MAKALAH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL, OTENTIK, DAN

PELAYANAN

Disusun untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Kepemimpinan

Dosen Pengampu : Dr. Yanneri Elfa Kiswara Rahmantya, M.M.

Disusun Oleh :

Darmalia Putri Hastuti (20200510234)

Dela Sastika (20200510150)

Esu Susilawati (20200510269)

Falin Audin Azhella (20200510051)

Putri Dwynitasari (20200510327)

Way Naldy (20200510323)

Kelompok : 3 (Tiga)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS KUNINGAN

2023
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT karena berkat rahmat, karunia dan
hidayah-Nya kami diberi kesempatan, kesehatan dan kekuatan hingga dapat menyelesaikan
penyusunan Makalah Kepemimpinan Transformasional, Kepemimpinan Otentik, dan
Kepemimpinan Pelayanan ini.

Terima kasih kepada Bapak Dr. Yanneri Elfa Kiswara Rahmantya, M.M. selaku dosen
pengampu mata kuliah Kepemimpinan yang telah memberikan dukungan dan bantuan berupa
pemikiran, bimbingan dan motivasi dengan penuh kesabaran serta pengertian. Selain itu,
makalah ini juga bertujuan untuk menambah pengetahuan dan wawasan sesuai dengan bidang
yang kami tekuni.

Kami mengucapkan banyak terima kasih kepada pihak yang telah membantu kami
sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini. Dalam penyusunan ini kami mengetahui bahwa
makalah ini tidak lepas dari dukungan maupun arahan dari berbagai pihak, oleh karena itu pada
kesempatan ini kami menyampaikan ucapan terima kasih. Demi penyempurnaan makalah ini,
kami berharap dengan segala hormat, saran, pendapat serta kritik dari pembaca sekalian.
Demikian kata pengantar ini kami buat, semoga bermanfaat khususnya bagi kami dan pembaca
pada umumnya.

Kuningan, 01 Maret 2023

Penyusun
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.....................................................................................................................2
DAFTAR ISI...................................................................................................................................3
BAB I...............................................................................................................................................4
PENDAHULUAN...........................................................................................................................4
1.1. Latar Belakang Masalah....................................................................................................4
1.2. Rumusan Masalah.............................................................................................................4
1.3. Tujuan Pembuatan Makalah..............................................................................................4
1.4. Manfaat Pembuatan Makalah............................................................................................4
BAB II.............................................................................................................................................5
PEMBAHASAN..............................................................................................................................5
A. Kepemimpinan Transformasional........................................................................................5
1. Ditetapkannya Kepemimpinan Transformasional............................................................5
2. Kepemimpinan Transformasional dan Karisma...............................................................6
3. Model Kepemimpinan Transformasional.........................................................................7
4. Faktor Kepemimpinan Transformasional.........................................................................7
5. Perspektif Transformasional Lainnya...............................................................................8
6. Studi Kasus 8.2: Eksplorasi dan Kepemimpinan............................................................10
B. Kepemimpinan Otentik.......................................................................................................12
1. Definisi Kepemimpinan Otentik.....................................................................................12
2. Pendekatan untuk Kepemimpinan Otentik.....................................................................12
3. Komponen Kepemimpinan Otentik................................................................................13
4. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kepemimpinan Otentik..........................................14
5. Studi Kasus 9.2: Seorang Pemimpin di Bawah Api........................................................15
C. Kepemimpinan Pelayan......................................................................................................19
1. Definisi Kepemimpinan Pelayan....................................................................................19
2. Dasar Sejarah Kepemimpinan Pelayan...........................................................................19
3. Sepuluh Ciri Pemimpin yang Melayani..........................................................................21
4. Model Kepemimpinan Pelayan.......................................................................................22
 5. Studi Kasus 10.2: Dokter untuk Orang Miskin...............................................................26
BAB III..........................................................................................................................................29
PENUTUP.....................................................................................................................................29
3.1. Kesimpulan.....................................................................................................................29
3.2. Saran................................................................................................................................29
DAFTAR PUSTAKA....................................................................................................................30
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

1.2. Rumusan Masalah

1.3. Tujuan Pembuatan Makalah

1.4. Manfaat Pembuatan Makalah

 BAB II

PEMBAHASAN

A. Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan transformasional adalah proses yang mengubah dan mengubah
orang. Ini berkaitan dengan emosi, nilai, etika, standar, dan tujuan jangka panjang. Ini
termasuk menilai motif pengikut, memuaskan kebutuhan mereka, dan memperlakukan
mereka sebagai manusia seutuhnya. Kepemimpinan transformasional melibatkan bentuk
pengaruh luar biasa yang menggerakkan pengikut untuk mencapai lebih dari apa yang
biasanya diharapkan dari mereka. Ini adalah proses yang sering menggabungkan
kepemimpinan karismatik dan visioner.
Kepemimpinan transformasional merupakan bagian dari paradigma
“Kepemimpinan Baru” (Bryman, 1992), yang lebih memperhatikan unsur karismatik dan
afektif kepemimpinan. Dalam analisis konten artikel yang dipublikasikan di Leadership
Quarterly, Lowe dan Gardner (2001) menemukan bahwa sepertiga dari penelitian
tersebut adalah tentang kepemimpinan transformasional atau karismatik. Antonakis
(2012) menemukan bahwa jumlah makalah dan kutipan di lapangan telah tumbuh dengan
kecepatan yang meningkat, tidak hanya di bidang tradisional seperti manajemen dan
psikologi sosial, tetapi juga di disiplin lain seperti keperawatan, pendidikan, dan teknik
industri.

1. Ditetapkannya Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan transformasional adalah proses di mana seseorang terlibat
dengan orang lain dan menciptakan hubungan yang meningkatkan tingkat motivasi
dan moralitas baik pemimpin maupun pengikutnya. Tipe pemimpin ini
memperhatikan kebutuhan dan motif pengikut dan mencoba membantu pengikut
mencapai potensi penuh mereka. Burns menunjuk Mohandas Gandhi sebagai contoh
klasik kepemimpinan transformasional. Gandhi membangkitkan harapan dan tuntutan
jutaan rakyatnya, dan, dalam prosesnya, mengubah dirinya sendiri.

Istilah kepemimpinan transformasional pertama kali dicetuskan oleh Downton

(1973). Kemunculannya sebagai pendekatan kepemimpinan yang penting dimulai
 dengan karya klasik sosiolog politik James MacGregor Burns berjudul Leadership
(1978). Dalam karyanya, Burns berusaha menghubungkan peran kepemimpinan dan
pengikut. Sebagai orang yang memanfaatkan motif pengikut untuk mencapai tujuan
pemimpin dan pengikut dengan lebih baik. Bagi Burns, kepemimpinan sangat
berbeda dengan kekuasaan karena tidak terlepas dari kebutuhan pengikut.

2. Kepemimpinan Transformasional dan Karisma

Kata karisma pertama kali digunakan untuk menggambarkan karunia khusus
yang dimiliki individu tertentu yang memberi mereka kemampuan untuk melakukan
hal-hal yang luar biasa. Weber (1947) memberikan definisi karisma yang paling
terkenal sebagai karakteristik kepribadian khusus yang memberi seseorang manusia
super atau kekuatan luar biasa dan diperuntukkan bagi beberapa orang, berasal dari
ilahi, dan mengakibatkan orang tersebut diperlakukan sebagai pemimpin. Bagi House,
ciri-ciri kepribadian seorang pemimpin karismatik antara lain dominan, memiliki
keinginan kuat untuk mempengaruhi orang lain, percaya diri, dan memiliki kesadaran
yang kuat terhadap nilai-nilai moral diri sendiri.

Karakteristik Perilaku Efek pada Pengikut

Kepribadian

Dominan Menetapkan panutan Percaya pada ideologi

yang kuat pemimpin

Keinginan untuk Menunjukkan Kesamaan kepercayaan

mempengaruhi Kompetensi antara pemimpin dan
pengikut

Percaya diri Mengkomunikasikan Keterlibatan emosional

harapan yang tinggi

Nilai moral yang kuat Mengekspresikan Tujuan yang meningkat

kepercayaan diri dan dan meningkatkan
mengembangkan motif percaya diri
3. Model Kepemimpinan Transformasional
Pada pertengahan 1980-an, Bass (1985) memberikan versi kepemimpinan
transformasional yang lebih diperluas dan disempurnakan yang didasarkan pada,
tetapi tidak sepenuhnya konsisten dengan, karya Burns (1978) dan House (1976)
sebelumnya. Dalam pendekatannya, Bass memperluas karya Burns dengan memberi
lebih banyak perhatian pada kebutuhan pengikut daripada kebutuhan pemimpin,
dengan menyarankan bahwa kepemimpinan transformasional dapat diterapkan pada
situasi di mana hasilnya tidak positif, dan dengan menggambarkan kepemimpinan
transaksional dan transformasional sebagai kontinum tunggal. Bass (1985, p. 20)
berpendapat bahwa kepemimpinan transformasional memotivasi pengikut untuk
melakukan lebih dari yang diharapkan dengan:
a) Meningkatkan tingkat kesadaran pengikut tentang pentingnya dan nilai tujuan
yang ditentukan dan diidealkan.
b) Membuat pengikut melampaui tujuan mereka sendiri. kepentingan pribadi
demi tim atau organisasi.
c) Menggerakkan pengikut untuk memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih tinggi.

4. Faktor Kepemimpinan Transformasional

Faktor-faktor yang dapat berpengaruh terhadap kepemimpinan
transformasional adalah sebagai berikut:
1. Idealized Influence (Pengaruh yang Diidealkan)
Faktor karisma atau pengaruh ideal adalah komponen emosional dari
kepemimpinan (Antonakis, 2012). Pengaruh ideal menggambarkan
pemimpin yang bertindak sebagai panutan yang kuat bagi pengikut;
pengikut mengidentifikasi dengan para pemimpin ini dan sangat ingin
meniru mereka.
2. Inspirational Motivation (Motivasi Inspirasional)
Faktor ini menggambarkan pemimpin yang mengomunikasikan harapan
tinggi kepada pengikut, menginspirasi mereka melalui motivasi untuk
berkomitmen dan menjadi bagian dari visi bersama dalam organisasi.
3. Intellectual Stimulation (Stimulasi Intelektual)
 Ini termasuk kepemimpinan yang merangsang pengikut untuk menjadi
kreatif dan inovatif dan untuk menantang keyakinan dan nilai mereka
sendiri serta pemimpin dan organisasi.
4. Individualized Consideration (Pertimbangan Individual)
Faktor ini mewakili pemimpin yang memberikan iklim yang mendukung
di mana mereka mendengarkan dengan cermat kebutuhan individu
pengikutnya. Pemimpin bertindak sebagai pelatih dan penasihat sambil
mencoba membantu pengikut untuk menjadi sepenuhnya teraktualisasi.
5. Contingent Reward (Hadiah Kontingen)
Ini adalah proses pertukaran antara pemimpin dan pengikut di mana upaya
oleh pengikut ditukar dengan imbalan tertentu. Dengan kepemimpinan
seperti ini, pemimpin berusaha mendapatkan kesepakatan dari pengikut
tentang apa yang harus dilakukan dan apa imbalannya bagi orang yang
melakukannya.
6. Management-by-exception (Manajemen Pengecualian)
Ini adalah kepemimpinan yang melibatkan kritik korektif, umpan balik
negatif, dan penguatan negatif. Management-by-exception mengambil dua
bentuk: aktif dan pasif.
7. Faktor Non-kepemimpinan
Faktor ini menunjukkan tidak adanya kepemimpinan. Seperti yang tersirat
dalam frasa Prancis, pemimpin laissez-faire mengambil pendekatan "lepas
tangan, biarkan barang naik". Pemimpin ini melepaskan tanggung jawab,
menunda keputusan, tidak memberikan umpan balik, dan melakukan
sedikit usaha untuk membantu pengikutnya memenuhi kebutuhan mereka.

5. Perspektif Transformasional Lainnya

Selain karya Bass (1985, 1990; Bass & Avolio, 1994), dua lini penelitian
lainnya telah memberikan kontribusi dengan cara yang unik untuk pemahaman kita
tentang sifat kepemimpinan transformasional. Mereka adalah penelitian Bennis dan
Nanus (1985) dan karya Kouzes dan Posner (1987, 2002). Para sarjana ini
menggunakan metode penelitian yang serupa. Mereka mengidentifikasi sejumlah
pemimpin tingkat menengah atau senior dan melakukan wawancara dengan mereka,
menggunakan kuesioner semi terstruktur yang terbuka. Dari informasi ini, mereka
membangun model kepemimpinan mereka.
Kouzes dan Posner (1987, 2002) mengembangkan model mereka dengan
mewawancarai pemimpin tentang kepemimpinan. Mereka mewawancarai lebih dari
1.300 manajer tingkat menengah dan senior di organisasi sektor swasta dan publik
dan meminta mereka untuk menjelaskan pengalaman “pribadi terbaik” mereka
sebagai pemimpin. Berdasarkan analisis isi dari deskripsi tersebut, Kouzes dan Posner
menyusun model kepemimpinan. Model Kouzes dan Posner terdiri dari lima praktik
mendasar yang memungkinkan para pemimpin mencapai hal-hal luar biasa:
 Modelkan Jalannya
Untuk memodelkan caranya, para pemimpin harus jelas tentang nilai
dan filosofi mereka sendiri. Mereka perlu menemukan suara mereka
sendiri dan mengungkapkannya kepada orang lain.
 Menginspirasi Visi Bersama
Pemimpin yang efektif menciptakan visi yang meyakinkan yang dapat
memandu perilaku orang. Melalui visi yang menginspirasi, para
pemimpin menantang orang lain untuk melampaui status quo untuk
melakukan sesuatu bagi orang lain.
 Tantang Prosesnya
Menantang proses berarti bersedia mengubah status quo dan
melangkah ke hal yang tidak diketahui. Ini mencakup kemauan untuk
berinovasi, tumbuh, dan berkembang.
 Aktifkan Orang Lain untuk Bertindak
Mereka membangun kepercayaan dengan orang lain dan
mempromosikan kolaborasi. Mereka menciptakan lingkungan di mana
orang dapat merasa senang dengan pekerjaan mereka dan bagaimana
pekerjaan itu berkontribusi pada komunitas yang lebih besar.
 Mendorong Hati
Pemimpin mendorong hati dengan memberi penghargaan kepada
orang lain atas pencapaian mereka. Hasil dari dukungan semacam ini
adalah identitas kolektif dan semangat komunitas yang lebih besar.
6. Studi Kasus 8.2: Eksplorasi dan Kepemimpinan
Setiap tahun, Dr. Cook, seorang profesor perguruan tinggi, memimpin
sekelompok 25 mahasiswa ke Timur Tengah dalam penggalian arkeologi yang
biasanya berlangsung sekitar 8 minggu. Para peserta, yang berasal dari perguruan
tinggi besar dan kecil di seluruh negeri, biasanya memiliki sedikit pengetahuan
sebelumnya atau latar belakang tentang apa yang terjadi selama penggalian. Dr. Cook
senang memimpin ekspedisi ini karena dia suka mengajar siswa tentang arkeologi dan
karena hasil penggalian benar-benar memajukan karya ilmiahnya sendiri. Saat
merencanakan penggalian musim panas tahunannya, Dr. Cook menceritakan kisah
berikut:

Musim panas ini akan menarik karena saya memiliki 10 orang yang kembali
dari tahun lalu. Tahun lalu cukup menggali. Selama beberapa minggu pertama,
malam semuanya sangat terputus-putus. Anggota tim tampak tidak termotivasi dan
lelah. Bahkan, ada suatu waktu di awal ketika hampir separuh siswa tampak sakit
fisik atau kelelahan mental. Siswa tampak tersesat dan tidak yakin tentang arti dari
keseluruhan proyek. Misalnya, adalah tradisi kami untuk bangun setiap pagi pada
pukul 04:30 untuk berangkat ke lokasi penggalian pada pukul 05:00. Namun, selama
minggu-minggu pertama penggalian, hanya sedikit orang yang siap pada pukul 5,
bahkan setelah beberapa kali diingatkan.

Setiap tahun dibutuhkan beberapa waktu bagi orang untuk belajar di mana
mereka cocok satu sama lain dan dengan tujuan penggalian. Semua siswa berasal dari
latar belakang yang berbeda. Ada yang dari sekolah kecil, swasta, agama, dan ada
yang dari universitas negeri besar. Masing-masing datang dengan agenda yang
berbeda, keterampilan yang berbeda, dan kebiasaan kerja yang berbeda. Satu orang
mungkin seorang fotografer yang baik, seorang seniman yang baik, dan seorang
surveyor yang baik. Adalah tugas saya untuk menyelesaikan penggalian dengan
sumber daya yang tersedia bagi kami.

Di akhir minggu kedua, saya mengadakan rapat untuk menilai bagaimana

keadaannya. Kami berbicara tentang banyak hal termasuk hal-hal pribadi, bagaimana
kemajuan pekerjaan kami, dan apa yang perlu kami ubah. Para siswa tampak
menghargai kesempatan untuk berbicara pada pertemuan ini. Masing-masing
menggambarkan keadaan dan harapan khusus mereka untuk musim panas.

Saya memberi tahu siswa beberapa cerita tentang penggalian sebelumnya;

beberapa lucu, dan yang lainnya menyoroti pencapaian. Saya berbagi minat khusus
saya dalam proyek ini dan bagaimana menurut saya kami sebagai kelompok dapat
menyelesaikan pekerjaan yang perlu dilakukan di situs bersejarah yang penting ini.
Secara khusus, saya menekankan dua poin: (a) bahwa mereka berbagi tanggung
jawab atas keberhasilan hasil usaha, dan (b) bahwa mereka memiliki otoritas
independen untuk merancang, menjadwalkan, dan melaksanakan rincian tugas
masing-masing, dengan direktur dan staf senior lainnya yang tersedia setiap saat
sebagai penasihat dan nara sumber. Mengenai masalah waktu keberangkatan, saya
sampaikan kepada peserta bahwa standar waktu keberangkatan di gali adalah pukul
05.00.

Nah, tak lama setelah pertemuan kami, saya mengamati perubahan nyata dalam
sikap dan suasana kelompok. Orang-orang tampaknya menjadi lebih terlibat dalam
pekerjaan, lebih sedikit penyakit, dan lebih banyak persahabatan. Semua penugasan
diselesaikan tanpa dorongan terus-menerus dan dengan semangat saling mendukung.
Setiap pagi jam 5:00 pagi semua orang sudah siap berangkat.

Saya menemukan bahwa setiap tahun kelompok saya berbeda. Hampir seolah-
olah masing-masing dari mereka memiliki kepribadian yang unik. Mungkin itu
sebabnya saya merasa sangat menantang. Saya mencoba untuk mendengarkan siswa
dan menggunakan kekuatan khusus mereka. Sungguh menakjubkan bagaimana para
siswa ini dapat berkembang dalam 8 minggu. Mereka benar-benar ahli dalam bidang
arkeologi, dan mereka mencapai banyak hal. Tahun yang akan datang ini akan
berbeda lagi karena 10 “veteran” yang kembali.

Pertanyaan:

1. Bagaimana contoh kepemimpinan transformasional ini?

2. Di manakah kekuatan Dr. Cook pada model kepemimpinan lengkap (ful range
leadership)?
3. Apa visi Dr. Cook untuk penggalian arkeologi?
B. Kepemimpinan Otentik
1. Definisi Kepemimpinan Otentik
Pada kenyataannya, ini adalah proses kompleks yang sulit dikarakterisasi. Di
antara para ahli kepemimpinan, tidak ada satu pun definisi kepemimpinan otentik
yang diterima. Sebaliknya, ada banyak definisi, masing-masing ditulis dari sudut
pandang yang berbeda dan dengan penekanan yang berbeda (Chan, 2005).
Walumbwa et al. (2008) mengkonseptualisasikan kepemimpinan otentik sebagai
pola perilaku pemimpin yang berkembang dari dan didasarkan pada kualitas
psikologis positif pemimpin dan etika yang kuat. Mereka menyarankan bahwa
kepemimpinan otentik terdiri dari empat komponen yang berbeda tetapi terkait:
kesadaran diri, perspektif moral yang terinternalisasi, proses yang seimbang, dan
transparansi relasional (Avolio, Walumbwa, & Weber, 2009).

2. Pendekatan untuk Kepemimpinan Otentik

Rumusan tentang kepemimpinan otentik dapat dibedakan menjadi dua bidang:
(1) pendekatan praktis, yang berkembang dari contoh kehidupan nyata dan literatur
pelatihan dan pengembangan; dan (2) pendekatan teoretis, yang didasarkan pada
temuan-temuan dari penelitian ilmu sosial. Kedua pendekatan tersebut menawarkan
wawasan yang menarik tentang proses kompleks kepemimpinan autentik.

a) Pendekatan praktis
Pendekatan kepemimpinan autentik yang dikembangkan oleh George (2003;
George & Sims, 2007) berfokus pada karakteristik pemimpin autentik.
George menjelaskan, dengan cara yang praktis, kualitas-kualitas penting
dari kepemimpinan yang autentik dan bagaimana individu dapat
mengembangkan kualitaskualitas ini jika mereka ingin menjadi pemimpin
yang autentik. Singkatnya, pendekatan kepemimpinan autentik George
menyoroti lima fitur penting dari pemimpin autentik. Secara kolektif, ciri-
ciri ini memberikan gambaran praktis tentang apa yang perlu dilakukan
orang untuk menjadi otentik dalam kepemimpinan mereka. George
mengilustrasikan lima dimensi kepemimpinan autentik yang diidentifikasi:
tujuan, nilai, hubungan, disiplin diri, dan hati. George juga mengilustrasikan
setiap karakteristik terkait hasrat, perilaku, keterhubungan, konsistensi, dan
 kasih sayang yang perlu dikembangkan individu untuk menjadi pemimpin
sejati.
b) Pendekatan teoritis
Dalam literatur penelitian, berbagai model telah dikembangkan untuk
mengilustrasikan proses kepemimpinan yang otentik. Gardner dkk. (2005)
menciptakan model yang membingkai kepemimpinan otentik di sekitar
proses perkembangan kesadaran diri dan pengaturan diri pemimpin dan
pengikut. Ilies, Morgeson, dan Nahrgang (2005) membangun model
multikomponen yang membahas dampak keaslian pada kebahagiaan dan
kesejahteraan pemimpin dan pengikut. Sebaliknya, Luthans dan Avolio
(2003) merumuskan model yang menjelaskan kepemimpinan otentik sebagai
proses perkembangan.

3. Komponen Kepemimpinan Otentik

Dalam upaya untuk memajukan pemahaman kita tentang kepemimpinan
autentik, Walumbwa dan rekan (2008) melakukan tinjauan literatur yang
komprehensif dan mewawancarai kelompok pakar konten di lapangan untuk
menentukan komponen apa yang membentuk kepemimpinan autentik dan untuk
mengembangkan ukuran yang valid dari konstruk ini. Penelitian mereka
mengidentifikasi empat komponen: kesadaran diri, perspektif moral yang
terinternalisasi, proses yang seimbang, dan transparansi relasional.

a. Kesadaran diri, mengacu pada wawasan pribadi pemimpin. Ini bukanlah

tujuan itu sendiri tetapi sebuah proses di mana individu memahami diri
mereka sendiri, termasuk kekuatan dan kelemahan mereka, dan dampak
yang mereka miliki terhadap orang lain. Kesadaran diri termasuk
merefleksikan nilai-nilai inti, identitas, emosi, motif, dan tujuan, dan
memahami siapa Anda sebenarnya di level terdalam.
b. Perspektif moral yang diinternalisasi, mengacu pada proses pengaturan diri
di mana individu menggunakan standar dan nilai moral internal mereka
untuk memandu perilaku mereka daripada membiarkan tekanan dari luar
mengendalikan mereka (misalnya, tekanan kelompok atau masyarakat).
 c. Pemrosesan yang seimbang juga merupakan perilaku pengaturan diri. Ini
mengacu pada kemampuan individu untuk menganalisis informasi secara
objektif dan mengeksplorasi pendapat orang lain sebelum mengambil
keputusan. Itu juga berarti menghindari pilih kasih tentang isu-isu tertentu
dan tetap tidak memihak.
d. Transparansi relasional, mengacu pada keterbukaan dan kejujuran dalam
menampilkan diri sejati seseorang kepada orang lain. Ini adalah pengaturan
diri karena individu dapat mengontrol transparansi mereka dengan orang
lain. Transparansi relasional terjadi ketika individu berbagi perasaan, motif,
dan kecenderungan inti mereka dengan orang lain dengan cara yang sesuai
(Kernis, 2003).

4. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kepemimpinan Otentik

Empat atribut psikologis positif utama yang berdampak pada kepemimpinan
otentik adalah kepercayaan diri, harapan, optimisme, dan ketahanan telah ditarik dari
bidang psikologi positif dan perilaku organisasi yang positif.

a. Kepercayaan diri, mengacu pada memiliki self-efficacy-keyakinan bahwa

seseorang memiliki kemampuan untuk berhasil menyelesaikan tugas
tertentu. Pemimpin yang memiliki kepercayaan diri lebih cenderung
termotivasi untuk sukses, gigih ketika rintangan muncul, dan menyambut
tantangan (Bandura, 1997; Luthans & Avolio, 2003).
b. Harapan adalah keadaan motivasi positif berdasarkan kemauan dan
perencanaan tujuan (Luthans & Avolio, 2003). Pemimpin otentik dengan
harapan memiliki tujuan yang mereka tahu dapat dicapai; harapan mereka
menginspirasi pengikut untuk mempercayai mereka dan percaya pada tujuan
mereka.
c. Optimisme mengacu pada proses kognitif melihat situasi dari cahaya positif
dan memiliki harapan yang baik tentang masa depan. Pemimpin dengan
optimisme positif tentang kemampuan mereka dan hasil yang dapat mereka
capai. Mereka mendekati hidup dengan rasa kelimpahan daripada
kelangkaan (Covey, 1990).
 d. Ketahanan adalah kapasitas untuk pulih dari dan menyesuaikan diri dengan
situasi yang merugikan. Ini mencakup kemampuan untuk beradaptasi secara
positif terhadap kesulitan dan penderitaan. Selama masa-masa sulit, orang
yang tangguh mampu bangkit kembali dari situasi yang menantang dan
merasa lebih kuat dan lebih banyak akal sebagai hasilnya (Sutcliffe &
Vogus, 2003).

5. Studi Kasus 9.2: Seorang Pemimpin di Bawah Api

Pada tahun 2011, hanya sedikit orang yang belum pernah mendengar tentang
Greg Mortenson. 3. Di akhir kasus, Sally Helgesen digambarkan mengambil “jubah
kepemimpinan”. Apakah ini penting untuk kepemimpinannya? Bagaimana
mengambil jubah kepemimpinan terkait dengan keaslian seorang pemimpin? Apakah
setiap pemimpin mencapai suatu titik dalam kariernya di mana merangkul peran
kepemimpinan itu penting? Dia adalah subjek dari dua buku terlaris, Three Cups of
Tea (2006, bersama David O. Relin) dan Stones Into Schools (2009), yang
menceritakan bagaimana mantan perawat ruang trauma darurat telah menjadi
pahlawan yang membangun sekolah di pedesaan. wilayah Afganistan dan Pakistan.

Kisahnya sangat fenomenal: Tersesat dan sakit setelah mencoba mendaki K2,
Greg dirawat hingga sehat kembali oleh penduduk desa terpencil Korphe,
Afghanistan. Greg berjanji untuk membangun sebuah sekolah di desa itu, sebuah
upaya monumental yang memakan waktu tiga tahun ketika dia belajar mengumpulkan
uang, menjelajahi budaya asing, dan membangun jembatan di atas jurang sedalam 60
kaki.

Kesuksesannya membuatnya mendirikan Central Asia Institute (CAI), sebuah

organisasi nirlaba yang “memberdayakan masyarakat Asia Tengah melalui literasi
dan pendidikan, terutama untuk anak perempuan, mempromosikan perdamaian
melalui pendidikan, dan menyampaikan pentingnya kegiatan ini secara global.” Pada
tahun 2011, CAI telah berhasil mendirikan atau mendukung lebih dari 170 sekolah di
Pakistan dan Afghanistan, dan membantu mendidik lebih dari 68.000 siswa (CAI,
2011a). Investigasi terhadap dugaan kejanggalan keuangan diluncurkan oleh jaksa
agung Montana (CAI berbasis di Bozeman), dan dua legislator Montana mengajukan
gugatan class action senilai $5 juta yang mengklaim bahwa Greg membodohi 4 juta
orang untuk membeli buku-bukunya.

Kisah Greg sepertinya terlalu bagus untuk menjadi kenyataan. Pada April 2011,
acara berita televisi 60 Menit dan penulis Jon Krakauer menuduhnya demikian. 60
Menit menuduh Greg menyalahgunakan uang dan mendapatkan keuntungan
berlebihan dari CAI. Reporter acara tersebut mengunjungi sekolah-sekolah yang
dibangun CAI di luar negeri dan mengklaim bahwa dia tidak dapat menemukan enam
sekolah dan yang lainnya telah ditinggalkan. Acara tersebut menampilkan wawancara
dengan Krakauer, yang mengklaim bahwa Greg telah mengarang bagian dari buku
larisnya, Three Cups of Tea. Ketika 60 Menit mendekati Greg untuk memberikan
komentar pada penandatanganan buku, dia menolak untuk berbicara dengan program
tersebut.

Keesokan harinya, Krakauer (Into Thin Air [1997] dan Under the Banner of
Heaven [2003]) menerbitkan buku online pendek, Three Cups of Deceit (2011), di
mana dia mengklaim Greg berbohong berkali-kali dalam Three Cups of Tea, dimulai
dengan kisah awalnya berada di Korphe.

Greg dan CAI terjebak dalam sorotan media dan pengawasan publik.
Kesuksesannya membuatnya mendirikan Central Asia Institute (CAI), sebuah
organisasi nirlaba yang “memberdayakan masyarakat Asia Tengah melalui literasi
dan pendidikan, terutama untuk anak perempuan, mempromosikan perdamaian
melalui pendidikan, dan menyampaikan pentingnya kegiatan ini secara global.” Pada
tahun 2011, CAI telah berhasil mendirikan atau mendukung lebih dari 170 sekolah di
Pakistan dan Afghanistan, dan membantu mendidik lebih dari 68.000 siswa (CAI,
2011a). Investigasi terhadap dugaan kejanggalan keuangan diluncurkan oleh jaksa
agung Montana (CAI berbasis di Bozeman), dan dua legislator Montana mengajukan
gugatan class action senilai $5 juta yang mengklaim bahwa Greg membodohi 4 juta
orang untuk membeli buku-bukunya.

Greg menarik diri dari mata publik. Pada hari program 60 Menit ditayangkan,
dia memposting surat di situs web CAI yang mengatakan dia mendukung bukunya
dan mengklaim acara berita tersebut “melukiskan gambaran yang menyimpang
menggunakan informasi yang tidak akurat, sindiran dan fokus mikroskopis pada satu
tahun (2009) keuangan IRS 990. , dan beberapa poin dalam buku Three Cups of Tea
yang terjadi hampir 18 tahun yang lalu” (CAI, 2011b). Banyak yang mengkritik
pendiri organisasi tersebut karena tidak lebih agresif membela diri.

Namun, yang tidak diketahui banyak orang adalah bahwa dua hari sebelum
segmen 60 Menit muncul, Greg telah didiagnosis dengan lubang dan aneurisma besar
di jantungnya dan dijadwalkan untuk menjalani operasi jantung terbuka dalam
beberapa bulan ke depan. Sementara itu, CAI bekerja untuk memastikan
transparansinya dengan memposting pengembalian pajaknya dan daftar induk proyek
serta statusnya. Laporan tersebut mendokumentasikan 210 sekolah, dengan 17 di
antaranya menerima “dukungan penuh” dari CAI, yang mencakup gaji guru,
perlengkapan, buku, dan furnitur serta pemantauan oleh kontraktor CAI (Flandro,
2011).

Investigasi jaksa agung berakhir pada tahun 2012 dan menetapkan bahwa Greg
serta anggota dewan CAI telah salah mengelola CAI, dan bahwa Greg secara pribadi
mendapat keuntungan darinya. Dalam penyelesaian, Greg setuju untuk membayar $1
juta kepada CAI untuk biaya yang dia keluarkan yang dianggap pribadi. Kesimpulan
jaksa agung tidak menjawab tuduhan bahwa Mortenson memalsukan sebagian dari
bukunya. Sementara dia terus menjadi karyawan CAI, Greg tidak diperbolehkan
melakukan pengawasan keuangan untuk organisasi atau duduk di dewan direksi
(Flandro, 2012).

Terlepas dari kontroversi dan temuan kesalahan selanjutnya, mantan anggota

dewan CAI Andrew Marcus berharap publik akan mempertimbangkan apa yang telah
dicapai Greg dan organisasinya. “Sulit membayangkan siapa pun yang berbuat lebih
banyak untuk pendidikan di bagian dunia itu,” kata Marcus. “Butuh manusia sejati
untuk melakukan itu” (Flanders, 2011).

Pertanyaan:

1. Apakah Anda menggambarkan Greg Mortenson sebagai seorang pemimpin sejati?

2. Dalam bab ini, kita membahas penalaran moral dan transparansi sebagai
komponen kepemimpinan yang autentik. Menurut Anda, apakah Greg
memamerkan komponen-komponen ini sebagai bagian dari kepemimpinannya?
3. Bagaimana respon Greg terhadap tuduhan terhadap dirinya?
4. Bagaimana hasil penyelidikan mempengaruhi keaslian kepemimpinan Greg
Mortenson?
C. Kepemimpinan Pelayan
1. Definisi Kepemimpinan Pelayan
Apa itu kepemimpinan yang melayani? Para sarjana telah membahas
pendekatan ini dari berbagai perspektif yang menghasilkan berbagai definisi
kepemimpinan yang melayani. Greenleaf (1970) memberikan definisi yang paling
sering dirujuk:

Kepemimpinan yang melayani dimulai dengan perasaan alami bahwa seseorang

ingin melayani, melayani terlebih dahulu. Kemudian pilihan sadar membawa
seseorang untuk bercita-cita memimpin. Perbedaan itu terwujud dalam perhatian yang
diberikan oleh pelayan, pertama untuk memastikan bahwa kebutuhan prioritas
tertinggi orang lain terlayani. Tes terbaik adalah apakah mereka yang dilayani tumbuh
sebagai pribadi; apakah mereka, saat dilayani, menjadi lebih sehat, lebih bijak, lebih
bebas, lebih mandiri, lebih cenderung menjadi pelayan? Dan, apa pengaruhnya
terhadap masyarakat yang paling tidak beruntung; apakah mereka akan mendapat
manfaat, atau, setidaknya, apakah mereka tidak akan dirugikan lebih lanjut?

Meskipun kompleks, definisi ini mengemukakan gagasan dasar kepemimpinan

yang melayani yang telah disoroti oleh para sarjana saat ini. Pemimpin yang melayani
menempatkan kebaikan pengikut di atas kepentingan diri mereka sendiri dan
menekankan pengembangan pengikut (Hale & Fields, 2007). Mereka menunjukkan
perilaku moral yang kuat terhadap pengikut (Graham, 1991; Walumbwa, Hartnell, &
Oke, 2010), organisasi, dan pemangku kepentingan lainnya (Ehrhart, 2004).
Mempraktikkan kepemimpinan yang melayani datang lebih alami untuk beberapa
orang daripada yang lain, tetapi setiap orang dapat belajar menjadi pemimpin yang
melayani (Spears, 2010). Meskipun kepemimpinan yang melayani kadang-kadang
diperlakukan oleh orang lain sebagai sifat, dalam pembahasan kita, kepemimpinan
yang melayani dipandang sebagai perilaku.

2. Dasar Sejarah Kepemimpinan Pelayan

Robert K. Greenleaf menciptakan istilah kepemimpinan yang melayani dan
merupakan penulis karya mani pada subjek. Persona dan tulisan Greenleaf secara
signifikan mempengaruhi bagaimana kepemimpinan yang melayani berkembang pada
tataran praktis dan teoretis. Dia mendirikan Center for Applied Ethics pada tahun
1964, sekarang Greenleaf Center for Servant Leadership, yang menyediakan clearing
house dan focal point untuk penelitian dan penulisan tentang kepemimpinan yang
melayani.

Greenleaf bekerja selama 40 tahun di AT&T dan, setelah pensiun, mulai

mengeksplorasi bagaimana institusi berfungsi dan bagaimana mereka dapat melayani
masyarakat dengan lebih baik. Dia tertarik dengan isu-isu kekuasaan dan otoritas dan
bagaimana individu dalam organisasi dapat saling mendukung secara kreatif. Dengan
tegas menentang kepemimpinan yang koersif, Greenleaf menganjurkan penggunaan
komunikasi untuk membangun konsensus dalam kelompok.

Greenleaf memuji formulasi kepemimpinan pelayannya pada novel Hermann

Hesse (1956) Perjalanan ke Timur. Ini bercerita tentang sekelompok pelancong dalam
perjalanan mitos yang ditemani oleh seorang pelayan yang melakukan pekerjaan
kasar untuk para pelancong tetapi juga menopang mereka dengan semangat dan
nyanyiannya. Kehadiran sang pelayan memberikan dampak yang luar biasa bagi
kelompok tersebut. Ketika pelayan tersesat dan menghilang dari kelompok, para
pengelana menjadi kacau dan meninggalkan perjalanan. Tanpa pelayan, mereka tidak
dapat melanjutkan. Itu adalah pelayan yang pada akhirnya memimpin kelompok itu,
muncul sebagai pemimpin melalui perhatiannya yang tanpa pamrih terhadap para
pelancong.

Selain melayani, Greenleaf menyatakan bahwa seorang pemimpin yang

melayani memiliki tanggung jawab sosial untuk memperhatikan “yang tidak punya”
dan mereka yang kurang beruntung. Jika ada ketidaksetaraan dan ketidakadilan sosial,
seorang pemimpin yang melayani mencoba untuk menghilangkannya (Graham,
1991). Untuk menjadi pemimpin yang melayani, seorang pemimpin menggunakan
lebih sedikit kekuasaan dan kontrol institusional sambil mengalihkan otoritas kepada
mereka yang dipimpin. Kepemimpinan yang melayani menghargai komunitas karena
memberikan kesempatan tatap muka bagi individu untuk mengalami saling
ketergantungan, rasa hormat, kepercayaan, dan pertumbuhan individu (Greenleaf,
1970).
3. Sepuluh Ciri Pemimpin yang Melayani
Dalam upaya untuk mengklarifikasi kepemimpinan yang melayani bagi para
praktisi, Spears (2002) mengidentifikasi 10 karakteristik dalam tulisan Greenleaf
yang merupakan pusat pengembangan kepemimpinan yang melayani. Bersama-sama,
karakteristik ini membentuk model pertama atau konseptualisasi dari kepemimpinan
yang melayani.

1. Mendengarkan. Komunikasi antara pemimpin dan pengikut adalah proses

interaktif yang mencakup pengiriman dan penerimaan pesan (yaitu, berbicara
dan mendengarkan). Pemimpin yang melayani berkomunikasi dengan
mendengarkan terlebih dahulu. Mereka menyadari bahwa mendengarkan
adalah disiplin yang dipelajari yang melibatkan mendengar dan menerima
apa yang orang lain katakan.
2. Empati. Empati adalah "berdiri pada posisi" orang lain dan berusaha melihat
dunia dari sudut pandang orang tersebut. Pemimpin pelayan yang berempati
menunjukkan bahwa mereka benar-benar memahami apa yang dipikirkan dan
dirasakan pengikut.
3. Penyembuhan. Menyembuhkan berarti membuat utuh. Pemimpin yang
melayani peduli dengan kesejahteraan pribadi pengikut mereka. Mereka
mendukung pengikut dengan membantu mereka mengatasi masalah pribadi.
4. Kesadaran. Bagi Greenleaf, kesadaran adalah kualitas di dalam para
pemimpin yang melayani yang membuat mereka sangat selaras dan
menerima lingkungan fisik, sosial, dan politik mereka. Ini termasuk
memahami diri sendiri dan dampaknya terhadap orang lain.
5. Persuasi. Persuasi adalah komunikasi yang jelas dan gigih yang meyakinkan
orang lain untuk berubah. Berlawanan dengan pemaksaan, yang
menggunakan otoritas posisional untuk memaksakan kepatuhan, persuasi
menciptakan perubahan melalui penggunaan argumen yang lembut dan tidak
menghakimi.
6. Konseptualisasi. Konseptualisasi mengacu pada kemampuan individu untuk
menjadi visioner bagi suatu organisasi, memberikan pengertian yang jelas
tentang tujuan dan arahnya. Konseptualisasi juga memperlengkapi para
 pemimpin pelayan untuk menanggapi masalah organisasi yang kompleks
dengan cara yang kreatif, memungkinkan mereka menangani seluk-beluk
organisasi dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjangnya.
7. Pandangan ke depan. Foresight mencakup kemampuan pemimpin yang
melayani untuk mengetahui masa depan. Ini adalah kemampuan untuk
memprediksi apa yang akan datang berdasarkan apa yang terjadi di masa
sekarang dan apa yang telah terjadi di masa lalu.
8. Penatalayanan. Penatalayanan adalah tentang mengambil tanggung jawab
atas peran kepemimpinan yang dipercayakan kepada pemimpin. Pemimpin
yang melayani menerima tanggung jawab untuk secara hati-hati mengelola
orang dan organisasi yang telah mereka pimpin. Selain itu, mereka
memegang organisasi dalam kepercayaan untuk kebaikan masyarakat yang
lebih besar
9. Komitmen untuk pertumbuhan manusia. Konseptualisasi Greenleaf tentang
kepemimpinan yang melayani menempatkan perhatian utama pada
memperlakukan setiap pengikut sebagai pribadi yang unik dengan nilai
intrinsik yang melampaui kontribusinya yang nyata bagi organisasi.
10. Membangun komunitas. Kepemimpinan yang melayani mendorong
perkembangan komunitas. Komunitas adalah kumpulan individu yang
memiliki minat dan pengejaran yang sama dan merasakan rasa persatuan dan
keterkaitan. Komunitas memungkinkan pengikut untuk mengidentifikasi
dengan sesuatu yang lebih besar dari diri mereka sendiri yang mereka hargai.

4. Model Kepemimpinan Pelayan

Baru-baru ini, para peneliti telah mulai memeriksa konseptual di bawah
kepemimpinan pelayan dalam upaya untuk membangun teori tentang hal itu. Studi-
studi ini telah menghasilkan beragam model yang menggambarkan kapal pemimpin
yang melayani menggunakan banyak variabel. Misalnya, Russell dan Stone (2002)
mengembangkan model praktis dari kepemimpinan pelayan yang berisi 20 atribut,
sembilan karakteristik fungsional (perilaku khas yang diamati di tempat kerja), dan 11
karakteristik penyerta yang memperkuat perilaku tersebut. Demikian pula, Patterson
(2003) menciptakan model kepemimpinan pelayan berbasis nilai yang membedakan
tujuh konstruksi yang mencirikan kebajikan dan membentuk perilaku pemimpin
pelayan.

1) Kondisi Sebelumnya
Kondisi berdampak pada kepemimpinan yang melayani: konteks dan budaya,
atribut pemimpin, dan penerimaan pengikut. Kondisi ini tidak termasuk
semua kondisi yang mempengaruhi kepemimpinan yang melayani, tetapi
mewakili beberapa faktor yang mungkin mempengaruhi proses
kepemimpinan.
a. Konteks dan budaya, kepemimpinan yang melayani tidak terjadi
dalam ruang hampa tetapi terjadi dalam konteks organisasi tertentu
dan budaya tertentu. Sifat dari masing-masing ini mempengaruhi cara
kepemimpinan yang melayani dilakukan. Dimensi budaya juga akan
mempengaruhi kepemimpinan yang melayani. Misalnya, dalam
budaya di mana jarak kekuasaan rendah (misalnya, Eropa Nordik)
dan kekuasaan dibagi secara merata di antara orang-orang di semua
tingkat masyarakat, kepemimpinan yang melayani mungkin lebih
umum.
b. Atribut Pemimpin, seperti dalam situasi kepemimpinan apapun,
kualitas dan disposisi pemimpin mempengaruhi proses kepemimpinan
yang melayani. Individu membawa sifat dan ide mereka sendiri
tentang memimpin ke situasi kepemimpinan. Beberapa mungkin
merasakan keinginan yang mendalam untuk melayani atau sangat
termotivasi untuk memimpin. Orang lain mungkin didorong oleh rasa
panggilan yang lebih tinggi (Sendjaya, Sarros, & Santora, 2008).
c. Penerimaan Pengikut, penerimaan pengikut adalah faktor yang
tampaknya mempengaruhi dampak kepemimpinan pelayan pada hasil
seperti kinerja pekerjaan pribadi dan organisasi. Demikian pula,
Meuser, Liden, Wayne, dan Henderson (2011) menemukan bukti
empiris yang menunjukkan bahwa ketika kepemimpinan pelayan
dicocokkan dengan pengikut yang menginginkannya, tipe
 kepemimpinan ini berdampak positif pada kinerja dan perilaku
kewargaan organisasional.
2) Perilaku Pemimpin yang Melayani
Perilaku ini muncul dari upaya Liden, Wayne, et al. (2008) untuk
mengembangkan dan memvalidasi ukuran kepemimpinan yang melayani.
Secara kolektif, perilaku ini adalah fokus utama dari kepemimpinan yang
melayani. Secara individual, setiap perilaku memberikan kontribusi yang
unik.
a. Konseptualisasi. Konseptualisasi mengacu pada pemahaman
menyeluruh pemimpin pelayan tentang organisasi tujuan,
kompleksitas, dan misinya. Kapasitas ini memungkinkan para
pemimpin yang melayani untuk memikirkan berbagai masalah, untuk
mengetahui apakah ada yang salah, dan untuk mengatasi masalah
secara kreatif sesuai dengan tujuan keseluruhan organisasi.
b. Penyembuhan Emosional. Penyembuhan emosional melibatkan
kepekaan terhadap masalah pribadi dan kesejahteraan orang lain.
Termasuk mengenali masalah orang lain dan bersedia meluangkan
waktu untuk mengatasinya.
c. Mendahulukan Pengikut. Itu berarti menggunakan tindakan dan kata-
kata yang dengan jelas menunjukkan kepada pengikut bahwa
perhatian mereka adalah prioritas, termasuk menempatkan
kepentingan dan kesuksesan pengikut di atas kepentingan pemimpin.
Ini mungkin berarti seorang pemimpin berhenti dari tugasnya sendiri
untuk membantu pengikutnya dengan tugas mereka.
d. Membantu Pengikut Tumbuh dan Sukses. Perilaku ini mengacu pada
mengetahui tujuan profesional atau pribadi pengikut dan membantu
mereka untuk mencapai aspirasi tersebut. Pemimpin yang melayani
menjadikan pengembangan karier pengikut sebagai prioritas,
termasuk membimbing pengikut dan memberi mereka dukungan.
Intinya, membantu pengikut tumbuh dan sukses adalah tentang
 membantu individu-individu ini untuk mengaktualisasikan diri,
mencapai potensi manusia sepenuhnya.
e. Berperilaku Etis. Berperilaku etis adalah melakukan hal yang benar
dengan cara yang benar. Itu berpegang pada standar etika yang kuat,
termasuk bersikap terbuka, jujur, dan adil dengan pengikut.
Pemimpin yang melayani tidak mengkompromikan prinsip etika
mereka untuk mencapai kesuksesan.
f. Memberdayakan. Memberdayakan mengacu pada memungkinkan
pengikut kebebasan untuk mandiri, membuat keputusan sendiri, dan
menjadi mandiri. Ini adalah cara bagi para pemimpin untuk berbagi
kekuasaan dengan pengikut dengan membiarkan mereka memiliki
kendali.
g. Menciptakan Nilai bagi Komunitas. Pemimpin yang melayani
menciptakan nilai bagi masyarakat dengan secara sadar dan sengaja
memberikan kembali kepada masyarakat. Mereka terlibat dalam
kegiatan lokal dan mendorong pengikut untuk juga menjadi
sukarelawan untuk pelayanan masyarakat. Menciptakan nilai bagi
masyarakat merupakan salah satu cara bagi pemimpin untuk
menghubungkan maksud dan tujuan organisasi dengan tujuan
masyarakat yang lebih luas.
3) Hasil
Seperti yang disorot Greenleaf dalam karya aslinya (1970), tujuan utama dari
kepemimpinan yang melayani adalah untuk menciptakan organisasi yang
sehat yang memupuk pertumbuhan individu, memperkuat kinerja organisasi,
dan, pada akhirnya, menghasilkan dampak positif bagi masyarakat.
a. Kinerja dan Pertumbuhan Pengikut. Dalam model kepemimpinan
yang melayani, sebagian besar perilaku pemimpin yang melayani
berfokus langsung pada pengakuan kontribusi pengikut dan
membantu mereka mewujudkan potensi kemanusiaan mereka. Hasil
yang diharapkan untuk pengikut adalah aktualisasi diri yang lebih
besar. Artinya, para pengikut akan menyadari kemampuan penuh
 mereka ketika para pemimpin mengasuh mereka, membantu mereka
dengan tujuan pribadi mereka, dan memberi mereka kendali.
b. Penampilan organisasi. Selain berpengaruh positif terhadap pengikut
dan kinerja mereka, penelitian awal menunjukkan bahwa
kepemimpinan yang melayani memiliki pengaruh terhadap kinerja
organisasi. Beberapa penelitian telah menemukan hubungan positif
antara kepemimpinan pelayan dan perilaku anggota organisasi
(OCB), yang merupakan perilaku pengikut yang melampaui
persyaratan dasar tugas mereka dan membantu keseluruhan fungsi
organisasi (Ehrhart, 2004; Liden, Wayne, et al. ., 2008; Neubert,
Kacmar, Carlson, Chonko, & Roberts, 2008; Walumbwa et al., 2010).
c. Dampak Sosial. Hasil lain yang diharapkan dari kepemimpinan yang
melayani adalah kemungkinan memiliki dampak positif pada
masyarakat. Meskipun dampak sosial tidak umum diukur dalam studi
tentang kepemimpinan yang melayani, ada beberapa contoh dampak
kepemimpinan yang melayani yang sangat terlihat.

5. Studi Kasus 10.2: Dokter untuk Orang Miskin

Ketika Paul Farmer lulus dari Universitas Duke pada usia 22 tahun, dia tidak
yakin apakah dia ingin menjadi antropolog atau dokter. Jadi dia pergi ke Haiti.
Sebagai mahasiswa, Paul terobsesi dengan negara kepulauan itu setelah bertemu
banyak orang Haiti di kamp-kamp migran setempat. Paul terbiasa dengan sisi
kehidupan yang lebih grit; dia dibesarkan dalam keluarga beranggotakan delapan
orang yang tinggal di bus sekolah yang diubah dan kemudian di rumah perahu yang
ditambatkan di rawa. Tapi apa yang dia amati di kamp-kamp migran dan pelajari dari
diskusinya dengan para imigran Haiti membuat masa kecilnya tampak indah.

Di Haiti, dia menjadi sukarelawan untuk badan amal kecil bernama Eye Care
Haiti, yang mengadakan klinik penjangkauan di daerah pedesaan. Dia tertarik oleh
kondisi dan kehidupan yang menyedihkan dari orang-orang Haiti dan bertekad untuk
menggunakan waktunya di sana untuk mempelajari semua yang dia bisa tentang
penyakit dan penyakit yang menimpa orang miskin. Tak lama kemudian, Paul
menyadari bahwa dia telah menemukan tujuan hidupnya: Dia akan menjadi dokter
bagi orang miskin, dan dia akan mulai di Haiti.

Paul masuk Universitas Harvard pada tahun 1984 dan, selama dua tahun
pertama, melakukan perjalanan bolak-balik ke Haiti di mana dia melakukan sensus
kesehatan di desa Cange. Selama waktu itu dia menyusun rencana untuk memerangi
penyakit di Haiti dengan mengembangkan sistem kesehatan masyarakat yang
mencakup program vaksinasi dan air bersih serta sanitasi. Inti dari program ini adalah
kader-kader dari desa-desa yang dilatih untuk mengelola obat-obatan, mengajar kelas
kesehatan, mengobati penyakit ringan, dan mengenali gejala penyakit berat seperti
HIV, tuberkulosis, dan malaria.

Visinya menjadi kenyataan pada tahun 1987, berkat seorang donor kaya yang
memberikan $1 juta untuk membantu Paul mendirikan Partners In Health (PIH). Pada
awalnya itu bukanlah sebuah organisasi—tidak ada staf, dewan penasehat kecil, dan
tiga sukarelawan yang berkomitmen. Namun pekerjaannya mengesankan: PIH mulai
membangun sekolah dan klinik di dalam dan sekitar Cange. Segera PIH membuat
program pelatihan untuk petugas kesehatan dan mengorganisir unit bergerak untuk
menyaring penduduk desa-desa untuk penyakit yang dapat dicegah.

Pada tahun 1990, Paul menyelesaikan studi kedokterannya dan menjadi peneliti
penyakit menular di Brigham and Women's Hospital di Boston. Dia dapat tinggal di
Haiti hampir sepanjang tahun, kembali ke Boston untuk bekerja di Brigham selama
beberapa bulan, tidur di ruang bawah tanah markas besar PIH.

Tidak lama kemudian kesuksesan PIH mulai mendapat perhatian di luar Haiti.
Karena keberhasilannya mengobati penyakit tersebut di Haiti, Organisasi Kesehatan
Dunia menunjuk staf Paul dan PIH Jim Yong Kim untuk memelopori program
pengobatan percontohan untuk tuberkulosis yang resistan terhadap banyak obat (TB-
MDR). Perhatian Paul kini dialihkan ke daerah kumuh Peru dan Rusia di mana kasus
MDRTB sedang meningkat. Di Peru, Paul dan PIH menemui hambatan dalam
pengobatan MDR-TB yang tidak ada kaitannya dengan penyakit tersebut. Mereka
menghadapi perlawanan pemerintah dan harus berjuang untuk mendapatkan obat-
obatan yang mahal. Paul belajar untuk mengatasi rintangan pemerintah dengan
lembut, sementara Yayasan Bill & Melinda Gates turun tangan dengan hibah $44,7
juta untuk membantu mendanai program tersebut.

Pada tahun 2005, PIH mengalihkan perhatiannya ke bagian lain dunia: Afrika,
pusat pandemi AIDS global. Memulai usahanya di Rwanda, di mana hanya sedikit
orang yang telah dites atau menerima pengobatan, PIH menguji 30.000 orang dalam 8
bulan dan mendaftarkan hampir 700 orang dalam terapi obat untuk mengobati
penyakit tersebut. Segera, organisasi tersebut memperluas upayanya ke negara-negara
Afrika di Lesotho dan Malawi (Partners In Health, 2011).

Namun upaya Paulus tidak hanya menjangkau dunia yang jauh. Dari
pekerjaannya dengan pasien di Brigham, Paul mengamati kebutuhan orang miskin di
Boston. Proyek Pencegahan dan Akses ke Perawatan dan Perawatan (PACT) dibuat
untuk menawarkan terapi obat untuk HIV dan diabetes bagi penduduk miskin di
distrik Roxbury dan Dorchester. PIH sejak itu mengirim tim proyek PACT ke seluruh
Amerika Serikat untuk memberikan dukungan kepada program kesehatan masyarakat
lainnya.

Pada tahun 2009, Partners in Health telah berkembang menjadi 13.600 karyawan
yang bekerja di pusat kesehatan dan rumah sakit di 8 negara (Partners In Health,
2013), termasuk Republik Dominika, Peru, Meksiko, Rwanda, Lesotho, Malawi,
Navajo Nation (AS), dan Rusia. Setiap tahun organisasi ini menambah jumlah
fasilitas dan personel yang memberikan perawatan kesehatan kepada penduduk di
beberapa tempat yang paling miskin dan berpenyakit di dunia. Paul terus berkeliling
dunia, memantau program dan menggalang dana untuk PIH selain memimpin
Departemen Kesehatan Global dan Pengobatan Sosial di Harvard Medical School.

Pertanyaan:

1. Apakah Anda akan mencirikan Paul Farmer sebagai pemimpin yang melayani?
2. Mendahulukan orang lain adalah inti dari kepemimpinan yang melayani. Dengan
cara apa Paul Farmer mendahulukan orang lain?
3. Ciri lain dari seorang pemimpin yang melayani adalah mengajak pengikut untuk
melayani. Siapakah para pengikut Paulus, dan bagaimana mereka menjadi
pelayan bagi visinya?
4. Menurut Anda apa peran masa kanak-kanak Paulus dalam perkembangannya
sebagai seorang pemimpin yang melayani?
 BAB III

PENUTUP

3.1. Kesimpulan

3.2. Saran
DAFTAR PUSTAKA