PAPER MANAJEMEN

“Pengorganisasian”

Dosen Pengampu: Anak Agung Ayu Sriathi, S.E., M.M

Nama kelompok 1:

1. Ida Ayu Suci Indrayanti (1707511124)

2. Tristia Izzatunnisa Azzahra Insan Putri (2007511081)
3. I Gusti Ayu Agung Wulan Ardia Paramitha (2007511082)
4. Ni Kadek Sri Wahyuni (2007511084)

PROGRAM STUDI EKONOMI PEMBANGUNAN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

2021

i
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha kuasa karena telah memberikan kesempatan
pada penulis untuk menyelesaikan paper ini. Atas rahmat dan hidayah-Nya lah penulis dapat
menyelesaikan paper yang berjudul "Pengorganisasian" tepat waktu. Paper "Pengorganisasian"
disusun guna memenuhi tugas Ibu Anak Agung Ayu Sriathi, S.E., M.M pada mata kuliah
Manajemen di Universitas Udayana. Selain itu, penulis juga berharap agar paper ini dapat
menambah wawasan bagi pembaca tentang Pengantar "Pengorganisasian".

Penulis mengucapkan terima kasih sebesar-besarnya kepada Ibu Anak Agung Ayu
Sriathi, S.E., M.M selaku dosen mata kuliah Manajemen. Tugas yang telah diberikan ini dapat
menambah pengetahuan dan wawasan terkait bidang yang ditekuni penulis. Penulis juga
mengucapkan terima kasih pada semua pihak yang telah membantu proses penyusunan paper ini.
Penulis menyadari paper ini masih jauh dari kata sempurna. Oleh karena itu, kritik dan saran
yang membangun akan penulis terima demi kesempurnaan paper ini.

Denpasar, 3 April 2021

Penulis

i
 DAFTAR ISI

COVER
KATA PENGANTAR......................................................................................................................i
DAFTAR ISI...................................................................................................................................ii
BAB I...............................................................................................................................................1
PENDAHULUAN...........................................................................................................................1
1.1 Latar Belakang..................................................................................................................1
1.2 Rumusan masalah.............................................................................................................2
1.2.1 Pengelolaan sumber daya manusia............................................................................2
1.2.2 Wewanang, delegasi dan desentralisasi.....................................................................2
1.3 Tujuan...............................................................................................................................2
1.3.1 Pengelolaan sumber daya manusia............................................................................2
1.3.2 Wewanang, delegasi dan desentralisasi.....................................................................3
BAB II.............................................................................................................................................4
PEMBAHASAN..............................................................................................................................4
2.1 Pengelolaan sumber daya manusia...................................................................................4
2.1.1 Pentingnya mengelola sumber daya manusia............................................................4
2.1.2 Faktor faktor ekstersnal yang mempengaruhi proses MSDM...................................4
2.1.3 Perencanaan sumber daya manusia...........................................................................5
2.1.4 Perekrutan dan pendekrutan......................................................................................6
2.1.5 Memberikan karyawan keterampilan dan pengetahuan dibutuhkan.........................7
2.1.6 Mempertahankan kryawan yang kompeten dan berkinerja baik...............................8
2.2 Wewenang, delegasi dan desentralisasi............................................................................9
2.2.1 Pengertian wewenang, kekuasaan dan pengaruh.......................................................9
2.2.2 Struktur lini dan staf..................................................................................................9
2.2.3 Wewenang lini, staf, dan fungsional........................................................................10
2.2.4 Delegasi wewenang.................................................................................................12
2.2.5 Sentralisasi versus desentralisasi.............................................................................15
BAB III..........................................................................................................................................18
KESIMPULAN..............................................................................................................................18

ii
 3.1 Kesimpulan.....................................................................................................................18
3.2 Saran................................................................................................................................18
DAFTAR PUSTAKA....................................................................................................................19

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Penggunaan wewenang secara bijaksana merupakan faktor kritis bagi efektivitas
organisasi. Pertama akan diuraikan peranan wewenang dan hubugan wewenag serta
kekuasaansebagai metoda formal, dimana manajer menggunakannya untuk mencapai
tujuan individu maupun organisasi. Wewenang formal harus didukung dengan dasar
dasar kekuasaan dan pengaruh infornmal. Manajer perlu menggunakan lebih dari
wewenang resminya untuk mendapatkan kerjasama dengan bawahan mereka, selain juga
tergantung pada kemampuan ilmu pengetahuan, pengalaman, dan kepemimpinan mereka.
Yang kedua diuraikan struktur lini dan staf melalui mana wewenang yang dijalankan
kemudian dilanjutkan dengan pembahasan tentang wewenang serta desentralisasi dan
sentralisasi.
Setelah struktur organisasi berada pada tempatnya, manajemen harus menemukan
orang-orang demi mengisi pekerjaan yang telah dibuat atau sebaliknya mengeluarkan
orang-orang dari pekerjaan jika keadaan bisnis mengharuskan. Di sinilah manajemen
sumber daya manusia (MSDM) atau human resource management (HRM) mulai terlibat.
Inilah suatu tugas penting yang melibatkan kepemilikan dalam jumlah yang tepat dari
orang-orang yang tepat ditempat yang tepat pada waktu yang tepat. Tantangan MSDM
utama bagi manajer adalah memastikan bahwa perusahaannya memiliki tenaga kerja
yang berkualitas tinggi. Mendapatkan dan mempertahankan karyawan yang berkompeten
dan berbakat sangat penting demi keberhasilan setiap organisasi, baik yang baru berdiri
maupun yang telah berbisnis selama bertahun-tahun. Jika suatu organisasi tidak
mengambil tanggung jawab MSDM secara serius, kinerjanya mungkin mengalami
kelemahan. Oleh karena itu, manajemen sumber daya manusia sudah menjadi bagian
penting dari pekerjaan setiap manajer ketika mengelola. Penelitian telah menunjukkan
bahwa dalam perusahaan dimana manajer ini bertanggung jawab merekrut, mengelola
kinerja, dan retensi perusahaan mereka 29 persen lebih sukses. Inilah alasan yang baik
bagi semua manajer untuk terlibat dalam beberapa kegiatan MSDM seperti mewawancara
1
 calon karyawan, orientasi karyawan baru, dan mengevaluasi kinerja karyawan mereka
meskipun sudah ada departemen SDM sendiri.

1.2 Rumusan masalah

1.2.1 Pengelolaan sumber daya manusia
1.2.1.1 Apa pentingnya mengelola sumber daya manusia?
1.2.1.2 Apa saja yang faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi proses MSDM?
1.2.1.3 Bagaimana perencanaan sumber daya manusia?
1.2.1.4 Apa yang dimaksud dengan perekrutan dan pendekrutan?
1.2.1.5 Bagaimana cara memberikan karyawan keterampilan dan pengetahuan yang
dibutuhkan?
1.2.1.6 Bagaimana cara mempertahankan karyawan yang kompeten dan berkinerja
baik?

1.2.2 Wewanang, delegasi dan desentralisasi

1.2.2.1 Apa pengertian wewenang, kekuasaan, dan pengaruh?
1.2.2.2 Bagaimana struktur lini dan staf?
1.2.2.3 Apa saja wewenang lini, staf, dan fungsional?
1.2.2.4 Apa yang dimaksud dengan delegasi wewenang?
1.2.2.5 Bagaimana sentralisasi versus desentralisasi?

1.3 Tujuan
1.3.1Pengelolaan sumber daya manusia
1.3.1.1 Untuk mengetahui pentingnya mengelola sumber daya manusia.
1.3.1.2 Untuk mengetahui faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi proses
MSDM.
1.3.1.3 Untuk mengetahui perencanaan sumber daya manusia.
1.3.1.4 Untuk mengetahui perekrutan dan pendekrutan.
1.3.1.5 Untuk mengetahui cara memberikan karyawan keterampilan dan
pengetahuan yang dibutuhkan.

2
 1.3.1.6 Untuk mengetahui cara mempertahankan karyawan yang kompeten dan
berkinerja baik.

1.3.2Wewanang, delegasi dan desentralisasi

1.3.2.1 Untuk mengetahui pengertian wewenang, kekuasaan, dan pengaruh.
1.3.2.2 Untuk mengetahui bagaimana struktur lini dan staf.
1.3.2.3 Untuk mengetahui wewenang lini, staf, dan fungsional.
1.3.2.4 Untuk mengetahui delegasi wewenang.
1.3.2.5 Untuk mengetahui sentralisasi versus desentralisasi.

3
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pengelolaan sumber daya manusia

2.1.1 Pentingnya mengelola sumber daya manusia
MSDM penting karena tiga alasan. Pertama, MSDM bisa menjadi sumber
yang signifikan bagi keunggulan kompetitif, seperti yang ditunjukkan berbagai
studi. Human Capital Index, sebuah studi menyeluruh tentang lebih dari 2.000
perusahaan global, menyimpulkan bahwa MSDM yang berorientasi manusia
memberikan kemajuan bagi organisasi dengan menciptakan nilai pemegang saham
(stakeholder value) yang unggul. Kedua, MSDM menjadi bagian penting dari
strategi organisasi. Meraih kesuksesan kompetitif melalui karyawan menyiaratkan
bahwa manajer harus mengubah pemikirannya terhadap para pekerja dan
bagaimana mereka memandang hubungan kerja yang ada. Terakhir, bagaimana
organisasi memperlakukan orang-orangnya ternyata juga sangat mempengaruhi
kinerja organisasi. Sebagai contoh, salah satu studi melaporkan bahwa praktik-
praktik kerja yang lebih baik bisa meningkatkan nilai pasar hingga 30 persen.

2.1.2 Faktor faktor ekstersnal yang mempengaruhi proses MSDM

Seluruh proses MSDM dipengaruhi oleh lingkungan eksternal yaitu:
a) Faktor Ekonomi Terhadap MSDM
Melambatnya ekonomi global telah meninggalkan apa yang
banyak ahli percayai sebagai bekas luka abadi pada praktik MSDM di seluruh
dunia. Semua perubahan ini telah memengaruhi pengusaha dan pekerja.
Sebuah survey Global Workforce Study oleh perusahaan jasa professional
global Towers Waston menegaskan bahwa resesi telah secara fundamental
mengubah cara karyawan A.S dalam melihat pekerjaan dan para pemimpin
mereka. Pekerja A.S telah secara dramatis menurunkan harapan karier dan
pensiun mereka pada masa mendatang yang masih dapat mereka ramalkan.
Temuan ini memiliki implikasi yang mendalam terhadap cara sebuah
organisasi mengelola sumber daya manusianya.

b) Serikat Pekerja
Merupakan suatu organisasi yang mewakili pekerja dan berupaya
melindungi kepentingan mereka melalui tawar-menawar kolektif (collective
bargaining). Dalam organisasi yang memiliki serikat pekerja, sebagian besar
keputusan MSDM didikte oleh kesepakatan yang dihasilkan dari perundingan
bersama ini, yang biasanya meliputi hal-hal yang terkait dengan sumber
perekrutan; kriteria penerimaan karyawan, promosi, dan pemecatan;
kelayakan pelatihan; serta praktik kedisiplinan.

4
 c) Lingkungan Hukum MSDM
Praktek MSDM suatu organisasi diatur oleh hukum suatu negara.
Misalnya, keputusan mengenai siapa yang akan dipekerjakan atau siapa yang
akan dipilih untuk mengikuti program pelatihan atau mengenai
kompensasi/imbalan untuk karyawan tanpa memandang ras, jenis kelamin,
agama, usia, warna kulit, asal negara atau kecacatan. Pengecualian dapat
terjadi hanya dalam keadaan khusus. Misalnya, petugas pemadam kebakaran
dapat menolak lamaran pekerjaan dari pelamar yang berjalan di atas kursi
roda, tetapi jika individu yang sama melamar pekerjaan di belakang meja,
maka kondisi cacat tidak dapat digunakan sebagai alasan untuk menolak
pemberian pekerjaan. Namun, masalah - masalah tersebut, jarang ada yang
terlihat jelas. Misalnya, undang-undang ketenagakerjaan melindungi sebagian
besar karyawan yang memiliki keyakinan agama yang membutuhkan busana
tertentu - jubah, kemeja panjang, rambut panjang dan sejenisnya. Namun, jika
busana tersebut mungkin berbahaya atau tidak aman dalam lingkungan kerja
(seperti ketika mengoperasikan mesin), sebuah perusahaan dapat menolak
untuk mempekerjakan orang yang tidak berpakaian lebih aman. Seperti yang
kita lihat, sejumlah undang - undang dan peraturan yang penting
mempengaruhi apa yang kita bisa dan tidak bisa lakukan secara sah sebagai
seorang manajer. Karena kasus penuntutan hukum dalam lingkungan kerja
kini semakin mengarah kepada manajer serta organisasi mereka, manajer
harus tahu apa yang mereka bisa dan tidak bisa dilakukan secara hukum.

d) Tren Demografis
Beberapa tahun yang lalu, kepala pabrik mesin BMW dengan
2.500 karyawan di Dingolfing, Lower Bavaria, mengkhawatirkan potensi
penurunan produktivitas di masa depan yang tak terelakkan akibat penuaan
tenaga kerja. Saat itulah eksekutif perusahaan ini memutuskan untuk
mendisain ulang pabriknya bagi pekerja yang lebih tua. Contoh ini
menunjukkan tren demografi yang berdampak praktek MSDM. Tren tenaga
kerja selama paruh pertama dari abad kedua puluh satu akan dicatat untuk tiga
alasan: (1) perubahan komposisi ras dan etnis, (2) penuaan generasi baby
boomer, dan (3) kohor yang meluas dari pekerja Gen Y. Tren ini dan tren
demografi lainnya adalah penting karena mereka memiliki dampak pada
praktek MSDM saat ini dan di masa mendatang

2.1.3 Perencanaan sumber daya manusia

Perencanaan sumber daya manusia merupakan proses dimana manajer
memastikan bahwa mereka memiliki jumlah dan jenis orang-orang yang tepat di
tempat serta waktu yang juga tepat. Melalui perencanaan, organisasi bisa
menghindarkan diri dari kekurangan dan kelebihan personel yang mendadak.
Perencanaan SDM mencakup dua langkah: (1) menilai sumber daya manusia yang
ada sekarang dan (2) memenuhi kebutuhan SDM di masa mendatang.
 Penilaian Saat Ini

5
 Manajer memulai perencanaan SDM dengan inventarisasi
karyawan yang ada saat ini. Ini biasanya mencakup informasi tentang
karyawan seperti nama, pendidikan, pelatihan, pekerjaan sebelumnya,
bahasa yang digunakan, kemampuan khusus dan keterampilan khusus.
Suatu bagian penting dari penilaian saat ini adalah analisis pekerjaan, yakni
penilaian yang mendefinisikan pekerjaan dan perilaku yang diperlukan
untuk melakukan pekerjaan tersebut. Informasi untuk analisis pekerjaan
tersebut dikumpulkan dengan mengamati secara langsung pada karyawan
yang bekerja, mewawancarai karyawan secara perorangan atau dalam
kelompok, meminta karyawan mengisi kuesioner atau catatan kegiatan
sehari - hari di buku harian atau meminta bantuan orang yang ahli (biasanya
manajer) untuk mengidentifikasi karakteristik yang khusus dari pekerjaan
tersebut.
Dengan menggunakan informasi yang diperoleh dari analisis
pekerjaan, manajer mengembangkan atau merevisi deskripsi pekerjaan dan
spesifikasi pekerjaan. Deskripsi pekerjaan adalah pernyataan tertulis yang
menjelaskan suatu pekerjaan – biasanya isi pekerjaan, lingkungan dan
kondisi kerja. Spesifikasi pekerjaan menyatakan kualifikasi minimum yang
harus dimiliki seseorang untuk berhasil melakukan pekerjaan yang
diberikan. Hal tersebut mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan dan
sikap yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan secara efektif. Baik
deskripsi pekerjaan maupun spesifikasi pekerjaan adalah dokumen penting
yang digunakan saat manajer mulai merekrut dan memilih.

 Memenuhi Kebutuhan SDM di Masa Mendatang

Kebutuhan SDM di masa mendatang ditentukan oleh misi, tujuan,
dan strategi organisasi. Permintaan akan tenaga kerja berasal dari
permintaan akan produk atau layanan organisasi. Setelah menilai
kemampuan SDM yang ada dan kebutuhan mendatang, manajer bisa
memperkirakan bidang-bidang yang mengalami kelebihan ataupun
kekurangan staf. Kemudian mereka bisa melangkah ke tahap berikutnya
dalam proses MSDM.

2.1.4 Perekrutan dan pendekrutan

Jika lowongan kerja ada, manajer harus menggunakan informasi yang
dikumpulkan melalui analisis pekerjaan untuk membimbing mereka dalam proses
rekrutmen, yaitu menemukan, mengidentifikasi dan menarik pelamar yang mampu.
Di sisi lain, jika perencanaan SDM menunjukkan kelebihan karyawan, manajer
mungkin ingin mengurangi tenaga kerja suatu organisasi melalui dekrutmen.
A. Perekrutan
Meskipun rekrutmen secara online adalah populer dan
memungkinkan organisasi untuk mengidentifikasi pelamar dengan murah dan
cepat, kualitas pelamar mungkin tidak sebaik sumber lainnya. Penelitian telah
menemukan bahwa referensi dari karyawan umumnya menghasilkan kandidat
terbaik. Mengapa? Karena karyawan pemberi referensi tahu mengenai
pekerjaan dan orang yang sedang dianjurkan, mereka cenderung untuk

6
 merujuk pelamar yang memenuhi syarat dengan baik. Juga, karyawan sering
merasa reputasi mereka dipertaruhkan dan merujuk orang hanya bila mereka
yakin bahwa orang tersebut tidak akan membuat mereka terlihat buruk.

B. Pendekrutan (Decruitment)
Pendekatan lain untuk mengendalikan jumlah tenaga kerja adalah
melalui dekrutmen, yang bukan merupakan tugas yang menyenangkan bagi
setiap manajer. Meskipun karyawan bisa dipecat, pilihan lain mungkin lebih
baik. Namun, tidak peduli bagaimana Anda melakukannya, tidak pernah
mudah untuk mengurangi tenaga kerja dalam suatu organisasi.

C. Seleksi
Setelah memiliki sejumlah kandidat, langkah berikutnya dalam
proses MSDM adalah seleksi, yaitu menyaring para pelamar kerja untuk
menentukan siapa yang paling memenuhi kualifikasi atas pekerjaan tersebut.
Manajer harus memilih di antara sekian calonnya dengan cermat karena
kesalahan penerimaan dapat menimbulkan implikasi yang signifikan. Proses
seleksi melibatkan kegiatan memprediksi pelamar yang akan berhasil jika
diterima masuk ke dalam organisasi. Misalnya, dalam rekrutmen untuk posisi
penjualan, proses seleksi harus memprediksi pelamar yang akan
menghasilkan volume penjualan yang tinggi. Setiap keputusan seleksi akan
menghasilkan empat kemungkinan, yakni dua keputusan yang benar dan dua
keputusan yang salah.

2.1.5 Memberikan karyawan keterampilan dan pengetahuan dibutuhkan

Jika perekrutan dan seleksi dilakukan dengan benar, kita akan
mempekerjakan individu yang kompeten yang dapat melaksanakan pekerjaannya
dengan gemilang. Namun kinerja yang gemilang membutuhkan lebih dari sekedar
memiliki ketrampilan tertentu. Karyawan baru harus menyesuaikan diri dengan
budaya organisasi serta dilatih dan diberikan pengetahuan demi melakukan
pekerjaan dalam cara yang konsisten dengan tujuan organisasi. Karyawan yang ada
saat ini mungkin harus menyelesaikan program pelatihan untuk meningkatkan atau
memperbarui keterampilan mereka. Untuk menyesuaikan diri dan memperbaiki
keterampilan karyawan, MSDM menggunakan orientasi dan pelatihan.
 Orientasi
Seseorang yang memulai pekerjaan baru tentunya membutuhkan
pengenalan terhadap pekerjaan tersebut dan organisasi baru dimana dia
berada. Pengenalan ini disebut orientasi. Ada dua jenis orientasi. Orientasi
unit kerja membiasakan karyawan dengan tujuan unit kerja, menjelaskan
bagaimana pekerjaannya berkontribusi untuk tujuan unit kerja dan termasuk
pengenalan terhadap rekan kerja barunya. Orientasi organisasi
menginformasikan karyawan baru tentang tujuan organisasi, sejarah,
filsafat, prosedur dan aturan. Hal ini juga harus mencakup kebijakan SDM
yang relevan dan bahkan mungkin meliputi tur/kunjungan terhadap
lingkungan organisasi.

7
  Pelatihan Karyawan
Pelatihan karyawan merupakan kegiatan MSDM yang penting. Dengan
berubahnya tuntutan pekerjaan, keterampilan karyawan pun harus berubah.
Manajer, tentu saja, bertanggung jawab untuk memutuskan jenis pelatihan
apa yang dibutuhkan karyawan, kapan mereka membutuhkannya dan dalam
bentuk apa pelatihan itu dilaksanakan.

2.1.6 Mempertahankan kryawan yang kompeten dan berkinerja baik

Setelah sebuah organisasi menginvestasikan biaya yang signifikan dalam
rekrutmen, seleksi, orientasi dan pelatihan karyawan; organisasi itu tentunya ingin
mempertahankan karyawan tersebut, terutama yang berkinerja tinggi dan yang
kompeten! Dua kegiatan MSDM yang berperan di bagian ini adalah manajemen
kinerja karyawan dan mengembangkan program kompensasi dan tunjangan yang
layak.
 Manajemen Kinerja Karyawan
Manajer perlu mengetahui apakah karyawan mereka melakukan
pekerjaan mereka secara efisien dan efektif. Itulah yang dilakukan sistem
manajemen kinerja, yakni menetapkan standar kinerja yang digunakan
untuk mengevaluasi kinerja karyawan.

 Kompensasi dan Tunjangan

Sebagian besar dari kita mengharapkan untuk menerima
kompensasi (imbalan) yang layak dari pekerjaan yang kita lakukan.
Mengembangkan sistem kompensasi yang efektif dan tepat merupakan
bagian penting dari proses MSDM. Hal ini dapat membantu menarik dan
mempertahankan individu yang kompeten dan berbakat yang membantu
organisasi mencapai misi - misi dan tujuan - tujuannya. Manajer harus
mengembangkan sistem kompensasi yang mencerminkan perubahan
pekerjaan dan tempat kerja untuk menjaga orang - orang tetap termotivasi.
Kompensasi suatu organisasi dapat mencakup berbagai jenis seperti gaji
pokok, upah, pembayaran insentif dan tunjangan beserta layanan lainnya.
Bagaimana para manajer menentukan siapa yang berhak mendapat
imbalan dan dalam bentuk apa imbalan itu diperoleh? Banyak organisasi
menggunakan dua pendekatan untuk menentukan kompensasi: gaji berbasis
keterampilan dan gaji variabel. Sistem gaji berbasis keterampilan
menghargai karyawan sesuai dengan keterampilan kerja dan kompetensi
yang mereka dapat tunjukkan. Di sisi lain, banyak organisasi menggunakan
sistem gaji variabel, di mana kompensasi individu bergantung pada kinerja
yang dihasilkannya.
Meskipun banyak faktor yang mempengaruhi desain sistem
kompensasi organisasi, fleksibilitas adalah pertimbangan utama. Apapun
pendekatan yang digunakan manajer, mereka harus menciptakan sistem
kompensasi yang adil, setara dan bersifat memotivasi pegawai yang

8
 memungkinkan organisasi untuk merekrut dan mempertahankan tenaga
kerja yang berbakat dan produktif.

2.2 Wewenang, delegasi dan desentralisasi

2.2.1 Pengertian wewenang, kekuasaan dan pengaruh
Wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu untuk memerintah orang
lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tercapai tujuan tertentu.
Ada 2 pandangan yang saling berlawanan mengenai sumber wewenang yaitu teori
formal atau pandangan klasik danteori penerimaan. Pandangan wewenang formal
menyebutkan bahwa wewenang adalah anugerah. Pandangan ini menganggap
bahwa wewenang berasal dari tingkat masyarakat yang sangat tinggi dan kemudian
secara hukum diturunkan dari tingkat ke tingkat. Pandangan teori penerimaan
menyanggah pendapat bahwa wewenang dapat dianugerahkan. teori penerimaan
berpendapat wewenang seseorang akan timbul bila hal itu diterima oleh kelompok
atau individu kepada siapa pandangan dijalankan.
Kekuasaan dan wewenang sering dicampur adukan padahal keduanya
berbeda. Bila wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu, kekuasaan untuk
melakukan hak tersebut. Kekuasaan adalah kemampuan untuk mempengaruhi
individu, kelompok, keputusan atau kejadian. Wewnang tanpa kekuasaan atau
sebaliknya akan menyebabkan konflik dalam organisasi. Menurut Amitai Etzioni
pemimpin dapat mempengatuhi perilaku adalah hasil dari kekuasaan posisi dimana
kekuasaan didapat dari wewenang formal suatu organisasi dan kekuasaan pribadi
dimana di pihak lain didapatkan dan para pengikut didasarkan atas seberapa besar
para pengikut mengagumi, respek dan merasa terikat pada seorang pemimpin. Ada
banyak sumber kekuasaan diantaranya:

 Kekuasaan balas jasa  Kekuasaan pengendalian informasi

 Kekuasaan paksaan  Kekuasaan panutan
 Kekuasaan sah  Kekuasaan ahli
Tanggung jawab adalah kewajiban untuk melakukan sesuatu yang tibul
bila seseorang bawahan menerima wewenang manajer untuk mendelegasikan tugas
atau fungsi tertentu. Akuntabilitas adalah faktor dari luar individu dan perasaan
pribadinya. Salah satu prinsip organisasi adalah bahwa individu individu
seharusnya diberi wewenang untuk melaksanakan tanggung jawabnya. Persamaan
weweang dan tanggung jawab adalah baik dalam teori namun sukar dicari.
Wewenang dan tanggung jawab sama pada jangka panjang. Dalam jangka pendek,
tanggung jawab manajer hampir selalu lebih besar dari wewenangnya karena ini
merupakan ciri delegasi.
Pengaruh adalah sesuatu transaksi sosial dimana seseorang tau kelompok
dibujuk oleh seseorang atau kelompok lai untuk melakukan kegiatan sesuai dengan
harapan mereka yang mempengaruhi.

9
2.2.2 Struktur lini dan staf
2.2.1 Organisasi Lini
Semua organisasi mempunyai sejumlah fungsi fingi dasar yang
harus dilaksanakan. Setidaknya paling sedikit perusahaan mempunyai 3
fungsi dasar produksi, pemasaran dan keuangan. Fungsi fungsi ini biasanya
disusun dalam suatu organisasi lini diaman rantai pemerintah adalah jelas
dan mengalir ke bawah melalui tingkatan tingkatan manajerial.

2.2.2 Organisasi Lini dan Staf

Staff merupakan individu atau kelompok dalam struktur organisasi
yag fungsi utamanya memberikan saran dan pelayanan kepada fungsi lini.
Karyawan staff atau staff departemen tidak secara langsung terlibat dalam
kegiatan utama organisasi atau departemen.

Beberapa alasan mengapa organisasi perlu membedakan antara

kegiatan kegiatan lini dan staff. Pertama karena kegiatan lini
mencerminminkan pekerjaan pokok organisasi. Kedua, pengetahuan yang
harus dibuat organisasi dalam waktu kritis sangat ditentukan oleh pilihan
terhadap departemen lini atau staff. Ada 2 tipe staff pertama yaitu staff
pribadi (asisten atau asisten staff) dibentuk untuk memberikan saran,
bantuan jasa kepada seorang manajer yang mempunyai tugas bermacam
macam untuk atasan dan biasanya generalis. Dan yang kedua adalah staff
spesialis sebagai memberikan saran, konsultasi, bantuan, dan melayani
seluruh lini dan unsur organisasi. Disebut spesialis karena fungsinya sempit
dan membutuhkan keahlian khusus.

2.2.3 Wewenang lini, staf, dan fungsional

A. Wewenang Lini
Wewenang lini (Lini authority) adalah wewenang dimana atasan
melakukannya atas bawahannya langsung. Ini diwujudkan dalam wewenag
perintah dan secara langsung tercermin sebagai rantai perintah, serta
diturunkan ke bawah melalui tingkatan organisasi.

10
B. Wewenang Staf
Wewenang staf (staff authority) adalah hak yang dipunyai oleh satuan-
satuan staf atau para spesialis untuk menyarankan, memberi rekomendasi,
atau konsultasi kepada personalia lini. Ini tidak memberikan wewenang
kepada anggota staf untuk memerintah lini mengerjakan kegiatan tertentu.

C. Wewenang Staf Fungsional

Wewenang staf fungsional (functional staff authority) adalah hubungan
terkuat yang dapat dimiliki staf dengan satuan-satuan lini. Bila dilimpahi
wewenang fungsional oleh manajemen puncak, seorang staf spesialis
mempunyai hak untuk memerintah satuan lini sesuai kegiatan fungsional
dimana hal itu merupakan spesialisasi dari staf bersangkutan. Sebagai
contoh, seorang spesialis keamanan mungkin mempunyai wewenang untuk
memerintah manajer laboratorium penelitian untuk menutup laboratorium
bila gas berbahaya mencapai tingkat tertentu, atau departemen scheduling
produksi mungkindiberi wewenang untuk menentukan pekerjaan
departemen produksi mana yang harus dikerjakan terlebih dahulu, dan
sebagainya. Wewenang fungsional dapat melanggar prinsip kesatuan
perintah dan menyebabkan berbagai konflik organisasi. Penggunaan yang
berlebihan wewenang fungsional juga merusak integritas departemen lini
yang bertanggung jawab atas hasil. Untuk itu, wewenang fungsional
seharusnya dilimpahkan kepada staf untuk dijalankan hanya bagi kejadian-
kejadian khusus.

D. Sumber Konflik Lini-Staf

Beberapa faktor dapat menimbulkan berbagai konflik di antara departemen
dan orang-orang lini dan staf. Faktor-faktor tersebut meliputi:
1. Perbedaan umur dan pendidikan, orang-orang staf biasanya lebih
muda dan lebih berpendidikan daripada orang-orang lini, sehingga
menimbulkan "generation gap".
2. Perbedaan tugas, dimana orang lini lebih teknis dan generalis, sedang
staf spesialis. Hal ini menimbulkan kejadian-kejadian sebagai berikut:
a. Karena staf sangat spesialis, mungkin menggunakan istilah-
istilah dan bahasa yang tidak dapat dipahami orang lini.
b. Orang lini mungkin merasa bahwa staf spesialis tidak
sepenuhnya mengerti masalah-masalah lini dan menganggap
saran mereka tidak dapat diterapkan atau dikerjakan.
3. Perbedaan sikap, ini tercermin pada:'
a. Orang staf cenderung memperluas wewenangnya dan cenderung
memberikan petintah-perintah kepada orang lini untuk
membuktikan eksistensinya.
b. Orang staf cenderung merasa paling berjasa untuk gagasan-
gagasan yang diimplementasikan oleh lini; sebaliknya, orang lini
mungkin tidak menghargai peranan staf dalam membantu
pemecahan masalah-masalahnya.

11
 c. Orang staf selalu merasa di bawah perintah orang lini; dilain
pihak orang lini selalu curiga bahwa orang staf ingin
memperluas kekuasaannta.
4. Perbedaan posisi. Manajemen puncak mungkin tidak
mengkomunikasikan secara jelas luasnya wewenang staf dalam
hubungannya dengan lini. Padahal organisasi departemen staf
ditempatkan relatif pada posisi tinggi dekat manajemen puncak.
Departemen lini dengan tingkatan lebih rendah cenderung tidak
senang dengan hal tersebut.
Untuk menghapuskan konflik-konflik tersebut, manajemen puncak harus
secara jelas menyampaikan delegasi departemen-departemen staf. Lebih
dari itu, supaya efektif, departemen-departemen staf harus menyadari bahwa
pekerjaan mereka adalah "to sell, not to tell" - "menjual" kepada
departemen-departemen lini gagasan-gagasan mereka, dan bukan
"memberitahu" mereka bagaimana menjalankan fungsi.

2.2.4 Delegasi wewenang

Delegasi dapat didefinisikan sebagai pelimpahan wewenang dan tanggung
jawab formal kepada orang lain untuk melaksanakan kegiatan tertentu. Delegasi
wewenang adalah proses dimana para manajer mengalokasikan wewenang ke
bawah kepada orang-orang yang melapor kepadanya. Empat kegiatan terjadi ketika
delegasi dilakukan:
a) Pendelegasi menetapkan c) Penerimaan delegasi,
dam memberikan tujuan baik implisit atau
dan tugas kepada eksplisit, menimbulkan
bawahan. kewajiban atau tanggung
b) Pendelegasi jawab.
melimpahkan wewenang d) Pendelegasi menerima
yang diperlukan untuk pertanggungjawaban
mencapai tujuan atau bawahan untuk hasil-
tugas. hasil yang dicapai.
Efektivitas delegasi merupakan faktor utama yang membedakan
manajer sukses dan manajer tidak sukses.
A. Alasan Pendelegasian
Ada beberapa alasan mengapa perlu pendelegasian. Pertama,
pendelegasian memungkinkan manajer dapat mencapai lebih dari bila mereka
menangani setiap tugas sendiri. Delegasi wewenang dari atasan ke bawahan
merupakan proses yang diperlukan agar organisasi dapat berfungsi lebih
efisien. Delegasi juga memungkinkan manajer memusatkan tenaganya pada
tugas-tugas prioritas yang lebih penting. Di lain pihak, delegasi
memungkinkan bawahan untuk tumbuh dan berkembang, bahkan dapat
digunakan sebagai alat untuk belajar dari kesalahan.

12
 Delegasi dibutuhkan karena manajer tidak selalu mempunyai
semua pengetahuan yang dibutuhkan untuk membuat keputusan. Mereka
mungkin menguasai "the big picture" tetapi tidak cukup mengerti tentang
masalah lebih terperinci. Sehingga, agar organisasi dapat menggunakan
sumber daya-sumber dayanya leboh efisien maka pelaksanaan tugas-tugas
tertentu didelegasikan kepada tingkatan organisasi yang serendah mungkin
dimana terapat cukup kemampuan dan informasi untuk menyelesaikannya.

B. Pedoman Klasik Untuk Delegasi Efektif

Prinsip-prinsip klasik yang dapat dijadikan dasar untuk delegasi
yang efektif adalah
a) Prinsip skalar. Dalam proses pendelegasian harus ada garis wewenang
yang jelas mengalir setingkat demi setingkat dari tingkatan organisasi
paling atas ke tingkatan paling bawah. Garis wewenang yang jelas
akan membuat lebih mudah bagi setiap anggota organisasi untuk
mengetahui: (a) kepada siapa dia dapat mendelegasikan, (b) dari siapa
dia akan menerima delegasi, dan (c) kepada siapa dia harus
memberikan pertanggungjawaban. Dalam proses pembuatan garis
wewenang dibutuhkan delegasi penuh, yang berarti bahwa semua
tugas organisasi yang diperlukan harus dibagi habis. Proses ini untuk
menghindari terjadinya (a) gaps, yaitu tugas-tugas yang tidak ada
penanggung jawabnya, (b) overlaps, yaitu tanggung jawab atas tugas
yang sama diberikan kepada lebih dari satu orang individu, dan (c)
splits, yaitu tanggung jawab atas tugas yang sama diberikan kepada
lebih dari satu satuan organisasi. Bila hal-hal ini terjadi akan
menimbulkan kebalauan wewenang dan akuntabilitas.

b) Prinsip kesatuan perintah. Prinsip kesatuan perintah menyatakan

bahwa setiap bawahan dalam organisasi seharusnya melapor hanya
kepada seorang atasan. Pelaporan kepada lebih dari satu atasan
membuat individu mengalami kesulitasn untuk mengetahui kepada
siapa pertanggung jawaban diberikan dan instruksi mana yang harus
diikuti. Di samping itu, bawahan dapat menghindari tanggung jawab
atas pelaksanaan tugas yang jelek dengan alasan banyaknya tugas dari
atasan lain.

c) Tanggung jawab, wewenang, dan akuntabilitas. Seperti telah banyak

dibahas di muka, prinsip ini menyatakan bahwa (a) agar organisasi
dapat menggunakan sumber daya-sumber dayanya dengan lebih
efisien, tanggung jawab untuk tugas-tugas tertentu diberikan ke
tingkatan organisasi yang paling bawah dimana ada cukup
kemampuan dan informasi untuk menyelesaikannya; (b) konsekuensi
wajar peranan tersebut adalah bahwa setiap individu dalam organisasi
untuk melaksanakan tugas yang dilimpahkan kepadanya dengan
efektif, dia harus diberi wewenang secukupnya; dan (c) bagian penting
dari delegasi tanggung jawab dan wewenang adalah akuntabilitas-

13
 penerimaan tanggung jawab dan wewenang berarti individu juga
setuju untuk menerima tuntutan pertanggung jawaban pelaksanaan
tugas. Bagi manajer, selain harus mempertanggung jawabkan tugas-
tugasnya sendiri, juga harus mempertanggung jawabkan pelaksanaan
tugas bawahannya.

C. Mengapa Bawahan Tidak Menerima Delegasi

Hambatan-hambatan proses pendelegasian tidak semuanya berasal
dari manajer. Para bawahan mungkin juga menolak adanya delegasi
wewenang. Pertama, delegasi berarti bawahan menerima tambahan tanggung
jawab dan akuntabilitas. Kadang-kadang lebih mudah pergi ke manajer untuk
memecahkan suatu masalah daripada membuat keputusan sendiri. Kedua,
selalu ada perasaan bahwa bawahan akan melaksanakan wewenang barunya
dengan salah dan menerima kritik. Ketiga, banyak bawahan kurang
mempunyai kepercayaan diri dan merasa tertekan bila dilimpahi wewenang
pembuatan keputusan yang lebih besar.

D. Penanggulangan Hambatan-hambatan Delegasi

Agar proses pendelegasian berjalan dengan efektif diperlukan
berbagai cara untuk mengatasi atau menanggulangi hambatan-hambatan
tersebut di atas. Persyaratan utama untuk delegasi efektif adalah kesediaan
manajemen untuk memberikan kepada bawahan kebebasan yang
sesungguhnya untuk melaksanakan tugas yang dilimpahkan kepadanya.
Manajer harus bisa menerima perbedaan cara pemecahan suatu masalah dan
kemungkinan bawahan akan membuat kesalahan dalam pelaksanaan
tugasnya. Dan mereka harus dibiarkan untuk mengembangkan pemecahan
masalahnya sendiri dan belajar dari kesalahan mereka. Kesalahan bawahan
seharusnya tidak menyebabkan manajer mengurangi delegasi tetapi
memberikan latihan atau dukungan yang lebih kepada bawahan.

Pengembangan komunikasi antara manajer dan bawahan akan

meningkatkan saling pengertian dan membuat delegasi lebih efektif. Manajer yang
mengetahui kemampuan bawahannya dapat lebih realistis menentukan tugas-tugas
mana dapat didelegasikan kepada bawahan tertentu. Bawahan yang didorong untuk
menggunakan kemampuannya dan merasa manajer mereka akan memberikan
"dukungan" akan lebih bersemangat dalam menerima tanggung jawab. Louis Allen
telah mengemukakan beberapa teknik khusus untuk membantu manajer melakukan
delegasi dengan efektif.
1. Tetapkan tujuan. Bawahan harus diberitahu maksud dan pentingnya tugas-
tugas yang didelegasikan kepada mereka.
2. Tegaskan tanggung jawab dan wewenang. Bawahan harus diberi informasi
dengan jelas tentang apa yang mereka haeus pertanggung jawabkan dan
bagian dari sumber daya-sumber daya organisasi mana yang ditempatkan di
bawah wewenangnya.

14
 3. Berikan motivasi kepada bawahan. Manajer dapat mendorong bawahan
melalui perhatian pada kebutuhan dan tujuan mereka yang sensitif.
4. Meminta penyelesaian kerja. Manajer memberikan pedoman, bantuan dan
informasi kepada bawahan, sedangkan para bawahan harus melaksanakan
pekerjaan sesungguhnya yang telah didelegasikan.
5. Berikan latihan. Manajer perlu mengarahkan bawahan untuk mengembangkan
pelaksanaan kerjanya.
6. Adakan pengawasan yang memadai. Sistem pengawasan yang terpercaya
(seperti laporan mingguan) dibuat agar manajer tidak perlu menghabiskan
waktunya dengan memeriksa pekerjaan bawahan terus menerus.

2.2.5 Sentralisasi versus desentralisasi

Faktor penting lainnya yang menentukan efektivitas organisasi adalah
derajat sentralisasi atau desentralisasi wewenang. Konsep sentralisasi, seperti
konsep delegasi, berhubungan dengan derejat dimana wewenang dipusatkan atau
disebarkan. Bila delegasi biasanya berhubungan dengan seberapa jauh manajer
mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab kepada bawahan yang secara
langsung melapor kepadanya, desentralisasi adalah konsep yang lebih luas dan
berhubungan dengan seberapa jauh manajemen puncak mendelegasikan wewenang
ke bawah, ke divisi-divisi cabang-cabang atau satuan-satuan organisasi tingkat
lebih bawah lainnya.
Sentralisasi adalah pemusatan kekuasaan dan wewenang pada tingkatan
atas suatu organisasi. Desentralisasi adalah penyebaran atau pelimpahan secara
meluas kekuasaan dan pembuatan keputusan ke tingkatan-tingkatan organisasi yang
lebih rendah.
Keuntungan-keuntungan desentralisasi adalah sama dengan keuntungan-
keuntungan delegasi, yaitu mengurangi beban manajer puncak, memperbaiki
pembuatan keputusan karena dilakukan dekat dengan permasalahan, meningkatkan
latihan, moral dan inisiatif manajemen bawah, dan membuat lebih fleksibel dan
lebih cepat dalam pembuatan keputusan. Keuntungan-keuntungan ini tidak berarti
bahwa desentralisasi "baik" dan sentralisasi "jelek", karena tidak ada organisasi
yang sepenuhnya dapat disentralisasi atau desentralisasi. Oleh sebab itu,
pertanyaannya adalah bukan apakah organisasi harus didesentralisasi, tetapi sampai
seberapa jauh desentralisasi perlu dilakukan.
Desentralisasi mempunyai nilai hanya bila dapat membantu organisasi
mencapai tujuannya dengan efisien. Penentuan derajat desentralisasi sangat
dipengaruhi oleh faktor-faktor sebagai berikut:
1. Filsafat manajemen. Banyak manajer puncak yang sangat otokratik dan
menginginkan pengawasan pusat yang kuat. Hal ini akan mempengaruhi
kesediaan manajemen untuk mendelegasikan wewenangnya.
2. Ukuran dan tingkat pertumbuhan organisasi. Organisasi tidak mungkin efisien
bila semua wewenang pembuatan keputusan ada pada satu atau beberapa
manajer puncak saja. Suatu organisasi yang tumbuh semakin besar dan
kompleks, ada kecenderungan untuk meningkatkan desentralisasi. Begitu

15
 juga, tingkat pertumbuhan yang semakin cepat akan memaksa manajemen
meningkatkan delegasi wewenangnya.
3. Strategi dan lingkungan organisasi. Strategi organisasi akan mempengaruhi
tipe pasar, lingkungan teknologi, dan persaingan yang harus dihadapinya.
Faktor-faktir ini selanjutnya akan mempengaruhi derajat desentralisasi.
4. Penyebaran geografis organisasi. Pada umumnya, semakin menyebar satuan-
satuan organisasi secara geografis, organisasi akan cenderung melakukan
desentralisasi, karena pembuatan keputusan akan lebih sesuai dengan kondisi
lokal masing-masing.
5. Tersedianya peralatan pengawasan yang efektif. Organisasi yang kekurangan
peralatan-peralatan efektif untuk melakukan pengawasan satuan-satuan
tingkat bawah akan cenderung melakukan sentralisasi bila manajemen tidak
dapat dengan mudah memonitor pelaksanaan kerja bawahannya.
6. Kualitas manajer. Desentralisasi memerlukan lebih banyak manajer-manajer
yang berkualitas karena mereka harus membuat keputusan sendiri.
7. Keanekaragaman produk dan jasa. Makin beranekaragam produk atau jasa
yang ditawarkan, organisasi cenderung melakukan desentralisasi, dan
sebaliknya semakin tidak beranekaragam, maka lebih cenderung sentralisasi.
8. Karakteristik-karakteristik organisasi lainnya, seperti biaya dan risiko yang
berhubungan dengan pembuatan keputusan, sejarah pertumbuhan organisasi,
kemampuan manajemen bawah, dan sebagainya.

Faktor-faktor yang mempengaruhi derajat sentralisasi dan desentralisasi

dalam suatu organisasi, mungkin berbeda dengan berbedanya divisi atau
departemen organisasi atau perubahan lingkungan interal maupun eksternal. Jadi,
pendekatan paling logik yang dapat digunakan organisasi adalah mengamati segala
kemungkinan yang terjadi (contingency approach).

2.3 Studi kasus

Jumlah karyawan yang bekerja di PT Unilever Indonesia secara keseluruhan pada
tanggal 31 Desember 2013 mencapai 6.719 karyawan. Hal ini naik dari tahun 2012 yang
berjumlah 6.447 karyawan. Jumlah karyawan yang banyak membutuhkan perhatian ekstra
dari perusahaan Unilever dalam mengembangkan dan melatih para SDMnya.
Di Unilever, kesempatan untuk memperoleh posisi yang lebih baik dengan gaji
yang lebih baik akan sangat tergantung pada performa kerja masing masing karyawan.
Unilever memiliki sistem reward yang sangat fair. Sistem reward yang diberikan kepada
orang-orang yang memberikan kontribusi terbaiknya bagi perusahaan. Sementara orang
yang underperformed (low-performer) akan memperoleh reward yang juga rendah. Sistem
ini membuat setiap manajer di Unilever berusaha memberikan performa terbaiknya untuk
mencapai target perusahaan.
Proses performance management berawal dari rapat Senior Group Directors
(SGD). Dimana dibahas proyeksi kinerja selama setahun ke depan, ditambah key
performance indicator (KPI)-nya. Hasilnya akan dibawa ke perusahaan masing-masing,

16
yang selanjutnya diturunkan lagi ke kepala divisi, selanjutnya ke kepala dan terakhir ke
manajer. Kepada para kepala divisi ini, kepala departemen dan manajer akan diberikan
individual performance plan yang harus dicapai plus KPI-nya. Tak hanya diberi target,
karyawan juga rutin diberi coaching dan konseling antara atasan dan bawahan. Setelah
memasuki masa penilaian, karyawan bersangkutan bisa menyanggah hasil penilaian atasan
jika dirasa tidak sesuai.
Rekrutmen merupakan perjalanan awal karier. Setelah calon pemimpin (Future
Leaders) di Unilever ini direkrut, maka akan menjalani Unilever Development Program.
Keberanian Unilever untuk menetapkan entry salary yang tinggi juga membuat Unilever
dipilih dalam hal sistem remunerasi. Sistem ini dinilai sangat atraktif dan kompetitif, dan
mampu memacu karyawan untuk maju dan berkembang.
Proses performance management berawal dari rapat Senior Group Directors
(SGD). Dimana dibahas proyeksi kinerja selama setahun ke depan, ditambah key
performance indicator (KPI)-nya. Hasilnya akan dibawa ke perusahaan masing-masing,
yang selanjutnya diturunkan lagi ke kepala divisi, selanjutnya ke kepala dan terakhir ke
manajer. Kepada para kepala divisi ini, kepala departemen dan manajer akan diberikan
individual performance plan yang harus dicapai plus KPI-nya. Tak hanya diberi target,
karyawan juga rutin diberi coaching dan konseling antara atasan dan bawahan. Setelah
memasuki masa penilaian, karyawan bersangkutan bisa menyanggah hasil penilaian atasan
jika dirasa tidak sesuai.
Rekrutmen merupakan perjalanan awal karier. Setelah calon pemimpin (Future
Leaders) di Unilever ini direkrut, maka akan menjalani Unilever Development Program.
Keberanian Unilever untuk menetapkan entry salary yang tinggi juga membuat Unilever
dipilih dalam hal sistem remunerasi. Sistem ini dinilai sangat atraktif dan kompetitif, dan
mampu memacu karyawan untuk maju dan berkembang.

17
 BAB III
KESIMPULAN

3.1 Kesimpulan
Dalam mendelegasikan wewenang maupun disentralisasi kekuasaan manajer
harus memahami terlebih dahulu rentang konsep atau teori mengenai delegasi, wewenang
dan disentralisasi. Dalam setiap perusahaan seorang manajer harus mampu mendelegasi
tugasnya kepada bawahannya. Delegasi wewenang adalah proses pemberian wewenang dan
tanggung jawab dari pimpinan kepada bawahannya. Seorang manajer juga harus mampu
melakukan penyebaran wewenang pembuatan keputusan ke tingkat-tingkat organisasi yang
lebih rendah. Tingkatan desentralisasi terletak pada kualitas penyebaran dan wewenang yang
dimiliki para manajer, serta sifat-sifat keputusan yang mereka buat pada setiap tingkatan
organisasi.
Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan perencanaan, pengorganisasian,
pengkoordinasian, pelaksanaan dan pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan,
pemberian balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan tenagakerja dalam
rangka mencapai tujuan organisasi. Pentingnya mengelola sumber daya manusia adalah
pertama, MSDM bisa menjadi sumber yang signifikan bagi keunggulan kompetitif. Kedua,
MSDM menjadi bagian penting dari strategi organisasi. Dan terakhir, mempengaruhi kinerja
organisasi. Adapun faktor eksternal yang mempengaruhi MSDM adalah faktor ekonomi
terhadap MSDM, serikat pekerja, lingkungan hukum MSDM, dan tren demografis. Untuk
mengelola sumber daya manusia diperlukan perencanaan agar organisasi bisa
menghindarkan diri dari kekurangan dan kelebihan personel yang mendadak. Perencanaan
SDM mencakup dua langkah, yaitu menilai sumber daya manusia yang ada sekarang
danmemenuhi kebutuhan SDM di masa mendatang.

3.2 Saran
Kami menyadari bahwa paper yang kami buat ini masih jauh dari kesempurnaan
dan masih banyak hal yang perlu diperbaiki. Untuk itu, saran yang sifatnya membangun
kami harapkan dari pembaca sebagai bahan evaluasi dan pembelajaran bagi kami agar lebih
baik lagi dalam pembuatan paper kami selanjutnya.

18
 DAFTAR PUSTAKA

Robbins, Stephen P. Coulter, Mary, 2016, Manajemen (edisi ketigabelas), Erlangga,

Jakarta
Handoko, Hani T, 2017, Manajemen (edisi kedua), BPFE-Yogyakarta, Yogyakarta

19