ISBN 979-9015-97-9

9 789799 015976 >

 BERFIKIR STRATEGIS:
Konsep, Implementasi dan Pengalaman

Dr. D. Agus Harjito, MSi.

Penerbit EKONISIA
Fakultas Ekonomi
Universitas Islam Indonesia
Yogyakarta
BERFIKIR STRATEGIS: Konsep, Implementasi dan Pengalaman

Oleh:
Dr. D. Agus Harjito, MSi.

Hak cipta @ 2016, pada penulis

Dilarang memperbanyak sebagian atau seluruh isi buku dalam bentuk apapun tanpa
izin tertulis dari Penulis dan atau Penerbit Ekonisia

Edisi Pertama
Cetakan Pertama, Oktober 2016

Hak Penerbitan pada EKONISIA Yogyakarta

Penerbit EKONISIA
Fakultas Ekonomi, Universitas Islam Indonesia
Condongcatur, Depok, Sleman, Yogyakarta 55283
Telp (0274) 886478, 881546 Fax. (0274) 882589

ISBN: 978-979-9015-97-6
 KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum.wr.wb.

Alhamdulillah, puji dan syukur kami panjatkan kepada Allah SWT yang telah mem-
berikan kekuatan sehingga selesainya buku ini. Semoga buku berjudul ”BERFIKIR
STRATEGIS: Konsep, Implementasi dan Pengalaman” ini nantinya dapat memberikan man-
faat bagi pembaca semua dan menjadi referensi bagi akademisi dan praktisi yang memer-
lukan nasehat dalam berfikir strategis ketika mengelola organisasi ataupun perusahaan.
Sebagai buku referensi dalam berfikir strategis, buku ini disusun secara sederhana dalam
konsep, implementasi serta pengungkapan pengalaman yang pernah dilakukan oleh penulis
sehingga mudah dipahami dan diimplementasikan oleh pembaca semua. Penulis menyadari
bahwa buku ini tentunya bukan merupakan buku referensi yang utama, namun demikian
diharapkan buku ini dapat memberikan arahan yang baik untuk mengimplementasikan
bagaimana berfikir strategis dapat diterapkan dalam menjalankan organisasi atau perusa-
haan. Buku ini terdiri dari 11 Bab yang ditulis berdasarkan berbagai sumber yang tercantum
dalam Daftar Pustaka. Setiap Bab membahas konsep dan implementasi berfikir strategis
yang seharusnya dilakukan oleh pimpinan organisasi atau perusahaan, sehingga memberikan
gambaran tentang pentingnya berfikir strategis untuk kelangsungan hidup perusahaan dalam
menghadapi persaingan yang semakin ketat. Khusus pada Bab 10 disajikan beberapa hasil
penelitian yang telah dilakukan oleh beberapa penulis guna memberikan nuansa akademik
yang lebih mendalam.
Melalui buku ini pula diharapkan para pembaca memiliki kesadaran terhadap
pentingnya berfikir strategis ketika mengelola perusahaan. Berfikir strategis merupakan salah
satu persyaratan yang diperlukan oleh pimpinan organisasi atau perusahaan untuk mening-
katkan kinerjanya di masa depan sehingga mencapai visi dan organsisasi atau perusahaan
yang telah ditetapkan.
Atas selesainya buku ini, kami mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang
telah membantu penulisan Buku ini. Terima kasih juga terutama disampaikan kepada teman-
teman mahasiswa Magister Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Islam Indonesia tahun
2015 yang telah memberikan masukan kepada kami dalam penulisan buku ini. Kritik dan
saran yang membangun kami nantikan untuk penerbitan buku ini.

Wassalamu’alaikum.wr.wb.

Yogyakarta, Oktober 2016

Penulis,

D. Agus Harjito

iii
 DAFTAR ISI

Halaman
KATA PENGANTAR ........................................................................................................... i
DAFTAR ISI ......................................................................................................................... v

BAB 1. BERFIKIR STRATEGIS DAN PERENCANAAN STRATEGIS ............................... 1

1.1. Pengantar ..................................................................................................... 1
1.2. Sejarah Pemikiran Strategis ........................................................................ 1
1.3. Strategi Organisasi ...................................................................................... 3
1.4. Berfikir Strategis .......................................................................................... 8
1.5. Perencanaan Strategis ................................................................................. 11
1.6. Hubungan Stategic Thinking dan Strategic Planning ................................. 14

BAB 2: PEMBELAJARAN BERFIKIR STRATEGIS ............................................................. 15

2.1. Pengantar ..................................................................................................... 15
2.2. Proses Pembelajaran Berfikir Strtaegis ....................................................... 16
2.3. Informasi dan Pengetahuan ........................................................................ 20

BAB 3: PROSES BERFIKIR STRATEGIS ............................................................................. 27

3.1. Pengantar ..................................................................................................... 27
3.2. Elemen Berfikir Strategis ............................................................................ 28
3.3. Proses Berfikir Strategis dan Pembelajaran ................................................ 28
3.4. Kerangka Kerja Proses Berfikir Strategis .................................................... 30
3.5. Implementasi Proses Berfikir Strategis ....................................................... 34

BAB 4: TRANSFORMASI BERFIKIR STRATEGIS

4.1. Pengantar ..................................................................................................... 37
4.2. Proses Transformasi Berfikir Strategis dan Pengambilan Keputusan ........ 38
4.3. Pemahaman Manajerial ............................................................................... 41
4.4. Transformasi Berfikir Strategis dalam Pendidikan Islam ............................ 44

BAB 5: STRATEGI BERFIKIR STRATEGIS

5.1. Pengantar .................................................................................................... 47
5.2. Strategi Belajar Berfikir Strategis ................................................................ 49
5.3. Mengembangkan Strategi Berfikir Strategis .............................................. 52
5.4. Menggabungkan Strategi Berfikir Strategis ............................................... 53
5.5. Implementasi Strategi Berfikir Strategis ..................................................... 54

BAB 6: POLA BERFIKIR STRATEGIS

6.1. Pengantar ..................................................................................................... 59
6.2. Pola Berfikir Strategis .................................................................................. 60
6.3. Perkembangan Pola Berfikir Strategis ........................................................ 62
6.4. Implementasi Pola Berfikir Strategis ........................................................... 67

v
BAB 7: IMPLEMENTASI BERFIKIR STRATEGIS
7.1. Pengantar ..................................................................................................... 71
7.2. Berfikir di Luar Kotak.................................................................................. 72
7.3. Kreativitas Berfikir Strategis ....................................................................... 73
7.4. Berfikir Strategis dan Kinerja Perusahaah .................................................. 75
7.5. Implementasi Berfikir Strategis pada Perusahaan yang Tumbuh ............... 77
7.6. Implementasi Berfikir Strategis dalam Proses Manajemen ........................ 79
7.7. Implementasi Berfikir Strategis dalam Peningkatan Daya Saing ............... 84

BAB 8: BUDAYA DAN BERFIKIR STRATEGIS

8.1. Pengantar ..................................................................................................... 85
8.2. Budaya Organisasi ....................................................................................... 86
8.3. Peran Budaya dalam Berfikir Strategis ....................................................... 89

BAB 9: BERFIKIR STRATEGIS DALAM PRAKTIK BISNIS

9.1. Pengantar ..................................................................................................... 93
9.2. Tema Berfikir Strategis dalam Praktik ........................................................ 95
9.3. Praktik Berfikir Strategis dengan Pendekatan Multilevel ........................... 98
9.4. Pemikiran Strategis dalam Konteks Organisasi .......................................... 105

BAB 10: KAJIAN-KAJIAN BERFIKIR STRATEGIS

10.1. Pengantar ..................................................................................................... 111
10.2. Kajian Berfikir Strategis dalam Kepemimpian Organisasi ......................... 111
10.3. Kajian Berfikir Strategis pada Organisasi Sektor Publik ........................... 115
10.4. Kajian Berfikir Strategis pada Pasar yang Berubah Cepat ........................ 120
10.5. Sebuah Model Baru dari Kompetensi Berpikir Strategis ........................... 122
10.6. Kajian Berpikir Strategis di Pendidikan Bisnis ........................................... 124

BAB 11: PENUTUP

11.1. Pengantar ..................................................................................................... 133
11.2. Intuisi sebagai Pemeriksa Analis ................................................................. 134
11.3. Pengambilan Keputusan Pendekatan Berfikir Strategis ............................. 134
11.4. Mengkoordinasikan Intuisi dan Analisis dalam Berfikir Strategis ............. 136
11.5. Mengembangkan Atribut Penting dalam Berfikir Strategis ....................... 137
11.6. Saran untuk Belajar Berfikir Strategis ......................................................... 138

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................. 144

vi
 BAB 1
BERFIKIR STRATEGIS DAN
PERENCANAAN STRATEGIS
1.1. Pengantar
Bab ini menjelaskan kerangka berfikir strategis dan perencanaan strategis yang meliputi
gambaran sejarah munculnya pemikiran strategis. Kronologi munculnya pemikiran strategis
dimulai dari kemampuan perkembangan organisasional untuk berpikir strategis yang dapat
menjadikan salah satu kontribusi paling signifikan bagi manajer dalam membuat prestasi
organisasi. Pengembangan melalui saluran pemikiran strategis dalam organisasi, perusahaan
dapat percaya memulai umntuk menyadari modal manusia sebuah asset strategi dan
membangun kemampuan strategis organisasi berkelanjutan.
Sebelum mendiskusikan pengetahuan aspek berpikir strategis, kita akan berhenti
sejenak untuk merefres mengenai gagasan strategi. Meskipun buku ini fokus pada penge-
tahuan aspek berpikir secara strategis, kita perlu memahami pengetahuan tentang dimensi
berpikir strategis karena hal ini penting untuk mengetahui tingkah laku kita ketika beradaptasi
dengan organisasi. Oleh karena itu, kita dapat memimpin organisasi secara berkelanjutan, dan
akhirnya mempunyai potensi menciptakan strategi menjadi pemenang dalam persaingan.
Strategi organisasi terutama fokus pada pengetahuan bagaimana perspektif masa
depan dapat diraih dengan potensi sumberdaya organisasi atau perusahaan yang tersedia.
Sejarah strategi organisasi atau bisnis mulai dikenal mulai tahun 1950-an. Pada awal mula,
strategi bisnis meniru strategi dari peradaban barat kuno, kemudian disusul pandangan
strategi bersaing secara modern. Meskipun istilah strategi secara umum mudah dipahami,
namun maknanya tergantung apakah kita melihat ke masa depan atau ke masa lalu. Bagi
yang melihat ke masa lalu, hal itu berarti memiliki pola hidup yang diulang untuk mencapai
jalan sukses, sedangkan bagi yang fokus melihat ke masa depan berarti menunjukkan
kerangka kerja tindakan yang akan berujung pada kesuksesan.

1.2. Sejarah Pemikiran Strategis

Pada zaman Yunani kuno, pandangan sosial masyarakatnya selalu dipengaruhi oleh
peradaban barat yang diibaratkan sebagai kehidupan strategi militer atau politik. Awal dari
pemikiran strategi ini menafsirkan bahwa pemahaman mereka saat itu berkait dengan tujuan
mereka dan keahlian mereka sendiri dalam mencapai tujuan yang ingin dicapai. Sementara

1
Bab 1: Berfikir strategis dan perencanaan strategis

itu, konsep strategi pramodern menekankan kemampuan pribadi dan hubungan relasional
yang berkualitas. Kemudian, pemikiran pramodern berkembang secara alami sehingga
mereka dapat dimodifikasi sesuai dengan pengalaman perjalanan hidup tertentu yang
dialaminya. Pandangan ini mungkin disebabkan karena kurangnya pengetahuan persepektif.
Hal itu juga karena perbedaan pandangan dunia dan cara pemahaman hubungan orang-
orang dengan dunia. Pemikiran modern yang berlaku di barat memastikan obyek
pengetahuan terpisah dari perspektif peristiwa tertentu. Masyarakat Yunani kuno melihat
dunia secara subyektif, dalam hal hubungan mereka dengan hal-hal pengetahuan. Sebab
mereka melihat manusia individu menjadi seperti dunia kecil yang universal ke dunia besar.
Orang Yunani kuno mencari pengetahuan dengan cara mencari karakteristik tertentu
sebelum menciptakan hubungan dengan benda lain dengan melihat koneksi analogis.
Dalam konteks global, ada budaya dan masyarakat saat ini yang memegang
kemiripan pandangan berbagai tingkat dan budaya yang sangat relasional, kontekstual dan
subyektif dalam perspektif mereka. Sementara kerangka dan pandangan dunia bahwa
pengaruh konsepsi strategi bisa jadi sangat berbeda. Bagaimanapun manifestasi percakapan
strategi menjadi harapan konsep yang diungkapkan secara eksplisit. Mengingat pemikiran
strategis bersifat subyektif dan interpretatif, maka kebijaksanaan juga dirasakan berbeda oleh
orang Yunani kuno. Pondasi mitos dan kepercayaan dalam kepribadian dewa dan ketuhanan,
masing-masing memiliki kesukaan dan bentuk tertentu yang berbeda-beda. Orang Yunani
kuno akan kesulitan memahami perdebatan antara pemikiran strategi top-down dan bottom-
up. Sedangkan strategi pramodern muncul mengenai paradox dan kontradiksi satu sama lain
yang menyeimbangkan proses berpikir strategis.
Pemikiran strategi di perusahaan yang saat ini banyak berlaku muncul pada akhir
abad ke-19. Pada masa ini merupakan puncak pemikiran secara ilmiah, teknis, rasional, atau
era optimisme modernis dan revolusi industri kedua. Berdasarkan pemikiran secara teknis
dan rasional, akhir abad ke-19 masyarakat berpandangan bahwa pengetahuan professional
paling kuat dibentuk melalui pemikiran profesi dan hubungan antara lembaga pendidikan,
penelitian dan strategi bisnis. Aktivitas professional terdiri dari instrumen pemecahan
masalah yang teliti dan aplikasi teori menggunakan teknik ilmiah. Bentuk rasionalitas teknis
merupakan warisan paham positivisme dan kekuatan doktrin filosofi pada abad ke-19
sebagai hasil peningkatan sains dan teknologi sebagai gerakan sosial yang bertujuan untuk
menerapkan prestasi sains dan teknologi untuk kemakmuran manusia. Dasar pengetahuan
sistematis sebuah pemikiran profesi mempunyai sifat esensi yang mendasar yaitu tegas,
saintifik dan terstandarisasi. Poin terakhir ini secara umum penting dengan konsep strategi
yang digunakan dalam analisis strategi sekarang ini.
Pembuatan strategi modern dijalankan secara sistematis dan berdasarkan pada
pengetahuan fundamental, yang mana pengetahuan saintifik sebagai prototype-nya.
Kemampuan untuk membuat strategi yang sukses membutuhkan kerangka kerja yang baru.
Dalam arena bisnis, eksekutif puncak membutuhkan pendekatan formal untuk strategi
perusahaan. Manajer seharusnya memperhatikan faktor strategi yang bergantung pada
personal atau tindakan organisasi. Wawasan yang bersifat strategi diperlukan oleh sebuah
organisasi agar dapat menggunakan beberapa kontrol positif atas kekuatan pasar. Hal ini
perlu tetap dikembangkan oleh setiap manajer, apalagi jaman persaingan sekarang ini ketika
banyak perusahaan multinasional didesak untuk mempertimbangkan kompetisi global
sebagai faktor dalam perencanaan.
Desain konsep strategi mulai berkembang sejak tahun 1960-an di Amerika. Hal ini
berbarengan dengan berkembangnya sekolah-sekolah bisnis yang menyediakan dasar

2
 Berfikir Strategis

pemikiran strategi melalui pendekatan strategi perusahaan dan konsultasi bisnis. Bekas
sekolah desain dapat ditemukan di setiap program sekolah strategi yang sudah berkembang,
dan mempengaruhi kurikulum sekolah bisnis. Alfred Chandler tahun 1962 menyatakan
bahwa sekolah desain menggagas strategi bisnis dan hubungan struktural. Chandler (1962)
juga mengatakan bahwa difinisi strategi terfokus pada penentuan tujuan jangka panjang dan
obyektif perusahaan.
Bersamaan dengan permulaan sekolah desain digambarkan bahwa strategi merupakan
sebuah aturan untuk membuat keputusan dalam lingkungan persaingan perusahaan. Perbedaan
satrategi yang dilakukan oleh perusahaan antara lain disebabkan karena meningkatnya
lingkungan bisnis yang komplek dan aktivitas perusahaan multibisnis. Pendukung sekolah
bisnis memerinci perbedaan antara definisi untuk tujuan, obyektivitas, nilai-nilai dan juga
perkembangan perusahaan yang menerangkan rincian matrik kuantitas dan penjelasan
metodologi. Sekolah perencanaan melengkapi kebanyakan sekolah desain sebagaitu syarat
yang lebih formal dan proses sistematis.
Hasil pertumbuhan sekolah perencanaan sudah merencanakan skenario dan
mengontrol strategi sebagai bagian portofolio manajemen risiko. Perencanaan skenario
didasarkan pada ide jika masa depan tidak dapat terencana penuh, paling tidak, beberapa
perencanaan masa depan kita untuk meningkatkan kemungkinan benar akan dipilih.
Perencanaan skenario memperluas analisis untuk mendapat tambahan analisis dari macam-
macam faktor analisa dalam skenario yang berbeda. Pandangan perencanaan ini melihat
organisasi sebagai sumber penyusunan sederhana dalam keluaran sebuah fungsi produksi
and beranggapan manajer hanya memanipulasi faktor-faktor dibawah kontrol mereka untuk
keuntungan maksimal. Hal itu menawarkan manajer untuk mengambil keputusan kecil
seperti bagaimana mereka bisa mengambil kepuusan dalam posisi yang berbeda.
Seperti yang sudah kita lihat dari literatur, sepanjang pertengahan abad ke-20,
model formal perencanaan strategis memberi peningkatan kreasi fungsi statf perencanaan
perusahaan dalam sebagian besar organisasi dalam menjaga desain dan konsep perencanaan
strategi perusahaan. Pada waktu yang sama peran perencanaan perusahaan dirubah, dari
strategi formula pada strategi pendukung teknis input dan analisis. Akhir-akhir ini, tren ini
sudah mempercepat dan sudah dimodifikasi lebih lanjut sebagai langkah perusahaan
terhadap intra-preneurial dan entrepreneurial ekonomi pasar bisnis lebih baik dari pada
ekonomi terencana. Sedikit perusahaan yang mulai menyadari bahwa mereka harus
mempunyai proses berpikir strategi yang mendorong kegiatan rutin, ujian, imajinasi dalam
berpikir strategis.

1.3. Strategi Organisasi

Pernyataan yang sederhana mengenai strategi organisasi adalah penerapan strategi secara
spesifik untuk organisasi. Dalam istilah strategi organisasi telah diletakan konsep definisi
strategi organisasi yang disebut intent strategy. Intent strategy merupakan pedoman bagi
organisasi untuk membuat keputusan dalam menghadapi opsi atau pilihan alternatif yang
ada, yaitu:

1. Adanya persaingan kontemporer pada strategi

Menurut Sloan (2006), memberikan gagasan untuk membuat strategi, yaitu desain,
perencanaan, penempatan posisi, kewirausahaan, kognitif, pembelajaran, kekuasaan,
budaya, lingkungan, dan konfigurasi. Strategi utama yang sering digunakan sebagai

3
Bab 1: Berfikir strategis dan perencanaan strategis

rujukan adalah pengaruh rasional teknik (technical rational influence) sebagai desain
strategi.
a. Technical rational influence (pengaruh rasional tehnik)
Argumen perspektif desain strategi merupakan strategi tradisional yang digunakan
pada abad 19 dan masih lazim digunakan pada masa sekarang, seperti sering
digunakan pada pemerintahan, korporasi dan organisasi non profit. Ide tradisional
rasional yaitu: mengidentifikasi, rekomendasi, dan melakukan aksi. Sedangkan per-
spektif desain adalah tentang pengembangan model konstruksi yang paling akurat
dan obyektif dari lingkungan perusahaan dan merumuskan rencana rasional ke mana
perusahaan akan bergerak di masa depan. Strategi dalam kerangka ini umumnya
dianggap sebagai hal yang terpisah dari pengawasan dan tindakan organisasi secara
linear dan hirarkis. Perspektif desain fokus pada pengembangan model konstruksi
yang paling akurat dan obyektif dari lingkungan perusahaan. Kemudian perusahaan
merumuskan rencana rasional ke mana perusahaan akan bergerak di masa depan.

b. Emergent theory influence (pengaruh teori emergensi)

Argumen strategi yang lain menyatakan bahwa strategi dibuat karena dalam keadaan
darurat. Interaksi penting untuk strategi tidak terjadi antara eksekutif puncak dan
lingkungan, tetapi hal itu terjadi di mana karyawan di tingkat operasional organisasi
berinteraksi satu sama lain di bar kopi atau mesin makanan ringan dan bereaksi
terhadap atau mengantisipasi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Di sisi lain dari
argumen strategi adalah darurat, yaitu perspektif strategi yang bersifat lebih intuitif.
Hal ini merupakan pandangan hierarkis rasional sebagai urusan dari top-down
strategi yang dikemukakan dalam teori Mintzberg pada awal 1990an. Manajer yang
jauh lebih rasional akan menemukan pandangan organisasi yang lebih matang.
Manajer yang bertindak tidak rasional, tindakannya dipengaruhi oleh politik, sejarah,
dan pola perilaku manusia dari waktu ke waktu. Akibatnya, Mintzberg menemukan
bahwa interaksi penting untuk strategi tidak terjadi antara eksekutif puncak dan
lingkungan-hal itu terjadi di mana karyawan di tingkat operasional organisasi
berinteraksi satu sama lain dan bereaksi dalam mengantisipasi kebututuhan dan
keinginan pelanggan. Seiring waktu, pembuatan strategi informal dapat terjadi dalam
berbagai bagian dari organisasi yang dapat menciptakan pola-pola perilaku yang
menyaring sampai puncak dan akan diformalkan dalam rencana.

c. Comparative discussion (diskusi perbandingan)

Jika kita menelusuri kembali tentang strategi pada jaman Yunani kuno, kita melihat
bahwa jalannya strategi desain dan strategi darurat mengalami perdebatan diantara
keduanya. Ketika dicermati secara bersama-sama, versi yang berkembang dengan
baik akan mencerminkan konsepsi strategi dari unsur-unsur Yunani kuno, tetapi apa-
bila perdebatan itu terus berlanjut maka pada akhirnya bisnis akan mengorbankan
strategi yang seharusnya dijalankan. Sebaiknya perdebatan mengenai strategi kem-
bali ke perspektif pramodern sebagai titik acuan. Jika kita menelusuri strategi
kembali ke dasar kuno, kita melihat jalannya desain muncul perdebatan yang agak
berbeda. Bukannya dipandang sebagai dua konsep yang bertentangan pemikiran,
namun masing-masing konsep berada dalam persaingan antara satu dengan yang
lain. Jika mereka (pramodern dan kuno) terus dianggap bertentangan satu sama lain,
pada akhirnya bisnis sendiri mengorbankan strategis, tetapi jika mereka dilihat

4
 Berfikir Strategis

sebagai dua bagian dari keseluruhan, strategi akan mengambil peran yang lebih kon-
struktif. Kita mungkin lebih nyaman dengan melihat pendekatan ini, termasuk
strategi sebagai salah satu yang menetapkan gerakan sinkronisasi secara alami antara
dua bidang ini sebagai hal yang penting untuk berpikir strategis sehingga dapat terus
diciptakan kembali. Tentu saja, konsep strategi Yunani kuno tidak bertentangan
dengan arah pemikiran strategi yang diperlukan saat ini. Pandangan dunia kuno
kadang-kadang disalahartikan sebagai kurang canggih, versi kurang berpendidikan,
kurang halus dari kita sendiri, oleh karena itu, konsep strategi yang tidak adil
diremehkan sebagai sederhana dan tidak relevan. Sementara pengetahuan kita secara
dramatis makin luas karena kemajuan kumulatif di bidang teknologi informasi
selama berabad-abad. Sifat dasar dari realitas yang kompleks menunjukkan kebu-
tuhan untuk berurusan dengan paradoks dan kontradiksi informasi yang tidak leng-
kap, dan mampu menangani banyak hal yang berbeda sekaligus. Realitas yang kom-
pleks ini merupakan sifat dasar yang sama sebagai realitas yang dihadapi dengan
konsep strategi Yunani kuno

d. Complexity theory (teori kompleksitas)

Teori kompleksitas berfokus pada mudah tidaknya strategi dilihat secara acak dan ber-
lainan. Menurut teori kompleksitas, suatu gagasan yang menyatakan bahwa perusa-
haan dapat merencanakan sesuatu ke depan adalah hanya membuang-buang waktu
dan sumber daya secara sia-sia. Para ilmuan teori kompleksitas percaya bahwa dalam
teori organisasi, manusia merupakan sistem adaptif kompleks yang secara naluriah
"tahu" bagaimana untuk bertindak "strategis," jika mereka dibiarkan menjalaninya
sendiri. Peran seorang pemimpin perusahaan adalah menciptakan kondisi yang akan
memungkinkan agar strategi tersebut muncul secara alami sehingga banyak pikiran
untuk menyumbangkan ide-ide baru sebagai solusinya. Indikasi lain bahwa strategi
kontemporer secara bertahap bergerak menuju pendekatan yang lebih inklusif, holistik,
dan terpadu menjadi konsep teori kompleksitas. Singkatnya, teori kompleksitas ber-
fokus pada sifat yang jelas, acak, berbeda, dan berubah. Hal ini dibandingkan dengan
sifat organisasi seperti organisme hidup lainnya melalui perilaku yang mengacu pada
organisasi alam. Teori kompleksitas mengaku bahwa ketika melakukan adaptasi secara
terus menerus secara alami, maka akan menjadi pengalaman yang berharga sebagai
guru terbaik. Mereka berpendapat bahwa hampir tidak mungkin untuk meramalkan
masa depan. Oleh karena itu, menurut teori kompleksitas, gagasan bahwa perusahaan
dapat merencanakan ke depan secara fundamental hanyalah suatu ilusi, membuang-
buang waktu sumber daya yang akhirnya akan sia-sia. Mengingat bahwa adaptasi
melekat dalam strategi suara, teori kompleksitas terlihat ke dunia alam sebagai isyarat
untuk menciptakan strategi yang berhasil. Dengan demikian, terlalu menyederhanakan
bahwa alam terus melakukan serangkaian besar percobaan melalui proses genetik yang
dikenal sebagai variasi alami. Variasi ini, diduga menjadi acak di alam, menguji ber-
bagai strategi bertahan hidup, seperti perubahan warna, ukuran, bentuk dan preferensi
makanan. Kita harus terus mengembangkan variasi menguntungkan dalam bisnis-atau
risiko kepunahan. Peran seorang pemimpin perusahaan adalah untuk menciptakan
kondisi yang akan memungkinkan strategi muncul secara alami. Proses ini merupakan
teori kompleksitas yang disebut sebagai self-organisasi. Kondisi kerja yang mendorong
jenis self-organisasi termasuk desentralisasi, ekspresi individual, dan perubahan bahkan
kekacauan. Meskipun teori kompleksitas bersikeras bahwa kekacauan sangat penting

5
Bab 1: Berfikir strategis dan perencanaan strategis

untuk ide-ide yang berkembang, namun proses responsif dan fleksibel harus ditetapkan
ketika kekacauan muncul. Kreativitas, kita tahu dari penelitian saat ini, membutuhkan
keseimbangan antara kekacauan dan ketertiban. Untuk mendorong ini, perlu suasana
yang mendorong wawasan baru, perspektif yang tidak biasa, dan berlimpahnya data ke
permukaan dan diakui. Para ahli teori kompleksitas setuju bahwa lingkungan bisnis
yang kompetitif, tak terduga, dan tidak konsisten saat ini menempatkan tuntutan yang
belum pernah terjadi sebelumnya.

e. Chaos theory (teori kekacauan)

Teori chaos (kekacauan) menjelaskan bahwa karena alam semesta adalah kacau dan
tempatnya hal-hal yang tak terduga, maka hampir tidak mungkin untuk memprediksi
apa yang akan terjadi pada waktu yang akan datang dan tempat tertentu secara pasti,
karena segala sesuatu dalam sistem tertentu kita tidak tahu apa yang akan terjadi. Teori
chaos digunakan karena perasaan ketidakpastian, kerentanan, dan beberapa ketidak-
berdayaan kalangan para eksekutif bisnis yang disebabkan oleh kekacauan. Jika masa
depan terjadi kekacauan, maka tidak mungkin seseorang untuk memprediksi dan
mengonkontrol hal tersebut. Dalam masa kontemporer, pandangan tinggi-rendahnya
kecemasan dari implementasi strategi ini adalah untuk melihat masa depan sebagai
benar-benar tak terduga, tak terkendali dan kacau. Bertentangan dengan sekolah
pemikiran rasional teknis, eksekutif telah tertipu menjadi percaya terhadap strategi
yang digunakan sebagai sarana mengendalikan masa depan. Teori kekacauan mengacu
pada apakah bisa atau tidak strategi dibuat untuk memprediksi jangka panjang jika
kondisi awal tidak diketahui secara pasti. Sebagai contoh, diakui bahwa dalam kegiatan
di pasar saham yang berlaku adalah sistemnya nonlinear, dinamis, dan kacau, sehingga
teori chaos dapat diterapkan untuk menentukan pola di balik sifat harga pasar. Aspek
kekacauan muncul di mana-mana di seluruh dunia. Teori kekacauan benar-benar
membuat kerangka dari data yang tampaknya acak. Dari perspektif ilmiah hal itu
dilihat sebagai sesuatu yang akhirnya dapat dimengerti dan masuk akal. Dari perspektif
organisasi manusia, teori kekacauan ini dapat menumbuhkan keterasingan dan
perasaan ketidakberdayaan. Orang Yunani kuno percaya bahwa kehidupan akan
berlanjut dalam suatu siklus. Pada abad ke-19 dan ke-20, teori kekacauan sosial
diyakini hidup bergerak maju secara bertahap, dan pemikiran cenderung seperti ayunan
yang menuju ke arah perubahan dunia. Alasan lain untuk relevansi teori kekacauan
untuk strategi berkaitan dengan pergeseran pendekatan yang melihat bisnis masa
depan. Ketika masa depan dilihat sebagai variasi atau proyeksi masa lalu, itu dalam
inisiatif strategis organisasi untuk menentukan dan mengendalikan setiap pengalihan
signifikan dari masa lalu. Pemikiran strategis adalah proposisi yang menyatakan bahwa
kita dapat mempengaruhi masa depan melalui proses pembelajaran strategis yang
menempatkan strategi sebagai influencer adaptif dalam lingkungan tidak
menyenangkan yang tak terduga ini bukan sebagai korban atau pengendali. Berurusan
dengan kontradiksi alam, paradoks, dan polaritas adalah bagian sentral dari pemikiran
strategis dalam lingkungan bisnis. Ketegangan yang sama ini mendukung pemikiran
strategis melalui penekanan pada pembelajaran, kreativitas, kemampuan adaptasi, dan
keberlanjutan. Pemikiran strategis adalah kunci untuk adaptasi sukses. Jika kita belajar
dari pengalaman kita, maka kita akan menghindari proses strategi secara nyata. Kita
dapat membangun kemampuan untuk terus menantang, cerdik memilih, dan terus-
menerus meningkatkan kesempatan untuk menciptakan kembali strategi inovatif.

6
 Berfikir Strategis

Perubahan fungsi strategi perusahaan memiliki implikasi bagi mereka yang bertang-
gung jawab untuk memfasilitasi pemikiran strategis dan pembelajarannya dalam organisasi
bagi manajer lini yang terlibat dalam pemikiran strategis. Keputusan strategi berbasis datas
perlu diperkuat dengan proses pengujian untuk model pemikiran strategis. Faktor kunci yang
meliputi konsep strategi, dimensi kunci, disiplin akademik merupakan jangkar (atau acuan)
strategi, yang merumuskan strategi, ukuran kinerja, dan bagaimana analisisnya. Sementara
pemikiran strategis yang paling sering digambarkan melalui model linier sebagai sesuatu
yang logis, sekuensial, dan analitis dalam kehidupan nyata. Hal itu biasanya muncul dari
hasil eksperimen dan respon terhadap tren yang berkembang.

2. Implikasi Sejarah Strategi untuk Pembelajaran Strategi

Pemahaman kita mengenai sejarah strategi perlu dilanjutkan untuk pembelajaran ten-
tang berpikir secara strategis. Pemahaman berfikir strategis berlaku untuk berbagai
cabang ilmu pengetahuan (manajemen, sains, matematika, pendidikan, antropologi,
filosofi) yang menwarkan sedikit demi sedikit tentang arah pembelajaran strategi ter-
tentu. Meskipun pembelajaran strategi sudah diimplikasikan pada literatur strategi,
literatur pengembangan sumber daya manusia semakin menekankan peranan strategi
dan konsep pembelajarannya dengan baik. Munculnya pendulum dapat digunakan
untuk menjadi penggerak yang lebih terintegrasi, inklusif dan pendekatan holistik untuk
strategi penyeimbang yang telah mendominasi ranah sains di era industri modern pada
awal 1990-an.
Seperti yang sudah kita lihat dari sejarah strategi modern, pembelajaran strategi
berkembang secara nyata di masa perang Amerika Serikat. Militer Amerika Serikat
membiayai pendidikan dan kemudian mengembangkan pendekatan pembelajaran untuk
pengembangan strategi berdasarkan konsep strategi tertentu, efisiensi ekonomi, yang
diartikan ke dalam efisiensi operasional untuk militer. Sejarah strategi organisasi telah
menunjukan bahwa pembelajaran menjadi tugas dan pengembangan pada tahun 1970-an.
Pemisahan antara perencanaan strategis dan berpikir strategis merpakan sebuah per-
bedaan konseptual yang penting untuk eksekutif dan pencarian pendekatan pem-
belajaran pada pembuatan strategi untuk organisasinya. Tanggung jawab itu untuk
memfasilitasi pembelajaran strategis agar bisa digambarkan dari sejarah sebuah strategi
terhadap pendekatan baru. Selanjutnya, tema historis mengusulkan bahwa kita tidak
perlu takut untuk mengintegrasikan dan menyusun hal kecil dan bagian dari macam-
macam pendekatan strategi dan membayangkan konfigurasi baru. Strategi baru sering
menuangkan kembali hal lama. Dalam sifat, ide strategi lama tidak pernah hilang
sepenuhnya. Sementara analisis risiko adalah penting sekali untuk proses pembuatan
strategi, obsesi tunggal dengan rasional, logis, analitis, sejalur bagi esensi jalan pikiran
seluruh sifat manusia. Kompleksitas pembuatan strategi ini sudah membawa kita pada
sebuah waktu yang kritis. Kita mengetahui bahwa kita menggunakan pendekatan
strategi tidak menghasilkan apa yang kita butuhkan, tetapi kita ketakutan terhadap
ketidaktahuan. Kita memasukan hal logis ke dalam kerangka perencanaan yang rasional.
Jika keberhasilan berpikir strategis diakui sebagai sebuah proses yang berlanjut, secara
kritis dan kreatif mengenai persolan berpikir, kemudian membangun secara benar dan
merespon pertanyaan kemungkinan lebih penting dalam jangka panjang, inovatif, dan
generatif untuk berfikir strategis.

7
Bab 1: Berfikir strategis dan perencanaan strategis

1.4. Berfikir Strategis

Menurut beberapa ahli, berfikir strategis memiliki beberapa pengertian. Mintzberg (1994),
menekankan bahwa pemikiran strategis bukan hanya nomenklatur alternatif untuk segala
sesuatu di bawah payung strategi pengelolaan. Hal ini merupakan cara berpikir tertentu
dengan spesifik dan jelas dilihat karakteristik pemikirannya. Untuk menjelaskan perbedaan
antara perencanaan strategis dan berfikir strategis, Mintzberg berpendapat bahwa
perencanaan strategis adalah pemrograman sistematis strategi yang rencana tindakan
dikembangkan pra-diidentifikasi. Pemikiran strategis, di sisi lain, adalah proses sintesis
memanfaatkan intuisi dan kreativitas yang kemudian menjadi sebuah hasil melalui perspektif
yang terintegrasi dari perusahaan. Dari beberapa macam pengertian di atas, maka dapat
ditarik pengertian mengenai berfikir strategis ketika seseorang berpikir mengenai visi jangka
panjang dan memahami dampak dari tindakan atau keputusannya dalam jangka panjang
yang akan berpengaruh besar pada perusahaan yang dikelola.
Berfikir Strategis merupakan kemampuan menilai dan mengembangkan visi dan
strategi yang berorientasi pada masa depan yang berkaitan dengan pengetahuan dan analisa
yang memadai tentang faktor internal tentang kebutuhan bisnis, kemampuan dan potensi,
serta faktor eksternal seperti kecenderungan pasar, industri, politik dan ekonomi. Hal
tersebut dapat ditarik kesimpulan menjadi pengertian tentang apakah seseorang berpikir
mengenai visi jangka panjang dan memahami dampak dari tindakan atau keputusannya
dalam jangka panjang yang akan berpengaruh besar pada perusahaan. Pada prinsipnya
berfikir strategis penting untuk perkembangan sebuah perusahaan karena berfikir strategis
akan mengantarkan pemikiran seseorang pada strategi perusahaan untuk kebutuhan jangka
pendek maupun jangka panjang. Apabila perusahaan ingin berkembang atau bahkan
bertahan, perusahaan harus mampu berfikir secara strategis untuk mengantarkan perusahaan
pada siklus hidupnya. Tanpa pemikiran strategis dapat dibayangkan kemana perusahaan
akan dibawa karena mau tidak mau setiap perusahaan harus terus berubah dan berkembang.
Banyak faktor seperti dijelaskan di atas yaitu faktor internal maupun eksternal yang mem-
pengaruhi perkembangan perusahaan.
Tuntutan paling besar dalam perjalanan perusahaan untuk berfikir strategis adalah
tuntunan dari eksternal yang jelas tidak dapat diprediksikan. Pesaing akan terus berkembang
untuk memiliki keunggulan kompetitif perusahaanya sehingga tuntutan itu apabila perusa-
haan tidak mampu berfikir strategis maka perusahaan akan ditinggal oleh perusahaan lain
yang terus berkembang. Oleh karena itu, perusahaan harus memiliki tujuan-tujuan yang
menjadi poin penting dalam menjalani bisnisnya. Tujuan itu memerlukan pemikiran yang
strategis yang digunakan untuk menentukan poin yang tepat. Dalam konteks berfikir stra-
tegis ada kerangka yang perlu dikembangkan yaitu bagaimana perusahaan mampu menilai
dan mengaitkan tugas jangka pendek atau sehari-hari dalam konteks strategi bisnis atau per-
spektif jangka panjang, kemudian mempertimbangkan apakah sasaran jangka pendek akan
menunjang sasaran jangka panjang tersebut.
Mengkaji kesesuaian antara tindakan sendiri terhadap rencana strategis, memer-
lukan gambaran yang lengkap ketika menghadapi peluang yang akan dikerjakan seheingga
memerlukan pemikiran tentang aplikasi jangka panjang untuk mengambil tindakan tersebut.
Kemudaian untuk berfikir strategis perlu memahami perkiraan arah industri dan bagaimana
perubahan-perubahan yang mungkin dapat mempengaruhi perusahaan. Memikirkan bagai-
mana proses kebijakan dan metode yang dilakukan saat ini bisa berdampak terhadap
perkembangan dan kecenderungan ekonomi, politik dan teknologi dimasa mendatang dalam

8
 Berfikir Strategis

jangka panjang. Merumuskan strategi untuk digunakan sebagai pedoman bagi tim, fungsi
atau perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan. Konsep berfikir strategis benar-benar
sangat rumit dan sangat kompleks karena ada banyak hal yang harus diperhatikan untuk
merumuskan seuatu tujuan perusahaan. Di samping itu perlu pemikiran bagaimana membuat
perusahaan dapat berkembang dan menjadi perusahaan yang besar. Oleh karena itu, kita
dapat menyimpulkan bahwa pemikiran strategis yang tepat sangat dibutuhkan oleh perusa-
haan untuk mengembangkan sebuah perusahaan tersebut. Berfikir strategis sangat menen-
tukan perkembangan dari perusahaan. Di dalam strategi yang baik terdapat koordinasi tim
kerja, memiliki tema, mengidentifikasi faktor pendukung yang sesuai dengan prinsip-prinsip
pelaksanaan gagasan secara rasional, efisien dalam pendanaan, dan memiliki taktik untuk
mencapai tujuan secara efektif.

1. Tujuan Berfikir Strategis

Tujuan dari berfikir strategis sendiri adalah untuk mencapai hal yang efektif sehingga sangat
tepat jika perusahaan dapat menerapkan konsep berfikir strategis. Hal ini karena dinamika
perusahaan begitu rumit sehingga dibutuhkan keputusan yang tepat sasaran agar perusahaan
tidak jatuh atau bahkan bangkrut karena setiap keputusan akan memiliki segala konsekuensi.
Keputusan tersebut dapat mengantarkan perusahaan menjadi perusahaan yang besar atau
bahkan menjatuhkan perusahaan karena kekeliruan dalam penerapan konsep pemikiran yang
tidak benar. Walaupun konsep pengambilan keputusan dalam manajemen bisnis tidak ada
yang sepenuhnya tepat namun ada hal yang akan mendekati pada sasaran yang benar.
Berdasarkan uraian di atas berfikir strategis adalah proses berpikir yang diterapkan oleh
seorang individu dalam konteks mencapai sukses dalam menentukan arah bisnis perusahaan
sebagai hasil dari arah pemikiran yang dilakukan.

2. Kriteria Berfikir Strategis

Pemikiran strategis dalam bisnis adalah proses yang berkelanjutan yang menilai bisnis dan
industri dimana perusahaan terlibat, mengkaji pesaingnya dan membuat tujuan dan strategi.
Keberhasilan strategi inovasi yang membuat sebuah pembeda bagi pesaing yang terus beri-
novasi karena perubahan dari keadaan eksternal perlu selalu diusahakan. Kegagalan dalam
konsep strategis akan dapat menyebabkan konsekuensi bencana bagi perusahaan seperti
yang dijelaskan sebelumnya sehingga harus tepat dalam membuat sebuah keputusan. Proses
berfikir straegis tidak hanya membantu organisasi mencapai produktivitas yang dikehendaki
tetapi juga akan memaksimalkan pendapatan bagi perusahaan yang pada akhirnya juga
berpengaruh pada pendapatan perseorangan di perusahaan. Proses pemikiran srategi yang
tepat sangat sulit untuk didapatkan karena sangat banyak hal yang harus dipikirkan sehingga
pemikiran yang diambil harus relevan dengan kasus yang ada, tidak semua hal dalam berfikir
strategis harus dipikirkan. Berfikir strategis adalah memikirkan sebuah permasalahan yang
tepat akan masalah yang harus dihadapi sehingga memerlukan kepekaan seseorang terhadap
lingkungan maupun perubahan strategi yang dilakukan oleh pesaing untuk memiliki sebuah
keunggulan dengan berfikir secara strategis. Pernyataan para ahli terhadap berfikir strategis
bahwa peikiran strategis bukanlah hal yang paling kuat maupun yang paling cerdas dalam
kesuksesan suatu perusahaan, tetapi berfikir strategis merupakan pemikian yang paling
responsif terhadap perubahan. Pendapat para pakar tersebut menjelaskan bahwa kita harus
responsif terhadap perubahan yang terjadi pada lingkungan perusahaan untuk menganalisis
sebuah keadaan sehingga kita dapat menemukan sebuah strategi yang tepat. Beberapa
kriteria yang dapat membantu bagaimana untuk berfikir strategis adalah:

9
Bab 1: Berfikir strategis dan perencanaan strategis

a. Mengenali perusahaan terlebih dahulu.

Kriteria yang pertama kita harus memahami perusahaan terlebih dahulu untuk menge-
tahui kemana arah perusahaan dengan menentukan keunggulan dan kelemahan per-
usahaan serta kompetensi perusahaan. Selain itu juga kita harus mengenali bagaimana
sumber daya perusahaan dan budaya yang ada pada perusahaan. Hal tersebut perlu
dilakukan untuk menentukan keunggulan dan kelemahan dari perusahaan sehingga per-
usahaan mampu mengidentifikasi apa yang akan dijadikan sebagai keunggulan kompe-
titif perusahaan dan kekurangan apa yang ada pada perusahaan.

b. Memperluas pandangan dengan melihat visi perusahaan

Pemikiran strategis perlu memperluas pandangan agar memberikan gambaran besar
mengenai visi bagi perusahaan sehingga tidak mungkin apabilla perusahaan yang ingin
besar tidak membuka diri untuk perubahan lingkungan sehingga perlu menggali banyak
informasi dari eksternal. Informasi yang dapat dilihat di luar perusahaan seperti melihat
bagaimana kondisi sosial, teknologi, politik, ekonomi dan sebagainya. Hal tersebut akan
membantu mengasah perusahaan menjadi lebih peka terhadap perubahan sehingga
perusahaan harus responsif terhadap lingkungan eksternal.

c. Membuat positioning perusahaan

Berfikir strategis harus dapat menentukan positioning produk perusahaan yang akan
ditawarkan kemana produk harus dijual. Hal tersebut meliputi produk atau layanan, harga
citra, keunikan dan ini semua adalah hasil dari kreatifitas perusahaan untuk menentukan
keunggulan dari perusahaan.

d. Mencari informasi kebutuhan pasar

Untuk menentukan layanan produk perusahaan ketika melayani konsumen, perusahaan
harus menggali informasi kepada masyarakat dan lingkungan eksternal lainnya tentang
produk apa yang dibutuhkan. Pelayanan kepada masyarakat sebagai tujuan akhir ini harus
diupayakan oleh perusahaan. Perusahan melakukan survey yang mendalam agar dapat
mengetahui keinginan dan kebutuhan masyarakat dan mencoba menyediakan yang lebih
baik untuk mereka.

e. Mengukur proses yang sedang berlangsung

Implementasi yang dilakukan perusahaan harus tetap terukur dan terarah sehingga per-
usahaan harus terus mengevaluasi kondisi dari perusahaan. Hal ini dilakukan dengan
membangun nilai-nilai dan prinsip-prinsip untuk memastikan organisasi berhasil men-
capai tujuan strategis.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa berfikir strategis merpakan sebuah mental ber-
fikir suatu perusahaan untuk menentukan kemana arah perusahaan akan dibawa. Berfikir
strategis sangat dibutuhkan bagi perusahaan untuk menentukan perusahaan akan berkem-
bang atau tidak karena dengan berfikir strategis ini perusahaan dapat menemukan peluang
yang akan dijalankan dan perusahaan akan dapat menentukan sebuah ancaman yang akan
membuat jatuhnya perusahaan. Kesalahan strategis dapat menyebabkan bencana bagi per-
usahaan bahkan dapat membuat perusahaan menjadi gulung tikar.

10
 Berfikir Strategis

1.5. Perencanaan Strategis

Selain berfikir strategis sebagai dasar untuk menentukan arah perusahaan, perencanaan
strategis juga dibutuhkan oleh perusahaan karena perencanaan strategis merupakan salah
satu dari konsep manajemen yang paling dasar dengan tujuan untuk menentukan arah dan
mengurangi risiko terjadinya kegagalan dan memperkecil risiko kesalahan. Perencanaan
merupakan salah satu empat fungsi manajemen yang penting dan saling terkait satu sama
lain, yaitu perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), pengarahan (actuating)
dan pengawasan (controlling). Berbicara tentang perencanaan, kita dihadapkan pada per-
tanyaan apakah suatu rencana berjalan dengan baik atau tidak. Pertanyaan mendasar ini
kiranya aktual diajukan manakala kita melihat realitas keseharian yang menunjukkan
banyaknya kegagalan akibat perencanaan yang salah dan tidak tepat. Kesalahan peren-
canaan dapat berada pada awal perencanaan itu sendiri ataupun pada saat proses peren-
canaan itu berlangsung. Banyak perencanaan yang gagal gara-gara apa yang direncanakan
tersebut tidak mempunyai pijakan yang relevan dengan kondisi sosial budaya masyarakat.
Perkembangan implementasi manajemen akhir-akhir ini diwarnai oleh perkem-
bangan globalisasi dan terutama berupa perubahan yang cepat dan sering tak terduga dan
semakin kuatnya peranan perencanaan perusahaan dalam pembangunan ekonomi. Hal ini
mendorong kita untuk sekali lagi memikirkan ulang keefektifan pendekatan perencanaan
pengembangan perusahaan. Memang, tujuan perusahaan adalah upaya untuk memakmurkan
pemilik perusahaan melalui optimalisasi laba. Namun pengembangan perusahaan melalui
penngkatan kesejahteraan masyarakat perlu dinomer satukan. Salah satu yang mungkin
dapat kita lakukan adalah melalui pendekatan perencanaan strategis atau perencanaan
strategis (strategic planning), yang telah banyak dipakai di perusahaan-perusahaan negara-
negara maju pada beberapa tahun terakhir ini. Seperti diketahui bahwa pengetahuan peren-
canaan strategis berasal dari bidang militer yang kemudian dikembangkan di bidang mana-
jemen perusahaan.
Perencanaan strategis merupakan suatu kegiatan yang disusun berdasarkan prioritas
dan dibandingkan dengan sumberdaya yang tersedia untuk pelaksanaannya. Jika organisasi
tidak mempunyai sumberdaya untuk melaksanakannya paling sedikit 70% dari rencana
strategisnya, biasanya dikatakan organisasi hanya mengembangkan daftar tentang cita-cita
kegiatan bukannya daftar yang bisa mengarahkan organisasi untuk melakukan kegiatan di
masa mendatang. Efek yang logis setelah proses Perencanaan strategis ini adalah organisasi
mendapatkan suatu metodologi untuk menentukan kemampuan sumber dayanya untuk
melaksanakan rencana strategisnya. Setelah perusahaan menyelesaikan proses perencanaan
strategis, organisasi akan mengembangkan sarana atau alat yang tidak hanya untuk menge-
cek kebenaran tetapi juga merupakan dasar untuk pengembangan rencana operasi tahunan
sebagai implementasi dari rencana kegiatan dan anggaran tahunan (RKAT). Perusahaan akan
menentukan sasaran penggalangan dana dan prioritas untuk tahun mendatang, serta juga
menawarkan cara mengukur kesuksesan perusahaan menggunakan indikator capaian kinerja
kunci (Key Performance Indicator) yang telah ditentukan. Dalam beberapa kasus, sekali
sebuah organisasi (perusahaan) menyelesaikan proses Perencanaan Strategisnya, maka
organisasi ini akan membutuhkan penyesuaian atas cita-citanya untuk lebih merefleksikan
apa saja yang sebenarnya dapat dicapainya. Dalam hal ini termasuk kegiatan peninjauan
kembali dan perbaikan Rencana Strategi, memprioritas ulang kegiatan dan menghilangkan
beberapa kegiatan yang diusulkan atau juga menundanya setahun atau dua tahun
kemudian.Yang paling penting bagi organisasi adalah kesadaran akan kebutuhan, kemam-

11
Bab 1: Berfikir strategis dan perencanaan strategis

puan dan sumberdayanya sehingga dapat membuat keputusan yang benar berdasarkan
informasi yang tepat tentang arah terbaik untuk kegiatan mendatang.
Perencanaan strategis merupakan susunan (rumusan) sistematik mengenai langkah
(tindakan-tindakan) yang akan dilakukan di masa depan, dengan didasarkan pada pertim-
bangan-pertimbangan yang seksama atas potensi, faktor-faktor eksternal dan pihak-pihak
yang berkepentingan dalam rangka mencapai suatu tujuan tertentu.
Pemahaman mengenai perencanaan strategis tersebut memuat hal-hal yang merupakan
prinsip perencanaan strategis, yakni:
a. apa yang akan dilakukan, yang merupakan jabaran dari visi dan misi
b. bagaimana mencapai hal tersebut
c. siapa yang akan melakukan
d. lokasi aktivitas
e. kapan akan dilakukan, berapa lama
f. sumber daya yang dibutuhkan.

Berdasarkan dengan pengertian dapat di atas, perencanaan juga merupakan suatu cara
bagaimana organisasi atau perusahaan mencapai tujuan sebaik-baiknya dengan sumber-sumber
yang ada supaya lebih efisien dan efektif. Selanjutnya dikatakan bahwa perencanaan strategis
merupakan penentuan tujuan yang akan dicapai atau yang akan dilakukan, bagaimana,
bilamana dan oleh siapa tujuan tersebut dikerjakan. Dari beberapa pengertian diatas dapat
disimpulkan bahwa perencanaan merupakan suatu proses pembuatan rencanaa atau langkah
tentang apa yang akan dilakukan dan dilaksanakan oleh seseorang atau suatu organisasi
tentang apa yang akan dilakukan dan dicapai pada masa yang akan datang. Sedangkan strategi
adalah suatu cara yang dilakukan oleh seseorang atau suatu organisasi untuk dapat mencapai
tujuan yang diinginkan dengan menggunakan sumber daya yang dimiliki. Dari pengertian
tersebut dapat disimpulkan bahwa Perencanaan strategis merupakan proses yang dilakukan
suatu organisasi untuk menentukan strategi atau arahan, serta mengambil keputusan untuk
mengalokasikan sumber dayanya (termasuk modal dan sumber daya manusia) untuk mencapai
tujuan dari organisasi Tersebut di masa yang akan datang. Perencanaan strategis saat ini
meliputi sejumlah pendekatan (yaitu: paket-paket konsep, prosedur, dan alat/metode) yang
mempunyai ragam penerapannya dan keuntungannya untuk situasi yang berbeda.

1. Proses Perencanaan Strategis

Berdasar bahan-bahan dari literatur, dikaji sifat-sifat perencanaan strategis perusahaan dan
kemungkinannya untuk diterapkan dalam perencanaan perusahaan. Secara singkat, proses
perencanaan strategis perusahaan mempunyai sifat-sifat:
a) berorientasi lebih pada masa depan, menuju ke tindakan, hasil, dan implementasi;
b) mengutamakan partisipasi seluruh komponen perusahaan yang lebih luas dan beragam
dalam proses perencanaannya;
c) lebih menekankan pada pemahaman perusahaan terhadap konteks lingkungannya,
mengidentifikasi peluang dan ancaman terhadap masyarakat melalui kajian lingkungan;
d) mengandung perilaku kompetitif (bersaing) di pihak masyarakat;
e) menekankan kajian kekuatan dan kelemahan masyarakat dalam konteks;
f) peluang dan ancaman.

Selain itu sebelum suatu organisasi membuat perencanaan strategis, maka organi-
sasi tersebut harus memiliki:

12
 Berfikir Strategis

a) Paling sedikit punya satu sponsor yaitu stakeholder yang mempunyai posisi atau wewe-
nang untuk melegitimasi proses perencanaan tersebut.
b) Paling sedikit satu pembela (pendukung kuat) untuk mendorong proses agar berjalan terus.
c) Sebuah tim perencanaan strategis.
d) Kesadaran bahwa proses mungkin akan mendapat hambatan atau keterlambatan.
e) Sikap yang fleksibel (luwes) tentang seperti apakah suatu rencana strategis itu.
f) Kemampuan untuk menggalang informasi dan orang-orang pada waktu-waktu tertentu
untuk berpartisipasi dalam dikusi dan pengambilan keputusn penting.
g) Keinginan untuk membangun/menyusun dan mempertimbangkan perbedaan perbedaan
kriteria evaluasi (meskipun sangat berbeda).

Beberapa sifat-sifat perencanaan strategis tersebut berkaitan dengan perumusan arah pengem-
bangan organisasi ke masa depan, untuk mencapai sasaran-sasaran jangka panjang dan jangka
pendek. Proses perencanaan strategis mencakup tujuh bagian yang saling berkaitan yaitu:
a) Penilaian terhadap organisasi, dalam hal kekuatan, kelemahan, peluang dan tantangan
(strengths, weakness, opportunities, dan threats atau disingkat SWOT).
b) Perumusan misi organisasi.
c) Perumusan falsafah dan kebijakan organisasi.
d) Penetapan sasaran-sasaran strategis.
e) Penetapan strategi organisasi.
f) Implementasi strategi organisasi.
g) Pengendalian (control) strategi organisasi.

Perencanaan strategis, yang pada mulanya dikembangkan dalam organisasi yang

mencari laba (profit organization), dapat juga diterapkan ke dalam organisasi nirlaba dan
pemerintahan. Meskipun perencanaan strategis dapat diterapkan dimanapun tetapi tidak
semua pendekatan dalam perencanaan strategis mempunyai kelebihan yang sama karena
kondisi tertentu akan memerlukan pendekatan tertentu pula. Proses perencanaan strategis
untuk organisasi nirlaba dan pemerintahan mencakup delapan langkah sebagai berikut:
a) Memulai dan bersepakat dalam hal proses perencanaan strategis;
b) Mengenali mandat yang diberikan ke organisasi;
c) Menetapkan misi dan nilai- nilai yang dipegang oleh organisasi;
d) Menilai kondisi lingkungan eksternal, dalam hal peluang dan tantangan;
e) Menilai kondisi lingkungan internal, dalam hal kekuatan dan kelemahan;
f) Menemu-kenali isu-isu strategis yang dihadapi oleh organisasi;
g) Merumuskan strategi-strategi untuk mengelola isu-isu;
h) Merumuskan dan memantapkan visi organisasi ke masa depan.

Kesimpulan dari uraian di atas bahwa perencanaan strategi dan operasional berikut evaluasinya
dari suatu organisasi harus dilakukan melalui sistem dan mekanisme dengan tolak ukur yang
baik. Proses tersebut harus melibatkan seluruh unsur organisasi melalui diskusi yang terarah
sehingga dapat menghasilkan perencanaan program yang terarah, realistis, berkesinambungan,
serta dapat dijabarkan dalam setiap langkah teknis pelaksana organisasi.

2. Pentingnya Perencanaan Strategis

Perusahaan atau organisasi yang semakin berkembang dan banyak kegiatannya, maka
perusahaan tersebut mempunyai risiko terlalu banyak kosentrasi pada kegiatan untuk mengatasi

13
Bab 1: Berfikir strategis dan perencanaan strategis

tuntutan manajemen sehari-hari. Kadang-kadang perusahaan tidak terlalu terpusat pada tujuan
jangka panjang karena penyelesaian kegiatan jangka pendek sudah memerlukan energi yang
banyak. Perencanaan strategis merupakan mekanisme yang memperjelas tujuan organisasi dan
prioritas dalam pencapaian tujuan. Perencanaan yang baik memberi kesempatan kepada
pimpinan menentukan bagaimana sumberdaya yang terbatas itu digunakan untuk investasi.
Pada umumnya perencanaan startegis terbatas pada analisa organisasi dan kekuatan
serta kelemahan untuk perencanaan jangka menengah. Sebagai hasil analisa ini, pimpinan
mampu menentukan misi dan tujuan organisasi serta tindakan yang memadai untuk pen-
capaiannya. Karena masih ada di tataran konsepsi, dengan demikian perencanaan strategis
mempunyai kelemahan mendasar. Konsep ini tidak mempertimbangkan ketersediaan sum-
berdaya organisasi untuk pelaksanaannya atau kemampuan untuk memperoleh akses ke
sumberdaya yang baru. Oleh karena itu, perencanaan strategis harus dilaksanakan secara
terpadu, yang mana nantinya akan memberikan kemampuan perusahaan atau organisasi
untuk mengubah kegiatan-kegiatan yang disebutkan dalam rencana strategis menjadi lang-
kah-langkah yang terukur dapat direalisasikan.
Uraian di atas dapat disimpulkan bahwa salah satu alat analisis yang dapat digunakan
untuk membuat perencanaan strategis adalah dengan analisis SWOT untuk mengevalusi ling-
kungan internal dan ekternal perusahaan. Perencanaan merupakan suatu proses perencanaan
atau langkah tentang apa yang akan dilakukan oleh seseorang atau suatu organisasi/perusa-
haan tentang apa yang akan dilakukan dan dicapai pada masa yang akan datang secara efektif
dan efisien. Adapun perencanaan strategis merupakan proses yang dilakukan suatu organisasi
atau perusahaan untuk menentukan strategi atau arahan, serta mengambil keputusan untuk
mengalokasikan sumber dayanya (termasuk modal dan sumber daya manusia) untuk mencapai
tujuan dari organisasi tersebut.

1.6. Hubungan Stategic Thinking dan Strategic Planning

Tujuan berpikir strategis adalah untuk menemukan ide-ide strategic yang unggul, dapat
merubah percaturan persaingan, dan menciptakan visi (masa depan) yang lebih baik dari saat
kini. Sementara tujuan perencanaan strategis adalah menyusun kebijakan-kebijakan dan
program-program (penjabaran terinci) untuk menjalankan strategi-strategi dikembangkan
melalui proses berpikir strategic. Strategic thinking mendorong para manager untuk melihat
kesenjangan antara realitas saat kini dan tujuan yang akan dicapai pada masa depan.
Strategic Planning merumuskan dan mengintegrasikan tujuan-tujuan, sistem, sumber
daya, kebijakan dan program-program untuk diimplementasikan (Lawrence,1999). Proses
kegiatan untuk memecahkan masalah, diperlukan kemampuan berpikir secara strategis mau-
pun operasional. Berdasarkan pengamatan umum bahwa ada memang beberapa individu yang
sangat baik pada tingkat operasional, tetapi tidak pernah unggul pada tingkat berpikir strategis.
Idealnya, kedua berpikir tradisional (analitis) dan berpikir desain (visi kreatif) akan diterapkan
bersama-sama dalam tugas berpikir baik strategis maupun operasional. Namun, jelas bahwa
satu-sisi, cara berpikir analitik atau kritis saja akan benar-benar tidak mampu berurusan dengan
berbagai tugas berpikir yang membutuhkan tingkatan strategis. Pemikiran strategis, khususnya,
menuntut keduanya, yakni pemikiran kritis dan sekaligus kreatif. Dan sebenarnya semuanya ini
adalah keterampilan. De Bono (1970) menyatakan bahwa dengan teknik tertentu, berpikir
kreatif pun dapat diajarkan dan dipelajari semudah kita berpikir kritis.

14
 BAB 2
PEMBELAJARAN
BERFIKIR STRATEGIS
2.1. Pengantar
Bab ini menguraikan bagaimana pembelajaran tentang konsep berfifkir strategis yang
dilakukan oleh seseorang baik pendekatan formal maupun informal, baik berfikir secara
rasional (berfikir formal dan informal) maupun berfikir secara kreatif. Pembelajaran apa yang
diperlukan untuk berpikir strategis dibahas dalam Bab ini. Melalui pembelajaran yang
memadai, maka proses berfikir strategis yang dilakukan oleh manajer perusahaan akan
sesuai dengan tujuan yang diinginkan oleh organisasi.
Perlu diingatkan lagi bahwa berfikir strategis (strategic thinking) dapat dilakukan oleh
seseorang sebagai sebuah kebiasaan atau skill keahlian yang terbentuk dari kebiasaan
menghadapi berbagai masalah dan berusaha memecahkan ataumencari jalan keluar dengan
sumberdaya terbaik yang dimilikinya. Skill atau keahlian ini wajib dimiliki oleh seorang
pemimpin, manajer atau eksekutif dalam sebuah perusahaan, hal ini juga berguna untuk
menjaga kelangsungan hidup sebuah perusahaan dan menyusun rencana atau strategi yang
dibutuhkan untuk menghadapi permasalahan yang mungkin muncul di masa depan. Bagi
seorang individu sebagai manajer atau eksekutif perusahaan yang ingin belajar tentang berfikir
strategis secara terstruktur perlu memiliki jawaban atas 3 pertanyaan kunci seperti berikut:
1. Bagaimana seorang eksekutif perusahaan yang sukses belajar cara berpikir strategis?
Apakah kemampuan atau skill berfikir strategis perlu diajarkan? Siapa yang mengajar-
kan? Bagaimana cara pengajarannya?
2. Pendekatan pembelajaran yang bagaimana yang digunakan oleh seorang eksekutif yang
sukses untuk mempelajari cara berpikir strategis?
3. Hal penting apakah yang didapat dalam pembelajaran berfikir strategis tersebut?

Melalui jawaban ketiga permasalahan di atas, kita dapat mempelajari secara lang-
sung mengenai metode pengembangan cara berpikir strategis dari berbagai individu yang
telah secara langsung mengembangkan kemampuan berpikir strategis yang dimiliki melalui
berbagai pengalaman ketika menghadapi berbagai permasalahan. Kita juga dapat mencari
tahu bagaimana seorang manajer, pemimpin perusahaan dan eksekutif perusahaan meng-
hadapi perkembangan keadaan lingkungan dalam usaha mencapai tujuan perusahaan yang

15
Bab 2: Pembelajaran berfikir strategis

ingin dicapai. Perusahaan maupun area bisnis sekaligus dapat mengetahui apa pemikiran, ide
dan prinsip apa saja yang dipegang teguh oleh para eksekutif untuk menciptakan, mening-
katkan dan mengembangkan kemampuan strategis mereka yang sekarang berada di posisi
pengambil keputusan.
Para pemimpin organisasi dan para professional secara terus menerus berusaha
untuk meningkatkan kapasitas serta kemampuan berpikir strategis mereka secara serius. Hal
ini dimaksudkan untuk meningkatkan kinerjanya sesuai tujuan yang hendak dicapai dengan
menciptakan, membangun kembali dan menjaga efektivitas dari strategi yang dimiliki oleh
perusahaan. Semua hal tersebut dijelaskan dalam buku ini, sehingga buku inijuga cocok bagi
individu baik sebagai manajer maupun bukan manajer yang berminat untuk meningkatkan
pembelajaran yang dapat membantu menyempurnakan kemampuan atau performa dalam
menyusun strategi organisasi atau perusahaan.
Seperti yang kita ketahui dan mulai disadari oleh banyak pihak bahwa pembelajaran
berfikir strategis dalam organisasi sangat penting, terutama bagi mereka yang menduduki
posisi-posisi strtategis di perusahaan. Pembelajaran berpikir strategis telah tumbuh dan
berkembang serta menjadi bagian penting dari organisasi untuk mempertahankan kinerja lebih
baik lagi. Kemampuan berfikir strategis yang teurs dilatih melalui pembelajaran yang memadai
sangatdibutuhkan untuk bertahan dan beradaptasi terhadap perubahan situasi dan lingkungan
yang terus terjadi. Perubahan-perubahan yang terjadi di sekitar perusahaan seperti adanya
inovasi teknologi, gaya hidup masyarakat, perubahan keadaan politik dan juga pertumbuhan
ekonomi yang dapat mengganggu kelangsungan hidup perusahaan. Kemampuan manajer
untuk mengantisipasi perubahan inilah yang memerlukan pikiran-pikiran strategis untuk
bersaing sekarang ini dan di masa depan. Peran seorang manajer diuji dan dituntut untuk
menunjukkan kemampuan yang dimiliki dalam menjalankan perusahaan melewati berbagai
ancaman dan tantangan yang ada. Bagaimana manajer menangkap tantangan dan ancaman
tersebut menjadi kesempatan (opportunity) yang dapat digunakan untuk memenangkan
persaingan berdasarkan kemampuan dan kekuatan perusahaan yang dimiliki.
Dalam praktiknya, pembelajaran berfikir strategis terbagi dalam 2 pendekatan yang
dapat dipelajari, yaitu dengan menggunakan pendekatan tradisional dan pendekatan
konvensional. Perbedaan kedua pendekatan tersebut adalah dalam pendekatan tradisional
menggunakan pemikiran linear dan rasional atas konsep dalam pemecahan masalah,
pembuatan keputusan dan perencanaan, sedangkan pada pendekatan konvensional lebih
cenderung berfokus pada fungsi pengajaran dan pelatihan dan berbagai pembelajaran yang
menggunakan proses pembuatan rencana yang bertujuan akhir untuk menciptakan produk
yang nantinya dapat mendukung pencapaian hasil akhir yang diinginkan.

2.2. Proses Pembelajaran Berfikir Strategis

Proses pembelajaran berfikir strategis bagi pengelola perusahaan atau organisasi perlu di-
laksanakan sesuai dengan tahap-tahap yang ada agar tujuan perusahaan dapat dicapai secara
efektif dan efisien. Tujuan perusahaan dapat diraih secara efektif artinya tujuan tersebut di-
capai dengan tepat sasaran sesuai criteria-kriteria yang telah ditetapkan. Adapun tercapainya
tujuan secara efisien maksudnya bahwa tujuan tersebut dicapai dengan biaya yang semini-
mal mungkin dan dalam waktu yang secepat mungkin. Oleh karena itu, tujuan yang tercapai
secara efektif dan efisien merupakan suatu tujuan yang dapat dicapai secara tepat sasaran
sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan dengan biaya dan waktu pengerjaan yang

16
 Berfikir Strategis

seminimal mungkin. Tahap-tahap pembelajaran berfikir strategis meliputi tahap persiapan,

tahap pengalaman, dan tahap evaluasi.

1. Tahap Persiapan (Preparation Stage)

Tahap persiapan ini menyiapkan bagaimana cara untuk membangun kebiasaan dan keahlian
(skill) berpikir strategis bagi seorang eksekutif seperti seorang pemimpin perusahaan,
manajer atau manajer perusahaan. Untuk memiliki kemampuan berpikir strategis, seorang
pemimpin harus mempunyai alasan mengapa dia merasa sangat penting untuk memiliki skill
atau keahlian berfikir strategis. Hal ini harus dimiliki dan tertanam dalam diri seorang
pemimpin bahwa dia harus menganggap sangat penting untuk memiliki kemampuan berfikir
strategis dalam rangka untuk mendorong atau memicu kebrhasilan perusahaan. Di samping
itu, seseorang pemimpin jugaharus memiliki motivasi atau keinginan yang kuat untuk
mempelajari kemampuan berfikir strtaegis tersebut meskipun dalam urusan yang sederhana
sekalipun. Hal ini diperlukan karena proses pemikiran dan pembelajaran berfikir strategis
kadang memerlukan waktu yang panjang dan lama untuk mencapai suatu titik. Keadaan
semacam ini akan menjadi beban dan menjadi sangat melelahkan, sehingga dibutuhkan
alasan dan motivasi yang mampu membuat seseorang bertahan dalam prosesnya.
Proses pembelajaran cara berfikir strategis, menurut para manajer dan pemimpin
perusahaan serta eksekutif perusahaan memiliki berbagai macam cara mengaplikasikan dan
cara mengembangkannya. Di sisi lain, mereka juga memiliki banyak arti terhadap berfikir
strategis itu sendiri. Oleh karena itu, hal inilah yang membedakan skill dan cara mengapli-
kasikannya yang pada akhirnya menjadikan kemampuan berfikir strategis yang dimiliki oleh
setiap individu berbeda satu sama lainnya. Bab ini menjelaskan bagaimana para eksekutif
perusahaan melatih, mengembangkan dan menggunakan skill berfikir strategis yang dimili-
kinya untuk membantu mencapai tujuan perusahaan yang diinginkan. Terdapat 2 komponen
yang dianggap penting untuk dimiliki oleh seseorang ketika menerapkan kemampuan berpikir
strategis yang akan mendorong efektivitas strategi yang akan diterapkan perusahaan yaitu:

a) Komponen Affective (Komponen keinginan)

Seperti pada penjelasan di atas, dikatakan bahwa keinginan dapat menjadi dorongan
yang sangat diperlukan oleh seseorang, agar mampu mengeluarkan kemampuan
terbaiknya dan menjadi alasan kenapa dia harus mencapai sesuatu dengan berbagai cara,
keinginan untuk menang, kemampuan untuk mencintai dan menikmati proses dapat
menjadi alasan dan dorongan bagi seseorang untuk berusaha menciptakan atau men-
dapatkan hasil yang terbaik dari proses berpikir strategis. Bahkan para eksekutif ahli dari
perusahaanpun memiliki pendapat serta pemikiran yang mengatakan bahwa affective
emotion merupakan dorongan terbaik untuk seorang individu memaksimalkan
kemampuan bepikir strategisnya. Seorang eksekutif perusahaan Jepang menyatakan
“Temukanlah sesuatu yang kamu cintai dalam hidup, dan kamu tidak menghasilkan
uang dari apa yang kamu cintai itu, maka kamu akan mengetahui bahwa kamu sangat
mencintai hal tersebut dan kamu akan berusaha melakukan apapun untuk melindungi
hal tersebut dan dia mengatakan bahwa hal ini adalah pelajaran terpenting dalam
pembelajaran berpikir strategis, dan kamu akan berhasil karena kamu akan melakukan
apapun dengan strategi apapun untuk melindungi hal tersebut, sehingga sudah jelas
bahwa rasa cinta, keinginan untuk menang dan lain-lain merupakan komponen atau
dorongan terkuat dalam praktek penerapan berpikir strategis”.

17
Bab 2: Pembelajaran berfikir strategis

b) Komponen Cognitive (Komponen Kognitif)

Komponen kognitif atau lebih sederhananya merupakan kemampuan berpikir, meng-
analisa atau kemampuan intelektual adalah alat yang diperlukan untuk membentuk pola
pikir yang dapat membantu seorang individu melatih kemampuannya menganalisa,
memahami peluang dan resiko serta mengkaji kemungkinan dan pilihan yang ada secara
lebih baik. Komponen ini cukup vital karena semakin sering dilatih maka akan lebih ter-
lihat lagi bahwa kemampuannya menjadi lebih baik dari sebelumnya. Semakin baik
aspek kognitif yang dimiliki oleh seorang individu, maka pandangan yang dimilikinya
akan semakin luas. Contohnya adalah ketika 2 individu yang berbeda dihadapkan pada
permasalahan yang sama, maka dimungkinkan bahwa akan muncul solusi pemecahan
masalah yang berbeda dan pendekatan pemecahan yang berbeda pula. Tentu saja secara
langsung atau tidak aspek kognitif yang dimiliki mempengaruhi individu dalam peng-
ambilan keputusan. Bagi individu yang lebih sering melatih dan mengasah kemampuan
kognitifnya, maka akan lebih cepat dan mampu menyelesaikan permasalahan dengan
pendekatan yang terbaik dan simple atau sederhana. Namun tentu saja komponen ini
berbeda pada setiap orang, sehingga keinginan untuk melatih, mempelajari dan mem-
buka pandangan menjadi metode terbaik untuk melatih kemampuan ini juga berbeda-
beda untuk setiap orang.

2. Tahap Pengalaman (Experience Stage)

Kita sering mendengar peribahasa yang mengatakan bahwa pengalaman adalah guru yang
paling baik. Pengalaman dapat menjadi guru terbaik ketika kita ingin mengembangkan
keahlian kita dalam berpikir strategis. Pengalaman yang kita alami mampu memberikan
banyak pengaruh ketika melalui tahap untuk berpikir strategis yang digunakan dalam proses
perencanaan serta strategi yang dibutuhkan untuk mengatasi permasalahan yang mungkin
akan menghalangi pelaksanaan rencana tersebut di masa mendatang. Pembelajaran ber-
dasarkan pengalaman telah diterapkan oleh banyak individu sejak beberapa tahun terakhir
menjadi bagian penting dalam pembelajaran serta penerapan cara berpikir strategis. Seorang
yang ahli dalam praktik berpikir strategis selalu melakukan pembelajaran dan mengembang-
kan skill berpikir strategisnya melalui pembelajaran yang tidak formal dan terutama ber-
dasarkan pada pengalaman yang dimiliki. Ketika seseorang memiliki pengalaman pada suatu
bidang atau disiplin ilmu tertentu, maka orang tersebut akan mampu mengetahui langkah
apa yang perlu diambil dan arah mana yang harus dilewati. Dia juga memahami mengenai
keputusan apa yang harus dihindari untuk mempermudah jalan mencapai tujuan yang
diinginkan dan antisipasi apa yang perlu dilakukan ketika terjadi masalah. Tentu saja hal ini
memerlukan pengalaman yang tidak sedikit hingga orang tersebut dapat mencapai tujuan
yang ingin dicapai. Pembelajaran melalui pengalaman terbagi dalam 2 jenis, yaitu pengala-
man yang dimiliki karena kejadian masa lalu (prior experience) dan pengalaman yang terjadi
di masa sekarang atau yang didapat dari menghadapi permasalahan yang ada (current
experience). Kedua jenis pengalaman tersebut dijelaskan sebagai berikut:
a) Pengalaman berdasarkan kejadian masa lalu (prior experience)
Pengambilan keputusan merupakan bagian penting dalam menjalankan fungsi perusa-
haan. Terkadang hal ini menjadi penting ketika keputusan yang diambil mempengaruhi
strategi yang dijalankan. Namun terkadang keputusan yang diambil memiliki kesamaan
yang hampir serupa dengan kejadian masa lalu yang pernah dialami sebelumnya bahkan
hampir sama dengan perngalaman yang dialami oleh orang lain. Di sinilah peran
pengalaman di masa yang lalu dapat digunakan, dengan membandingkan pengalaman

18
 Berfikir Strategis

masa lalu maka dapat menutup gap seperti kurangnya informasi tentang permasalahan,
langkah yang perlu diambil bahkan ketakutan yang dialami ketika tidak adanya penge-
tahuan tentang apa yang harus dilakukan dalam situasi tersebut. Bahkan para eksekutif
perusahaan, manajer serta pemilik perusahaan melakukan hal yang hampir serupa ketika
menghadapi permasalahan yang tidak mereka ketahui sebelumnya

b) Pengalaman sekarang (current experience)

Pengalaman yang dimiliki sekarang atau current experience yang dimiliki oleh seorang
individu datang atau didapat dari berbagai macam cara, baik secara langsung atau tidak
langsung. Pengalaman dapat diperoleh dari berbagai sumber, contohnya yang didapat-
kan langsung dari sebuah kegiatan atau yang tidak langsung dari hasil diskusi, bertukar
pikiran ataupun dari pengalaman orang lain. Semua pengalaman tersebut dapat diguna-
kan dalam tujuan untuk menciptakan strategi terbaik untuk menghadapi permasalahan
atau juga untuk mencapai tujuan bahkan juga sebagai alat pembanding yang dibutuhkan
untuk menutup gap yang ada ketika mengambil sebuah keputusan yang mampu mem-
pengaruhi hasil akhir yang diinginkan. Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwadengan
pengalaman yang dimiliki dan data yang dimiliki kita mampu menarik kesimpulan ter-
baik yang dapat diambil untuk menentukan variabel terbaik yang mampu memberikan
hasil terbaik.

Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya bahwa pengalaman tentang kesuksesan

masa lalu dalam hidup mampu memberikan pengaruh positif dalam pemikiran kita masa
depan. Berbagai macam percobaan, yang melibatkan dialog, debat serta cerita tentang ber-
bagai pengalaman dan diskusi mampu memberikan keterbukaan dalam pemikiran yang
memberikan seorang individu mimiliki keberanian untuk menerapkannya dalam praktek di
kehidupan nyata. Seorang manajer di suatu perusahaan dapat mengumpulkan para ekse-
kutifnya untuk diajak berdiskusi dalam beberapa bulan sekali atau berdebat dalam berbagi
pemikiran tentang berbagai pemecahan masalah perusahaan. Berbagai skenario dapat
didiskusikan dari berbagai pengalaman yang hasil akhirnya dapat diterapkan guna untuk
mengambil keputusan yang penting bagi kelangsungan hidup perusahaan.
Contoh di atas merupakan bentuk pengalaman yang mampu mendukung sekaligus
meningkatkan efektivitas dari penggunaan skill berpikir strategis. Para eksekutifbiasa meng-
gunakan pengalaman yang dimilikinya sekarang dan kemudian menggunakan pengalaman
yang dimiliki di masa lalu untuk meningkatkan efektifitas dari strategi yang digunakan, dan
yang lebih mengejutkan adalah pengalaman yang digunakan terkadang bukan merupakan
pengalaman yang dialami sendiri atau berhubungan dengan permasalahan sekarang, namun
lebih kepada bentuk pengalaman kesuksesan di masa lalu dan juga terkadang lebih ber-
hubungan kepada kegiatan yang menarik dalam kehidupan dan tidak langsung berkaitan
dengan keputusan yang harus diambil disaat sekarang. Seorang eksekutif dari sebuah per-
usahaan finansial menceritakan bahwa, ketika berusaha memecahkan permasalahan yang
dihadapi terkadang dia berpikir lagi untuk mengingat pengalamannya tentang kesuksesan-
nya di masa lalu yang mampu memberikan petunjuk dalam mengatasi permasalahannya,
bahkan dia menyatakan bahwa dia sering melakukan hal tersebut ketika menghadapi kepu-
tusan yang sulit.
Contoh pengalaman eksekutif di atas merupakan bukti bahwa pengalaman kesuk-
sesan masa lalu dapat digunakan untuk meningkatkan kemampuan berpikir strategis, sekali-
gus juga menjadikan keahlian tersebut menjadi lebih efektif untuk digunakan. Pengalaman

19
Bab 2: Pembelajaran berfikir strategis

yang dapat digunakan tidak harus selalu berhubungan dengan permasalahan yang sedang
dihadapi atau dengan tujuan/rencana yang ingin dicapai. Terkadang yang kita butuhkan
adalah sebuah perasaan nyaman dan rasa percaya diri dari keberhasilan pengalaman di masa
lalu yang mampu memberikan dorongan untuk dapat melewati permasalahan atau mencapai
keberhasilan yang diinginkan dengan mengambil keputusan yang tepat.

3. Tahap Evaluasi Kembali (Re-Evaluation Stage)

Pada 2 pokok bahasan sebelumnya telah dijelaskan berbagai faktor apa yang dibutuhkan
untuk mempelajari cara berpikir strategis, membiasakan berpikir strategis, dan meningkatkan
efektifitas dari kemampuan berpikir strategis dengan pengalaman yang dimiliki. Tentu saja
hal tersebut penting untuk mendukung pembelajaran serta membentuk cara berpikir stra-
tegis, namun ada lagi faktor penting yang menjadi bagian terakhir yang menyempurnakan
pembelajaran berpikir strategis. Faktor penting tersebut adalah “reflection” atau dapat diarti-
kan sebagai proses refleksi yang bertujuan untuk menyempurnakan proses pembelajaran
berfikir strategis. Refleksi yang dilakukan secara berulang-ulang dilakukan untuk mengetahui
seberapa banyak kapasitas pembelajaran yang telah kita serap, seberapa besar perkem-
bangan kemampuan yang telah dimiliki, bahkan juga dapat digunakan mengkoreksi kembali
pengalaman di masa lalu yang berguna untuk menambah pengetahuan di masa depan. Hal
ini dilakukan karena sebenarnya kemampuan untuk berpikir strategis merupakan bentuk
kemampuan yang didapatkan melalui proses pembelajaran yang berulang-ulang, langkah
demi langkah dilakukan secara berulang-ulang sehingga dengan sendirinya akan menjadi
alami dan dapat digunakan sewaktu dibutuhkan.
Sebagaimana telah dijelaskan di atas bahwa seorang eksekutif yang diwawancarai
menyatakan bahwa mereka merefleksi atau mereview kembali semua keputusan dan strategi
yang telah dijalankan. Hal ini digunakan untuk mengetahui seberapa efektifkah strategi yang
telah diambil. Eksekutif tersebut akan meminta para senior dan junior eksekutif di perusaha-
annya untuk menguji trategi yang telah dijalankan untuk mengetahui apakah strategi
tersebut sudah dapat dianggap sebagai strategi atau keputusan yang terbaik atau belum.
Bukan hanya sampai disitu saja, eksekutif tersebut biasanya meminta pendapat dari orang
yang tidak dikenalnya untuk menilai keputusannya. Perilaku ini menunjukan bahwa
pembelajaran berpikir strategis bukan hanya dilakukan ketika diperlukan, melainkan
diperlukan pemikiran dan refleksi yang terus menerus untuk setiap langkah yang bertujuan
untuk menyempurnakan keahlian tersebut.

2.3. Informasi dan Pengetahuan

Apakah maksud dari perencanaan dan berfikir strategi, implementasi strategi atau penilaian
strategi? Kata kunci yang disajikan dalam bagian ini adalah belajar domain. Secara khusus,
domain memiliki hubungan penting dengan berpikir strategis. Bagian ini terdiri dari dua
pembahasan. Bagian pertama membahas perbedaan antara data, informasi dan pengetahuan
yang memberikan gambaran tentang domain pembelajaran kaitannya dengan pembelajaran
berfikir strategis. Bagian kedua membahas dua domain spesifik pembelajaran yang penting
untuk memfasilitasi pemikiran strategis, yaitu disebut sebagai domain surfing dan domain
menyelam. Domain pembelajaran ini diperlukan untuk berpikirstrategis. Bekerja dengan
klien dalam praktek konsultasi sangat penting bagi mereka untuk memiliki informasi tentang
belajar mengenai domain sebagai pedoman untuk memilih domain yang tepat dalam situasi
strategis tertentu.

20
 Berfikir Strategis

Titik awal dalam diskusi tentang pembelajaran dan pemikiran strategis adalah untuk
membedakan antara data, informasi dan pengetahuan. Sebuah informasi dapat diperoleh
berasal dari data dan diberikan makna melalui interpretasi fakta atau statistik. Tujuan dari
informasi adalah untuk membangun pengetahuan menggunakan domain permukaan pem-
belajaran. Pengetahuan adalah informasi yang dibingkai berdasarkansistem kepercayaan
implisit. Proses yang digunakan untuk mengubah informasi menjadi pengetahuan adalah
belajar.
Pengetahuan adalah hasil dari bagaimana informasi tersebut telah ditafsirkan dalam
konteks dan makna yang telah diberikan. Seperti John Dewey mencatat, tujuan pengetahuan
adalah rekonstruksi dan makna keputusan, halini membuatnya sangat bergantung pada
interaksi sosial, dialog dan penyelidikan kritis. Dalam rangka untuk meningkatkan penge-
tahuan ke dalam pembelajaran diperlukan untuk membuat inovasi, strategi kompetitif yang
berkelanjutan, kita harus mengubah informasi dan pengetahuan ke dalam pembelajaran
strategis melalui transfer. Hal ini berguna untuk memahami berbagai domain belajar untuk
berpikir tentang implikasi untuk mengembangkan pemikiran strategis.
Pengetahuan dan pembelajaran sangat penting untuk kepercayaan dan asumsi yang
mendasar untuk inovatif, adaptif dan kapasitas strategis yang berkelanjutan. Strategi harus
bersedia untuk mencari fakta-fakta yang dapat dipercaya dan bersedia untuk mengeksplorasi
kemungkinan lain. Pengetahuan pemikiran strategis memberikan manfaat ketika perspektif
berbagai sumber informasi, pengalaman manusia, proses reflektif kembali, berpikir kreatif,
dialog dan teknologi pendukung yang terintegrasi penuh. Mereka yang bertanggung jawab
untuk berpikir strategis harus terus didorong untuk mencari pengetahuan baru dan diper-
barui, yangbiasa mengalami tantangan dan ditantang sebagai sarana pengujian kompetensi
strategis profesional. Berbagai pengetahuan difasilitasi melalui dialog, Teknologi Informasi
sistem dapat mendukung dialog ini. Sistem teknologi hanya menyimpan dan mentransfer
data serta informasi yang telah atau akan ditafsirkan dalam konteks mereka yang berusaha
untuk membuat rasa data ini berdasarkan pengetahuan mereka sendiri diperoleh dari penga-
laman masa lalu mereka.

1. Pengetahuan Praktis
Perbedaan antara domain pengetahuan praktis dan abstrak adalah pertama-tama dilakukan
oleh Filsuf William James pada pergantian abad ke-20. Referensi mereka sebagai penge-
tahuan tentang pengetahuan dan kenalan. Mempelajari pengetahuan tentang pengetahuan
mengharuskan kita secara efektif mentransfer informasike dalam model konseptual dan
kerangka kerja. Untuk membuat strategi, kita sering belajar cara ini melalui kerja instruksi-
onal toko, video, kuliah, bacaan, seminar, program berbasis web dan lainnya. Metode pem-
belajaran langsung dirancang untuk mengajar berbagai model analisis, metode pelaksanaan
dan sebagainya. Arti dari informasi tersebut adalah ditafsirkan melalui frame peserta didik
dari referensi, yaitu pemikiran atau kerangka teori tertentu seperti profesor, pelatih, konsul-
tasi atau sekolah. Inilah yang dimaksud oleh James yang disebutnya sebagai pengetahuan
dari kenalan yang dapat dipelajari melalui pembelajaran informal, melalui pengalaman
pribadidan dari struktur kegiatan lainnya.
Kembali kita diskusikan tentang domain. Berbagai penulis telah membedakan
masalah terstruktur dan tidak terstruktur dalam domain yang berbeda dari pembelajaran.
Jenis pembelajaran secara berulang paling efektif untuk masalah yang melibatkan transfer
pembelajaran tingkat rendah untuk memastikan bahwa sekumpulan keterampilan menjadi
respon awal secara otomatis. Meskipun hal ini sering digunakan, tetapi dalam berpikir

21
Bab 2: Pembelajaran berfikir strategis

strategis tetap membutuhkan berbagai jenis pembelajaran. Pembelajaran domain dapat

dikelompokkan ke dalam empat domain, yaitu belajar respon, situasi pembelajaran, situasi
belajardan belajar transenden. Belajar respon mengacu pada perubahan dalam cara kita
merespon dalam situasi tertentu. Pembelajaran semacam ini juga membutuhkan orang yang
belajar untuk menerapkan urutan keterampilan atau mencocokkan respon terhadap pilihan
dari berbagai kompleksitas dalam berbagai situasi, seperti memilih negosiasi taktik yang
benar dari antara banyak kemungkinan di tengah-tengah negosiasi yang diperdebatkan.
Situasi pembelajaran, jenis belajar yang kedua ini mengidentifikasikan dan melibat-
kan perubahan dalam cara kita mengatur pemahaman kita tentang situasi. Adapun respon
belajar tergantung pada situasi belajar, karena bagaimana kita menafsirkan situasi bentuk
respon kita untuk itu. Situasi belajar, jenis ketiga dari pembelajaran adalah belajar bagaimana
mengubah interpretasi kita dari sebuah situasi. Hal ini sering disebut belajar untuk belajar.
Pembelajaran semacam ini melibatkan pada proses belajar dan identitas orang. Belajar tran-
senden, jenis keempat pembelajaran ini mengharuskan kita memodifikasi atau membuat
konsep-konsep baru. Menjelaskan jenis pembelajaran sebagai alat-alat baru untuk menaf-
sirkan situasi individu. Ini yang sering disebut sebagai pembelajaran transformasional.

2. Belajar Domain
Kompleksitas, ambigu, dan paradoks merupakan lingkungan strategi global di mana tran-
saksi orientasi, kontrol eksekutif sekarang ini diperlukan untuk mengembangkan berbagai
pemikiran dalam membuat strategi adaptif, berkelanjutan dan inovatif. Pembelajaran
semacam ini terjadi di permukaan, mudah dimengerti,dan relatif aman, dan kita dapat
memahami hal-hal melalui pertukaran informasi dan peristiwa, serangkaian tanggapan, dan
tindakan baru. Di sisi lain, dalam tingkat yang lebih jauh dan lebih kompleks dari pembe-
lajaran mengharuskan kita untuk mendalami permasalahan yang dihadapi lebih serius dapat
memaknai data, informasi, dan situasi yang ada dalam perusahaan maupun dari sumber-
sumber di luar perusahaan. Pembelajaran domain (bidang atau wilayah kekuasaan) ini ter-
utama ditujukan untuk mengeksplor hal yang tidak diketahui dan tidak dikenal, tidak
memiliki batas, dan dapat sangat berisiko bergantung pada pengalaman. Setelah kita
memiliki pengetahuan tentang belajar domain, maka akan mempercepat proses pengem-
bangan pemikiran strategis lebih jauh. Eksekutif sering didefinisikan sebagai orang yang
melakukan penawaran, menjalankan pertemuan, dan melakukan transaksi. Jika eksekutif
menjadi sukses sebagai ahli strategi, mereka memang harus mendapatkan sesuatu imbalan,
tetapi mereka juga harus meluangkan waktu untuk berfikir secara kritis.
Pengembangan strategi dapat menjadi subyek sensitif. Eksekutif sering
mendapat kritikan karena tidak menjadi pemikir strategis yang baik, tetapi mereka (atau bos
mereka) jarang tahu apa yang harus dilakukan untuk meningkatkannya. Oleh karena itu,
mereka yang terlibat dalam strategi umumnya merasa rentan, defensif, atau resisten. Dengan
menawarkan sedikit informasi tentang pembelajaran domain, eksekutif dapat memper-
baharui kontrol berdasarkan pembelajaran mereka sendiri karena dapat memberikan mereka
sebuah kosakata, proses, dan pilihan. Mereka dapat memilih dan bertanggungjawab pada
tingkat pembelajaran yang dibutuhkan untuk berbagai tahapan pembuatan strategi. Kita
dapat memilih belajar domain yang perlu digunakan pada suatu titik tertentu dalam proses
pemikiran. Kita menyebutnya dengan apa tidaklah penting yang penting adalah untuk men-
dapatkannya dengan mengembangkan kemampuan dan keterampilan yang diperlukan untuk
setiap domain dalam rangka mendukung kebutuhan situasi strategis kami. Memahami pem-

22
 Berfikir Strategis

belajaran domain juga dapat membantu kita melacak di mana posisi kita dalam proses
pemikiran strategis dan memfasilitasi kita sendiri dan pembelajaran orang lain.
Pembelajaran untuk pemecahan masalah domain didasarkan pada gagasan bahwa
belajar "apa" dan "bagaimana" akan menyelesaikan tugas-tugas atau memecahkan masalah
karena kita mengontrol lingkungan kita dengan cara bertindak terhadap masalah tersebut.
Hal tersebut pada dasarnya merupakan instrumental dalam belajar respon mekanik. Domain
ini merupakan salah satu pemikiran jenis tindakan transaksional yang melekat pada kegiatan
sehari-hari secara mekanik. Belajar dalam domain ini terutama mengenai bagaimana menen-
tukan hubungan sebab-akibat dan belajar melalui pemecahan masalah yang berorientasi
pada tugas. Pemecahan masalah domain ini menggunakan jenis pembelajaran yang melibat-
kan prediksi tentang peristiwa yang diamati dapat dibuktikan benar, menentukan hubungan
sebab-akibat dan tugas berorientasi pada pemecahan masalah.
Eksekutif senior bertanggung jawab untuk pengembangan pemikiran strategi
mencoba yang terbaik untuk menyederhanakan dan mengurangi pemikiran strategis.
Konsultan, pelatih, dan pembelajaran pengembangan profesional menggunakan teknik
desain instruksional yang terbaik dengan sebuah pendekatan untuk mengajar atau melatih
pemikiran strategis tetapi sering tidak berhasil. Sangat sering mereka membatasi teknik
pembelajaran mereka dan mengajar atau melatih perencanaan strategis.

3. Memperdalam Domain
Domain kedua yaitu belajar menyelam (diving) untuk memperdalam pemahaman domain
yaitu bagaimana membuat pemahaman dan belajar untuk memahami apa yang orang lain
maksudkan dan belajar untuk membuat diri lebih mengerti. Domain ini mengacu pada
domain komunikasi tentang pembelajaran, yang menekankan penggunaan komunikasi
(bahasa dan nonverbal, kognitif dan afektif) untuk berinteraksi dalam upaya untuk
mengantisipasi tindakan orang lain dan mempelajari lebih dalam tentang tindakan dan
keputusan kita sendiri. Pembelajaran domain ini sangat penting untuk mengembangkan
pemikiran strategis.
Pembelajaran menyelami domain ini berfungsi untuk mengidentifikasi, menguji,
tantangan, memperbaiki, dan mungkin mengubah frame acuan kita untuk meningkatkan
kualitas strategis berpikir. Hasilnya mungkin perubahan kerangka dari berbagai derajat.
Minimal, kita dapat mengubah cara kita dalam melihat pola dan situasi tertentu. Maksimal,
kita mungkin mengalami transformasi total, sebuah kehidupan yang benar atau bisnis yang
mengubah pengalaman. Belajar menyelam membutuhkan dialog kritis dan sering menginte-
grasikan pengalaman dalam tahap membangun makna dalam konteks sosial. Hal ini juga
dapat terdiri dari diskusi dan perdebatan. Tapi yang paling penting, tujuan dialog adalah
penting untuk membuat makna informasi dan untuk membingkai perspektif dan kebiasaan
berpikir.
Memahami frame apa yang digunakan sebagai bagian dari budaya organisasi sangat
penting, tetapi penting untuk memiliki proses di tempat untuk terus tantangan, ujian,
merevisi, dan membingkai ulang untuk memenangkan strategi. Sebuah frame perusahaan
adalah skema kepercayaan atau cara kognitif diselenggarakan satu set kompleks pola
perilaku dan keputusan. Sebuah frame adalah cara mengkategorikan atau menggolongkan
pola perilaku dan keputusan.
Keputusan strategis yang kita buat dipengaruhi oleh kuatnya diselenggarakan
nasional, etnis, budaya, jenis kelamin, agama, dan bias orientasi seksual. Eksekutif dapat
memodifikasi perilaku mereka (yaitu tindakan dan kata-kata) setelah mengambil kursus,

23
Bab 2: Pembelajaran berfikir strategis

berlatih permainan peran, melihat video, atau menerima umpan untuk memenuhi norma
budaya perusahaan atau untuk menghindari tindakan disiplin. Eksekutif akan "Bertindak"
sesuai dengan persyaratan kepatuhan dengan memodifikasi perilaku mereka, namun
keyakinan dan bias mereka tetap tidak berubah. Dengan kata lain, respon pembelajaran akan
mengikuti pengalaman pelatihan, tetapi frame dasar referensi tidak berubah. Keyakinan yang
mendasari para eksekutif ini adalah menjaga keputusan strategis mereka yang terkandung
dalam frame yang sama. Hal ini akan menghambat inovasi strategis, kemampuan beradap-
tasi, dan keberlanjutan karena frame belum hancur, hanya bersembunyi sementara.
Perubahan frame (bingkai atau kerangka) yang sudah ada dapat menjadi hasil dari
belajar dalam dive domain. Untuk menyederhanakannya kita dapat mengatakan bahwa
kerangka acuan adalah perspektif yang diselenggarakan oleh asumsi dan harapan yang
tersaring dari bagaimana kita memandang dunia. Setiap aspek dari pemikiran kita tentang
situasi strategis dipengaruhi oleh frame acuan kita; sampai kita menjadi sepenuhnya sadar
dari mereka, kita membatasi kapasitas kita untuk berpikir secara strategis. Mengidentifikasi,
menantang, pengujian, pemurnian, atau mengubah kerangka acuan adalah karakteristik
penting dari belajar menyelam domain.
Beberapa pembelajaran pada dasarnya adaptif di alam, seperti ketika kita
menguraikan atau memperpanjang kerangka acuan yang ada atau menambahkan kerangka
acuan baru tanpa mengubah keyakinan dan prasangka yang sudah ada. Tidak ada yang salah
dengan ini. Namun dalam proses pemikiran strategis, kita perlu menyadari domain
pembelajaran yang diperlukan untuk situasi tersebut sehingga kita dapat memilih tingkat
pertanyaan dan tanggapan. Dengan kata lain, kita sengaja memilih untuk memperpanjang
frame yang ada, tidak keliru mempercayai bahwa kita telah hancur dan dibingkai. Situasi
strategis dapat diartikan berdasarkan salah satu dari empat cara berikut:
Memperpanjang atau mengembangkan kerangka acuan yang ada.
Pelajari kerangka acuan baru dan mengadopsinya.
Mengubah sudut pandang (membuat pola baru untuk situasi atau masalah tertentu).
Transform frame (membangun sistem kepercayaan baru dan mengadopsi nilai-nilai
baru).

4. Pembelajaran Transformatif
Ketika pengalaman fundamental tidak ditetapkan atau adanya tantangan disorientasi
terhadap kerangka berfikir strategis, kita disajikan dengan kesempatan untuk menyelami
pembelajaran sampai ke tingkat yang terdalam dalam upaya untuk membuat makna dari
pengalaman pembelajaran. Meskipun jenis pembelajaran transformatif dapat terjadi baik
surfing atau menyelami domain, itu memerlukan refleksi kritis dalam tahap untuk membuat
makna baru. Hal ini penting di alam, seperti keadaan yang tiba-tiba, melihat jenis
pengalaman insting; atau dapat tambahan di alam, sebagai hasil dari akumulasi bertahap dari
pengalaman yang mengubah perspektif seseorang.
Sementara perubahan kerangka yang kadang-kadang terjadi bukan merupakan
pengalaman sehari-hari untuk kebanyakan ahli strategi. Seperti bingkai dramatis transformasi
yang menghasilkan pemeriksaan besar di dalam pendekatan bisnis perusahaan. Jenis
pembelajaran transformasional dapat dan kadang-kadang menyebabkan perubahan dramatis
dalam pemikiran strategis. Semuanya terlihat berbeda, jadi kita tidak lagi mengenali atau kita
menolak frame pola lama. Strategi inovatif yang benar dapat muncul dari jenis-jenis
pengalaman. Sementara pengalaman itu sendiri mungkin menakutkan dan menyakitkan dan
berpotensi untuk menghancurkan kita, meskipun hal itu merupakan kritis reflektifn dari

24
 Berfikir Strategis

proses belajar transformasi yang terjadi. Hal tersebut dapat menghasilkan sesatu yang luar
biasa, ajaib dan hasil yang positif.
Pengetahuan tentang pembelajaran domain dapat memfasilitasi belajar dari
pengalaman. Ketika strategi bekerja dengan baik, eksekutif jarang fokus pada peningkatan
pengembangan strategi-itu diambil untuk diberikan. Ketika masalah tumbuh dan perusahaan
laba, pendapatan, pangsa pasar, atau reputasi beresiko. Integrasi dari pembelajaran domain,
menekankan pada penggunaan kritis refleksi yang luas, harus menjadi tujuan berkelanjutan
program pengembangan strategis. Sesuatu yang kurang tidak akan menghasilkan proses
yang berkelanjutan, mudah beradaptasi, kemampuan yang inovatif. Hal tersebut tidak cukup
untuk puas dengan transaksi, instrumental, mekanik surfing domain. Dengan mengembang-
kan menyelam domain, kita dapat memastikan bahwa organisasi dan kapasitas strategis indi-
vidu telah ditujukan, inovatif, berkelanjutan, dan adaptasi strategi menjadi mungkin. Pem-
belajaran menyelam domain memungkinkan untuk memperpanjang dan menciptakan kem-
bali strategi, bukan hanya reframing tindakan kebiasaan yang ada.
Sukses dalam strategi selalu lampau. Kemenangan strategis satu kali hanya acara
bisnis dalam sejarah perusahaan; kemampuan terus menerus untuk menciptakan kembali
kemenangan memerlukan pemikiran strategis dan eksekusi yang teliti. Agar ini terjadi,
metode tradisional dan konvensional dalam pembangunan strategis tidak akan cukup.
Belajar berinisiatif harus menjadi pertama dan terutama dipandu oleh tujuan strategis dan
terintegrasi dengan kepentinganinisiatif bisnis melalui baik metode formal maupun informal.

25
 BAB 3
PROSES BERFIKIR STRATEGIS
3.1. Pengantar
Kemampuan untuk berpikir secara strategis sangat penting bagi para pemimpin dan manajer
di tingkat organisasi, tidak ada perusahaan yang bisa berhasil tanpa cara berpikir strategis
dan efektif. Bahkan, manusia tidak bisa berkembang dan menikmati hidup jika mereka tidak
memikirkan masa depannya. Oleh kerana itu, berpikir strategis adalah kompentensi utama
bagi setiap orang yang bekerja dalam sebuah perusahaan. Pemikiran strategis memiliki
rencana matang untuk masa depan. Mereka tahu bagaimana cara menerjemahkan visi
mereka kedalam rencana strategis praktis sehingga mereka dapat mengimplementasikan dan
melakukan perbaikan ketika berbagai hal di sekitar mereka berubah. Mereka memahami
proses perencanaan dan cara untuk memotivasi mereka yang memiliki kepentingan dalam
rencana itu (stakeholder) untuk ambil bagian dalam proses perencanaan serta menerima
tanggung jawab dalam penerapan strategi.
Strategi merupakan sejumlah keputusan dan aksi yang ditunjukan untuk mencapai
tujuan (goals) dan menyesuaikan sumberdaya organisasi dengan peluang dan tantangan
yang dihadapi dalam lingkungan perusahaannya. Definisi lain tentang strategi secara singkat
sering diartikan sebagai alat untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Menurut Senge
(1994) mengatakan bahwa berpikir secara strategis berangkat dari refleksi atas inti utama
yang terdapat dalam suatu persoalan yang ditangani dan tantangan-tantangan utama yang
dihadapi. Dengan demikian, berpikir secara strategis lebih berupa proses untuk memahami
dua hal pokok yang saling terkait: yaitu fokus dan kesadaran atas waktu ( timing). Mintzberg
(1994) menggambarkan pemikiran strategis sebagai cara yang berbeda pemikiran yang
memanfaatkan intuisi dan kreativitas dengan hasilnya menjadi perspektif yang terintegrasi
dari perusahaan. Pemikiran strategis adalah kegiatan berpikir individu yang bermanfaat bagi
organisasi. Tujuannya adalah untuk menemukan strategi kompetitif untuk posisi organisasi
secara signifikan berbeda dari saat ini. Berpikir strategis adalah tidak sama dengan memper-
siapkan rencana strategis, yang merinci taktik yang akan diambil untuk mencapai tujuan dan
sasaran. Pemikiran strategis adalah berpikir dalam konsep yang menyeluruh dan luas serta
fokus ke arah masa depan organisasi berdasarkan antisipasi kondisi lingkungan. Maksud
strategis memberikan fokus yang memungkinkan individu dalam suatu organisasi untuk
mengumpulkan dan memanfaatkan energi mereka, untuk memusatkan perhatian, untuk
menahan gangguan, dan untuk berkonsentrasi selama yang dibutuhkan untuk mencapai

27
Bab 3: Proses berfikir strategis

suatu tujuan. Sedangkan Lawrence (1999) mendefinisikan strategic thinking sebagai proses
berpikir yang melibatkan pemikiran-pemikiran dan tindakan-tindakan yang dilandasi sepe-
rangkat asumsi-asumsi dan alternative-alternatif tentang perbaikan (improvement), yang
diarahkan untuk menciptakan sesuatu yang baru dan lebih baik.

3.2. Elemen Berpikir Strategis

Beberapa elemen dalam berfiri strategis meliputi sebagai berikut:
1. Sistem Perspective
Melihat hubungan antar elemen-elemen dalam suatu sistem dari berbagai sudut
pandang, dan memahami hubungan antara jenjang-jenjang strategi dengan faktor-faktor
lingkungan, dan secara horizontal memahami hubungan internal dalam organisasi dan
hubungan eksternal.
2. Intelligent Opportunism
Keterbukaan terhap ide-ide dan masukan-masukan untuk membangun strategi yang
unggul dan yang lebih tepat dalam menghadapi perubahan-perubahan dari lingkungan.
Oragnisasi memperhatikan masukan-masukan dari karyawan yang inovatif dan tidak
semata-mata berorientasi Top-Down
3. Thinking In Time (Berpikir Kurun Waktu)
Melihat masa depan yang ingin dibangun (visi), dengan memperhatikan pengalaman-
pengalaman masa lalu dan apa yang kita ciptakan saat kini, dan menciptakan strategi
untuk mencapai masa depan yang di inginkan.
4. Hypothesis Driven
Menganut prinsip metode ilmiah, yaitu membuat hipotesis-hipotesis dan menguji kebe-
naran dalam pelaksanaan. Menggunakan unsur-unsur analitik-intuitif dalam menyusun
perencanaan, dan menggunakan pemikiran-pemikiran kritis dan kreatif dalam pengam-
bilan keputusan.
5. Inten Focus
Dilandasi dan didorong oleh niat (intent) untuk menumbuhkan dan mengarahkan
kemauan/teladan secara terfokus.

3.3. Proses Berpikir Strategis dan Pembelajarannya

Ada konsensus umum dalam literatur bahwa pemikiran strategis adalah keterampilan yang
mempelajari manfaat dari pengalaman yang beragam dan dialog terbuka, membutuhkan
latihan yang terus-menerus untuk mengembangkan, dan menuntut iterasi siklik untuk
meningkatkan ketrampilan tersebut. Christensen (2010) percaya bahwa berpikir strategis
dapat menjadi keterampilan menetap bila diaplikasikan terus-menerus dan pengulangan dari
waktu ke waktu.
Sloan (2006) memandang lima atribut pribadi sebagai kritikan untuk berpikir secara
strategis yang digunakan untuk memupuk kompetensi yang mendalam pada pemikiran stra-
tegis. yaitu: 1) memiliki imajinasi; 2) perspektif yang luas, 3) kemampuan untuk menyulap,
4) kemampuan untuk menangani hal-hal di mana tidak memiliki kontrol, dan 5) keinginan
bersikeras untuk menang. Dia melihat dari lima atribut tersebut sebagai orang yang dapat
dikembangkan, menempatkan pemikiran strategis dalam jangkauan apapun dengan kecen-
derungan untuk mencapainya. Penelitian oleh Goldman & Casey (2010) juga menemukan
bahwa pemikiran strategis bukanlah produk dari kemampuan bawaan dan serendipity;

28
 Berfikir Strategis

melainkan muncul dari pengalaman tertentu (pribadi, interpersonal, organisasi dan eksternal)
yang terjadi selama 10 tahun atau lebih.
Sloan (2006) juga memandang bahwa siklus proses pembelajaran strategis memiliki
tiga tahap, yaitu: 1) Persiapan, dengan unsur afektif (alasan dan kesiapan emosional untuk
melanjutkan dengan belajar) dan elemen kognitif (pengumpulan informasi untuk melihat
kemungkinan-kemungkinan yang baru, dan memverifikasi); 2) Pengalaman, situasi saat ini,
sebelum sukses pengalaman hidup (gladi resik), penerapan pengalaman sebelumnya dengan
situasi baru (melihat pola), dan mencerminkan (mengubah pengalaman menjadi pem-
belajaran); dan 3) reevaluasi (kritis dan evaluatif) untuk memulai proses lagi.
Pengembangan kemampuan suatu individu untuk berpikir secara strategis mem-
butuhkan pemahaman tentang apa yang terjadi selama proses pemikiran strategis sebagai
faktor-faktor yang berkontribusi. Goldman & Casey (2010) telah menyarankan model per-
kembangan berdasarkan penelitian dengan praktisi dan teori strategi, pengembangan keah-
lian, pembelajaran orang dewasa, dan "sekolah belajar" dari pembuatan strategi (Mintzberg
etal., 1998). Faktor individutermasuk gaya belajar dan kebiasaan pribadi dan praktek ber-
kaitan dengan bagaimana isu-isu strategis didekati. Hal ini mempengaruhi sesorang berpikir
strategis. Ada lima kriteria berbesar yang seharusnya menjadi fokus pengembangan visi yang
strategis bagi bisnis. Lima kriteria ini akan membantu sesorang mendefinisikan apa yang
ideal bagi bisnis ke depan. Berikut ini adalah lima kriteria proses berpikir strategis:

1. Organisasi
Organisasi bisnis melibatkan orang-orang yang akan bekerja. struktur organisasi bisnis
dan sumber daya penting untuk membuat semuanya bekerja. Akan seperti apa
organisasi? Struktur organisasi akan bertipe apa untuk mendukung visi? Bagaimana
menggabungkan orang-orang, sumber daya dan struktur bersama-sama mencapai hasil
ideal?

2. Observasi
Ketika melihat ke bawah bumi dari sebuah pesawat, kita dapat melihat lebih banyak
ketimbang ketika berada di darat. Berpikir strategis banyak kesamaan dengan hal ter-
sebut, mengijinkan kita untuk melihat sesuatu dari yang lebih tinggi. Dengan mening-
katkan kekuatan observasi, kita akan memulai menjadi lebih sadar apa yang dapat
memotivasi orang-orang, bagaimana memecahkan masalah secara lebih efektif, dan
bagaimana membedakan diantara alternatif pilihan.

3. Pandangan
Dengan arti lain merupakan jalan sederhana berpikir tentang sesuatu. Dalam berpikir
strategis, terdapat empat poin untuk mengambil perhatian ketika membentuk strategi
bisnis, yaitu pandangan tentang lingkungan, pandangan tentang pasar, pandangan
tentang proyek, dan pandangan tentang ukuran. Pandangan dapat digunakan sebagai
alat untuk membantu berpikir tentang hasil, alat identifikasi pentingdan menyesuaikan
aksi untuk mencapai posisi ideal.

4. Kekuatan mengendarai
Apakah kekuatan mengendarai yang akan membuat hasil ideal menjadi kenyataan? Apa
visi dan misi usaha yang dipilih? Kekuatan mengendarai biasanya meletakkan dasar apa
orang-orang fokus pada sebuah bisnis (contohnya, apa yang akan digunakan untuk

29
Bab 3: Proses berfikir strategis

memotivasi orang lain agar melaksanakan). Contoh kekuatan mengendarai termasuk

juga di dalamnya insentif bagi individu dan organisasi, kekuasaan dan kesejajaran, faktor
kualitatif seperti mendefinisikan visi, nilai, dan tujuan, faktor produktif seperti misi dan
fungsi, faktor kuantitatif seperti hasil atau pengalaman, dan lainnya seperti komitmen,
aksi yang sama, efektifitas, produktivitas, dan nilai.

5. Posisi ideal
Setelah bekerja melalui empat fase pertama proses berpikir di atas, diharpakan mampu
mendefinisikan posisi ideal dalam sebuah bisnis secara keseluruahan.

Bekerja melalui lima wilayah tersebut, diharapkan akan mulai mendapatkan gambaran yang
clear dari bagaimana visi bisnis dapat di kerjakan secara nyata. Sebagaimana visi menjadi lebih
fokus, ide akan menunjukkan lebih kuat dan dapat dipercaya. Tak hanya akan lebih mudah
untuk meyakinkan yang lain bahwa sebuah ide adalah sesuatu yang bagus, tetapi juga akan
lebih mudah menjaga keyakinan dan motivasi ketika meraih perangkap dan rintangan. Secara
keseluruhan dapat mengaplikasikan keahlian berpikir strategis dalam kehidupan. Tetapi dengan
membuat sebuah rencana usaha untuk menerapkan mereka secara khusus pada usaha, akan
memiliki kesempatan banyak lebih baik yang membawa visi kehihidupan.

3.4. Kerangka Kerja Berfikir Strategis

Berfikir strategis merupakan dasar untuk menyusun perencanaan strategi (Strategic Plan-
ning). Berpikir Strategis harus memahami pengertian strategi dan mengetahui hal-hal yang
perlu dilakukan untuk menyesuikan diri dan memberikan kontribusi kepada strategi perusa-
haan. Selain itu juga strategi juga penting dalam mengarahkan tim dan mempertimbangkan
aspirasi pribadi. Proses berpikir strategis merupakan hal yang penting bagi individu dan
organisasi dalam menyusun rencana masa depannya. Untuk menjadi thinker yang stratgis
tentunya harus memiliki kriteria-kriteria mapun kebiasaan individu tersebut. Seperti yang
dipaparkan oleh beberpa peneliti diatas bahwa strategic thinking memiliki konseptual
framework dan model pembelajaran. Selain itu ada kriteria-kriteria dan tahapan kritis yang
harus dilakukan untuk menjadi pencetus ide-ide besar seperti yang diungkapkan oleh Sloan
(2006). Beliau memandang terdapat lima atribut pribadi sebagai kritikan untuk berpikir
secara strategis aktif untuk memupuk kompetensi yang mendalam pada pemikiran strategis:
1) memiliki imajinasi, 2) perspektif yang luas, 3) kemampuan untuk menyulap, 4) kemam-
puan untuk menangani hal-hal di mana Anda tidak memiliki kontrol, dan 5) keinginan ber-
sikeras untuk menang.
Kebutuhan strategic thinking dalam sebuah organisasi lazimnya dibutuhkan oleh
pemimpin (Top Manager) sedangkan untuk middle dicukupkan hanya pada tahap berpikir
operasional atau analitical thinking. Namun meskipun demikian bisnis yang terus ber-
kembang dimana untuk mencapai keunggulain kompetitifnya dalam persaingan, suatu
budaya organisasi dalam sistem informasi untuk pengambilan keputusan tidak semerta-merta
tanggung jawab atasan (pemimpin) namun juga para manajer operasional dan karyawan ter-
baik. Hal ini penting dalam budaya organisasi sebab setiap individu memiliki ide-ide yang
berbeda-beda dan menjadi solusi ketika brainstroming menemui jalan buntu.
Tahun 1970-an dan tahun 1980-an banyak kepala eksekutif menyalurkan energi
mereka terhadap pengembangan strategi untuk perusahaan mereka dan unit bisnis individu
dan pada tahun 1990 beralih untuk mencari keunggulan kompetitif dengan cara menter-

30
 Berfikir Strategis

jemahkan strategi ke dalam tindakan. Kemajuan di bidang manajemen strategis terus ber-
kembang, namun sulit untuk mengakui bahwa itu merupakan hasil karya dari manejer.
Beberapa faktor yang menjelaskan perkembangan manajemen strategis yang diterapkan
begitu lambat. Penekanan terhadap analisis yang berlebih akan menghambat kreativitas dan
menghalangi kesempatan untuk memperbaharui strategi. Keterlambatan dalam memprak-
tekan ide-ide pada strategi disebabkan perbedaan antara rumusan dan implementasi. Masa-
lah yang dihadapi dalam tahap perumusan strategi adalah menggabungkan strategi dalam
praktik manajemen di mana mereka mengabaikan isu-isu/masalah di dalam organisasi.
Selama tahun 1960-an sampai tahun 1970-an sudah dilakukan upaya untuk menangani
masalah ini (seperti pendekatan deduktif sistem perencanaan, pemrograman dan pengang-
garan) namun masih gagal akibat tekanan politik dikarenakan untuk melindungi status dan
pengaruh perusahaan. Sehingga saat ini untuk para akademisi menerapkan strategi dengan
memperhatikan organisasi dan struktur perusahaan secara rinci.
Perencanaan strategis telah berpengaruh untuk pengembangan strategi lebih dari
dua dekade terakhir. Pendekatan strategi saat ini mendominasi bidang (strategi ini sebagai
keluaran dan masukan pola keputusan, sebagai visi, sebagai posisi atau sebagai revolusi)
hanya menyediakan sebagian tanggapan praktisi dan tuntutan yang bermanfaat untuk alat
manajemen. Para akademisi telah memberi penekanan yang kuat baik di dalam maupun di
luar aspek-aspek perusahaan dalam mencari strategi, tetapi jarang yang layak diajukan untuk
mengintegrasikan keduanya. Diharapkan dengan adanya buku gagasan tentang berpikir
strategis dapat menjadi titik terang mengenai cara menghubungkan aspek struktur organisasi
dalam perusahaan dengan manajer di tingkat yang berbeda dalam organisasi
Istilah berpikir strategis saat ini telah luas penggunaanya, istilah ini telah umum
digunakan. Hingga baru-baru ini dua dasar konsepsi telah diterima secara luas dalam bidang:
satu dikenal pasti berpikir strategis dengan berpikir tentang strategi, dan yang lain dengan
pendekatan untuk strategi yang dapat dibedakan dari perencanaan strategis. Mintzberg
(1994) menyatakan bahwa perencanaan strategis adalah sebuah proses analisa tujuan untuk
program strategi yang telah ditentukan sebelumnya, hasilnya adalah sebuah rencana.
Sebaliknya Berpikir strategis, adalah sebuah proses sintesis, menggunakan intuisi dan
kreativitas, yang menyebabkan terpadu dari perspektif perusahaan. Perencanaan tradisional
cenderung untuk menghalau dari pemikiran strategis. Perbandingan serupa, membedakan
antara analisis “garis keras” dalam pendekatan tradisional dengan fokus pada persaingan,
dan pendekatan "lunak" pendekatan, yang menekankan nilai dan budaya.
Pemikiran strategis merupakan sebuah struktur dalam makna (skema) yang di-
hadirkan sebagai perantara sosial antara tindakan kognitif dan hasil dari tindakan nyata. Kita
cenderung setuju dengan pemikiran berdasarkan pengalaman yang didapat dari memantau
perkembangan perusahaan yang menunjukkan bahwa pemikiran strategis lebih dari sekedar
pikiran dalam proses perencanaan. Kita memahami berpikir strategis sebagai suatu gagasan,
prinsip-prinsip, kebijakan, peraturan dan prosedur operasional yang membentuk cara mana-
jer berpikir tentang peran mereka dan mereka yang membimbing tindakan harian. Berpikir
Strategis dapat membimbing tindakan manajerial hanya jika ia tertanam sebagai rujukan.
Dalam pengertian ini, berpikir strategis dapat dianggap sebagai sebuah pemikiran sebuah
perusahaan atau organisasi untuk pengembangan di masa datang. Pemikiran strategis
sebagai sebuah struktur yang berarti bukan hanya produk akhir tetapi juga proses
membangun gagasan dan wawasan yang membentuk berpikir strategis yang melalui proses
yang disengaja dan merupakan hasil penumpukan dari praktik pengelolaan dan kebiasaan
sepannjang waktu. Strategi dianggap sebagai sebuah hasil dari pemikiran strategis, yang

31
Bab 3: Proses berfikir strategis

berasal dari visi bersama dan mengatur arah untuk organisasi tersebut. Strategi juga sebagai
kerangka yang memandu pilihan yang menentukan alam dan arah dari sebuah organisasi.
Pandangan tersebut dapat dipahami bahwa strategi ini sebagai hasil dari suatu proses
petunjuk untuk menciptakan sebuah kerangka kerja bersama di dalam pikiran manajer. Oleh
karena itu, berpikir strategis berisi fitur dari kedua proses dan pikiran. Ia bermula dengan
sengaja mencari dan membangun kerangka kerja bersama di dalam fikiran manajer, bergerak
di dalam implementasi dalam kegiatan sehari-hari, dan akhirnya termasuk pengkajian ulang
dan pembaruan dasar isi sebagai kondisi berubah di luar dan dalam perusahaan.
Strategi yang ideal adalah strategi yang terbaik untuk menanggapi dampak eksternal.
Strategi yang ideal dapat muncul di semua level organisasi, yang diciptakan oleh tim dari
manajer dalam unit-unit bisnis di organisasi dan tidak harus datang dari tingkat eksekutif yang
tinggi. Strategi yang ideal menyampaikan sebuah gambaran dengan posisi terbaik bagi
perusahaan atau unit bisnis dalam situasi yang cenderung berubah dan akan menemukan
dirinya di dalam masa depan. Strategi ini mungkin merupakan hasil dari penskalaan yang ideal
untuk strategi yang layak. Dari sebagian besar langkah-langkah strategi diciptakan oleh
keterbatasan sumber daya, budaya organisasi, undang-undang, kecenderungan pasar yang
dihadapi perusahaan saat ini. Strategi yang ideal merupakan sebuah proses kreatif, didorong
oleh pemikiran logis, imajinasi, dan akan untuk mengubah kenyataan. Proses ini menghasilkan
tujuan tertentu, ide-ide dan wawasan. Uraian yang telah diuraikan di atas memiliki beberapa
implikasi konseptual yang lebih praktis untuk sebagaian orang:
a. Para akademik yang populer dengan perdebatan pengaruh antara strategi dan struktur.
Struktur ini tidak hanya berarti menerapkan strategi, tetapi juga sebuah penentu
kemungkinan strategi (walaupun tidak dari strategi yang ideal).
b. Strategi merupakan salah satu strategi yang mungkin dilaksanakan secara ideal. Namun
implementasi bertujuan tidak hanya untuk memerintahkan organisasi dan pengaturan
sumber daya untuk mencapai kemungkinan strategi, tetapi juga untuk mengurangi
kesenjangan antara strategi yang mungkin dan strategi yang ideal. Metode berpikir stra-
tegis mungkin membawa wawasan baru mengenai kegunaan dari analisis kesenjangan
dalam manajemen, Membangun sebuah area pada strategi ideal akan membantu men-
ciptakan sebuah tujuan bersama di perusahaan tersebut. Upaya untuk mencapai konsen-
sus dalam mengatasi ketegangan antara strategi ideal dan strategi yang mungkin meng-
hasilkan kesamaan pengertian.
c. Seorang manajer tidak mungkin untuk mendelegasikan wewenang dan tanggungjawab
kepada orang yang lebih rendah kecuali yang bersangkutan dapat berbagi pemahaman
tentang tujuan dan prioritas perusahaan. Pemikiran strategis dapat membantu menjem-
batani kesenjangan antara formulasi strategi dan implementasi, yang dalam bidang aka-
demik telah diperlakukan sebagai daerah terpisah dari organisasi, walaupun dalam prak-
teknya manajer menyatakan bahwa mereka bertindak sementara untuk merumuskan dan
berpikir untuk mengimplementasikan strategi yang paling baik.
d. Akhirnya, kegagalan untuk membuat perbedaan antara ideal dan strategi yang mungkin
dapat menjadi faktor penting dalam menjelaskan implementasi strategi. Manajer sering
mengakui bahwa strategi secara bertahun-tahun cenderung untuk berubah lebih baik.
Hal yang biasa terjadi adanya perubahan luar biasa yang ada di dalam dan di sekitar
sebagian besar perusahaan. Perubahan tersebut adanya salah satu fungsi yang paling
penting dari strategi perusahaan untuk memungkinkan untuk beradaptasi dengan
perubahan kondisi. Kegagalan untuk memahami kebutuhan untuk mengubah strategi

32
 Berfikir Strategis

perusahaan mungkin karena perilaku yang terbatas, tidak rasional dalam menggunakan
cara atau teknik seperti analisis SWOT.

Manajer mendapat pendekatan pengolahan informasi dominan dalam dua rentang

waktu. Mereka dapat membiarkan pengalaman masa lalu dalam pengolahan informasi saat
ini, atau mereka dapat menggunakan konteks panduan informasi saat ini. Para peneliti
empiris cenderung untuk menghubungkan berpikir strategis dengan mental representasi dari
pembuat keputusan strategis. Kita dapat mengkategorikan empat jenis kerangka (frame)
untuk menjadi rujukan sesuai dengan pola pikir dan kondisi pikiran dalam bentuk individu
atau kolektif, seperti yang diperlihatkan pada gambar 3.1 berikut ini.

Habits Insight
Values decisions

Drifted frame of Reflected frame of

Individual Reference reference
(1) (2)

Enduring
Strategic Thingking
Collective Organizational
(4)
(3)

Gambar 3.1. Tipe Kerangka Kerja Berfikir Strategis

Penjelasan:
1. Kotak nomor 1 menjelaskan pikiran yang baru berdasarkan pengalaman pribadi yang
dipengaruhi nilai dan kepercayaan yang terbentuk oleh suatu organisasi. Karakteristik
individu terbentuk dari kebiasaan dan memiliki karakter yang kekal. Pola pikir seorang
individu yang dimodifikasi didasarkan pada pengalaman, nilai, kepercayaan dan kebiasaan
kita. Pemikiran individu seperti ini tidak bisa dirubah berdasarkan keputusan tetapi melalui
rangsangan eksternal (misalnya nilai perusahaan, aturan, struktrur organisasi yang baru).
Pemimpin yang masa jabatannya lama akan mempunyai insentif yang sedikit untuk
menyimpang, karena mereka merasa nyaman dalam mengeluarkan ide sesuai dengan
karakteristik pribadinya. Rasa kenyamanan pemimpin tersebut merupakan sebuah
hambatan utama untuk berpindah ke kerangka kuadran 2.
2. Kerangka pada kuadran 2 ini mewakili sebuah kerangka referensi yang diperbarui secara
terus-menerus. Manajer mempertimbangkan keadaan dan menyesuaikan pemikiranya
sesuai dengan kenyataan baru. Pola pikir ini didorong oleh wawasan dan keputusan
formal. Dari refleksi keterampilan akan membentuk model mental. Orang ini sungguh-
sungguh tertarik dengan mencari kekurangannya dalam logika internal dan mem-
betulkan pandangannya yang sesuai. Kita dapat menjadikannya sebagai rujukan oleh
manajer yang harus dilengkapi dengan prosedur formal untuk mencapai model berpikir
strategis. Walaupun hal tersebut sebagai model berfikir strategis, membangun pemikiran
kognitif yang menyifatkan struktur pemikiran strategis akan mencapai hasil terbaik
ketika hal itu dilakukan oleh tim dari manajer yang terdiri atas orang-orang yang telah
mengkoordinasikan kegiatan mereka dan mengintegrasikan usaha mereka.

33
Bab 3: Proses berfikir strategis

3. Kerangka fase ketiga ini adalah yang terbaik digambarkan sebagai sebuah organisasi
pemikirannya kekal, yang pada dasarnya tidak lentur dalam pemikiran kolektif bahwa
perubahan dilakukan secara bertahap. Pemikiran ini merupakan budaya di alam dan
kepercayaan bersama oleh anggota dari sebuah organisasi yang membentuk pemikiran
individu. Pola perilaku umum beroperasi di bawah tingkat kesadaran dan menentukan
pusat keasadaran dari manager. Tentu saja hal ini mungkin anggota organisasi yang
akan bertindak sesuai dengan pemimpin yang mengatur tentang keyakinan. Namun
orang-orang tidak akan memahami orang kepercayaan mereka sendiri. Dari Kerangka
(1) ke (3), ide penting yang membentuk kerangka pikir bagi orang-orang yang dibuat
mereka, bukan untuk orang-orang yang menerima mereka. Situasi ini berbeda dari (4),
di mana semua anggota organisasi untuk menyerahkan sebagian preferensi pribadi
untuk mencapai sebuah kesamaan pengertian, dan komitmen atau konsensus.
4. Konsensus dan komitmen. Peraturan-peraturan yang mengatur kemajuan tersebut tidak
berasal dari hierarki atau perintah dan kontrol gaya manajemen. Tidak ada pemaksaan
gagasan oleh seorang pemimpin. Sebaliknya, kontribusi untuk menemukan solusi
terbaik untuk unit yang ada. Setiap anggota tim tersebut untuk memberikan beberapa
preferensi pribadi. Hasil akhir meningkatkan akan kapasitas untuk tindakan dari semua
yang terlibat, namun adanya kebebasan mereka sejauh semua orang berkomitmen untuk
mencapai kesepakatan. Komitmen yang dilakukan atas dasar tujuan dan prioritas, tidak
sesuai untuk tindakan tertentu.

3.5. Implementasi Proses Berpikir Strategis

Satu aspek penting dari hubungan antara rumusan dan implementasi berfikir strategis adalah
bahwa strategi ini merupakan sebuah kerangka kerja yang secara cermat harus diintegrasikan
kedalam pemikiran manajer, jika tidak, maka manajer akan bertindak tidak sesuai dengan
tujuan perusahaan dalam perspektif masa depan. Pernyataan ini membawa kita untuk
berpikir strategis guna menyusun strategi agar kerangka kerja berfikir strategis selalu
bersama dalam pikiran manajer. Jika pilihan berfikir strategis tidak bersamaan dengan
kerangka kerja yang dibangun untuk meningkatkan kinerja organisasi maa implementasi
proses berfikir strategis tidak berjalan dengan mulus di perusahaan yang bersangkutan.
Strategi terletak di dalam bentuk peralihan antara tingkat kekhususan berpikir dan
rencana strategis (apakah strategis atau operasional). Pemikiran strategismemiliki beberapa
aspek dari strategi dan membuatnya dengan jelas ditegaskan untuk memastikan bahwa per-
usahaan menjalankan strategi dengan baik. Pendekatan strategi secara tradisional mengusul-
kan bahwa strategi perlu diartikulasikan sebagai ilmu pengetahuan dan dimplementasikan
secara eksplisit. Berpikir strategis ini akan menyediakan jalan untuk membuat peta strategi
bisnis yang efektif tanpa adanya rincian yang sangat spesifik. Strategi ini akan menciptakan
sebuah visi dengan arah yang sama yang dijalankan bersama semua karyawan perusahaan
sehingga mereka dapat memahami dan mengikuti arah strategi ini. Kebersamaan ini akan
meningkatkan komunikasi dan membuat pimpinan perusahaan dapat mengambil keputusan
yang rasional untuk dilaksanakan dalam kehidupan perusahaan sehari-hari.
Mintzberg (1994) menyatakan bahwa strategi sebagai sebuah perspektif yang isinya
terdiri dari sebuah cara untuk mengetahui dunia yang tertanam dalam pemikiran manajer
untuk perspektif masa depan. Para manajer baik secara sadar, walaupun lebih sering tidak
sadar, membangun sebuah strategi yang dilakukan melalui tindakan mereka sehari.
Kerangka kerja di dalam pikiran para ahli strategi menggambarkan bahwa strategi akan

34
 Berfikir Strategis

menjadi panduan harian untuk tindakan perusahaan. Beberapa opsi yang membentuk stra-
tegi sebelumnya merupakan sebuah proses yang berlanjutan dari refleksi pemikiran bersama
pemikiran, sementara yang lainnya mungkin merupakan permintaan refleksi yang lebih
mendalam sejak kerangka kerja disetujui. Pola yang tercermin dari keputusan strategi meru-
pakan sebuah kerangka kerja yang dipikirkan bersamaoleh para ahli strategi akan men-
dorong pembelajaran organisasi sebelum dan setelah strategi diformulasikan.
Implikasi untuk manajer mengenai proses berfikir strategis ini akan mendorong
meraka untuk selalu memikirkan bagaimana perusahaan di asa depan memiliki arah strategi
yang dapat meningkatkan kinerja perusahaan. Meskipun demikian, kebanyakan para aka-
demisi, masyarakat bisnis dan konsultan telah mengakui bahwa tujuan penyusunan strategi
tidak dapat lagi seenaknya dalam membuat rencana strategis. Para kritikus secara formal
telah menawarkan sedikit petunjuk tentang bagaimana cara mengatasi keterbatasan dalam
perencanaan strategis dan bagaimana CEO dapat menjalankan strategi operasionalnya agar
visi ke depan dapat menjadi sebuah kenyataan. Bagi manajer, berpikir strategis ini dapat
memberikan manfaat dengan tujuan membantu manajemen bersama untuk membangun
sebuah pemahaman tentang isu strategis dan mendorong tindakan mereka pada garis depan
yang konsisten dengan strategi yang dimilki oleh perusahaan. Hal ini dapat tercermin dalam
tindakan harian yang dengan mudah terintegrasi sesuai dengan kerangka kerja bersama.
Setiap manager dapat beradaptasi dengan strategi dari waktu yang diciptakan sebagai
sebuah kerangka kerja bersama, untuk mengakomodasi kepentingan eksternal dan internal
perubahan keadaanya. Sebagai akibatnya, keputusan harian yang terpadu di bawah kesa-
maan pengertian tanpa harus menunggu sampai strategi berikutnya dijalankan. Pemikiran
strategis juga dapat memberikan sebuah bahasa yang umum yang mengajak para karyawan
di semua tingkat strategis untuk melibatkan diri dalam percakapan. Percakapan mengarti-
kulasikan berfikir secara individu dan menjadi pusat untuk mengembangkan diri yang masuk
akal untuk mengembangkan organisasi.
Pemikiran strategis mengutamakan implementasi pemikiran secara cepat dalam
pembuatan keputusan. Sebuah organisasi yang telah mengembangkan kemampuan untuk
berpikir strategis di antara para anggotanya dapat menemukan pengambilan keputusan
secara cepat dan sesuai dengan tempat di mana tindakan tersebut berlangsung. Kebebasan
pengambilan keputusan memungkinkan manajer cepat mengambil respon yang perlu
dilakukan. Di samping itu, pemikiran strategis juga membuat pendelegasian wewenang akan
lebih mudah, karena harapan yang sejajar anatar atasan dan bawahan sehingga mereka
memiliki sudut pandang yang sama. Jika berpikir strategis memberikan kontribusi terhadap
sebuah kesamaan bahasa yang umum, maka kesamaan pengertian pembelajaran dalam
organisasi memungkinkan dapat menjadi komponen penting yang akan bertahan bersama di
masa depan.
Proses berfikir strategis, seperti yang dijelaskan sebelumnya, mungkin memberikan
konteks yang diperlukan untuk meluruskan formulasi strategi dari implementasinya seperti
integrasi, koordinasi dan delegasi. Ide dari berfikir strategis akan membawa kepada masalah
implikasi dalam manajemen. Salah satu cara utama membuat strategi memiliki implikasi
untuk memajukan perusahaan dalam praktek adalah keterlibatan karyawan dalam proses
pembentukan strategi, sehingga mereka merasa bahwa implementasi yang dihasilkan
sebagai strategi mereka sendiri.

35
 BAB 4
TRANSFORMASI
BERFIKIR STRATEGIS
4.1. Pengantar
Bab ini menjelaskan bagaimana berfikir strategis ditransformasikan dari individu ke dalam
perusahaan, sehingga diketahui domain konsep berfikir strategis dapat dikembangkan
dengan baik. Transformasi berasal dari dua kata dasar, trans dan form. Trans berarti melintas
(across), atau melampui (beyond). Kata form berarti bentuk. Karena itu transformasi
mengandung makna perpindahan dari bentuk yang satu ke bentuk yang lain yang melampui
perubahan. Sementara itu, sudah diterangkan sebelumnya bahwa berfikir strategis merupa-
kan kemampuan menilai dan mengembangkan visi dan strategi yang berorientasi pada masa
depan yang berkaitan dengan pengetahuan dan analisa yang memadai tentang faktor internal
tentang kebutuhan bisnis, kemampuan dan potensi, serta faktor eksternal seperti
kecenderungan pasar, industri, politik dan ekonomi.
Sudah menjadi pemahaman umum dalam menjalankan suatu perusahaan diperlukan
kemampuan berfikir strategis, demikian juga kemampuan untuk mengambil atau membuat
keputusan strategis. Perusahaan yang merupakan sekumpulan orang yang memiliki tujuan
yang sama dan sepakat bekerjasama untuk mencapai tujuan-tujuan yang ditetapkan, harus
mampu menyusun perencanaan strategis yang tepat. Dalam perencanaan strategis ini
terdapat peran baik individu maupun perusahaan untuk mengembangkan kemampuan
berfikir strategis dan kemampuan membuat keputusan yang tepat dengan tujuan agar
perusahaan dapat terus bertahan dan memiliki keunggulan kompetitif di tengah lingkungan
dengan kondisi yang semakin kompleks dan persaingan pasar.
Istilah strategi ataupun strategis menjadi perhatian bagi setiap pelaku dalam
perusahaan maupun pihak eksternal karena berhubungan dengan kelangsungan dan
kesinambungan usaha. Berbicara soal strategi, kecenderungannya merupakan membicarakan
tentang kemampuan mengamati atau membaca potensi dan berbagai tanda atau petunjuk
dari masa yang akan datang, kemudian semua indikator tersebut diinterpretasikan sehingga
mereka yang ada di dalam perusahaan mampu menentukan arah yang tepat dalam mengem-
bangkan perusahaan di masa yang akan dating agar perusahaan dapat berjalan lebih aktif,
efektif, dan efisien. Pengambilan keputusan strategis memegang peranan penting dalam
perusahaan untuk menentukan kemana arah tujuan perusahaan. Terdapat dua proses

37
Bab 4: Transformasi berfikir strategis

aktivitas yang berpengaruh dalam hal ini yaiu kemampuan berfikir strategis (Strategic
thinking) dan kemampuan membuat/mengambil keputusan (decision making). Beberapa riset
dari beberapa disiplin ilmu telah dilakukan untuk memastikan seberapa penting peran
keduanya, komponen yang mempengaruhi serta kompetensi apa saja yang diperlukan untuk
berfikir strategis dan membuat keputusan yang tepat.
Berfikir strategis merupakan suatu cara untuk menyelesaikan permasalahan strategis
yang mengkombinasikan antara suatu pendekatan secara rasional dan konvergen dengan
proses pemikiran kreatif dan divergen. Berfikir strategis memfokuskan pada bagaimana
seorang manajer dalam perusahaan memahami dan mengambil tindakan strategis dalam
lingkungan yang sangat kompleks, beragam (ambigious) dan kompetitif. Sebuah perusahaan
memerlukan personil yang memiliki kemampuan berfikir strategis. Transformasi berfikir
strategis perlu memiliki karakteristik yang harus diperhatikan, diantaranya merupakan
sebagai berikut:
Berfikir luas (tidak parsial) dan lebih inovatif atas aktivitas harian untuk tujuan pekerjaan,
tim dan perusahaan.
Berfikir untuk jangka panjang dengan pandangan yang lebih sistemik dan holistik atas
lingkungan sekitarnya.
Fokus pada implikasi kedepan atas keputusan yang diambil.
Fokus kemudian pada atas hasil dan menerima feedback.

Dengan demikian dapat dikatakan bahwa kemampuan berfikir strategis merupakan

kemampuan seseorang untuk dapat mengambil keputusan atas kondisi perusahaan yang
kompleks dengan pemikiran bukan hanya parsial namun dalam arti luas dan memperhatikan
efek kedepan/jangka panjang bagi perusahaan. Uraian tersebut menjelaskan dua hal yang
saling berdampingan dan menjadi dasar pertimbangan satu sama lain yaitu kemampuan
berfikir strategis dan proses pengambilan keputusan.
Akhir-akhir ini, perusahaan menghadapi banyak tekanan yang kompleks termasuk
adanya ekspansi pasar global, perkembangan internal dan inovasi produk-produk dan
praktik-praktik eksternal yang lebih kompetitif. Kondisi ini tidak saja ditemui oleh
perusahaan multinasional namun juga terhadap perusahaan menengah dan kecil.
Memelihara kemampuan bersaing dalam kondisi global, inovasi dan lingkungan yang terus
berkembang dinamis perlu mengkondisikan bagaimana bisnis seharusnya dijalankan. Para
manajer perlu terus mempertimbangkan tentang perubahan sifat dari lingkungan perusahaan
mereka dan bagaimana cara mereka dapat menemukan dan bertindak pada beberapa
perubahan lingkungan tersebut. Hasil dari perubahan tersebut tidak selalu dapat diperkirakan
sehingga perusahaan berupaya menemukan solusi bagaimana bias menyesuaikan perubahan
tersebut dengan baik. Lingkungan terdiri dari faktor internal seperti budaya perusahaan dan
nilai-nilai dan keyakinan individu, dan faktor eksternal seperti teknologi, lingkungan, legislasi
dan politik. Kedua faktor internal dan eksternal perlu dijadikan perhatian untuk tujuan
kemajuan perusahaan. Hal ini merupakan peran manajer untuk memahami kedua faktor baik
internal maupun eksternal dan dampak keduanya terhadap perusahaan di masa yang akan
datang.

4.2. Proses Transformasi Berfikir Strategis dan Pengambilan Keputusan

Menurut pendekatan manajemen, berfikir strategis melibatkan dua proses pemikiran yang
jelas yaitu perencanaan dan pemikiran. Perencanaan mempertimbangkan analisis yang

38
 Berfikir Strategis

melibatkan penetapan sistem-sistem dan prosedur-prosedur, sedangkan pemikiran

melibatkan sintetis seperti meningkatkan intuisi, inovasi dan berfikir kreatif pada seluruh
level perusahaan. Pemikiran strategis berusaha mencari jalan atau cara untuk menyelesaikan
problem strategis yang mengkombinasikan sebuah pendekatan yang rasional dan konvergen
dengan proses pemikiran yang kreatif dan divergen. Manajer yang berfikiran strategis perlu
juga memahami dan mengambil tindakan strategis dalam sebuah lingkungan yang sangat
kompleks, tidak jelas, dan penuh persaingan. Untuk itu, berfikir strategis mempertimbangkan
dengan cara apa tujuan perusahaan dapat dicapai pada kondisi lingkungan yang tidak jelas
dan penuh persaingan tersebut. Secara tradisional, strategi merupakan cara bagaimana
perusahaan membangun posisi yang dapat dipertahankan dalam jangka panjang, atau
keunggulan bersaing yang sustain/terus menerus dapat dipertahankan. Strategi harus fokus
pada adaptasi dan peningkatan yang terus menerus guna mencapai tujuan perusahaan.
Untuk mengembangkan kemampuan bersaing, manajer perlu memandang
perusahaan sebagai sistem yang kompleks yang dipengaruhi oleh faktor-faktor internal dan
eksternal. Pemikiran seperti ini sering dikatakan sebagai berfikir secara sistem. Setiap sistem,
prosedur, kebijakan, budaya perusahaan, individu bekerja dalam perusahaan dan
pemimpinnya berhubungan dengan keseluruhan proses aktivitas dalam perusahaan tersebut.
Oleh karena itu manajer perlu dapat membaca dengan cepat lingkungan eksternal secepat
memperoleh informasi operasional internal. Strategi-strategi diformulasikan dengan
pengetahuan dari manajemen middle/lini tengah dan individu lain yang relevan dalam
perusahaan. Manajer perlu memiliki informasi mengenai tindakan apa yang disyaratkan
maupun tindakan mana yang harus diambil yang secara operasional memungkinkan
dilakukan sesuai dengan sumberdaya yang ada. Individu-individu yang memainkan peran
melibatkan manajemen, supplier dan konsumen merupakan sumber informasi yang penting.
Sudah seharusnya untuk masing-masing individu memiliki akses untuk informasi eksternal
yang relevan yang dapat membantu dalam mengambil keputusan. Untuk dapat membantu
manajer berfikir system, diperlukan konsep tentang sebuah peta strategi yang menyediakan
sebuah gambaran secara visual dari tujuan kritis perusahaan. Peta ini membolehkan manajer
untuk menggabungkan/mensejajarkan beberapa keputusan yang dibuat dengan tujuan-
tujuan perusahaan maupun memiliki pengetahuan tentang kompetensi karyawan dan
teknologi yang akan membantu implementasi dari keputusan tersebut. Dengan pandangan
dari sebuah peta strategi, manajer dapat memahami bagaimana melaksanakan sebuah
keputusan strategis, sehingga keputusan di satu bagian perusahaan dapat memberikan
dampak pada bagian lainnya. Untuk itu menurut pendekatan ini, berfikir strategis yang
efektif mensyaratkan sebuah pemahaman tentang hubungan timbal balik dan saling
ketergantungan dari masing-masing bagian dalam perusahaan dan seharusnya sebuah
kompetensi ditemukan dalam pemgambil keputusan strategis yang baik.
Memahami proses transformasi berfikir strategis dan pengambilan keputusan
menjadi penting. Transformasi ini akan menghasilkan kompetensi strategis yang baik
berhubungan dengan kinerja perusahaan yang baik. Bagaimanapun, tidak ada kesepakatan,
dalam literatur, seperti apa kompetensi yang dimaksudkan dari hasil transformasi berfikir
strategis ini. Menurut Senge (1990), orang-orang yang berfikir strategis dapat dilihat sebagai
manusia yang istimewa yang mengatur arah/tujuan perusahaan, membuat dasar keputusan
dan mendorong pengikut-pengikutnya untuk bekerja sesuai dengan keputusan pemimpin.
Sedikit perhatian yang telah ditujukan untuk meneliti kompetensi yang membuat seseorang
menjadi istimewa tersebut. Ada pendapat juga tentang pentingnya mengidentifikasikan
kompetensi, bahwa kalau kita ingin menjelaskan mengapa perusahaan mengerjakan apa

39
Bab 4: Transformasi berfikir strategis

yang mereka kerjakan, atau mengapa mereka melaksanakan cara yang mereka lakukan, kita
harus mempelajari manajer puncaknya yang menunjukkan bahwa manajer dan pengambil
keputusan memiliki kompetensi yang diperlukan.
Kompetensi merupakan kemampuan yang dimiliki oleh orang-orang dalam
perusahaan yang dapat membuat mereka mampu melakukan aktivitas. Kompetensi berdasar
manajemen strategis merupakan keyakinan dimana beberapa sifat dan perilaku lebih
konsisten diperlihatkan oleh orang-orang strategis yang dapat diidentifikasikan, diajarkan,
dan diuji. Konsep dari inti kompetensi dapat berupa suatu kerangka kerja yang berguna
untuk menguji bagaimana manajer membuat pilihan yang berdampak pada masa depan
perusahaan. Kemampuan dalam banyak sektor untuk berfikir secara strategis terbentuk dari
kerangka-kerangka yang banyak dikenal seperti aumsi-asumsi, keyakinan dan akumulasi
pengetahuan dari profesi atau institusi. Kompetensi juga mengarah pada sejumlah
pengalaman-pengalaman dan pengetahuan, kemampuan-kemampuan, sifat-sifat, aspek dari
kesan pribadi atau peran sosial, nilai-nilai dan sikap yang telah ditunjukkan seorang strategis
selama hidupnya. Hal ini berdasarkan pengalaman ketika memperoleh keberhasilan maupun
pada saat tidak berhasil. Oleh karena itu, kompetensi strategis dapat dimiliki berdasarkan
pengalaman.
Kompetensi juga merupakan konsep analisis secara keseluruhan yang terdiri dari
teknikal, manajemen, manusia, sikap, nilai-nilai dan komponen kemampuan mental. Hal ini
sebagai kombinasi dari semua komponen yang membentuk dasar perilaku dan kinerja
seorang strategis. Pada level operasional tidak mengidentifikasi kompetensi yang disyaratkan
untuk membuat keputusan. Oleh karena itu, kompetensi untuk berfikir strategis dan
pengambilan keputusan menunjukkan kemampuan untuk mengantisipasi, memimpikan,
mempertahankan fleksibilitas, menggerakkan orang lainnya untuk menciptakan perubahan
strategis bila diperlukan. Bagaimanapun, kompetensi yang dipersyaratkan untuk berfikir
strategis sangat bergantung pada sifat dasar manusia. Ada yang mengatakan bahwa
kompetensi yang paling penting merupakan kompetensi bisnis. Namun diyakini bahwa
semua kompetensi di atas seluruhnya adalah penting. Inti kompetensi pada umumnya dibagi
menjadi dua kompetensi umum yaitu berfikir dan pembuatan/pengambilan keputusan.
Kompetensi inti untuk berfikir strategis dapat meliputi bisnis, teknis, pengetahuan
manajemen, kepemimpinan, sosial dan intrapersonal. Menurut Lietdka (1998) kompetensi
pengambilan keputusan strategis meliputi 5 karakteristik:
1. Menghargai seberapa besar perbedaan antar bagian dari perusahaan mempengaruhi satu
sama lain, sehingga suatu pandangan yang luas (holistik) dapat dipengaruhi oleh baik
faktor internal maupun eksternal.
2. Menciptakan kecocokan antara sumber daya yang ada dan kesempatan-kesempatan yang
dibutuhkan bagi pemenuhan sumber daya termasuk manusia, proses, keuangan dan
teknologi dengan tujuan agar visi perusahaan dapat diimplementasikan.
3. Memahami peluang-peluang dan posisi pasar termasuk memahami pesaing dan
keterbatasan mereka sehingga peluang dapat dikembangkan.
4. Mengelola risiko jika produk atau jasa tidak berjalan dengan baik dan melihat semua
kemungkinan hasil dari implementasi visi sehingga rencana dapat dilaksanakan untuk
hasil yang beragam.
5. Memiliki pandangan peluang yang cerdas, yang membuat pengambil keputusan strategis
mengenali dan mengambil keuntungan dari peluang-peluang baru.

40
 Berfikir Strategis

Orang-orang yang berfikir strategis menggunakan pengalaman mereka dari pribadi mereka,
bisnis dan keahlian fungsional untuk menyampaikan pilihan mereka. Hal ini berhubungan
dengan bagaimana para manajer memproses informasi dan menganalisanya dalam kaitannya
dengan situasi yang baru. Proses ini diketahui sebagai pemahaman manajerial yang diuraikan
berikut ini.

4.3. Pemahaman Manajerial

Pemahaman manajerial berhubungan dengan kapasitas dan kecenderungan untuk
menganalisa permasalahan secara terperinci menggunakan intuisi proses strategis. Hal ini
merupakan kemampuan untuk memproses informasi yang kompleks, dan berfikir analitis.
Kemampuan mengidentifikasi apa yang paling dibutuhkan merupakan kemampuan untuk
mengubah maju dan mundurnya suatu perusahaan atau organisasi. Dalam praktek,
kemampuan merubah dari satu proses strategi ke lainnya (pengalaman lampau ke situasi
kini) dapat dilakukan selama informasi dapat dikumpulkan, diorganisir, diproses dan
dievaluasi. Setiap individu menggunakan cara yang berbeda untuk memproses informasi.
Berdasar pada cara memproses perbedaan-perbedaan tersebut, kita sebaiknya bertanya
apakah ada perbedaan pendekatan yang membuat keputusan strategis tergantung dari
lingkungan, sasaran dan pilihan pribadi. Suatu perusahaan mengambil keputusan strategi
sebagai hasil langsung dari suatu pilihan pengambil keputusan yang sangat dipengaruhi oleh
masyarakat, sektor-sektor publik, lingkungan sekitar dan faktor perusahaan. Apabila para
manajer memilih pendekatan yang tergantung pada lingkungan pribadi mereka, maka
terkesan bahwa berfikir strategis merupakan proses mental individu yang disadari
kepribadian masing-masing manajer perusahaan.
Hal ini didasarkan pada teori kognitif di mana individu membangun makna dan
memahami permasalahan yang muncul dengan membangun representasi mental yang
membimbing pemikiran mereka dalam pengambilan keputusan. Mereka memvisualisasikan
situasi yang memungkinkan mengambil tindakan sesuai dengan hasil yang diharapkan.
Bagaimanapun, masalah bisa timbul ketika terdapat terlalu banyak informasi yang diproses
dan individu menjadi kelebihan beban dengan informasi yang kompleks tersebut. Individu
memiliki keterbatasan pada memori mereka dan berapa banyak informasi yang dapat mereka
proses. Kondisi ini membatasi kemampuan mereka untuk memimpikan alternatif tujuan yang
hendak dicapainya. Hal ini disebabkan karena individu jatuh kembali pada pembelajaran
masa lalu dan pengalamannya dalam keadaan bisnis yang beragam. Manajer memiliki
informasi yang banyak untuk menolong mereka membuat keputusan yang tepat, tetapi
pilihan-pilihan strategis sering mencerminkan pandangan pribadi mereka terhadap sifat dari
strategi dan bagaimana memformulasikannya berdasarkan pengalaman masa lampau.
Bagaimanapun juga, mereka bergantung pada pengalaman individu yang dapat
menghasilkan hasil yang bias sesuai keyakinannya. Ini karena ketika menghadapi dilema,
seorang pembuat keputusan strategis bergantung pada perspektif/cara pandang strategi
mereka masing-masing dan bagaimana hubungannya dengan perusahaan dan lingkungan.
Untuk itu, strategi berhubungan dengan pandangan seorang manajer tentang bagaimana
perusahaan seharusnya beroperasi dan berfungsi dan perannya yang menjadi bias seperti
masalah kompleks yang diperlakukan berdasarkan pada keputusan lampau yang simpel.
Pada kenyataannya pembuat keputusan akan membawa dasar kognitif dan nilai-
nilai individu dalam rangka membuat dasar sebuah keputusan. Ini dapat menciptakan
penghalang/ rintangan antara kondisi aktual dan persepsi pada suatu kondisi. Rintangan pada

41
Bab 4: Transformasi berfikir strategis

pembuatan keputusan yang efektif merupakan hal yang penting dalam mempertimbangkan
mengapa keputusan-keputusan tertentu telah atau belum dibuat. Secara psikologis beberapa
penghalang pada pengambilan keputusan yang efektif merupakan efek dari nilai-nilai dan
keyakinan individu maupun perusahaan (nilai perusahaan).
Satu elemen yang telah jelas dalam literatur manajemen bahwa keputusan manajer
dipengaruhi oleh keyakinan dan nilai-nilai seorang individu manajer tersebut. Nilai-nilai
sebagai pernyataan-pernyataan yang diinginkan, sasaran-sasaran, tujuan-tujuan atau perilaku
yang lebih pada situasi tertentu dan yang diaplikasikan sebagai standar normatif untuk
menilai dan memilih diantara alternatif mode perilaku. Hal ini menunjukkan bahwa terdapat
dua fungsi penting. Pertama, mereka merupakan kondisi yang abadi dan lebih penting. Nilai-
nilai dapat menyediakan hubungan dan pengertian dari maksud pada perilaku individu.
Kedua, nilai-nilai dapat membentuk dasar untuk menggerakkan perilaku yang sesuai dengan
kebutuhan kelompok atau unit sosial yang lebih besar.
Nilai-nilai menyediakan arahan peraturan informal yang kuat ketika membuat kepu-
tusan, mempengaruhi proses kognitif seperti pemahaman/kognitif manajerial. Sebagai
contoh, nilai menentukan mode perilaku yang secara sosial diterima dan menyajikan sebagai
petunjuk aturan normatif bagi individu pekerja dan mereka memiliki tradisi pembentukan
yang lama, mengarahkan dan membimbing perilaku manusia dan pembuatan keputusan
kedalam dan keluar perusahaan.
Pemahaman manajerial mempengaruhi pembuatan keputusan dan strategi bersaing.
Aspek-aspek kognitif dari para manajer merupakan kunci untuk pemahaman mereka tentang
bagaimana perusahaan yang kompetitif dikembangkan. Model kognitif memandang
pembuat keputusan sebagai upaya mencoba untuk menghasilkan sebuah pandangan total
tentang lingkungan. Para manajer mencoba menyederhanakan informasi yang tidak lengkap
yang mereka miliki berdasarkan pengalaman lalu dan type kognitif masing- masing.
Beberapa keputusan yang dibuat dapat dibuat berdasarkan nilai-nilai yang dimiliki oleh para
manajer, keyakinan dan pengalaman mereka, yang pada akhirnya dapat membatasi pilihan
yang mereka buat. Kemudian nilai menyajikan informasi sebagai cetak biru untuk membuat
keputusan, menyelesaikan masalah dan memecahkan konflik. Keadaan ini terjadi ketika
nilai-nilai menjadi sebuah halangan untuk membuat keputusan ketika masalah timbul.
Setiap perusahaan diarahkan oleh nilai-nilai individual pemimpin mereka, baik
apakah nilai ini secara sadar dimengerti atau secara tidak sadar berpengaruh, terucap atau
tak terucap, tertulis atau tak tercatat. Bagaimanapun sebuah nilai yang dimiliki manajer
membatasi wilayah pandangan mereka, mempengaruhi persepsi seleksi mereka, mempenga-
ruhi interpretasi informasi mereka dan mencerminkan pilihan yang mereka buat. Hal ini
seharusnya menjadi batasan rasionalitas dimana individu membuat keputusan berdasar
pendekatan pada aturan, dimana perhitungan rasional dibuat dan keputusan yang muncul
menjadi kepentingan terbaik mereka sendiri. Untuk itu, para manajer seharusnya memahami
bagaimana komitmen-komitmen mereka pada tugas dan tanggungjawab mengikat mereka
pada nilai-nilai yang sangat penting dan bagaimana mereka berperan secara optima dalam
mencapai tujuan sesuai nilai-nilai perusahaan.
Nilai-nilai perusahaan juga merupakan penggerak yang kuat dari kinerja individu
dan perusahaan dan menyediakan kriteria dimana keputusan dibuat. Nilai individu dan
perusahaan yang tak sejenis dapat merusak kepemimpinan strategis, seperti para manajer
dapat tidak percaya pada nilai dan keyakinan perusahaan, dan mungkin tidak dapat bekerja
di dalamnya. Perusahaan mungkin tidak mencatat nilai dan keyakinan para manajer,
membuat kondisi yang sulit ketika membuat keputusan strategis yang akan mempengaruhi

42
 Berfikir Strategis

baik bagi para manajer dan perusahaan. Untuk itu para manajer harus mengarahkan nilai
yang sejenis dimana tidak ada konflik antara sistem nilai.
Manajer dan pembuat keputusan perlu untuk dapat beradaptasi dan berubah dalam
memenuhi permintaan pasar, dan juga memotivasi dan mendorong karyawan untuk memiliki
komitmen perubahan dan kerja terhadap visi dan misinya. Manajer juga perlu dapat
berkomunikasi dan mengarahkan karyawan untuk maju pada visi strategis dengan mengubah
kebijakan-kebijakan, menyediakan tambahan sumber daya dan dengan menjelaskan visi
dalam masa-masa pencapaian tujuan dan sasaran sesuai dengan pernyataan-pernyataan visi
dan misi. Mereka perlu memastikan kesesuaian nilai antara perusahaan dan tujuan personal
agar membuat proses operasional perusahaan berjalan lebih lancar. Ketidakselarasan antara
nilai individual dan perusahaan dapat menimbulkan masalah dalam lapisan internal
perusahaan, seperti tidak mengikuti perilaku dan kinerja standar perusahaan yang memimpin
tidak dipenuhinya tugas pekerjaan, dan juga dalam lapisan eksternal perusahaan yang fokus
pada level layanan yang disediakan oleh perusahaan.
Tujuan dari berfikir strategis dan pengambilan keputusan merupakan upaya untuk
memastikan ketahanan perusahaan dalam persaingan pasar. Upaya ini dibutuhkan agar
berfikir strategis dan pengambilan keputusan yang efektif dapat mengendalikan perusahaan
pada tujuan yang paling tepat. Untuk itu, menjadi penting proses pembuatan keputusan,
yang mana manajemen melakukan pendekatan secara terperinci terhadap faktor-faktor yang
dapat mempengaruhi pengambilan keputusan strategis yang didiskusikan baik dalam
literatur manajemen maupun psikologis. Dengan menguji literatur baik dengan disiplin ilmu
manajemen maupun psikologis mempertimbangkan pemahaman bagaimana keputusan
dibuat, kompetensi yang disyaratkan dan campur tangan yang dikembangkan yang
memungkinkan para manajer untuk mengatasi halangan atau hambatan. Kompetensi yang
dikenal dengan pendekatan manajemen mensyaratkan validasi. Sekali kompetensi divalidasi,
sebuah tehnik seperti model pengambilan keputusan dapat dikerjakan. Model ini menopang
pemilihan dan pengembangan manusia dalam tugas-tugas pekerjaan. Ini memungkinkan
untuk suatu penilaian dari pengambilan keputusan strategis maupun identifikasi dari individu
yang memiliki kelemahan pada satu area kompetensi (seperti dampak dari nilai dan
keyakinan pengambilan keputusan). Program-program pengembangan untuk setiap kele-
mahan kompetensi dapat diimplementasikan sehingga setiap individu dapat mengembang-
kan kemampuan mereka pada area tersebut. Dengan menggunakan metode ini dimungkin-
kan untuk menilai dan memprediksi seorang pemikir keputusan strategis dan kinerja
pembuat keputusan.
Kompetensi yang diperlukan seorang manajer maupun pengambil keputusan,
walaupan secara literatur tidak atau belum ditetapkan, yang secara umum dapat dinyatakan
oleh beberapa ilmuwan dapat diketahui dan yang paling tepat diperlukan dalam proses
pengambilan keputusan strategis. Kompetensi dalam berfikir strategis dapat dipahami dari
dua pendekatan yaitu pendekatan manajerial dan pendekatan psikologis. Pendekatan
manajerial fokus pada proses berfikir strategis dan pengambil keputusan dimana terdapat
dua kegiatan yaitu perencanaan dan pemikiran. Sedangkan pendekatan psikologis fokus
pada faktor-faktor yang mempengaruhi berfikir strategis dan pengambilan keputusan.
Faktor-faktor yang mempengaruhi pengambilan keputusan strategis dalam hal ini terdiri dari
pemahaman manajerial (manajerial cognition), nilai-nilai (individu dan perusahaan) dan
keyakinan. Kedua pendekatan ini perlu dipertimbangkan bersama sehingga pemahaman
tentang faktor yang menjadi dasar sebuah pengambil keputusan yang baik dapat diketahui.

43
Bab 4: Transformasi berfikir strategis

Adapun kompetensi yang mendasari kemampuan berfikir strategis diyakini dapat

muncul dari pengalaman, kemampuan, nilai, sifat, aspek pribadi maupun sosial. Kompetensi
yang diperlukan dalam berfikir strategis terdiri dari 6 jenis kompetensi yaitu: teknis, bisnis,
pengetahuan, manajemen, kepemimpinan, sosial dan intrapersonal. Sedangkan untuk
pengambilan keputusan terdapat 5 karakteristik dimana digaribawahi salah satunya
merupakan kompetensi pemahaman manajerial. Berfikir strategis dan pengambilan
keputusan didasarkan pada pengambilan sebuah pandangan tentang posisi perusahaan, yaitu
dimana perusahaan telah berada (masa lampau), dimana perusahaan sekarang berada (saat
ini) dan bagaimana perusahaan dapat bertahan di tengah lingkungan yang dinamis (masa
akan datang). Pemahaman manajerial, nilai-nilai perusahaan maupun nilai dan keyakinan
individu dapat memberikan pengaruh terhadap pilihan pengambilan keputusan strategis.

4.4. Transformasi Berfikir Strategis dalam Pendidikan Islam

Pendidikan merupakan sebuah program yang terencana dan tersistem dengan baik. Program
yang melibatkan sejumlah komponen yang bekerjasama dalam sebuah proses untuk
mencapai tujuan yang diprogramkan. Sebagai sebuah program, pendidikan merupakan
aktivitas sadar dan sengaja yang diarahkan untuk mencapai suatu tujuan. Sebagai sebuah
upaya bersama dari beberapa komponen yang ada, pengelolaan sistem kelembagaan tidak
dapat lepas dari konsep-konsep manajemen maupun administrasi yang baik. Dalam konsep
manajerial, program-program pendidikan yang ada baik pendidikan umum maupun
Pendidikan Islam, tidak dapat lepas dari upaya pengembangan. Tanpa ada upaya
pengembangan lembaga pendidikan kita akan tertinggal dari lembaga-lembaga pendidikan
yang ada di negara barat. Oleh karena itu, untuk dapat melakukan pengembangan dengan
baik, seorang pemimpin lembaga pendidikan sebagai leading sector, perlu mencermati isu-
isu strategis yang ada dengan selalu berfikir strategis. Dalam hal ini, berfikir strategis
mencakup bagaimana membuat perencanaan strategis dan implementasinya dalam
pengembangan kelembagaan.
Perencanaan dan implementasi strategi pada lembaga pendidikan, merupakan
kerangka kerja pengembangan dalam kurun waktu yang cukup panjang, berkisar antara 3 –
10 tahun. Berfikir untuk sebuah perencanaan jangka panjang (strategis) seperti
ini,merupakan hal yang tidak mudah. Seringkali kita akan dihadapkan pada persoalan yang
rumit dalam menangkap isu-isu strategis yang ada, terlebih lagi dalam memprediksi masa
depan. Dalam memprediksi masa depan, terdapat asumsi dasar yang harus dijadikan
landasan, diantaranya; masa depan akan berbeda dengan masa lalu, masa depan akan lebih
sulit untuk diprediksi, dan tingkat perubahannya akan lebih cepat dibanding sebelumnya.
Sehingga, untuk dapat melakukan prediksi dan analisa terkait masa depan, seorang
pemimpin lembaga pendidikan perlu berfikir strategis dan berencana strategis. Perencanaan
dan berfikir strategis pada dasarnya tidak sama, namun, keduanya sangat dibutuhkan dalam
keseluruahan proses menuju kesusksesan.
Lembaga pendidikan Islam di Indonesia saat ini, baik yang berbentuk pesantren,
madrasah, sekolah maupun perguruan tinggi masih jauh dari apa yang diharapkan umatnya
(umat muslim). Bahkan secara kualitatif, lembaga-lembaga pendidikan Islam yang sekarang
ini muncul serta dinilai terkemuka (outstanding), masih jauh dari penilaian ideal. Kondisi
pendidikan Indonesia pada saat ini tak ubahnya seperti sebuah mobil tua, dengan kondisi
mesin bermasalah, sedang berada di tengah arus lalu lintas pada jalur bebas hambatan. Hal
itu disebabkan kondisi pendidikan saat ini menghadapi tiga masalah besar, yaitu: (1) mutu

44
 Berfikir Strategis

pendidikan yang masih rendah, (2) sistem pembelajaran yang masih belum memadai, dan (3)
krisis moral yang melanda masyarakat. Kondisi pendidikan Indonesia saat ini sedang
menghadapi problematik paradoks di alam globalisasi: di satu sisi harus membangun mutu
pendidikan sesuai dengan rujukan-mutu (benchmarking) kompetensi global agar tidak
tersisih dari persaingan antar bangsa, sedangkan di sisi lain dituntut menimbang mutu dalam
keragaman dan kearifan lokal agar siswa hidup dengan menapak di bumi sendiri.
Beberapa persoalan di atas mengisyaratkan bahwa sudah selayaknya lembaga
pendidikan Islam terutama pemimpin (leader) yang ada senantiasa berfikir strategis terutama
dalam mengembangkan lembaganya. Tanpa ada upaya menjawab persoalan secara strategis
dan sitematis sulit kiranya meminimalisir tantangan zaman yang semakin hari semakin besar.
Globalisasi, pasar bebas, dan liberalisasi di berbagai sektor menuntut kemampuan lulusan
Lembaga Pendidikan Islam guna memiliki kompetensi dan kekuatan untuk bersaing. Untuk
itu, hal-hal yang perlu dilakukan dalam pengembangan lembaga pendidikan Islam; Pertama,
bagaimana berfikir strategis dan bagaimana penerapannya dalam pengembangan lembaga
pendidikan Islam. Kedua, langkah-langkah strategis terkait pengembangan kelembagaan
pendidikan Islam.
Aktivitas kependidikan Islam pada dasarnya telah ada sejak adanya manusia itu
sendiri (Adam dan Hawa), bahkan ayat Al-Qur’an yang pertama kali diturunkan kepada Nabi
Muhammad bukan merupakan perintah sholat, puasa, atau yang lainnya, akan tetapi perintah
iqra’ (membaca, merenungkan, menelaah, meneliti, atau mengkaji) atau perintah untuk
mencerdaskan kehidupan manusia yang merupakan inti dari aktivitas pendidikan. Dalam
dunia modern, pelaksanaan pendidikan Islam tidak hanya sebatas kegiatan informal, akan
tetapi merupakan kegiatan formal yang dikelola sebuah lembaga yang disebut lembaga
pendidikan Islam. Dalam perkembangannya di Indonesia lembaga pendidikan Islam dapat
diklasifikasikan ke dalam empat jenis, yaitu: (1) pendidikan pondok pesantren; (2)
pendidikan madrasah; (3) pendidikan umum yang bernafaskan Islam; dan (4) pendidikan
agama Islam yang diselenggarakan di lembaga-lembaga pendidikan umum sebagai suatu
mata pelajaran atau mata kuliah saja.
Pendidikan Islam di luar sekolah (nonformal) juga merupakan lembaga nonformal
yang mendukung keberhasilan pembelajaran agama islam. Pendidikan tersebut dilaksanakan
baik dalam keluarga maupun di tempat ibadah, dan/atau di forum-forum kajian keislaman,
majelis ta’lim dan sebagainya. Pendidikan ini dapat dicapai secara maksimal apabila lembaga
pendidikan Islam tersebut memiliki modal human-capital dan social-capital yang memadai
dan juga memiliki tingkat keefektifan dan efisiensi yang tinggi.
Faktor-faktor yang menjadi penyebab lembaga pendidikan Islam terpinggirkan
meliputi faktor internal dan eksternal lembaganya. Faktor internal lembaga pendidikan islam
diantaranya; manajemen pendidikan islam yang belum efektif dan berkualitas, kompensasi
guru yang masih rendah, dan kepemimpinan yang belum profesional. Sedangkan faktor
eksternalnya merupakan adanya perlakuan diskriminatif pemerintah terhadap pendidikan
Islam, paradigma birokrasi tentang pendidikan Islam selama ini lebih didominasi oleh
pendekatan sektoral dan bukan pendekatan fungsional, dan adanya diskriminasi masyarakat
terhadap pendidikan Islam.
Sejalan dengan pandangan di atas, salah satu persolan klasik yang dihadapi lembaga
pendidikan Islam, yaitu kelemahan manajemen. Kelemahan manajemen pendidikan Islam
ditunjukkan oleh sifatnya yang tertutup dan tidak berorientasi ke luar, sehingga
perkembangannya menjadi lamban, bahkan statis saja, praktek manajemen di madrasah
sering menggunakan manajemen tradisional, yaitu manajemen paternalistik atau feodal.

45
Bab 4: Transformasi berfikir strategis

Kentalnya dominasi senioritas jelas mengganggu perkembangan dan peningkatan kualitas

pendidikan. Sehingga, munculnya kreativitas dan inovasi dari kalangan muda terkadang
dipahami sebagai sikap yang tidak menghargai senior. Kondisi ini mengarah pada penilaian
negatif, sehingga muncul kesan bahwa meluruskan atau mengoreksi kekeliruan langkah
senior dianggap sebagai sikap yang jelek. Melihat kondisi lembaga maupun praktek
kelembagaan serta harapan masyarakat di atas, maka reformasi birokasi lembaga pendidikan
Islam merupakan salah satu agenda wajib terkait upaya mengejar bebagai ketertinggalan
yang ada. Sudah saatnya lembaga pendidikan Islam melakukan perubahan-perubahan
strategis dalam bidang manajemen dan bidang-bidang lainnya. Pemimpin lembaga
pendidikan Islam diharuskan memiliki visi, tanggung jawab, wawasan, dan keterampilan
menajerial yang tangguh. Lebih lanjut, seorang pemimpin harus dapat berperan sebagai
lokomotif perubahan menuju terciptanya lembaga pendidikan Islam berkualitas.
Berpikir secara strategis berangkat dari refleksi atas inti utama yang terdapat dalam
suatu persoalan yang ditangani dan tantangan-tantangan utama yang dihadapi. Dengan
demikian, berpikir secara strategis lebih berupa proses untuk memahami dua hal pokok yang
saling terkait: yaitu fokus dan kesadaran atas waktu (timing). Fokus lebih mengacu pada
kemampuan kita dalam menempatkan perhatian kita. Sedangkan kesadaran waktu (timing)
mengacu pada pemahaman akan dinamika perubahan yang sangat erat kaitannya dengan
panjang-pendeknya waktu yang dibutuhkan untuk suatu perubahan. Berpikir strategis sangat
erat kaitannya dengan kesediaan untuk melatih diri membiasakan melihat persoalan dari
berbagai sudut pandang. Kemampuan berpikir strategis pun tercermin dalam mengangkat
beragam dilema yang mendasar, baik dalam kehidupan individual maupun perusahaanonal.
Dilema ini selalu menunjukkan adanya konflik atas pilihan mana yang mesti di ambil antara
dua alternatif yang tampaknya sama-sama menarik. Kemampuan berpikir strategis
mengangkat beragam dilema seperti ini ke permukaan, dan memakainya sebagai katalisasi
atas imaginasi dan inovasi yang bisa ditawarkan untuk mengusung perubahan.
Perubahan dalam makna pengembangan pada dunia pendidikan, merupakan bagian
dari konsep perencanaan. Dimana, perencanaan pendidikan merupakan proses perkiraan dan
penentuan secara matang hal-hal yang akan dikerjakan dalam pendidikan untuk masa yang
akan datang dalam rangka pencapaian tujuan. Secara substansial perencanaan pendidikan
mengandung tiga hal, yaitu; (1) tujuan pendidikan, (2) perhitungan atau pengembangan
kebijakan, dan (3) pelaksanaan rencana pendidikan. Formulasi strategi, dalam hal ini yang
merupakan kerangka berfikir strategis dalam pengembangan pendidikan, memiliki lima
langkah pokok, yaitu; (1) perumusan misi (mission determination), (2) asessmen lingkungan
(environmental assesment), (3) asesmen perusahaan (organizational assesment), (4) peru-
musan tujuan (objective setting), dan (5) penentuan strategi (strategy setting).
Berfikir strategis dalam pengembangan lembaga pendidikan Islam merupakan
sebuah proses formulasi rencana dan kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan hal-hal
vital, pervasif, dan berkesinambungan. Langkah-langkah yang harus ditempuh diantaranya;
merumuskan misi lembaga, melakukan asessmen lingkungan internal maupun eksternal
lembaga, merumuskan tujuan lembaga, dan menentukan/memilih strategi yang sesuai
dengan kondisi. Pengembangan lembaga pendidikan Islam melalui langkah-langkah berfikir
serta berencana secara strategis menjadikan arah dan tujuan (visi dan misi) dapat tercapai
secara sistematis. Selain itu upaya pencapaian target kelembagaan dapat dikontrol
sedemikian rupa sehingga persoalan-persoalan atau problem-problem penghambat
perkembangan dapat disikapi serta diselesaikan dengan cepat dan tepat sasaran.

46
 BAB 5
STRATEGI BERFIKIR STRATEGIS
5.1 Pengantar
Pemikiran strategis merupakan proses yang mendefinisikan cara bagaimana orang berpikir
tentang penilaian, pandangan dan menciptakan nilai untuk masa depan bagi diri mereka
sendiri dan orang lain. Pemikiran strategis merupakan alat yang sangat efektif dan berharga
dalam kehidupan berorganisasi maupun perusahaan. Salah satu kegiatan yang memerlukan
penerapan pemikiran strategis sampai pada keputusan yang dapat berhubungan dengan
pekerjaan atau kehidupan pribadi adalah menentukan tujuan perusahaan. Pemikiran strategis
melibatkan pengembangan seluruh rangkaian keterampilan yang penting baik bagi individu
maupun organisasi atau perusahaan. Pengembangan dalam pemikiran strategis membutuh-
kan proses bertahap, yang memerlukan pembelajaran dan kerja keras. Tidak mungkin terjadi
untuk menjadi seorang pemikir yang sangat baik hanya karena angan-angan semata. Meng-
ubah kebiasaan seseorang pemikir merupakan proyek jangka panjang, terjadi selama ber-
tahun-tahun, bukan hanya dalam waktu mingguan atau bulanan. Ciri-ciri penting dari
pemikir yang kritis memerlukan jangka waktu pengembangan yang panjang. Strategi
pengembangan berfikir strategis dapat dilakukan di suatu perusahaan bagi individu yang ada
di dalam perusahaan tersebut agar dapat mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan.
Terdapat sebelas (11) persyaratan yang diperlukan agar seseorang dan atau para
pemikir dapat berpikir strategis yaitu:
1. Pemikir strategis memiliki kemampuan untuk menggunakan sisi otak kiri (logis) dan sisi
otak kanan (kreatif) dari otak mereka. Keterampilan ini membutuhkan latihan serta
kepercayaan diri dan sangat berharga bagi perkembangan pemikiran mereka.
2. Memiliki kemampuan untuk mengembangkan definisi yang jelas dan fokus pada visi
bisnis dan visi pribadi.
3. Mereka memiliki kemampuan untuk secara jelas mendefinisikan tujuan mereka dan
mengembangkan rencana aksi strategis dengan masing-masing tujuan dipecah menjadi
tugas masing-masing
4. Mereka memiliki kemampuan untuk merancang fleksibilitas dalam rencana mereka
dengan menciptakan beberapa tolok ukur dalam pemikiran mereka untuk meninjau
kemajuan perusahaan. Mereka memiliki kemampuan bawaan untuk menjadi proaktif dan
mengantisipasi perubahan, bukannya reaktif terhadap perubahan.

47
Bab 5: Strategi berfikir strategis

5. Berpikir luar biasa dan tanggap terhadap lingkungan. Mereka akan mengenali petunjuk
internal dan eksternal, pandai memandu arah masa depan dan mewujudkan peluang bagi
mereka dan perusahaan atau organisasi mereka. Pemikir strategis akan mendengar dan
memahami apa yang dikatakan dan akan membaca dan mengamati informasi apa pun
yang diterima mereka.
6. Mereka berkomitmen sebagai pembelajar seumur hidup dan belajar dari setiap pengala-
man mereka. Mereka menggunakan pengalaman mereka untuk berpikir lebih baik
tentang isu-isu strategis.
7. Berpikir strategis yang terbaik dan terbesar pada saat meluangkan waktu untuk diri sendiri.
8. Berkomitmen untuk dan mencari nasihat dari orang lain.
9. Mereka memiliki kemampuan untuk menyeimbangkan kreativitas mereka dengan
realisme dan kejujuran tentang apa yang dapat dicapai dalam jangka panjang.
10. Memiliki kemampuan untuk menjadi tidak menghakimi dan tidak membiarkan diri
mereka untuk dibatasi dengan menilai pemikiran mereka sendiri atau pemikiran orang
lain ketika ide-ide awalnya dikembangkan..
11. Memiliki kemampuan untuk bersabar dan tidak terburu-buru mengambil kesimpulan dan
penilaian. Ide-ide besar dan pikiran membutuhkan waktu untuk berkembang menjadi
keberhasilan besar di masa depan untuk mencapai visi kita untuk didefinisikan.

Organisasi yang besar tentunya akan berpikir ke depan dan mendorong pemikiran
strategis dalam rencana bisnis mereka. Namun, tantangan itu terlalu banyak karena
perusahaan saat ini banyak yang bertindak egois, serakah dan sering bertindak tidak etis
karena fokus pada langkah-langkah jangka pendek seperti bonus tahun berjalan dan dividen.
Sebuah masa depan yang sukses berkelanjutan membutuhkan pemikiran jauh ke depan lebih
banyak. Tidak peduli seberapa besar atau kecil bisnis kita, persyaratan utama adalah
pemikiran strategis. Oleh karena itu, sangat disarankan bahwa kita mengembangkan sebelas
keterampilan tersebut di atas adalah sangat penting untuk digunakan dalam bisnis dan
kehidupan pribadi menuju keberhasilan organisasi atau perusahaan.
Salah satu inti dari pola pikir sistem adalah berpikir strategis. Apakah yang
dimaksud dengan sistem dalam berfikir strategis ini? Menurut Senge (1994), berpikir secara
strategis berangkat dari refleksi atas inti utama yang terdapat dalam suatu persoalan yang
ditangani dan tantangan-tantangan utama yang dihadapi. Dengan demikian, berpikir secara
strategis lebih berupa proses untuk memahami dua hal pokok yang saling terkait: yaitu fokus
dan kesadaran atas waktu ( timing). Fokus lebih mengacu pada kemampuan kita dalam
menempatkan perhatian kita. Kita senantiasa dihadapkan pada berbagai macam persoalan
hidup, yang datang silih berganti dari waktu ke waktu. Tidak jarang kita menjadi begitu
mudah bingung karena persoalan yang kita hadapi cukup sulit. Kemampuan untuk tetap
fokus pada apa yang hendak kita capai tergantung sepenuhnya pada keterampilan kita
melihat persoalan secara sistematis. Kita senantiasa dituntut untuk mampu menempatkan
beragam persoalan:
1. Kuadran 1: mana yang penting sekaligus genting;
2. Kuadran 2: mana yang penting tetapi tidak genting;
3. Kuadran 3: mana yang tidak penting tetapi genting;
4. Kuadran 4: mana yang tidak penting sekaligus tidak genting.

Kemampuan dan keterampilan kita menempatkan berbagai persoalan dalam matriks

semacam itu membuat kita lebih mampu mengatur skala prioritas. Kita juga menjadi lebih

48
 Berfikir Strategis

mampu secara jernih membuat jarak dengan berbagai persoalan. Kesadaran terhadap waktu
(timing) mengacu pada pemahaman akan dinamika perubahan yang sangat erat kaitannya
dengan panjang-pendeknya waktu yang dibutuhkan untuk suatu perubahan. Ada kalanya
suatu perubahan tertentu membutuhkan jangka waktu yang panjang; dengan demikian
mustahil bila hendak dicapai dalam waktu yang singkat. Jenis perubahan yang lain bisa saja
hanya membutuhkan waktu yang pendek, namun juga harus didasari pula bahwa dampak
dari perubahan berdurasi pendek semacam ini pun cenderung tidak berlangsung lama. Ada
pula jenis-jenis perubahan yang bisa dicapai secara langsung, dan ada yang justru merupakan
efek samping dari suatu perubahan di tempat lain.
Pemahaman akan beragam model dan waktu yang dibutuhkan, serta bagaimana
perubahan bisa dicapai merupakan esensi dasar dari kemampuan berpikir strategis. Kemam-
puan berpikir strategispun tercermin dalam kemampuan mengangkat beragam dilema yang
mendasar, baik dalam kehidupan individual maupun organisasional. Dilema ini selalu
menunjukkan adanya konflik atas pilihan mana yang mesti diambil antara dua alternatif yang
tampaknya sama-sama menarik. Dengan kata lain, kemampuan berpikir strategis juga meng-
kaitkan tumbuhnya kesadaran akan prinsip-prinsip dasar serta nilai yang kita perjuangkan.
Ketika kita hendak mengusung perubahan penuh makna, tidak jarang kita dihadapkan pada
konflik berikut:
1. Antara tujuan yang hendak dicapai dengan aturan yang berlaku, di satu sisi, kita
menghendaki terbagi-baginya kekuasaan dan kewenangan dan di lain pihak kita juga
menghendaki perbaikan dalam pengendalian dan koordinasi. Kegagalan dalam meng-
eksekusi berpikir strategis akan berimbas pada persoalan yang sering dijumpai oleh
bawahan. Mereka mengeluhkan kebijakan kontradiktif yang mereka rasakan jauh dari
ketulusan. Misalnya, kita berharap para guru untuk berani berinisiatif, mereka men-
dapatkan peluang dan keleluasaan serta kebebasan. Namun pada waktu yang sama, ada
keraguan dan ketakutan kalau-kalau mereka tidak mampu bertanggung jawab dengan
kebebasan yang mereka nikmati tersebut. Sama halnya, kita berharap bahwa organisasi
kita akan jauh lebih tanggap akan perkembangan di sekitar kita, namun pada waktu
yang sama juga kita menghendaiknya agar tetap stabil dan erat ( coherent) dalam hal
identitas, tujuan dan visi yang diperjuangkannya.
2. Kita menghendaki produktivitas yang tinggi di satu sisi, namun pada waktu yang sama
kita juga menghendaki kreativitas yang sama pula. Kemampuan berpikir strategis meng-
angkat beragam dilema macam ini ke permukaan, dan memakainya sebagai katalisator
atas imaginasi dan inovasi yang bisa ditawarkan untuk mengusung perubahan.

Berpikir strategis sangat erat kaitannya dengan kesediaan untuk melatih diri mem-
biasakan melihat persoalan dari berbagai sudut pandang. Tidak jarang orang terlalu nyaman
dengan cara pandangnya sendiri, artinya mereka tidak cukup nyaman ketika berhadapan
dengan pandangan orang lain yang berbeda.

5.2 Strategi Belajar Berfikir Strategis

Proses berfikir strategis menjadi sebuah tantangan bagi para pemimpin setiap organisasi.
Pertanyaan yang sering muncul apakah berfikir strategis ini bisa dipelajari atau bisa juga bisa
diajarkan? Mungkin tidak secara tiba-tiba, tapi sebenarnya hal ini bisa dipelajari. Memahami
proses berfikir strategis sangat sulit dan membingungkan. Apakah strategi itu sebuah
keberuntungan atau keajaiban bagi orang yang menerapkannya. Proses berfikir strategis

49
Bab 5: Strategi berfikir strategis

pada umumnya bersifat ambigu, abstrak dan agak sulit dimengerti. Namun berfikir strategis
merupakan masalah emosional dan tantangan intelektual yang penuh risiko, meskipun
demikian hal itu masih bisa dipelajari.
Untuk memahami sifat-sifat yang mendukung proses berfikir strategis kita bisa
memulainya dengan membayangkan dan mengembangkan kapasitas kita dalam berfikir
strategis. Beberapa atribut yang menjadi dasar-dasar dalam melakukan sebuah pemikiran
yang strategis, diantaranya adalah sebagai berikut:

1. Memiliki Kemampuan Imajinasi.

Kemampuan dalam menggunakan imajinasi merupakan faktor yang mengawali proses
berfikir strategis. Seperti yang disampaikan oleh seorang eksekutif Jepang bahwa untuk
memulai berfikir strategis, kita perlu memiliki suatu ide atau masalah. Untuk menyadari-
nya, kita biasanya mulai bertanya-tanya sehingga imajinasi kita mulai bekerja. Demikian
juga seorang eksekutif perusahaan semir sepatu menyatakan pentingnya sebuah imaji-
nasi dalam menciptakan strategi dimana kita harus selalu berimajinasi apa dan bagai-
mana sesuatu bisa terjadi. Eksekutif di Amerika juga berpendapat bahwa bagian ter-
penting dalam membuat strategi yang baik adalah membayangkan sesuatu. Kita tidak
bisa bekerja hanya berdasarkan fakta dan data-data. Pikiran dan imajinasi kita harus ber-
pasangan jika ingin mendapatkan sesuatu yang baik. Strategi dalam proses berfikir
secara strategis pada dasarnya diawali dari sebuah imajinasi. Dari membayangkan
sesuatu, akan memunculkan pertanyaan-pertanyaan yang bisa mengarahkan pada proses
berfikir dan pada akhirnya terciptalah ide-ide strategis.

2. Memiliki pandangan yang luas.

Hal kedua yang mendorong pemikiran strategis merupakan kemampuan dalam melihat
sesuatu secara luas. Dengan memiliki pandangan luas, memungkinkan seseorang bisa
melihat banyak hal dari berbagai sudut pandang yang berbeda. Seperti yang disampaikan
eksekutif dari Amerika bahwa berdialog dengan orang-orang, dan mendengarkan
pengalaman-pengalaman meraka dari semua kalangan maka kita memahami soal strategi
dan menjadi sangat menyukai strategi. Berbicara dengan orang-orang dari berbagai
kalangan akan membantu mengembangkan kemampuan kita dalam berbagai perspektif.
Perbincangan akan meningkatkan pemikiran yang bisa membimbing pandangan kita
menjadi lebih luas dan pada akhirnya mendorong dalam menciptakan sebuah strategi. Hal
yang paling utama bagi seorang pembuat strategi adalah memperluas pola pikir meraka
dengan membangun interaksi terhadap semua kalangan. Dari sinilah sudut pandang
pembuat strategi tersebut menjadi luas tanpa batas.

3. Kemampuan dalam menyerap informasi yang tidak lengkap dan tidak akurat.
Esensi ketiga adalah kemampuan dalam memerhatikan banyak hal dalam waktu yang
bersamaan, dan mampu beradaptasi terhadap informasi yang tidak memadai, tidak
akurat dan berubah-berubah. Hal ini menjadi tantangan yang paling besar dalam strategi
yang global. Manajer sebuah perusahaan menyatakan bahwa kita sering dihujani dengan
jutaan informasi, khususnya tentang ekonomi dan politik, dan hal ini berubah setiap
saat. Kita harus belajar memikirkan bagaimana sesuatu berakibat terhadap yang lain.
Kita sulap dalam pikiran kita, bagaimana kita mampu menyesuaikan diri terhadap
banyak hal yang tidak bisa diketahui dan tidak bisa diprediksi. Kemampuan untuk meli-
hat dan bekerja terhadap suatu hubungan yang berlawanan sesungguhnya menandakan

50
 Berfikir Strategis

identifikasi bagi pembuat strategi yang efektif dan membutuhkan pembelajaran dalam
berfikir strategis. Pembuat strategi harus dapat menetapkan sebuah rencana dimana
kemampuan dalam mengeliminasi paradox dan ambivalen sangat dibutuhkan. Kita tidak
hanya bisa memikirkan sesuatu berdasarkan kenyataan, tetapi juga harus memikirkan
sesuatu yang mungkin tidak menjadi kenyataan. Kita sangat mudah untuk mendapatkan
informasi, tapi kebanyakan tidak bermanfaat/tidak benar, kita harus mengetahui hal-hal
seperti ini. Kepentingan dalam menyaring dan menggambarkan jutaan informasi mele-
bihi batas normal sangat dibutuhkan, kebanyakan dari informasi tidak berguna, tidak
konsisten dan berseberangan. Jika kita tidak bisa bekerja dengan banyaknya informasi
yang tidak jelas, maka kita tidak akan pernah menjadai pembuat strategi yang baik, tapi
jika kita menikmati itu kita akan memiliki kesempatan yang baik. Dari berbagai sudut
pandang tersebut bisa disimpulkan bahwa proses berfikir secara strategis membutuhkan
sebuah pemikiran yang berada diluar jangkauan dan sering tidak masuk akal. Seorang
pembuat strategi harus mampu melihat hal ini jika ingin mendapatkan sebuah strategi
yang baik dan berguna.

4. Kemampuan memperlakukan sesuatu dimana kita tidak memiliki kontrol.

Atribut ke empat yang diterapkan beberapa eksekutif dalam menciptakan sebuah
strategi yang baik merupakan kemampuan berfikir secara kritis dimana seseorang harus
bisa menyesuaikan diri dengan keadaan secara penuh tanpa batas meskipun mereka
tidak memiliki akses terhadap hal tersebut. Kita harus memikirkan sesuatu yang tidak
kita ketahui, mungkin hal ini tidak berguna apabila kita hanya mengandalkan apa yang
kita ketahui sekarang ini, karena di kemudian hari kita belum bisa memprediksi. Hal lain
juga disebutkan bahwa kita harus memikirkan tentang segala sesuatu khususnya sesuatu
dimana kita tidak memiliki kekuatan terhadapnya. Oleh karena itu, perhatian yang kritis
terhadap sesuatu yang tidak bisa dikontrol harus diperbuat sebagaimana perlakuan
terhadap sesuatu yang bisa kita kontrol. Kemampuan yang dimiliki terhadap sesuatu
dimana kita tidak memiliki akses kontrol akan meningkatkan nilai kompetisi kita dan
memperkuat hasrat kita dalam mencapai kemenangan persaingaan. Dengan kata lain,
seseorang pembuat strategi yang sukses bertindak dengan memposisikan diri mereka
pada kondisi sudah mendapatkan kemenangan itu sendiri, karena mereka yakin bahwa
mereka tidak akan kalah.

5. Hasrat untuk menang.

Hal yang terakhir yang menjadi sifat seorang pengambil keputusan strategis adalah
hasrat untuk menjadi pemenang. Ambisi dan pendirian yang teguh akan membawa
kepada pikiran yang strategis. Bagian dari kompetisi menjadi faktor yang kritis yang
menuntut dan mempengaruhi kemampuan belajar berfikir secara strategis. Kita harus
bisa mendahului orang-orang yang ada di sekitar kita. Jika kita tidak bisa melakukan hal
itu, maka kita tidak akan bisa menetapkan strategi yang baik. Membuat strategi yang
baik adalah bagaimana menggambarkan suatu kemenangan, hal ini akan memaksa kita
dalam melakukan suatu secara benar, sempurna dan menang. Hasrat untuk menang
akan membingkai sebuah kemenangan. Memiliki hasrat untuk menang memungkinkan
seorang eksekutif mencapai lingkungan kompetisi yang tinggi. Hasrat untuk menjadi
pemenang juga menjadi sebuah motivator terbaik yang akan terus mendorong seseorang
untuk berfikir strategis.

51
Bab 5: Strategi berfikir strategis

5.3 Mengembangkan Strategi Berfikir Strategis

Pendekatan rasional teknis pada perencanaan strategis menunjukkan aspek analitis dari
pemikiran strategis untuk memperoleh kesempatan dalam memberikan interpretasi suatu
persoalan. Sehubungan dengan strategi, organisasi mulai menyadari kesenjangan antara apa
yang mereka butuhkan (pemikir strategis) dan apa yang mereka kembangkan secara terus
menerus (perencana strategis). Jika situasi ini diamaksudkan untuk berubah menjadi lebih
baik, maka bisnis dan sekolah bisnis perlu terlibat dalam beberapa kerangka untuk
memecahkan permasalahan strategi secara signifikan dan reframing mengenai pendekatan
mereka terhadap pengembangan strategi. Hal ini merupakan kombinasi dengan penekanan
analisis lanjutan, logika dan berpikir linear untuk menawarkan pendekatan yang
komprehensif dan berorientasi praktis guna mengatasi kebutuhan pemikiran strategis dari
suatu organisasi. Strategi ini mengeksplorasi tema dasar partisipasi dalam upaya memberikan
rekomendasi untuk belajar berpikir secara strategis.
Partisipasi dan pengalaman dalam upaya untuk membawa strategi ke perkem-
bangan pemikiran strategis akan membuka pintu persepsi kita dalam memecahkan per-
masalahan bagaimana berfikir strategis dilakukan. Bagaimana seni dan pola yang dapat
dikembangkan dalam berfikir strategis. Sementara pengalaman hidup yang luas dapat
mencakup banyak kegiatan yang memperluas cakrawala kita dan pandangan baru. Salah satu
pengaruh pemikiran strategis yang paling komprehensif dan kuat yang kita alami dalam
kehidupan bisnis kita sendiri dan dalam bekerja dengan klien adalah melalui partisipasi yang
luas dalam seni.
Kita juga dapat belajar melalui pengalaman mengenai pengetahuan tentang seni
dan humaniora, misalnya dengan mendengarkan orkestra, menonton tari, membaca novel,
atau melihat permainan. Tentu saja apa yang kita baca, dengar, lihat, dan rasakan tentang
bermain, novel, lukisan, atau pertunjukan tari memberikan kontribusi kepada pengetahuan
yang sering memicu keyakinan kita agar dipegang teguh. Dengan drama, novel, atau film,
sering ada perasaan mendalam yang memaksa kita untuk mengambil posisi tertentu. Isi
drama atau novel tidak perlu diterapkan pada bisnis terkait, karena itu merupakan refleksi
proses dan premis refleksi dan konversi metaforis yang penting untuk mentransfer
pengalaman artistik di seluruh konteks. Pemahaman seni dapat menjadi metafora untuk
pengalaman strategi bisnis jika refleksi kritis dan kritis dialog mengikutinya.
Partisipasi dalam sebuah bentuk seni tidak hanya menghadapkan kita pada pola-
pola baru melalui stimulasi sensorik dan imajinasi, tapi berdasarkan pengalaman dalam
melibatkan kedua afektif dan dimensi pembelajaran kognitif yang diperlukan untuk berpikir
secara strategis. Praktik transfer belajar dari satu konteks ke yang lain memperkenalkan kita
dengan salah satu pengalaman pembelajaran yang mendorong perkembangan inovasi
strategis, keberlanjutan, dan kemampuan beradaptasi seperti tidak ada yang lain.
Partisipasi dalam seni mendukung pengembangan lima atribut seperti yang
diungkapkan sebelumnya (imajinasi, perspektif yang luas, menyulap, tidak ada kontrol,
keinginan untuk menang) dengan memberikan kesempatan untuk melakukan hal berikut.
1. Memperluas perspektif.
Kita melihat, mendengar, merasa interpretasi yang berbeda dari data yang sama; me-
nyeimbangkan peran individu dan kelompok; mengalami dampak perubahan unsur dalam
struktur, bentuk, tekstur, dinamika, distorsi, pengecilan, dan berlebihan; mengalami
konteks sejarah dan budaya pada interpretasi data. Sebagai contoh, meskipun catatan
musik dicetak pada halaman yang tetap, mereka dapat ditafsirkan dalam berbagai cara.

52
 Berfikir Strategis

2. Kesepakatan dengan berbagai hal yang bersaing sekaligus.

Kita memperhatikan penguasaan teknik dan sekaligus fokus pada bentuk keseluruhan,
struktur artikel, mengubah emosi, dan kreativitas. Terlibat imajinasi: Ilmu-ilmu sastra
seni kreativitas dan kemungkinan yang tidak terbatas.
3. Ketegangan pengalaman: Kita memiliki perasaan yang menghasilkan reaksi intens yang
membutuhkan sebuah realitas. Perhatikan hal-hal yang tidak dapat dikendalikan oleh
kita. Kita memahami bahwa kita tidak bisa mengontrol setiap aspek tertentu dari
gerakan akhir dari kinerja. Mengembangkan kesadaran emosional ketika kita mengalami
berbagai emosi, misalnya ketika melihat sebuah foto atau mendengarkan alat music
murni, mungkin kita memiliki persaan muak, sakit, agresi, dan kesedihan kebahagiaan,
kesenangan, erotisme, dan ekstasi. Menerima informasi yang tidak lengkap merupakan
sebuah penciptaan yang benar-benar tidak pernah diselesaikan.
4. Mengambil risiko sebagai suatu pembelajaran bahwa sesuatu yang baru membutuhkan
komitmen dan risiko.
5. Belajar disiplin dalam praktik. Praktik implementasi strategi membutuhkan disiplin,
pengorbanan, presisi, urutan, pengulangan dan konsistensi. Demikian pula menghargai
praktik yang sudah dilakukan memerlukan umpan balik dan tekad.
6. Mempelajari proses kreatif melalui teknik. Penciptaan tidak terjadi begitu saja, perlu
belajar dasar-dasar teknis yang diperlukan untuk tercipta.

5.4 Menggabungkan Strategi Berfikir Strategis

Kita dapat menggabungkan proses berfikir strategis dalam pengalaman seni kita. Kombinasi
dari lima atribut sebagaimana yang telah dijelaskan di muka (yaitu: memiliki kemampuan
imajinasi, memiliki pandangan yang luas, kemampuan dalam menyerap informasi yang tidak
lengkap dan tidak akurat, kemampuan memperlakukan sesuatu dimana kita tidak memiliki
kontrol dan hasrat untuk menang) secara alami akan diperkuat dengan cara berikut ini.
1. Adanya persepsi yang terus-menerus tentang pandangan yang bersifat makro dan mikro.
2. Perlunya belajar memperhatikan isyarat atau sinyal yang berbeda untuk memfokuskan
kembali perhatian.
3. Refleksi dalam tindakan sesuai dengan pengalaman yang terus menerus di tempat kerja.
4. Pengalaman mengalami kejutan sebagai sarana yang mengalihkan fokus kita.
5. Pengalaman melalui praktek, umpan balik, dan pengulangan, kita mengembangkan
intuisi dan menjadi percaya diri dalam menggunakan itu.
6. Pengalaman terhadap seluk-beluk dan varians emosi dan dampak emosi
7. Perlunya mengintegrasikan domain afektif dengan domain kognitif, yang analitik dengan
intuitif, dan instrumental dengan domain pembelajaran yang lebih dalam.
8. Sistem pemikiran: Kita mengetahui pengaruh dan dampak dari hubungan antara pemain,
penonton, teknisi, media, operasi bisnis, pelatih, komposer, dan sebagainya.
9. Perlunya mentransfer belajar nilai seni untuk pemikiran strategis sebagai suatu pengala-
man menjadi metafora untuk lainnya.

Realitas kontemporer yang terjadi di masyarakat dan perusahaan membuat strategi

kita akan menjadi pemikiran strategis dengan menjadikan cara yang mudah dipikirkan. Kita
menemukan bahwa setelah eksekutif mulai berlatih berpikir strategis, maka mereka selalu
melaporkan kepercayaan mereka dalam menciptakan kemungkinan-kemungkinan baru
untuk solusi meningkat jauh. Selanjutnya, kita perlu memahami, mengakui, memperhatikan

53
Bab 5: Strategi berfikir strategis

dan mengembangkan kedua pembelajaran afektif dan kognitif, rasionalitas dan intuisi, dialog
dan debat, penyelidikan dan refleksi, dan konvergensi dan divergensi. Sebaliknya, kita ingin
memperkuat keputusan strategis dengan melihat koneksi baru yang dipaksa melalui
penggunaan berpikir strategis. Adanya saling melengkapi antara perencanaan strategis dan
pemikiran strategis perlu dibingkai dalam suatu format yang saling tidak bertentangan
sehingga kedua hal tersebut menyokong kinerja perusahaan.
Di samping itu, strategi berfikir strategis juga perlu memperhatikan dua hal lain
yang mempengaruhi efektivitas berfikir strategis, yaitu aksi belajar dan berpikir lateral. Aksi
belajar pada dasarnya merupakan pendekatan yang terdiri dari pembelajaran dan tindakan.
Hal ini membutuhkan emosional (afektif) dan intelektual (kognitif) belajar, dimasukkannya
pengalaman hidup, jumlah dari lima atribut, dan menjadi mahir menggunakan proses
reflektif kritis. Berkenaan dengan pemikiran strategis, aksi belajar mengintegrasikan
pembelajaran informal dan formal merupakan cara terbaik untuk membangun penggunaan
individu dan organisasi dari domain pembelajaran yang lebih dalam untuk pemecahan
masalah strategis dan pengambilan keputusan. Dalam berpikir kritis pola penalaran, dimulai
dengan membangun alasan dasar sampai dengan kesimpulan akhir yang tepat. Pelaksanaan
aksi belajar dapat bervariasi tergantung pada tujuan perusahaan tertentu, kerangka waktu,
dan individu yang terlibat secara signifikan. Yang penting adalah bahwa keharusan strategis
diterjemahkan ke dalam inisiatif bisnis yang mendorong tindakan belajar.
Sementara itu, berpikir lateral merupakan sebuah pendekatan untuk memperkuat
atribut pemikiran strategis imajinasi dan perspektif yang luas serta memanfaatkan informasi
yang relevan. Berfikir secara lateral sebenarnya memiliki pengertian yang kontras dengan
berpikir vertikal. Berfikir lateral ini digunakan untuk menghasilkan sebanyak mungkin
pendekatan alternatif. Hal ini mendukung jenis proses mental yang dibutuhkan untuk
pemikiran strategis. Berpikir lateral meningkatkan efektivitas berpikir vertikal dengan
menawarkan lebih banyak pilihannya.
Kemampuan untuk menangguhkan penilaian merupakan salah satu prinsip paling
dasar dari berfikir lateral, dan hal ini juga merupakan salah satu poin fundamental yang beda
dari pemikiran vertikal. Implikasi untuk penggunaan berfikir lateral merupakan untuk
memperkuat lima atribut yang jelas, namun perlu untuk strategi dan fasilitator belajar guna
mengklarifikasi apakah situasi perusahaan sesuai untuk mengembangkan perencanaan
strategis atau pemikiran strategis melalui berpikir vertikal atau lateral.

5.5 Implementasi Strategi Berfikir Strategis

Ada beberapa hal yang dapat dilakukan secara individu untuk mendukung pengembangan
pemikiran strategis. Pertama dan terpenting merupakan berpartisipasi dalam bentuk seni
kreatif. Hal ini bukan tentang apakah kita mengambil pelajaran piano atau lukisan,
pertukangan atau memasak, tetapi bahwa kita melakukan pengembangan berfikir strategis
tersebut. Hal ini juga memperoleh keuntungan resmi untuk bermitra dengan pelatih yang
baikatau mentor yang dapat membimbing kita melalui proses reflektif (dialog kritis,
pertanyaan kritis, kembali kritis refleksi) sampai menjadi kebiasaan; hal ini mendukung
transfer belajar dalam konteks strategi.
Ketika proses reflektif kritis kembali diperkenalkan, kita mendapati bahwa reaksi
dari calon pemikir strategi sering memprihatinkan. Mereka umumnya memiliki perasaan
bahwa proses reflektif kritis mungkin baik untuk seseorang yang mereka kenal, tetapi tidak
sesuai untuk mereka. Para eksekutif sering ambivalen tentang pengujian rutin untuk berpikir

54
 Berfikir Strategis

strategis karena biasanya bukan bagi pengembangan budaya organisasi. Mereka prihatin
tentang menerima dukungan dari orang lain dan menyadari bahwa rekan-rekan mungkin
tidak menyetujui potensi reframing dan tindakan alternatif yang diusulkan. Sekali lagi,
mereka cenderung menyukai konsep namun lebih memilih untuk mengorbankan penga-
laman. Kita mendapati bahwa menawarkan strategi beberapa pengetahuan tentang surfing
dan menyelam dalam pembelajaran dominan menyediakan mereka dengan pilihan dan
kontrol yang sesuai dengan tingkat cara berpikir. Selanjutnya, memberikan praktik
bagaimana proses efektif dapat mengurangi resistensi dan meringankan beberapa kecemasan
yang terkait dengan proses pembelajaran strategis. Berikut ini merupakan saran bagi individu
yang ingin mulai mengembangkan kebiasaan belajar untuk berpikir secara strategis dengan
atau tanpa dukungan formal, yaitu diantaranya:
1. Ajukan pertanyaan ketika kita merasa belum jelas mengenai sesuatu permasalahan.
2. Mengajukan pertanyaan yang bergerak, karena daya rekam kita mungkin tidak mampu
akibat dari banyaknya pikiran, perasaan, dan perangkap yang ada di pikiran kita.
3. Luangkan waktu untuk menuliskan perasaan yang melekat pada pemikiran kita.

Sementara semua orang dapat memperkuat kembali pemikiran kritis mereka dalam
suatu proses efektif dalam mengembangkan kembali proses reflektif kritis. Mereka tidak
masalah terhadap kebodohan atau patologi kita. Sebaliknya, mereka datang dan bagaimana
cara berpikir kita dalam menangani informasi dan kebiasaan yang dihasilkan dari pikiran kita
yang telah terbentuk. Jika kita tidak waspada, kebiasaan pikiran kita tidak mengetahui salah
satu dari perangkap pribadi berikut yang menghalangi kemampuan kita belajar untuk
berpikir secara strategis.
1. Ingin segera mendapatkan hasil.
Inilah orang-orang yang ingin hasil strategis secara instan, kita tidak bisa membayangkan
masa depan, dan maka kapasitas pemikiran strategis yang kita miliki akan lenyap.
2. Mengetahui segalanya.
Orang-orang ini cenderung membuat penilaian instan berdasarkan bentuk sama dalam
kerangka berpikir. Mereka percaya bahwa cara ini karena mereka mengatakan itu
merupakan cara atau karena itu satu-satunya cara mereka tahu. Pemikiran seperti ini
sebagian besar didasarkan pada ketakutan dan ketidakmampuan untuk berpikir
menggunakan pemikiran kritis secara efektif.
3. Seorang ahli
Orang yang sangat ahli kadang-kadang membuat pikiran mereka sangat cepat sehingga
mereka mengabaikan kekurangandalan proses. Para ahli berpikir seperti komputer yang
dapat memindai data dalam jumlah besar dengan sedikit interupsi. Tetapi karena mereka
mempunyai pengalaman yang luas dan keakraban, para ahli sering gagal untuk
mempertimbangkan unsur-unsur yang harus ada dalam keputusan mereka.
4. Terpenuhi keinginan.
Orang-orang ini puas pada konten tersebut dan melihat tidak ada alasan untuk berubah.
Kadang-kadang kita perlu mengingatkan bahwa ketidaknyamanan, ketidakseimbangan,
dan ketidakpuasan merupakan motivator kuat untuk belajar dan untuk perubahan.
5. Konformis.
Serupa dengan terpenuhi keinginan, konformis muncul di perusahaan dan organisasi
yang memiliki mentalitas kelompok. Setelah kita memutuskan bahwa kelompok kita
lebih unggul, pikiran kita hanya berfokus pada yang merupakan salah satu dari kita.
6. Tidak berpikir sederhana.

55
Bab 5: Strategi berfikir strategis

Dalam situasi yang kompleks dan kontradiktif, pendekatan umum untuk membuat rasa
nyaman adalah dengan cara menyederhanakan permasalahan. Jika kita ingin memperkuat
kemampuan kita untuk berpikir secara strategis, kita harus mengetahui adanya model
mental yang ada, kita harus mengatasi perangkap untuk berpikir strategis. Hal ini dapat
dicapai melalui pengalaman, yaitu dengan berlatih dengan pelatih yang terampil, rekan,
atau teman-teman yang mendukungnya.

Jadi apa yang bisa kita lakukan untuk mendukung kesiapan eksekutif yang ingin
atau perlu belajar untuk berpikir secara strategis? Pihak yang bertanggungjawab untuk
memfasilitasi pembelajaran berfikir strategis perlu memperhatikan hal-hal sebagai berikut.
1. Menawarkan informasi tentang proses pembelajaran yang digunakan untuk berfikir
strategis, peran pembelajaran informal, intuisi, domain pembelajaran, transfer, dan peran
dari proses berpikir secara efektif.
2. Membedakan antara belajar berpikir strategis dan belajar perencanaan strategis.
3. Mendorong tercukupinya ruang dan waktu.
4. Berlatih berdiskusi agar merasa percaya diri dalam bertanya dan mendengarkan secara
aktif.
5. Memastikan bahwa pembuatan strategi merupakan tempat terbaik untuk berlatih refleksi
dan aksi.
6. Para eksekutif dan manajer dapat dan harus memberikan pelajaran pengalaman kemu-
dian mentransfer dan memberikan kontribusi terhadap pemikiran strategis. Seringkali
kebanyakan dari pengalaman tersebut tidak ada hubungannya dengan pekerjaan atau
struktural pembelajaran formal yang terstruktur.

Kemampuan untuk melakukan banyak hal sekaligus telah menjadi cara hidup.
Teknologi telah menjadi hal yang luar biasa dalam pengambilan keputusan strategis. Kita
manusia sedang ditekan untuk mencapai kinerja tehnologi. Hal ini menjadi pengaruh yang
membingungkan dalam pemikiran strategis dengan mengajukan pertanyaan berulang
tentang strategis apa yang benar untuk dilakukan. Sebagai upaya kita untuk memfasilitasi
pembelajaran untuk berpikir secara strategis, terdapat tiga poin berikut ini perlu untuk
diingat, yaitu:

1. Strategi yang sukses merupakan strategi masa lalu.

2. Pemikiran strategis yang sukses membutuhkan ketangkasan dalam menggunakan kedua
sisi dari mata uang
3. Strategi sukses merupakan strategi yang dilakukan anak muda yang pandai beradaptasi.
Berkelanjutan, inovatif dan menang.

Hal tersebut di atas membuka kesempatan untuk bertanggung jawab atau

kombinasi dari ketiga peran tersebut yaitu kunci strategi, menciptakan konsep dan proses
fasilitator. Berikut beberapa tambahan saran-saran yang menawarkan cara-cara fasilitator
untuk pembelajaran strategis dalam mendukung dan memperkuat keterampilan kognitif dan
efektif yang dibutuhkan untuk pemikiran strategis.
1. Memberikan izin kepada orang-orang untuk bertindak sebagai pelawan selama
pertemuan yang membahas strategi.
2. Undang provokatif atau antagonis speaker, dan mendesak mereka untuk menggoyang
pemikiran kita dengan perspektif segar dan penuhtantangan.

56
 Berfikir Strategis

3. Gunakan cerita sebagai dokumentasi dan mekanisme penyebaran. Kita memungkinkan

konsep yang sangat kompleks dan hasil yang akan ditransfer dengan mudah.
4. Menggambar dan menghormati pengalaman bukan dalam pekerjaan. Melihat, men-
dengar, dan mencatat banyak hal pada kesempatan resmi untuk belajar.
5. Pikirkan bagaimana caranya agar pengulangan dapat berpengaruh.
6. Ubah posisi orang masuk dan keluar dari berbagai kelompok agar memungkinkan banyak
kesempatan bagi orang untuk bertanya dan berdialog.
7. Secara resmi mengajarkan teknik bagaimana mempertanyakan dan untuk merespon dan
berdebat,mendiskusikan, dan berdialog.
8. Secara eksplisit mengakui dan menghargai eksekutif yang mendukung staf dalam rangka
untuk mendorong kesadaran dan mengidentifikasi model peran. Hal ini membantu agar
setiap lingkungan tercipta kondisi yang kondusif untuk pembelajaran informal.

Akhirnya, implementasi kelima atribut di atas memungkinkan setiap orang dalam

organisasi untuk belajar disiplin. Pendekatan untuk memperkuat 5 atribut penting dan kritis
guna mengembangkan kapasitas yang efektif, kita dapat memastikan bahwa apa yang
muncul setidaknya menjadi sambungan strategis informasi, inovatif, dan berkelanjutan,
bahkan jika ada strategi jelas diartikulasikan dari atas. Implementasi strategi berfikir strategis
di kampus-kampus atau sekolah bisnis berkaitan dengan pengembangan kurikulum yang
ada. Kita tahu bahwa kekuatan kurikulum sekolah bisnis adalah bahwa mereka pada
dasarnya menggunakan model pragmatisme dan rasionalitas teknis. Ini juga yang menjadi
kelemahan mereka. Kenyataannya lingkungan bisnis global di mana strategi dibuat telah
melampaui model ini. Jika sekolah bisnis ingin pindah dari pemikiran strategis, maka definisi
strategis dalam kurikulum akan diperluas untuk mencakup pembelajaran berpikir secara
strategis, bukan terbatas pada belajar perencanaan strategis.
Pendekatan terpadu mungkin termasuk menggabungkan hal-hal seperti exercises
dalam desain, menggambar, bercerita, menulis metaforis, dan intuisi dalam isi kursus strategi
yang ada. Di sisi lain, pendekatan pembelajaran mungkin memerlukan sebuah seminar yang
dialokasikan untuk pertanyaan kritis atau lokakarya mengenai desain. Oleh karena itu,
sekolah bisnis juga perlu untuk mengetahui dan bekerja terus-menerus dengan baik
mengenai belajar domain di seluruh kurikulum..
Implementasi untuk organisasi harus fokus pada keterlibatan manajer dalam mem-
perkuat pemikiran strategis. Pendanaan organisasi untuk implementasi berfikir strategis
dapat membuat sumber daya yang tersedia dapat diakses. Selanjutnya, perusahaan harus
mengembangkan kosakata dan kebiasaan berbicara tentang pembelajaran untuk memfasili-
tasi dialog yang bermakna, yang meningkatkan proses transfer berfikir strategis. Selain itu,
organisasi dapat mendukung transfer belajar dengan menggunakan pelatih untuk men-
dukung pengembangan proses karateristik yang efektif.
Rekomendasi bagi organisasi untuk mendukung berpikir strategis merupakan upaya
organisasi sebagai berikut:
1. Memperjelas maksud organisasi dengan membedakan perencanaan strategis dari
pemikiran strategis.
2. Mendorong dan mendukung kegiatan seperti partisipasi dalam seni dan pengalaman
hidup kreatif untuk mengembangkan 5 atribut dan kritis renpose secara efektif.
3. Mendukung dan mendorong proses belajar seperti tindakan pembelajaran dan berpikir
lateral sebagai sarana memperkuat 5 atribut dan mentransfer pengalaman untuk
konteks strategi bisnis.

57
Bab 5: Strategi berfikir strategis

4. Melembagakan waktu untuk refleksi.

5. Mendukung kesadaran intuisi dalam rangka untuk mengembangkan pengalaman dan
saling percaya antara eksekutif karena mereka menggunakannya sebagai bagian dari
proses pemikiran strategis.
6. Berbicara tentang penemuan dan situasi di mana berpikir kritis untuk keputusan
strategis.
7. Jangan melebih-lebihkan dampak pembelajaran formal, hanya karena itu merupakan
kebiasaan organisasi atau karena lebih mudah untuk mengukur.
8. Jangan terobsesi dengan mengukur segala sesuatu secara kuantitatif.
9. Melibatkan manajer junior dan menengah dalam diskusi tentang proses belajar strategi.
10. Membangun dialog kritis dan penyelidikan sebagai harapan manajemen.
11. Membangun tantangan dan pengujian ke dalam budaya organisasi melalui model
kepemimpinan senior.
12. Memperluas kelompok di dalam perusahaan secara teratur dengan melakukan dialog
dengan eksekutif secara informal dan bercerita.

Konsep strategi Yunani kuno yang diasumsikan adanya ketegangan tidak terselesai-
kan dengan baik, dan mutualitas antara kekacauan dan keseimbangan kita selalu mengikuti
pendulum berayun menuju rasionalitas teknis dan obsesi dengan pendekatan ilmiah secara
linear untuk pembuatan strategi. Kita sekarang telah tiba di persimpangan jalan dalam pen-
carian strategi pembelajaran strategis. Ide Yunani kuno dari konteks strategis mengejutkan
karena mirip dengan konteks di mana kita saat ini menemukan diri kita untuk membuat
strategi. Ketidakpastian, cepat berubah dan informasi yang tidak lengkap, merupakan hal
yang kita tidak dapat mengontrolnya. Hal ini memerlukan kecenderungan yang kuat untuk
kembali berpikir kritis, penyelidikan kritis, berdialog, dan penerapan 5 atributs. Dengan
mengadopsi gagasan yang diperluas dari strategi Yunani, kita menyadari gambar strategi
yang generatif, inovatif, berkelanjutan, dan mudah beradaptasi di alam.
Sesuai dengan sifat strategi dinamis, maka strategi yang berhasil merupakan strategi
yang berasal dari masa lampau. Organisasi yang kompetitif memahami bahwa belajar
berpikir secara strategis merupakan hal penting pada bisnis. Belajar untuk berpikir secara
strategis tidaklah mudah, karena membutuhkan kemampuan yang umumnya tidak diajarkan
secara formal, melainkan dipelajari secara informal. Pemikiran strategis membutuhkan
pengalaman dan waktu untuk berpikir kritis, penyelidikan, dialog, dan komitmen untuk
mengembangkan 5 atribut tersebut di atas.

58
 BAB 6
POLA BERFIKIR STRATEGIS
6.1. Pengantar
Pemikiran strategis meliputi pengambilan keputusan yang berkelanjutan, Belajar berpikir
strategis dapat ditingkatkan dengan memahami bagaimana intuisi kita ditingkatkan dan
bagaimana efek kemampuan kita untuk membuat suatu pilihan dalam pengambilan
keputusan. Intuisi kita didasarkan pada akumulasi dan pengalaman, bukan datang secara
tiba-tiba. Intuisi yang kuat adalah seperti banyaknya informasi yang kita miliki. Dalam belajar
berpikir secara strategis, kita tidak harus selalu mengikuti intuisi kita, karena intuisi belum
tentu dapat diandalkan dan membutuhkan pemantauan. Kita tidak harus menekan intuisi kita
harus baik ketika berfikir strategis, karena intuisi kita tersebut memiliki kemampuan
bermacam-macam pada saat membuat berbagai macam keputusan yang berkaitan dengan
strategi. Dengan demikian, kita perlu memilih keputusan apa yang akan diambil melalui
intuisi sehingga menjadi lebih akurat dan memberikan kita wawasan yang lebih baik.
Berkaitan dengan strategi yang dibangun dengan intuisi, ada perbedaan antara
intuisi yang diinformasikan (informed intuition) dan intuisi yang kurang diinformasikan (un-
informed intuition). Intuisi yang diinformasikan maksudnya bahwa pemikiran yang ada
dalam intuisi kita selalu diinformasikan kepada pihak-pihak yang berkepentingan. Peng-
gunaan intuisi dalam pengambilan keputusan memerlukan keterampilan tertentu yang biasa-
nya berasal dari pengalaman atau kebiasaan dalam praktik manajemen. Keterampilan peng-
ambilan keputusan melalui intuisi ini dapat dipelajari. Keterampilan intuisi dapat diperoleh
dan diperluas dengan membangun pengalaman dasar yang lebih kaya dan menempatkan
keterampilan untuk menggunakan lebih baik. Jenis pengetahuan dan penilaian yang strategis
dan pengalaman sukses memerlukan energi yang luar biasa. Intuisi sebagai keharusan dalam
belajar berpikir strategis dalam bekerja. Kita harus membangun pengalaman dasar yang
memungkinkan kita mengambil keputusan secara akurat. Semakin baik kita memahami
situasi dan berdasarkan pengalaman kita, maka semakin tinggi tingkat keterampilan intuitif
kita.
Pengalaman atau kemampuan jangka panjang berkonotasi bahwa kita mengetahui
tindakan yang akan dilakukan berdasarkan prediksi yang dilakukan. Meskipun kadang-
kadang kita berpikir sebelum bertindak atau memutuskan, dalam banyak pengambilan
keputusan spontan dperlukan keterampilan pemikiran strategis. Kita sering mengungkapkan
jenis pengetahuan yang tidak berasal dari pengetahuan intelektual sebelumnya. Pemikiran ini

59
Bab 6: Pola berfikir strategis

muncul dari pengetahuan tacit yang kita miliki melalui pekerjaan kita. Secara diam-diam kita
mengetahui bahwa sebagian pengambilan keputusan berdasarkan intuitif ini dipicu oleh
perasaan kita.
Pengetahuan tacit (tacit knowledge) yaitu pengetahuan yang dimiliki seorang
individu yang sulit dikomunikasikan. Dalam kondisi nyata sehari-harinya, tacit knowledge ini
merupakan kemampuan yang dimiliki seseorang atau kebiasaan yang ada dalam pemikiran
strategis yang sering diremehkan dan diabaikan. Dalam konteks bisnis, pengetahuan bisa di
pisahkan menjadi dua kategori besar yakni: pengetahuan yang unik, yang diselenggarakan
secara eksklusif oleh perusahaan, dan pengetahuan umum yang diselenggarakan oleh
beberapa pesaing. Apa yang mereka maksudkan sebagai pengetahuan yang unik adalah
yang disebut di dalam buku ini sebagai pengetahuan tacit. Pengetahuan umum biasanya apa
yang dibagi dalam model strategi, publikasi konferensi, laporan penelitian, buku teks,
manual konsultasi, dan program pelatihan yang strategis.
Berdasarkan sudut pandang pemikiran strategis, yang paling menguntungkan dan
mudah yang harus dilakukan adalah mengundang banyak orang dengan pengalaman yang
beragam untuk mengawali perbincangan. Kita menawarkan beberapa pertanyaan kunci
dengan memberikan data yang cocok dengan kerangka kita. Kemudian mendengarkan
dengan penuh perhatian, bertanya lebih jauh, dan berdialog. Tantangannya adalah agar
semua orang mencoba melihat perspektif yang lain sebagai sarana untuk menghasilkan lebih
banyak alternatif dan mungkin membangun bingkai baru. Kerangka (frame) merupakan
acuan untuk menguraikan kategori pola dalam berfikir strategis. Sebagai contoh, kejujuran
merupakan suatu kerangka acuan yang umum digunakan untuk mendefinisikan pola perilaku
yang baik. Ketika kita menghadapi keadaan tertentu dan mengamati perilaku tertentu, kita
kemudian menempatkan perilaku mereka dalam suatu kerangka kita yang disebut kejujuran.

6.2. Pola Berfikir Strategis

Kita mengenal pola berfikir strategis terutama melalui proses berdasarkan intuisi. Pola
merupakan seperangkat isyarat yang biasanya muncul bersama-sama, sehingga ketika kita
melihat beberapa isyarat otomatis kita berharap untuk menemukan orang lain. Dengan kata
lain, pola merupakan setiap konsep yang berulang, pemikiran, atau gambar yang memiliki
pengulangan bersama-sama dan membentuk pendekatan untuk memecahkan masalah. Pola
juga merupakan urutan yang berulang-ulang dari suatu aktivitas. Sebuah sudut pandang
tertentu mungkin juga telah mengembangkan secara bertahap dari waktu ke waktu. Sebuah
ide yang menguntungkan pada satu waktu mungkin tidak berguna saat ini, dan belum tentu
ide tersebut sesuai untuk waktu yang akan datang. Sebuah pola dapat mengembangkan cara
tertentu karena berasal dari kombinasi pola ataupun yang lainnya. Kita juga cenderung
membentuk pola berdasarkan informasi parsial, informasi yang tidak akurat atau tidak
lengkap. Apabila semua informasi sudah tersedia pada satu waktu, maka pola mungkin akan
menjadi sangat berbeda satu dengan lainnya
Pola dapat bertahan dalam beberapa waktu karena kita menggunakan formula yang
ada dalam pola tersebut secera berterusan. Namun, jika kita membiarkan diri kita untuk
berhenti menggunakan pola tersebut, maka pola yang ada mungkin bias berubah dan
mungkin juga kita dapat berbuat sesuatu yang lebih baik. Setelah berfikir strategis berlaku
secara intuitif sesuai dengan pola yang ada, maka keputusan apapun yang mereka miliki
biasanya membuat lebih jelas. Hal ini sangat berguna ketika kita berhadapan dengan
keputusan yang terjadi dalam suksesi yang cepat, ketika kita berada di bawah tekanan atau

60
 Berfikir Strategis

berurusan dengan skenario yang mencakup banyak alternatif dan informasi yang tidak
lengkap sehingga membuatnya sulit untuk menemukan pola. Kita harus mampu menyaring
dengan cepat sesuai pola intuitif yang dimiliki untuk melakukan aktivitas ini.
Kebutuhan pengetahuan dalam pemikiran strategis adalah untuk memahami bahwa
pengenalan pola adalah proses otomatis yang berguna. Masalah muncul ketika kita
mengharapkan untuk melihat pola tertentu dan tidak melihat hal hal yang lainnya. Hal ini
sebenarnya bergantung pada sudut pandang kita bagaimana kita dapat menyikapinya dengan
bijaksana. Hal itu merupakan keuntungan pemikiran strategis kita. Ketidakmampuan untuk
mengenali pola pemikiran kita bisa disebabkan oleh pemikiran kita yang terkunci pada
strategi dasar yang salah atau asumsi yang tidak relevan.
Kemampuan kita untuk melihat situasi asing sebagai sesuatu yang akrab dan
bertindak dalam situasi asing tersebut seperti yang telah kita lakukan dalam situasi akrab
yang memungkinkan kita untuk membawa pengalaman kita. Hal ini merupakan kapasitas
kita untuk melihat dan melakukan sesuai kemampuan intuisi yang kita miliki. Kemampuan
untuk melakukan hal ini bertumpu pada jangkauan dan berbagai kemampuan kita terkait
dengan situasi asing. Karena kita dapat melihat situasi baru dan asing sebagai unsur yang
dapat memahami keunikan kita
Berfikir strategis berdasarkan intuisi merupakan cara kita menerjemahkan pengala-
man kita dalam penilaian dan keputusan. Hal ini merupakan kemampuan kita untuk mem-
buat keputusan dengan menggunakan pola untuk mengenali apa yang terjadi dalam situasi
dan untuk mengenali cara khas untuk bereaksi. Kita menggunakan pengalaman untuk
mengenali dan menentukan apa yang harus dilakukan dan bagaimana menanggapi. Ketika
strategi gagal untuk mengenali atau menanggapi nilai konflik dari pola, hal ini berarti
melanggar etika mereka sendiri, jauh dari harapan atau mengabaikan masalah publik mereka
yang telah membantunya. Mereka semakin menunjukkan ekspresi ketidaksetujuan, ke-
gagalan, dan ketidakefektifan. Situasi dan kondisi semacam ini merupakan permasalahan
penting dari pada pemikiran strategis yang telah melampaui batas-batas analisis konven-
sional. Tidak rasionalnya pengelolaan menjadi penting dalam pengambilan keputusan dan
tindakan sesuai dengan pengalaman dan intuisi, tanpa bisa menyatakan prosedur atau aturan
yang kita ikuti.
Apa yang membuat kita dapat mengenali suatu bendera yang melambai di depan
wajah kita? Hal ini merupakan intuisi kita, dibangun melalui pengalaman berulang yang kita
miliki yang secara tidak sadar dihubungkan bersama untuk membentuk pola. Ketika kita
melihat pola, kita otomatis memiliki rasa yang tidak asing lagi. Pengakuan pola menjelaskan
bagaimana kita bisa membuat keputusan yang efektif tanpa melakukan analisa. Terlepas dari
bisnis atau area fungsional di mana kita membuat strategi, kita mengumpulkan pengalaman
dan membangun sebuah aktivitas yang diakui pola. Semakin banyak pola strategis yang kita
pelajari, semakin mudah untuk mencocokkan situasi baru ke salah satu pola yang ada. Ketika
situasi baru terjadi, kita mengenali situasi akrab dengan pencocokan ke pola kita temui pada
masa lampau.
Eksekutif dari berbagai negara melihat sangat berbeda pola-pola Pengakuan datang
dari pengalaman kita, budaya, pendidikan, dan semua kehidupan berkontribusi untuk
repertoar pengalaman. Tak perlu dikatakan, ini dapat mempersulit membuat strategi karena
ada kemungkinan bahwa kita melihat data yang sama di berbagai pola, atau kita melihat
pola yang berbeda dari data yang sama, atau kita mungkin melihat pola yang sama dari data
yang berbeda. Meskipun pola tertentu mungkin bendera merah untuk kita, pola itu sendiri
bahkan mungkin tidak sesuai dengan rekan kita. Penuh arti ini mengharuskan kita untuk

61
Bab 6: Pola berfikir strategis

mengidentifikasi dan mengartikulasikan secara eksplisit pola yang kita lihat, serta sebagai
asumsi kita membuat tentang mereka, melalui refleksi kritis dan dialog. Membawa orang
dari sosio-nasional lainnya, fungsional, dan budaya perusahaan yang berbeda dalam
pembuatan strategi, memastikan kita mendapatkan beberapa derajat variasi dari interpretasi
data, karena semua sadar membawa pola mereka masing-masing.
Eksekutif sering membuat kesalahan dengan menganggap bahwa rekan-rekan
mereka dapat melihat pola yang tampak begitu jelas bagi mereka. Kemampuan untuk
mendeteksi pola sederhana dan mudah untuk diberikan kepada kita, tapi sulit untuk belajar
karena sebagian besar diam-diam. Sangat penting bahwa kita menantang diri kita sendiri dan
orang lain untuk berhati-hati menjelaskan, melihat, dan mendengarkan pola. Perbedaan
dalam pengenalan pola bisa menjadi sama pentingnya dengan kesamaan ketika membuat
strategi pemenang. Pengembangan pola berfikir strategis ini memerlukan pembingkaian
kembali (reframing) pola berfikir kita sehingga akan menghasilkan pola berfikir yang sesuai
dengan keinginan perusahaan atau organisasi.
Kebutuhan untuk reframe (pembingkaian atau penyusunan kembali dalam pola
berfikir strategis) menjadi sangat penting ketika kita berpikir strategis. Kita biasanya
membingkai situasi sangat cepat dengan menggunakan pengalaman kita untuk memahami
arti permasalahan. Selama proses pertanyaan kritis dan pengujian, terkadang kita menyuling
atau mengubah bingkai. Reframing masalah menunjukkan kesalahan yang telah kita lakukan
karena kebiasaan kita atau keahlian kita atau karena kita memiliki pandangan kuat terhadap
dunia dan tidak bisa melihat dari sisi lain.
Ketika berhadapan dengan keidakpastian, kontradiksi, dan masalah dalam berpikir
strategis, kita secara tidak langsung belajar untuk mengadakan frame experiments. Bingkai
tersebut menunjukkan jenis koherensi dalam situasi kacau, dan kita menemukan konsekuensi
dan implikasi dari bingkai yang telah kita pilih selama pengujian. Kombinasi dari pembing-
kaian masalah, percobaan on-the-spot, identifikasi konsekuensi dan implikasi, feedback, dan
respon terhadap feedback yang merupakan sebuah refleksi dialog dengan situasi. Proses ini
dapat dipelajari dan dilatih, tapi tidak bisa diajarkan. Reframing terutama dipelajari dari
pengalaman dan refleksi kritis, dan merupakan kejadian internal yang terjadi secara tidak
langsung dan seringnya diluar tempat kerja.

6.3. Perkembangan Pola Berfikir Strategis

Beberapa faktor yang menjelaskan perkembangan manajemen strategis yang diterapkan
begitu lambat. Penekanan terhadap analisis yang berlebih akan menghambat kreativitas dan
menghalang kesempatan untuk memperbaharui strategi. Pendapat lainnya keterlambatan
dalam mempraktekan ide-ide pada strategi disebabkan perbedaan antara rumusan dan
implementasi. Salah satu masalah yang dihadapi dalam tahap perumusan strategi, dimana
akan menggabungkan strategi dalam praktik manajemen mereka mengabaikan isu-
isu/masalah di dalam organisasi. Selama tahun 1960-an sampai tahun 1970-an sudah dilaku-
kan upaya untuk menangani masalah ini (seperti pendekatan deduktif sistem perencanaan,
pemrograman dan penganggaran) namun masih gagal akibat tekanan politik dikarenakan
untuk melindungi status dan pengaruh perusahaan. Sehingga saat ini untuk para akademisi
saat menerapkan strategi sangat memperhatikan organisasi dan struktur perusahaan secara
rinci.
Perencanaan strategis telah berpengaruh untuk pengembangan strategi lebih dari
dua decade terakhir. Tahun-tahun terakhir ini formal planning menjadi sasaran kritik favorit

62
 Berfikir Strategis

antar ilmuwan terkemuka dibidang strategi (contohnya Mintsberg, 1994). Hal ini sebagai
sarana untuk memastikan strategi berhasil yang mendorong berpikir strategis sebagai
alternatif. Dalam proses perencanaan, berpikir strategis sering tidak ada. Berpikir strategis
akan mengatasi disain dan perilaku keterbatasan perencanaan resmi dan memberikan peta
jalan untuk menciptakan strategi yang efektif. Pendekatan strategi saat ini mendominasi
bidang strategi sebagai keluaran – masukan pola keputusan, sebagai visi, sebagai posisi atau
sebagai revolusi hanya menyediakan sebagian tanggapan praktisi dan tuntutan yang
bermanfaat untuk alat manajemen. Para akademisi telah memberi penekanan yang kuat baik
di dalam maupun di luar aspek-aspek perusahaan dalam mencari strategi, tetapi jarang
diajukan yang layak jalan untuk mengintegrasikan keduanya.
Istilah berpikir strategis saat ini telah luas penggunaanya. Istilah ini telah umum
digunakan. Hingga baru-baru ini dua dasar konsepsi telah diterima secara luas dalam bidang:
satu dikenal sebagai berpikir strategis dengan berpikir tentang strategi, dan yang lain dengan
pendekatan untuk strategi yang dapat dibedakan dari perencanaan strategis. Cara berpikir
strategis didasarkan pada analisis kuantitatif dan kualitatif, dan pemikiran yang kreatif,
imajinatif dan prihatin dengan nilai, emosional komitmen dan energi. Begitu juga, berpikir
strategis telah didefinisikan sebagai berpikir secara strategis. Seorang manajer harus memiliki
kemampuan dan cenderung untuk berpikir strategis serta kemampuan tertentu. Berpikir
strategis merupakan kemampuan untuk membuat ide dan membuat keputusan berdasarkan
pada pemahaman tentang ajaran-ajaran formulasi strategi dan sesuai dengan bisnis dan arah
tujuan strategis
Liedtka (1998) melakukan pendekatan berpikir strategis yang berasal dari kreatif
manajerial. Ia menentukan pemikiran strategis tertentu sebagai cara berpikir yang mencakup
unsure-unsur yang spesifik: ia memasukkan sebuah sistem perspektif, adalah maksud-
terfokus, melibatkan berpikir dalam waktu, adalah hipotesis-didorong, dan patung
oportunistik. Ini adalah apa yang menyifatkan kretif individu pemikir strategis. Pemikiran
strategis, sebagai sebuah struktur dalam makna (skema), yang dihadirkan sebagai perantara
sosial tindakan kognitif dan sebagai hasil dari suatu tindakan. Kita cenderung untuk setuju
bahwa berdasarkan pengalaman yang didapat dari memantau perkembangan perusahaan,
misalnya selama 15 tahun, menunjukkan bahwa pemikiran strategis lebih fokus pada
pemikiran daripada proses perencanaan.

1. Berpikir Strategis sebagai suatu proses pemikiran

Kita memahami bahwa berpikir strategis sebagai suatu gagasan, prinsip-prinsip,
kebijakan, peraturan dan prosedur operasional yang membentuk cara manajer berpikir
tentang peran mereka dalam tindakan harian. Berpikir strategis dapat membimbing
tindakan manajeri ketika ia digunakan sebagai rujukan para anak buahnya. Oleh karena
itu, berpikir strategis dapat dianggap sebagai sebuah pemikiran tatakelola sebuah
perusahaan. Pemikiran strategis merupakan sebuah struktur yang berarti bukan hanya
produk akhir tetapi juga proses membangun gagasan dan wawasan yang membentuk
pemikiran strategis yang hasilnya dapat dimplementasikan dalam praktik pengelolaan
suatu perusahaan. Berfikir strategis dianggap sebagai sebuah hasil dari pemikiran
strategis, yang berasal dari visi bersama dan mengatur arah untuk suatu organisasi. Oleh
karena itu, berpikir strategis berisi fitur dari proses dan pikiran. Bermula dengan sengaja
mencari, berlanjut dengan membangun kerangka kerja bersama di dalam fikiran
manajer, kemudian bergerak di dalam implementasi kegiatan sehari-hari, dan akhirnya

63
Bab 6: Pola berfikir strategis

termasuk kaji ulang dan pembaruan isi sebagai respon adanya kondisi yang berubah bak
di luar maupun di dalam perusahaan.

2. Berpikir Strategis sebagai strategi downscaling

Saat ini manajer dituntut lebih berat lagi, dimana manajer harus berada di garis depan
untuk membuat keputusan tanpa harus menunggu keputusan dari atasan. Karena di sini
manajer dituntut untuk dapat bekerja cepat dan konsisten dengan kerjasama antar
perusahaan. Strategi yang ideal adalah strategi yang terbaik untuk menanggapi dampak
eksternal. Strategi yang ideal dapat muncul di semua level organisasi, yang diciptakan oleh
tim dari manajer dalam unit-unit yang ada, dan tidak hanya datang dari tingkat eksekutif
yang tinggi. Strategi yang ideal menyampaikan sebuah gambaran posisi terbaik untuk
perusahaan atau unit bisnis dalam situasi yang berubah dan akan menemukan dirinya di
dalam masa depan. Dalam pengertian bahwa manajer mewakili apa yang akan dilakukan
perusahaan. Strategi mungkin merupakan hasil dari penskalaan turun (downscaling) untuk
strategi yang layak/ideal. Strategi yang ideal merupakan sebuah proses kreatif, didorong
oleh pemikiran logis, imajinasi, dan akan mengubah kenyataan. Proses ini menghasilkan
ide-ide dan wawasan untuk pengebangan perusahaan.
Apa yang telah diuraikan sejauh ini memiliki beberapa implikasi. Beberapa dari konsep
implikasi di sini akan meninggalkan pedoman yang lebih praktis bagi pelaksanaan
berfikir strategis.
Pertama, para akademik yang sering berdebat tentang pengaruh antara strategi dan
struktur.
Kedua, implementasi bertujuan tidak hanya untuk memerintahkan organisasi dan
pengaturan sumber daya untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, tetapi juga
untuk mengurangi kesenjangan antara yang mungkin dan strategi yang ideal. Mem-
bangun sebuah strategi ideal akan membantu menciptakan sebuah tujuan bersama
di perusahaan tersebut. Upaya untuk mencapai konsensus dalam mengatasi kesen-
jangan antara strategi yang ideal dan strategi yang mungkin akan menghasilkan
kesamaan pengertian.
Ketiga, seorang manajer tidak mungkin untuk mendelegasikan kepada yang lebih
rendah kecuali berbagi sebuah pemahaman tentang tujuan dan prioritas. Pemikiran
strategis dapat membantu menjembatani kesenjangan antara formulasi strategi dan
implementasinya.
Akhirnya, kegagalan untuk membuat perbedaan antara ideal dan strategi yang mung-
kin dapat menjadi faktor penting dalam mencapai tujuan perusahaan. Kegagalan
memahami kebutuhan untuk mengubah strategi perusahaan mungkin karena perilaku
yang terbatas dan tidak rasional serta keliru dalam memahami analisis SWOT-nya.

3. Berpikir Strategis Sebagai Sarana Mencapai Tujuan

Manajer memperoleh pendekatan pengolahan informasi dominan dalam dua cara,
mereka dapat membiarkan pengalaman masa lalu sebagai panduan pengolahan infor-
masi saat ini, atau mereka dapat membiarkan konteks panduan informasi saat ini dari
proses tersebut. Para peneliti empiris cenderung untuk menghubungkan berpikir stra-
tegis dalam rangka representasi dari pembuat keputusan strategis. Kita dapat mengkate-
gorikan kerangka ini dari rujukan yang sesuai dengan isi dan pola pikir seorang manajer.
Pola pikir dan kondisi pikiran adalah dalam bentuk tunggal atau bersama. Pernyataan ini
membawa kita berpikir strategis untuk menyusun strategi sebagai sebuah kerangka kerja

64
 Berfikir Strategis

bersama di dalam pikiran manajer. Strategi terletak di sebuah bentuk peralihan antara
tingkat kekhususan berpikir dan rencana strategis. Pemikiran strategis itu jauh dari spesi-
fikasi yang jelas, karena ia tidak benar-benar ditulis secara jelas agar supaya ia mening-
galkan banyak ruang untuk kebebsan operasional. Namun demikian, sebuah tim mung-
kin ingin menulis beberapa aspek dari strategi dan membuat mereka dengan jelas dapat
memastikan bahwa musyawarah yang tepat dapat dilakukan. Pendekatan secara
tradisional telah mengusulkan bahwa strategi perlu diartikulasikan secara eksplisit. Ber-
pikir strategis akan menyediakan jalan untuk membuat peta strategi bisnis yang efektif
tanpa mendikte rincian secara spesifik. Hal ini akan menciptakan arah yang sama,
sebuah visi bersama bahwa semua karyawan perusahaan dapat memahami dan meng-
ikuti. Komunikasi di dalam perusahaan dapat ditingkatkan melalui pengambilan
keputusan yang rasional.
Andersen (2010) menjabarkan langkah-langkah konkrit dalam membuat strategi dalam
mengejar visi perusahaan, yaitu:
a. Definisikan tujuan kita dengan baik. Langkah ini harus kita ambil jika kita masih
belum tahu apa tujuan atau apa langkah konkrit yang harus dilakukan untuk
mencapai tujuan kita. Ada tiga cara untuk mendefinisikan tujuan dengan baik.
Pertama adalah untuk mereka yang belum mengetahui apa tujuan kita: tanyakan
pada diri kita apa yang kita ingin dapatkan dan bagaimana cara mendapatkannya.
Contohnya: kita ingin nama kita dikenal banyak orang, dan setelah melihat bakat
kita adalah menulis, maka kita memutuskan untuk menjadi penulis yang baik.
Kedua, bagi kita yang sudah tahu tujuan kita (target), tapi belum mengetahui
langkah konkritnya, yaitu: dengan memeriksa elemen apa yang belum bekerja
dalam usaha kita mencapai tujuan. Misalnya, kita adalah kepala dari departemen
penjualan yang belum mencapai target penjualan di tahun ini. Sebelum membuat
strategi apa-apa, ada baiknya kita mencoba melihat apa yang salah dari proses kerja
kita selama ini. Apakah kesalahan terletak pada tim sales-kita yang kurang ramah?
Atau mungkin penyebaran informasi produk yang kurang luas? Atau jangan-jangan
ada kekurangan pada produk yang kita jual sehingga konsumen tidak
merekomendasikannya ke teman mereka?. Setelah kita memilih salah satu cara di
atas, tutuplah pendefinisian tujuan kita dengan pertanyaan ini: seperti apakah
rasanya saat kita sukses? Pertanyaan ini akan menentukan cara ketiga, yaitu kita
fokus ke satu arah tertentu. Contohnya, jika seorang dosen mendefinisikan sukses
sebagai memiliki banyak uang, maka langkah yang akan dia rencanakan adalah
mencari kampus yang terkenal untuk mengajar. Tapi jika definisi sukses dosen
tersebut adalah meningkatkan ilmu untuk ditransfer kepada mahasiswa, maka salah
satu langkah menuju kesuksesan adalah dengan melakukan penelitian, menulis
buku dan publikasi yang dapat meningkatkan kualitas proses belajar mengajarnya.

b. Situasi yang dihadapi saat ini

Langkah berikutnya adalah melihat apa “modal” yang kita miliki saat ini. Dengan
mengetahui kekuatan dan kekurangan kita, kita bisa tahu “modal” apa yang bisa
kita andalkan dan pada bagian mana kita harus melakukan perbaikan. Caranya,
tuliskan sebanyak-banyaknya kekuatan dan kelemahan kita yang berhubungan
dengan definisi sukses tersebut di atas. Pada bagian kelemahan, berikan catatan
bagaimana cara untuk melakukan perbaikan. Langkah ini cukup mudah tapi harus
dilakukan dengan hati-hati. Ingatlah terus untuk tidak mencatat hal yang tidak

65
Bab 6: Pola berfikir strategis

terlalu berhubungan dengan tujuan kita, misalnya, tidak akrabnya kita dengan
atasan sebagai kelemahan dalam mengejar tujuan untuk naik jabatan. Jika terlalu
fokus kepada hal yang tidak terlalu berhubungan seperti ini, hal-hal yang lebih
krusial seperti kita kurang memiliki kemampuan berbicara di depan umum,
manajemen waktu yang masih berantakan dan kelemahan lain yang berhubungan
dengan skill-kita justru akan kita lewatkan. Ada tiga hal yang harus diperhatikan
saat membuat daftar SWOT (strength, weaknesses, opportunity dan threat).
Pertama, kita harus melakukannya dengan objektif. Maksudnya, banyak orang yang
melewatkan fakta-fakta yang tak dia sukai mengenai dirinya karena membuat dia
tidak nyaman. Untuk jangka pendek, penyangkalan ini akan membuat hidup lebih
mudah. Tapi untuk jangka panjangnya, justru penyangkalan ini akan merugikan
karena kita tidak berkesempatan untuk memperbaiki diri. Kedua, sering-seringlah
mengubah perspektif kita dalam membuat SWOT untuk mendapatkan pemahaman
yang beragam. Misalnya, kekuatan kita dalam public speaking mungkin akan
dipersepsi sebagai kesombongan oleh orang lain jika terlalu kita besar-besarkan.
Ketiga, utamakan kekuatan dan kelemahan yang lebih berpengaruh dengan tujuan
kita. Contohnya pada saat kita ingin mendapatkan nilai yang baik di kampus,
daripada fokus pada kelemahan kita yang tidak terlalu berpengaruh seperti tidak
punya pacar untuk memotivasi kita, lebih baik kita mengutamakan untuk meng-
hadapi kelemahan kita dalam memahami suatu teori yang diajarkan.

c. Menentukan target
Setelah mendefinisikan tujuan kita dan melihat situasi kita saat ini, akan terlihatlah
jarak antara posisi kita saat ini dan kesuksesan di masa depan. Karena itu, kita harus
mulai menentukan target-target untuk mencapai kesuksesan. Contohnya, untuk
menjadi ekonom yang handal, kita harus masuk ke universitas yang baik, lulus
program sarjana ekonomi, mengasah kemampuan dengan bergabung dengan
lembaga ekonomi dan seterusnya. Tentukan juga waktu yang kita berikan bagi diri
kita untuk mengejar target tersebut. Ada dua hal yang harus kita perhatikan pada
fase ini. Pertama, adalah bagaimana realita yang memengaruhi kita dalam mengejar
target. Kedua, adalah jangan sampai target yang kita buat terlalu mudah, karena
usaha untuk mengejar tujuan akan menjadi sangat lemah dan lambat.

d. Membuat daftar penghalang tujuan kita

Langkah ini mungkin terasa seperti pengulangan pada saat kita membuat daftar
kelemahan kita. Tapi, selain kelemahan kita, ada banyak penghalang lain yang
sifatnya eksternal, seperti kondisi finansial, kualitas dari lembaga yang akan mem-
bantu kita mengejar tujuan, kondisi persaingan di lapangan dan lain-lain. Dengan
membuat gambaran lengkap penghalang, kita bisa memprioritaskan mana hal yang
harus kita dahulukan dan mana yang bisa diselesaikan nanti saja. Sekarang, setelah
kita menentukan target, mengetahui kelebihan dan kekurangan kita, kita bisa mulai
untuk membuat rencana perjalanan kita dalam mengejar tujuan. Sesuai dengan
peribahasa banyak jalan menuju Roma, kita juga harus membuat banyak alternatif
untuk mengejar target. Misalnya, jika kita ingin menyelesaikan program magister
manajemen (S2) tetapi memiliki penghalang keterbatasan finansial, kita bisa mem-
buat beberapa rencana perjalanan, seperti mencari beasiswa, bekerja dulu sebelum
melanjutkan sekolah atau bekerja sambil sekolah. Dengan berdasarkan pada data

66
 Berfikir Strategis

yang kita buat pada langkah sebelumnya, maka rencana perjalanan kita akan lebih
masuk akal dan sesuai dengan kondisi kita sekarang.

e. Memilih strategi
Jika sudah menemukan jalan terbaik untuk mengejar tujuan kita, sekarang saatnya
membuat strategi untuk mengoptimalkan kekuatan kita dan untuk mengalahkan
kekurangan kita. Tiga hal penting yang harus diingat pada saat membuat strategi,
yaitu feasibility, impact dan waktu. Feasibility maksudnya adalah apakah kita benar-
benar mampu melakukan strategi itu? Apakah kita memiliki kemampuan yang
dibutuhkan, waktu, dukungan dari orang-orang yang memiliki andil dalam hal
tersebut, dana, dan lain-lain?. Jika kita memilih strategi yang tidak feasible, yang
terjadi adalah perasaan tertekan karena tidak dapat menjalankannya. Impact,
pilihlah strategi yang memberikan hasil yang paling maksimal dengan usaha yang
kita buat. Misalnya, bagi seorang manajer pemasaran yang akan memasarkan suatu
barang, daripada dia membayar orang untuk menyebarkan brosur di jalan, lebih
baik uangnya dipakai untuk menyewa stand di tempat keramaian. Hal penting
terakhir adalah waktu untuk melakukan strategi tersebut. Apakah strategi tersebut
harus dilakukan terlebih dahulu atau bisa diletakkan di belakang? Apakah strategi
tersebut akan “basi” jika tidak dilakukan sekarang, atau masih akan memberi
impact jika dilakukan nanti?

f. Evaluasi
Langkah terakhir yang harus kita lakukan adalah mulai menjalankan strategi yang
sudah kita miliki. Setelah selang beberapa waktu, kita harus berhenti dan
mengevaluasi proses pengejaran tujuan yang sudah kita lakukan. Lihatlah strategi
apa yang berhasil, dan mana yang tidak. Lihat juga penghalang mana yang sudah
berhasil ditaklukkan dan belum, serta apa alasan yang membuatnya menjadi seperti
itu. Lihat juga kekuatan yang kita miliki, apakah sudah dipakai dengan optimal,
belum optimal, atau justru sudah mulai kelelahan? Semua jawaban dari evaluasi ini
dapat dipakai untuk memperbaiki dan mempertajam strategi yang kita miliki.

6.4. Implementasi Pola Berfikir Strategis

Ketika kita menjadi seorang pemimpin, kita akan menghabiskan terlalu banyak waktu tiap
harinya dalam kegiatan sehari-hari. Berikut ini adalah cara-cara bagaimana kita bisa menjadi
seorang pemimpin strategis yang dibutuhkan perusahaan kita. Pada awalnya hanya akan ada
kita dan partner kita. Kitalah yang melakukan semua pekerjaan. Mulai dari mengkode,
menelepon, bertemu dengan para investor, membersihkan ruangan, dan sebagainya.
Sekarang, kita memiliki orang lain untuk melakukan seluruh hal itu, dan ini saatnya bagi kita
untuk bisa melakukan pekerjaan yang lebih strategis. Kadang-kadang kita merasa diri kita
menolak untuk menjadi orang yang strategis, karena itu kedengarannya seperti mencari-cari
alasan untuk melimpahkan pekerjaan kepada orang lain.
Setiap pemimpin memiliki hasrat untuk menyelesaikan semua yang ada di depan
mata seorang diri. Karena apa yang tampak di depan mata itu sepertinya sangat penting dan
tidak dapat diserahkan kepada orang lain. Padahal jika kita melakukan hal itu, justru akan
membahayakan perusahaan atau organisasi kita. Saat kita terlalu sibuk mengurusi hal-hal
kecil, kita telah kehilangan kesempatan untuk menyadari kondisi pasar, dan kondisi

67
Bab 6: Pola berfikir strategis

perusahaan kita yang mungkin sedang dalam keadaan berbahaya. Hal ini merupakan
pekerjaan yang berat, dan tidak boleh ada kesalahan. Kita semua membutuhkan pemimpin
yang strategis. Baik di perusahaan besar maupun perusahaan kecil, semuanya membutuhkan
hal yang sama, yaitu pemimpin yang strategis. Oleh karena itu pekerjaan ini dibilang sulit,
karena jarang ada orang yang benar-benar bisa mengerti nilai esensial dari menjadi seorang
pemimpin yang strategis. Akan sangat sulit untuk menjadi pemimpin yang strategis, jika kita
tidak tahu apa yang sebenarnya harus dilakukan oleh seorang pemimpin yang strategis.
Seorang pemimpin yang strategis harus bisa melakukan keenam hal ini dengan baik:

1. Antisipasi
Kebanyakan pemimpin perusahaan melihat apa yang ada di depan mata. Banyak pemim-
pin yang tidak bisa melihat jauh ke depan. Hal ini akan sangat berbahaya, terlebih
menghadapi pesaing yang mampu membaca situasi dan mampu menebak pasar. Untuk
mengantisipa-sinya, kita harus cekatan melihat perubahan permainan, terutama meng-
utamakan informasi dari industri terkait, mencari informasi sampai di luar batas usaha
kita, bangunlah jaringan eksternal yang kuat untuk membantu kita mengumpulkan
informasi penting.

2. Berpikir Kritis
Kebijakan konvensional akan mempersempit cara pandang kita, dan mencurigai apa
saja. Tapi jika kita menerima begitu saja semua informasi yang ada, hal itu juga bukan
merupakan hal yang baik. Maka dari itu, kita harus mampu berpikir secara kritis. Kita
harus bisa melihat gambaran besar permasalahan kita, sehingga kita bisa melihat akar
permasalahan tersebut. Tantang diri kita untuk mengubah pola pikir dan kepercayaan
kita. Terakhir, kita harus mampu melihat orang-orang yang munafik, suka memanipulasi,
dan bisa menjatuhkan organisasi.

3. Menafsirkan secara tepat

Ambiguitas adalah hal yang sering terjadi. Hadapilah itu, dan kita harus mampu mencari
solusi terbaik secepat mungkin. Seorang pemimpin strategis yang baik harus memiliki
informasi yang kuat dari beberapa pihak untuk beberapa sudut pandang. Untuk dapat
hebat dalam hal ini, kita harus melihat pola dalam beberapa data, memberanikan
bawahan kita untuk melakukan hal yang sama, dan membuat pertanyaan-pertanyaan
yang dapat menguji kekuatan hipotesis kita.

4. Memutuskan dengan benar

Banyak pemimpin yang gagal untuk membuat analisis. Kita harus mampu mengembang-
kan proses dan mendorong bawahan kita untuk bisa memutuskan, sehingga kita layak
disebut pemimpin yang baik. Untuk bisa melakukan hal itu, kita harus secara hati-hati
membingkai masalah yang sedang kita hadapi, untuk bisa menemukan inti dari masalah,
menyeimbangkan kecepatan, kualitas dan performa kerja hingga sebaik-baiknya, berani
menentukan meskipun tidak memiliki informasi yang cukup.

5. Meluruskan pemahaman
Seorang pemimpin yang strategis harus dapat membuka dialog terbuka, membangun
kepercayaan dan mempersatukan semua pihak. Untuk dapat melakukan hal itu, kita
harus mengerti apa yang membuat seseorang bisa berpikir seperti itu, termasuk hal-hal

68
 Berfikir Strategis

yang tersembunyi, membawa sebuah isu ke permukaan sehingga tidak ada lagi rumor-
rumor tidak sedap, dan membangun dukungan atau suport yang baik dengan melakukan
toleransi terhadap kesalahan-kesalahan.

6. Belajar dari pengalaman

Sebagaimana perusahaan kita bertumbuh, feedback yang jujur akan semakin sulit untuk
kita dapatkan. Oleh karena itu, kita harus mengejarnya. Hal ini sangat penting karena
kesuksesan dan kegagalan sangat penting dalam pembelajaran perusahaan. Hal ini
adalah beberapa hal yang harus kita lakukan. Pertama kita harus menanamkan nilai
keberanian, dan kejujuran. Kita juga harus bisa dengan cepat mengganti pekerjaan atau
hal-hal yang berbahaya yang keluar dari jalur, dan kita harus menghargai kesuksesan
dan kegagalan yang pernah kita alami.

Keenam tindakan yang mestinya dimiliki oleh pemimpin yang berfikir strategis
tersebut di atas merupakan pegangan yang harus terus diterapkan oleh pemimpin. Dalam
laju perjalanan perusahaan atau organisasi, kita semua diminta untuk bisa terus tumbuh dan
berkembang. Tumbuh menjadi pribadi-pribadi yang matang dan unggul. Berkembang
menjadi manusia-manusia yang mulia dan bermartabat. Sebab pada akhirnya: bukankah kita
semua diciptakan untuk “menjadi khalifah-khalifah terbaik di muka bumi”?. Pertanyaannya
sekarang adalah jikalau memang kita mesti menjadi manusia-manusia unggul dan mulia, lalu
pola pikir terbaik apa yang mesti dicengkram untuk merajut masa depan yang indah dan
penuh kesuksesan? Untuk menjawab pertanyaan ini, kita ingin mengajak pembaca semua
melakukan pencermatan pada lima elemen pola pikir (minds) yang diyakini merupakan
modal penting untuk membangun keunggulan.
Lima pola pikir ini sendiri sejatinya digagas oleh Howard Gardner melalui salah satu
bukunya yang memikat bertajuk Five Minds for the Future. Gardner sendiri merupakan pakar
psikologi yang dikenal luas karena dia-lah orang yang pertama kali memperkenalkan teori
kecerdasan majemuk (multiple intelligences). Melalui serangkaian riset yang ekstensif,
Gardner menyimpulkan adanya lima jenis pola pikir yang akan memiliki peran makin penting
dalam perjalanan sejarah masa depan.

1. Pola Pikir Disiplin

Pola pikir yang pertama adalah disciplined mind (pikiran disiplin) atau suatu perilaku
kognisi yang mencirikan disiplin ilmu, keterampilan, atau profesi tertentu. Seorang prak-
tisi yang menekuni dunia bisnis dan manajemen misalnya, setidaknya mesti menguasai
ilmu dan keterampilan yang solid dalam bidang tersebut. Demikian pula, semua profesi-
onal lainnya harus menguasai jenis-jenis pengetahuan dan keterampilan kunci yang
membuat mereka layak menjadi bagian dari profesi mereka masing-masing. Esensi dari
pola pikir yang pertama ini adalah: untuk benar-benar menjadi manusia yang
profesional, kita mestinya menguasai secara tuntas, komprehensif, mendalam dan
terdisiplin satu bidang pengetahuan/keterampilan tertentu.

2. Pola Pikir Mensintesa

Pola pikir yang kedua adalah synthesizing mind (pikiran mensintesa). Atau juga pola
untuk mennyerap informasi dari beragam sumber, memahami, mensintesakannya, dan
lalu meraciknya menjadi satu pengetahuan baru yang kuat. Kecakapan dalam
melakukan sintesa ini tampaknya menjadi semakin penting terutama ketika informasi

69
Bab 6: Pola berfikir strategis

semakin mudah didapat, mengalir melalui beragam media: televisi, media cetak, dan
dunia online. Informasi yang deras mengalir itu seringkali dipenuhi dengan informasi
sampah yang mungkin tidak berguna untuk pengambilan keputusan strategi. Tanpa
kecapakan memilah dan mensintesakan beragam informasi itu, maka kita bisa tergelincir
dan tenggelam dalam lautan informasi.

3. Pola Pikir Mencipta

Pola pikir yang ketiga adalah creating mind (pikiran mencipta). Pikiran ini mengajak kita
untuk senantiasa memunculkan ide-ide baru, membentangkan pertanyaan-pertanyaan
tak terduga, menghamparkan cara-cara berpikir baru, dan sekaligus memunculkan
unexpected answers. Pola pikir inilah yang akan membawa kita masuk dalam wilayah-
wilayah baru yang menjanjikan harapan dan peluang untuk dimanfaatkan. Pola pikir
inilah yang akan membuat kita mampu berpikir secara lateral (out of the box) dan bukan
sekedar berpikir linear mengikuti jalur konvensional yang seringkali hanya akan
membuat kita stagnan. Pola pikir inilah yang akan menemani kita untuk bergerak maju,
progresif, demi terciptanya sejarah hidup yang positif dan bermakna ( meaningful life).

4. Pola Pikir Merespek

Pola pikir berikutnya adalah respectful mind (pikiran merespek). Atau sebuah pola pikir
untuk menyambut perbedaan pandangan dengan sukacita, dan bukan dengan sikap saling
curiga. Sebuah pola pikir yang akan membuat kita terhindar dari anarki akibat pemaksaan
kepentingan. Sebuah pola pikir yang senantiasa mengajak kita untuk merayakan
keragaman pandangan dan sekaligus menghadirkan empati yang bagi pendapat/pikiran
orang lain – meski pendapat itu mungkin berbeda dengan yang kita hadirkan.

5. Pola Pikir Beretika

Pola pikir yang terakhir atau kelima yang juga sangat dibutuhkan adalah ethical mind
(pikiran etis). Inilah pola pikir yang terus membujuk kita untuk berikhtiar membangun
kemuliaan dan keluhuran dalam kehidupan personal dan profesional kita. Sebab pada
akhirnya, bagaimana mungkin kita akan menjadi “umat terbaik di muka bumi” jika
keluhuran nilai-nilai etika kita penuh dengan kesombongan dan kencongkaan.

Demikianlah, lima pola pikir yang barangkali mesti selalu kita diskusikan dan kita dengung-
kan dalam berbagai kesempatan namun masih perlu kemukakan agar implementasinya
menjadi tolok ukur keberhasilan kita ketika menjadi pemimpin. Sebab dengan itulah, kita
akan dapat menyimpan sepenggal keahlian pola pikir untuk membentangkan masa depan
yang penuh kesuksesan bagi organisasi atau perusahaan kita. Keahlian menjadikan kita
untuk menolak isyarat-isyarat dan pilihan yang kita pikir tidak penting untuk diperhatikan.
Suksesnya strategi berungkali menyebutkan bahwa keahlian dalam mengahadapi masalah,
lebih bernilai dibanding keahlian menjawaab masalah, lebih-lebih keberanian dalam me-
mecahkan masalah.

70
 BAB 7
IMPLEMENTASI
BERFIKIR STRATEGIS
7.1. Pengantar
Persoalan dalam sebuah perusahaan merupakan sesuatu hal yang akan sering kita jumpai,
seperti persoalan manajerial yang tidak kreatif dan strategis dalam membawa perusahaan
merupakan persoalan utama. Untuk menjawab persoalan tersebut tidak bisa dilakukan
seketika, melainkan memerlukan perencanaan yang matang, tersusun, kreatif dan strategis.
Perusahaan mempunyai seorang pemimpin sebagai pemberi intruksi dan kebijakan untuk
keberlangsungan berjalannya perusahaan sampai tercapainya tujuan perusahaan. Oleh
karena itu seorang pemimpin harus mampu berfikir strategis dan kreatif untuk memecahkan
persoalan tersebut serta menjaga konsistensi dalam pengembangan perusahaan.
Strategis merupakan gambaran bagaimana seorang pemimpin untuk menciptakan
suatu kreatifitas di masa depan yang lebih baik. Sedangkan kreatif merupakan proses berfikir
untuk menciptakan terobosan atau ide-ide baru. Pemimpin harus mempunyai pikiran yang
strategis serta kreatif secara mendalam dalam menganalisis kekuatan, kelemaham, peluang dan
tantangan dari setiap steakholder. Kreatifitas dan berfikir strategis merupakan salah satu cara
untuk meningkatkan kinerja perusahaan serta untuk mempertahankan keunggulan kompetitif.
Individu-individu juga lebih efektif dan mampu memberi kontribusi aktif bagi pengembangan
perusahaan. Perusahan-perusahaan dari tahun ke tahun akan mengalami perubahan dari
beberapa segi yang dipengaruhi oleh perkembangan-perkembangan teknologi masa kini. Jika
perusahaan ingin tetap menjaga konsistensinya, maka perusahaan harus mempunyai
terobosan-terobosan strategis untuk melakukan pembaharuan pada setiap langkah manajerial
perusahaan.
Kreatifitas juga merupakan suatu kemampuan umum untuk menciptakan suatu yang
baru, sebagai kemampuan untuk memberikan gagasan-gagasan baru yang dapat diterapkan
dalam pemecahan masalah, atau sebagai kemampuan untuk melihat hubungan-hubungan baru
antara unsur-unsur yang sudah ada sebelumnya. Dalam kenyataannya, ketika kita berfikir
kreatif dapat dipahami seperti sebuah rentetan proses berfikir yang dapat diterapkan dan
dipelajari. Berfikir kreatif lama-lama menjadi kebutuhan kita semua ketika hendak
memecahkan permasalahan yang kita hadapi. Berfikir kreatif mecoba mencari sebuah
terobosan baru atau proses mencari ide-ide baru guna menyelesaikan sesuatu masalah dengan

71
Bab 7: Implementasi berfikir strategis

harapan akan menemukan hal-hal baru dalam pekerjaan. Kreatifitas merupakan sebuah domain
untuk pemecahan masalah yang kita hadapi guna kemajuan di masa yang akan dating.
Suatu tim di perusahaan ketika ditugaskan untuk memecahkan suatu masalah di
bagiannya diyakini bahwa mereka seharusnya menghadiri workshop yang membahas
tentang bagaimana memecahkan masalah secara kreatif. Hal itu menjadi bukti bahwa semua
partisipan di dalam perusahaan telah menjalankan sebuah aturan untuk berkontribusi pada
proses pemecahan masalah secara kreatif. Sebuah gaya pemahaman yang berbeda
merupakan dasar untuk beberapa tim atau kelompok yang berharap dapat mengerjakan
masalah secara kreatif. Individu perlu mengetahui kemampuan kreatif yang terdapat dalam
setiap diri mereka dan mereka lebih menyukai gaya berfikir kreatif. Penghargaan yang
berbeda diberikan kepada setiap anggota sebauh tim atau sebuah kelompok sesuai dengan
pemikiran yang telah diberikan oleh mereka kepada perusahaan. Perbedaan dalam
menyelesaikan suatu masalah akan memberikan warna tersendiri bagi jalannya perusahaan
yang semakin kaya akan terobosan-terobosan baru dalam menangani sebuah permasalahan.
Seperti penjelasan di atas, kita cukup mudah untuk memahami mengapa banyak
dari kita belajar dan menggunakan alat-alat pemecahan masalah dengan mengunakan gaya
berfikir kreatif. Dalam rancangan sebuah tim, anggota kelompok dapat mengambil
keuntungan dari perbedaan gaya berfikir dan kemampuan memecahkan masalah. Penerapan
gaya berfikir dalam memecahkan masalah tersebut banyak dilakukan oleh pemimpin sebagai
sebuah strategi untuk menghindari hambatan-hambatan yang mungkin terjadi di perusahaan.
Setiap kelompok atau individu dapat memetik poin-poin penting yang didapatkan dari
masing-masing gaya berfikir individu yang berbeda. Hal itu merupakan cara atau metode
dengan alat apa yang mungkin belum pernah digunakan dalam mendekati dan memecahkan
sebuah masalah. Metode gaya berfikir yang paling sesuailah yang nantinya diterapkan untuk
menyelesaikan masalah yang ada di suatu organisasi atau perusahaan.

7.2. Berfikir di luar Kotak (Out of the box thinking)

Seorang pemimpin mestilah memiliki pemikiran “di luar kotak” atau out of the box thinking.
Mungkin hal itu yang menyebabkan kita mendapat tantangan bahwa kita beberapa kali
menyebut agar kita berfikir kreatif dengan “out of the box thinking”. Berfikir di luar kotak
adalah model pemikiran yang berani untuk menantang pikiran konvensional yakni berani
mempertanyakan keyakinan yang sudah di pegang teguh oleh banyak orang yang dianggap
hampir mustahil itu dilakukan. Jelas kita tampaknya mempunyai rasa intuisi bahwa kita
butuh untuk keluar dari proses berfikir natural, untuk dapat keluar dari kotak berfikir kita
sendiri. Dalam situasi tertentu kita diharuskan untuk berfikir diluar pikiran normal untuk
mendapatkan sesuatu yang baru, yang mana ketika memikirkan sesuatu kita harus melihat
dari luar kotak masalah.
Kita masing-masing mempunyai satu set mental yang gagal untuk diimplementasi-
kan. Otak kita sesungguhnya efisien sebagai sebuah pola berfikir dengan melakukan
pemikiran yang berulang-ulang setiap harinya. Kegagalan yang terjadi kita sadari ketika ber-
hadapan dengan sebuah keputusan atau tantangan yang tidak sesuai dengan mental kita. Hal
itu lebih mudah digunakan untuk memprediksi dan menetapkan apakah batasan-batasan
yang kita miliki akan menjadi tantangan atau hambatan dalam berfikir strategis. Kita masih
mampu berfikir secara efisien untuk memecahkan masalah, bahkan kita menjadi tertantang
untuk dapat kita selesaikan masalah-masalah yang muncl bergantian setiap harinya.

72
 Berfikir Strategis

Kita sering melihat sebuah masalah begitu lama tidak dapat diselesaikan, sehingga
kita tidak menyadari bahwa kita telah menggunakan kegagalan kita. Untuk dapat “keluar
dari kotak pemikiran anda” yang paling penting adalah perlunya mengetahui apa pilihan-
pilihan berfikir kita untuk pengambilan keputusan sesuai dengan gaya berfikir yang kita
miliki. Selanjutnya kita juga dapat mencari cara untuk mengembangkan kemampuan berfikir
kita melalui seorang mentor yang melibatkan rekan atau sahabat yang mempunyai metode
pemecahan masalah yang berbeda sesuai dengan kreatifitas yang dipraktikan. Kesadaran
pikiran kita sendiri merupakan alat utama untuk mendapat solusi yang akan diimbangi
dengan pikiran orang lain sehingga dapat bersinergi dalam pemecahan suatu masalah.
Kapanpun kita mengucapkan kata berfikir strategis, maka orang-orang beranggapan
bahwa perencanaan lebih baik dari pada berfikir. Sebagian besar perusahaan sudah membuat
perencanaan strategis yang dilakukan oleh divisi perencanaan di setiap perusahaan. Berfikir
strategis seharusnya mendahului perencanaan strategis. Perubahan fungsi perencanaan strategis
mempunyai implikasi untuk memfasilitasi berfikir strategis dan belajar dalam organisasi serta
meningkatnya keterlibatan lini manajer dalam proses berfikir strategis. Kebanyakan organisasi
atau perusahaan mengetahui banyak permasalahan dari bagian perencanaan. Perencanaan
strategis dari atas ke bawah dan sejajar dengan prosedur ke bawah, seperti manajemen hierarki.
Berfikir strategis mengutamakan sebuah pola pikir yang membolehkan manajer atau pemimpin
perusahaan untuk mengantisipasi kejadian yang mungkin terjadi di masa depan. Manajer akan
membuat skenario alternatif pemecahan masalah dengan melibatkan semua pihak yang relevan
unuk dimintai pendapatnya sehingga dapat mengambil keputusan secara obyektif sesuai dengan
arahan untuk mencapai tujuan perusahaan.
Jika suatu saat tujuan kita telah tercapai, kemudian sebuah rencana mungkin akan
terus berkembang sesuai dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan. Tanpa pene-
rapan berfikir startegis sebagai pondasi awal, seringkali perencanaan strategis disebut men-
jadi oprasional atau taktikal yang samar. Untuk lebih memahamkan perbedaan implementasi
antara sebuah perencanaan operasional dan perencanaan strategis dengan sisi lain kita bisa
melihat perbedaan gaya berfikir yang kita gunakan. Model di bawah ini menunjukan adanya
empat perbedaan gaya berfikir yang ada dalam diri kita dari sebuah persepektif berfikir
strategis. Berfikir strategis terletak pada quadran berfikir D. Sedangkan, syarat berfikir ope-
rasional lebih terdapat pada quadran B.

A B C D
Rational Self Safe keeping Self Felling Self Experimental Self
Menganalisa Ambil tindakan pencegahan Sensitif Berpendapat
mengukur Membangun prosedur Menggurui Berimajinasi
Logis Bertanggung jawab Ikut campur Berspekulasi
Kritis Dapat dipercaya Yang mendukung Mengambil resiko
Realistis Organisir Ekspresif Selalu bergerak
Menyukai angka Rapi Emosional Suka tantangan
Paham keuangan Tepat waktu Banyak bicara Suka kejutan
Inovatif perencana Bawa perasaan penasaran

Gambar 7.1: Empat perbedaan gaya berfikir kita

7.3. Kreatifitas Berfikir Strategis

Kreatifitas berfikir strategis merupakan sarana berfikir bagi seorang pemimpin untuk
mengahadapi masa depan dengan terus berkembangnya kompetensi sumber daya manusia

73
Bab 7: Implementasi berfikir strategis

maupun teknologi. Kreatifitas memunculkan hal-hal baru untuk menciptakan dan

menghadapi kompetensi yang akan datang, sedangkan berfikir strategis merupakan cara
berfikir ke depan untuk menghadapi segala sesuatu kemungkinan dan akan tepat sasaran
untuk mencapai tujuanya.
Bagaimana untuk merangsang berfikiran strategis? Keberhasilan berfikir strategis
sering berkaitan dengan kemampuan membaca keadaan sekitar (lingkungan), baik ling-
kungan internal maupun eksternal. Proses tersebut berkaitan langsung dengan melihat faktor
kunci dan secara umum mengenai keadaan bisnis yang akan berdampak pada hasil di masa
depan. Hal lain yang penting dalam merangsang pikiran baru yaitu mengenai kunci elemen
bisnis di zaman sekarang. Untuk mempertimbangkan agar konsumen perusahaan dapat
bekerjasama di masa depan, maka perlu adanya terjadi interaksi antara konsumen dan per-
usahaan, sehingga perusahaan mendapatkan perspektif baru dari konsumenya. Perusahaan
harus selalu mengetahui situasi dan kondisi pasarnya supaya produk yang ada di pasar akan
terus diburu konsumenya dan selalu memberikan pembaharuan-pembaharuan pada produk-
produknya. Perusahaan perlu ikut berpartisipasi dalam sebuah aktifitas yang menghasilkan
simbiosis mutualisme antara perusahaan dan konsumenya untuk mendiskripsikan kunci pro-
duk, konsumen, distributor, vendor dan para pesaing.
Sekarang kita beri contoh adanya pikiran strategis yang terjadi pada para distributor.
Ketika kelompok konsumen memulai mendiskusikan perubahan, perusahaan menyadari
bahwa para distributor sungguh dipertimbangkan untuk outlet-outlet yang tidak digunakan
dan yang mana yang hanya dijadikan gudang. Kemudian kelompok selanjutnya mengamati
lingkungan luar perusahaan, apa yang sedang menjadi “ trend” dalam masyarakat. Oleh
sebab itu, dari adanya interaksi dengan semua pihak, perusahaan dapat membuat suatu hal
yang baru dalam menjalankan bisnisnya tanpa mengurangi kualitas dan kuantitas
produksinya. Dari hal-hal kecil yang bersifat kreatif dapat memberi dampak baik bagi
perusahaan, maka kreatifitas dapat digunakan sebagai alat pembaharuan sistem kerja tanpa
mengubah semua sistem yang sudah ada, namun tetap menghasilkan kualitas produk yang
sama atau bahkan lebih baik. Penggunaan sistem yang ada dapat mengungkapkan semua
indikator bahwa penghasilan dengan prosentase besar akan datang dari para distributor di
masa depan sesuai pergeseran trend yang terjadi.
Aktifitas ini memulai sebuah pergerseran pola pikir kelompok konsumen mengenai
distributor, yang mana sekarang terlihat sebagai konsumen strategis. Hal ini menjadikan para
distributor tersebut juga sebagai konsumen yang dapat mendatangkan keuntungan selain
konsumen yang sudah terlebih dahulu menggunakan produk perusahaan. Perusahaan harus
segera merancang strategi untuk mengembangkan sebuah strategi yang lebih spesifik yang
terfokus pada pangsa pasar para distributor dan belajar untuk menganggap mereka sebagai
konsumen utama.
Memperoleh sisi kompetitif dengan konsumen melalui antisipasi bukan reaksi yang
baik adalah berupa hasil penjelajahan strategi yang bagus. Sekarang ini banyak pergeseran
dalam pola pikir tentang perlunya melihat bisnis di luar perusahaan dan membaca sekilas trend
perubahan lingkungan. Kita sebaiknya melihat atau mengamati konsumen perusahaan dengan
cara baru melalui pertanyaan baru. Dalam sebuah strategi yang bagus adalah ketika strategi itu
dihadapkan pada situasi di luar dugaan, hal tersebut bisa diatasi dan diantisipasi oleh strategi
yang sudah disusun, bukan melakukan sesuatu di luar strategi ketika terjadi kejadian yang tidak
terduga-duga. Sebuah tantangan strategi terhebat adalah untuk memindahkan pola pikir yang
biasa dilakukan sehari-hari. Setiap bisnis membutuhkan konsumen setiap hari ini, dan tipe-tipe
konsumen hari ini mungkin berbeda dengan konsumen hari kemarin atau hari esok. Dalam

74
 Berfikir Strategis

bisnis tentu akan mempunyai banyak pesaing yang akan saling berkompetisi mendapatkan
konsumen sebanyak-banyaknya. Daya saing perusahaan akan diuji melalui eksistensi perusa-
haan tersebut di pasar, karena bisnis selalu berhubungan dengan konsumen setiap harinya.
Berfikir strategis memerlukan sebuah pendekatan antisipatif yang lebih baik dari
pada reaktif. Lebih baik memcahkan masalah-masalah seperti yang mereka pikir, pendekatan
ini menghindarkan masalah sebelum mereka benar-benar mempunyai masalah dan mecari
kesempatan keluar sebelum masalah nyata datang di perusahaan. Berfikir strategis diterap-
kan untuk menghidarkan dari beberapa masalah yang sudah diantisipasi agar tidak terjadi.
Hal itu dilakukan sebelum perusahaan benar-benar mempunyai masalah atau masalah itu
akan terjadi. Hal ini dimaksudkan agar perusahaan dapat beropersi secara normal dan lancar
tanpa ada suatu kendala yang berarti dalam proses pencapaian tujuan perusahaan. Karena
jika masalah itu sudah dimiliki dan terjadi oleh sebuah perusahaan, maka hal itu akan
menghambat kinerja perusahaan secara mikro maupun makro dalam perusahaan. Berbeda
jika pemimpin mempunyai pikiran yang strategis dalam memegang kendali perusahaan,
masalah-masalah dapat diminimalisir dengan perencanaan yang tepat sasaran.
Beberapa kegiatan yang dapat meningkatkan implementasi pola pikir strategis adalah:
a. Cari pada industri dan bisnis lain, dapatkah kita belajar dari trend yang berdampak pada
mereka?
b. Bergabung pada asosiasi untuk membantu kita mendapat informasi sesuai trend.
c. Membaca buku yang temanya mempunyai dampak terhadap masa depan bisnis kita.
d. Bermain catur dan pikirkan beberapa langkah maju.
e. Melihat pada rencana hidup kita sendiri dan bayangkan dimana kita akan melakukannya
pada tahun tertentu.

Perusahaan industri zaman sekarang memerlukan sebuah fokus yang tersetruktur dan
analisis untuk membangun industrinya. Itu adalah bukti bahwa era digital sudah melengkapi
struktur tetapi sekarang permintaan-permintaan kemampuan berfikir yang berbeda dan lebih
kreatif pada pendekatan suatu sudut pandang sebelumnya. Perubahan lingkungan yang cepat
bersama datangnya informasi dan persepektif global meminta kita semua untuk
mendiskripsikan kemampuan berfikir kita. Kebanyakan kita semua akan membutuhkan
dorongan ke dalam kekuatan otak situasional, agar kita merasa optimis dapat memberikan
kontribusi dan berhasil menjalankan kewajibannya. Sebagaimana kita ketahui bersama bahwa
zaman sekarang perkembangan teknologi sangat pesat, namun teknologi memerlukan
terobosan-terobosan baru untuk mendukung perubahan lingkungan yang sangat cepat. Oleh
karena itu seorang pemimpin dalam sebuah perusahaan harus menerapkan jiwa kreatif dalam
perusahaan untuk terus menjaga konsistensi perusahaanya di pasar. Kreatifitas dapat dilakukan
dengan memberi keleluasaan berekspresi dan memberi kelonggaran dalam menyampaikan
pendapat positif, memberikan pelatihan untuk meningkatkan kemampuan, serta memberi
dukungan moral dan materil. Hal ini akan mendorong sumber daya yang ada dalam sebuah
perusahaan berfikir kreatif sehingga kreatifitas sumber daya perusahaan akan bermunculan,
karena kreatifitas dapat menghindarkan dari kebosanan terhadap pekerjaan yang dikerjakanya
sehingga produktifitas sumber daya dan perusahaan tetap tinggi.

7.4. Berfikir Strategis dan Kinerja Perusahaan

Kemampuan seorang pemimpin untuk berfikir strategis merupakan sebuah kunci untuk
mencapai tingkat performa atau kinerja yang lebih tinggi dalam sebuah organisasi (perusa-

75
Bab 7: Implementasi berfikir strategis

haan). Pengetahuan kerja secara menyeluruh dikombinasikan dengan pengalaman kerja

merupakan sebuah resep yang tepat untuk mengembangkan kemampuan berfikir strategis.
Lingkungan internal organisasi dan berbagai elemen di dalamnya dapat mendukung atau
bahkan membatasi tingkat kognitif individu yang bertanggung jawab pada keceradasan ber-
fikirnya. Pemimpin dianggap sebagai orang yang mampu membangun dan merubah ling-
kungan internal organisasi, proses meningkatkan kemampuan serta menciptakan hubungan
yang lebih kuat diantara proses organisasi dan kemampuan anggotanya untuk belajar berfikir
strategis. Hal tersebut dapat dilakukan dengan pelatihan khusus, meningkatkan ketrampilan
dan belajar berinisiatif dapat menyediakan pemimpin dengan kemampuan untuk meningkat-
kan kemampuan berfikir strategis pada tim kerja yang mereka pimpin.
Para ahli manajemen saat ini percaya bahwa lingkungan internal sebuah organisasi
(oganiztional culture) dan kesatuan proses merupakan faktor penentu keberhasilan maupun
kegagalan sebuah organisasi di masa depan. Sebagai contoh kesuksesan perusahaan yang
mempunyai lingkungan internal yang kuat adalah Microsoft, Google dan Toyota. Untuk
menghadapi tantangan ekonomi global saat ini, banyak perusahaan yang kinerjanya kurang
baik dan berupaya untuk mencari sebuah strategi agar perusahaan tersebut dapat bertahan
dan bekerja secara efektif. Untuk mengembangkan kesempatan yang ditawarkan oleh
tantangan dari pihak eksternal dibutuhkan seorang pemimpin yang mampu memahami dan
menafsirkan masa depan dengan menggunakan pendekatan teoritis dan sistematis untuk
berfikir strategis, mengurangi kepercayan pada kebijakan pengalaman dan intuisi.
Seorang pemimpin berusaha keras untuk menyesuaikan strategi perusahaan pada
budaya perusahaan sehingga tim kerja dapat menyesuaikan dengan misi perusahaan. Bagai-
manapun hal tersebut mempunyai catatan bahwa budaya organisasi dapat membuat hambatan
yang serius dan membatasi strategi perusahaan yang bertentangan dengan keyakinan organi-
sasi bersama diantara pembuat kebijakan berkaitan dengan tujuan organisasi, kecakapan dan
lingkungan. Terlebih lagi pembaharuan pemimpin mendukung pembuatan tujuan strategis,
penyebaran visi perusahaan melalui tindakan secara konsisten, dan pada akhirnya untuk
membangun kecermatan tanggungjawab menuju visi perusahaan. Berfikir strategis merupakan
kecakapan seseorang memahami, walaupun minim akan prosedur pengetahuan.
Saat ini organisasi hanya berfokus untuk mengetahui peran dari strategi kepemim-
pinan dan aplikasinya pada pemimpin perusahaan untuk bagaimana merubah mereka dan
organisasi secara keseluruhan untuk fokus meningkatkan kesatuan. Pada banyak industrial
studi yang dilakukan di banyak negara menjadi sebuah catatan bahwa ketidakmampuan
manajer tingkat atas untuk menerapkan berfikir strategis menciptakan hambatan serius pada
performa perusahaan. Begitu juga terjadi pada manajer yang tidak mendapat dukungan
internal perusahaan. Mintzberg’s melihat bahwa mereka yang gagal terutama disebabkan
karena faktor ketidakmampuan personal untuk merubah hal teknis menjadi sebuah pende-
katan strategis. Kepemimpinan strategis dianggap sebagai jiwa pada proses berfikir organi-
sasi, mengambil tidakan secara cerdas dan kekuatan untuk menginspirasi individu dan
kelompok untuk mencapai keunggulan bersaing.
Siklus dasar berfikir strategis dikombinasikan dengan sistem berfikir, kreatifitas dan
visi yang dapat dikembangkan lebih jauh dalam sebuah siklus kombinasi dari perencanaan
dan penyelesaian masalah. Berfikir strategis mengacu pada formulasi bagaimana
pelaksanaan strategi oleh pemimpin organisasi dan untuk meningkatkan performa strategi
dalam perusahaan. Hal tersebut mencakup aspek analisis strategis, perencanaan, organisasi
dan pengawasan dalam konsep kepemimpinan. Sangat banyak konsep berfikir strategis
meliputi berbagai atribut yang dapat disebut sebagai strategi.

76
 Berfikir Strategis

Kepemimpinan dalam teori strategi mempunyai kesepakatan pada pendapat bahwa

berfikir strategis dibutuhkan pada berbagai tingkat kepemimpinan dalam organisasi. Tenaga
kerja merupakan elemen organisasi yang mendorong kemampuan berfikir strategis dengan
dikombinasikan dengan banyak anggota beserta praktek organisasi, lebih spesifik menyoroti
kolaborasi pola kerja manusia sesuai dengan lingkungan kerjanya. Kebutuhan informasi dan
kemampuan berfikir sebagai salah satu kunci para pemimpin semakin diperlukan dalam
organisasi, sejak saat itulah hal tersebut merupakan syarat setiap pegawai untuk bisa
menginterpretasi berbagai informasi yang semakin kompleks.
Berfikir strategis tidak datang dengan sendirinya, ketrampilan berfikir strategis harus
dipelajari, dipupuk, dipraktikan dan diaplikasikan. Dengan menggunakan istilah berfikir
strategis berarti bahwa pemimpin mengkombinasikan elemen seperti analisis, eksplorasi,
memahami, mendefinisikan berbagai macam situasi dan kemudian mengembangkan rencana
kerja yang akan membawa dampak positif menuju tujuan yang telah ditetapkan. Komunitas
atau grup membutuhkan penilaian apakah proses strategi yang berhubungan dengan
pengumpulan kesimpulan, dikombinasikan dengan langkah bersama pada cara yang sistema-
tis untuk sampai pada solusi akhir kebutuhan kelompok. Rencana perusahaan didefinisikan
secara sederhana sebagai puncak gunung es atau bagian terbesar pada proses berfikir stra-
tegis. Kecerdesan kontekstual sebagai kemampuan mendiagnosa seccara intuisi yang memu-
dahkan dan mendukung pemimpin untuk menentukan taktik yang cocok dengan tujuan pada
kecerdasan mendesain jalan pembaharuan untuk mengatasi keadaan dan lingkungan baru.
Kecerdesan kontekstual merupakan faktor kunci untuk para pembuat perubahan dan
pemimpin untuk merubah gaya kerja dan strategi yang sesuai dengan keadaan lingkungan
maupun kebutuhan bawahan dan aspirasinya.
Pengetahuan terkait konsep proses tranformasi organisasi, peran kepemimpinan dan
nilai berfikir strategis diperlukan dalam sistem berfikir, faktor keberlanjutan organisasi dan
istilah pengembangan kepemimpinan. Ada hal pokok dalam pemupukan berfikir strategis,
yaitu:
1. Untuk menguatkan dan menjalankan proses pemupukan berfikir strategis dalam tim
kerja dengan baik, seorang leader harus menguatkan tiga kerangka sudut pandang yang
meliputi a.) pengembangan kepemimpinan b.) pengembangan tim c.) menumbuhkan
lingkungan kerja yang mendukung.
2. Tiga komponen pokok berfikir strategis yaitu leadership, team development, dan
supportive work environtment creation mempunyai orbitnya masing-masing dimana
mereka mempunyai fungsi dalam lingkaran mereka sendiri.
3. Untuk menilai proses berfikir strategis pada tingkat yang lebih dalam yang meliputi
fenomena dari tiga sudut pandang (kepemimpinan, pengembangan tim, lingkungan
organisasi) perlu pemahaman berfikir strategis yang lebih mendalam.

7.5. Implementasi Berfikir Strategis pada Perusahaan yang Tumbuh

Perubahan yang cepat terjadi, perkembangan teknologi, serta ketidakpastian yang tinggi
merupakan tantangan bagi perusahaan untuk dapat bersaing secara kompetitif, tetap
meningkatkan kualitas serta mampu memenuhi kebutuhan konsumen secara baik. Konsep
tradisional dan teori seringkali gagal untuk menyediakan informasi yang memadai untuk
berubah dan beradaptasi dengan lingkungan bisnis baru yang berubah secara cepat.
Para eksekutif dan periset strategi memerlukan kerangka pemikiran strategis
(strategic thinking) untuk menjadi panduan bagaimana mereka memeriksa semua pasar yang

77
Bab 7: Implementasi berfikir strategis

relevan dengan inti bisnis serta bagaimana menentukan implikasi strategis kepada pasar yang
relevan. Pemikiran strategis pada pasar yang berubah memerlukan perspektif konseptual
yang telah diperbaharui dan pemikiran baru mengenai analisis pasar dan formulasi strategi
targeting dan postioning. Tujuan dari pemikiran strategis adalah menangkap secara detail
dan menganalisis tekanan yang relevan dalam usaha membuat kesempatan pasar baru dan
kebutuhan strategi bisnis.
Pada kenyataanya, walaupun beberapa pasar berada dalam posisi stabil tidak begitu
halnya terhadap pasar lain, beberapa pasar justru menghadapi perubahan yang sangat cepat
dan terkadang tanpa adanya tanda-tanda perubahan. Pasar ini memerlukan modifikasi pada
manajemen pemikiran strategis. Sebagai contoh, perusahaan ternama di bidang fotografi
seperti Kodak justru gagal mendapatkan bagian pasar untuk kamera digital karena CEO dari
Kodak terus meyakini penggunaan kamera dengan roll film akan bertahan. Banyak perusahaan
dan industri yang menghadapi perubahan pada inti bisnis mereka, memberikan peneliti
strategis dan eksekutif perusahaan pada suatu hal yang menantang tetapi juga menarik.
Tantangan baru ini dikarenakan permintaan konsumen yang memberikan adanya persyaratan
yang diubah, kompetisi global yang agresif, dan munculnya teknologi baru dengan cepat.
Pemikiran strategis merupakan sebuah analisis strategi dan pembuatan keputusan
yang dipandu oleh kerangka strategis yang diperbaharui. Proses analisis dan interpretasi
dampak perubahan struktur pasar dan nilai pembeli perlu untuk diperiksa secara detail. Perlu
dibentuk kerangka berfikir yang mampu membantu eksekutif perusahaan untuk menentukan
langkah dalam penyusunan strategi jangka panjang. Proses berfikir strategis dapat dilakukan
berdasarkan 4 langkah berikut ini:
1. Market-based Strategic Capabilities
Untuk dapat berfikir strategis, pertama sebuah organisasi harus atau membentuk
kemampuan strategis berdasar pada pasar, yaitu:
a. Membentuk budaya berorientasi pasar
Budaya organisasi harus diikuti oleh seluruh bagian di organisasi agar mereka
mampu menyampaikan nilai kepada konsumen.
b. Kemampuan untuk Memahami dan Belajar (Sensing and Learning Capabilities)
Organisasi harus memiliki kemampuan untuk memahami dan mempelajari pasar
karena sangat berguna untuk kendali jangka panjang pada trend serta kegiatan di
pasar. Dengan melakukan pemahaman dan mempelajari keadaan pasar akan
membantu organisasi untuk siap akan adanya ancaman dan mampu memanfaatkan
kesempatan yang mungkin muncul.
c. Menjadi pusat bagi pelanggan (Become Customer Centred)
Organisasi harus menjaga hubungan dengan konsumen. Dengan menjaga hubungan
yang baik dengan konsumen, organisasi dapat terus mencari nilai yang sesuai bagi
organisasi dan konsumen.

2. Mengidentifikasi Sifat dan Lingkup dari Pasar yang Berubah

Langkah kedua yang dapat dilakukan untuk berfikir strategis adalah mengidentifikasi sifat
dan lingkup dari pasar yang berubah. Terdapat 3 hal dalam langkah kedua ini, yaitu:
a. Kompetisi Baru
Seringkali, pelatihan tradisional mendorong periset strategis untuk berfikir dalam
competitive box diantara bisnis-bisnis yang sudah ada. Yang menjadi masalah

78
 Berfikir Strategis

adalah hal ini membuat organisasi tidak memperhatikan akan adanya pesaing baru
yang mungkin menciptakan kompetisi baru.
b. Model Bisnis Baru
Model bisnis baru seringkali memberikan dampak pada bisnis yang sudah ada
sebelumnya. Model bisnis baru dapat menjadi sebuah peluang untuk melebarkan
kitap organisasi dalam bidang baru, tetapi juga dapat menjadi ancaman bagi
keberlangsungan bisnis yang sudah ada.
c. Kreatifitas dan Inovasi
Inovasi merupakan sesuatu yang penting dalam pertumbuhan dan kinerja sebuah
pasar. Selain itu, inovasi merupakan kunci kontribusi terhadap perubahan yang
cepat terjadi.

3. Memahami Pasar yang Cepat Berubah (Understanding Fast Changing Markets)

Organisasi sebaiknya selalu mencoba untuk memahami pasar yang cepat berubah.
Perubahan dalam pasar dapat berupa banyak hal, seperti ruang pasar yang baru,
segmentasi strategis, serta nilai yang dibutuhkan konsumen.

4. Strategi dalam Pasar yang Cepat Berubah (Strategies For Changing Markets)
Setelah sebuah organisasi melalui 3 proses yang telah disebutkan sebelumnya, langkah
berikutnya adalah menyusun strategi yang sesuai. Terdapat dua hal untuk melakukan
hal ini, yaitu:
a. Visi Strategi (Strategic Vision)
Apabila organisasi telah melakukan identifikasi dan evaluasi terhadap perubahan
pasar potensial, maka organisasi dapat membentuk sebuah visi strategi. Visi strategi
berguna untuk menjadi dasar dalam membangun sasaran strategis dan perubahan
positioning.
b. Implementasi Strategi (Strategic Implementation)
Setelah sebuah organisasi menentukan visi strategi, langkah selanjutnya adalah
mengimplementasikan strategi tersebut. Yang menjadi tantangan dalam implemen-
tasi strategi adalah menentukan desain adaptasi organisasi.

Dalam menghadapi pasar yang berubah dengan cepat, kerangka yang telah diberikan
di atas dapat digunakan untuk membantu pemikiran strategis. Langkah pertama dalam
pemikiran strategis sangat sering digunakan oleh para eksekutif dan periset strategis, begitu
pula langkah kedua. Langkah ketiga memerlukan perhatian lebih, terutama dalam upaya
mengidentifikasi ruang pasar yang baru serta kemampuan apa yang diperlukan organisasi
dalam beradaptasi dengan perubahan yang cepat.

7.6. Implementasi Berfikir Strategis dalam Proses Manajemen

Bagian ini difokuskan untuk mengkaji seberapa penting dan besarnya peranan penggunaan
metode berfikir strategis dalam proses manajemen di dalam sebuah perusahaan atau
organisasi. Dan juga untuk mengetahui apakah seseorang harus memiliki kemampuan untuk
berfikir strategis untuk bisa berperan sebagai pemimpin yang efektif serta pemimpin mampu
memberikan pengaruh secara langsung atau tidak langsung terhadap proses berfikir strategis
(Strategic Thinking) dalam sebuah proses penjalanan perusahaan atau Organisasi. Dengan
banyaknya perubahan yang terjadi baik dalam hal perubahan selera, gaya hidup, kebutuhan

79
Bab 7: Implementasi berfikir strategis

yang terus berkembang dan terutama perubahan lingkungan bisnis, maka eksekutif atau
pemimpin perusahaan terutama pada organisasi atau perusahaan yang sedang terus
bertumbuh dituntut untuk terus bertumbuh stabil dan mencapai tujuan akhir yang diinginkan
tanpa terhalangi dengan keadaan lingkungan yang terus berkembang setiap waktu. Seorang
pemimpin atau manajer selalu diharapkan untuk mampu mengidentifikasi masalah yang
dihadapi, memberikan solusi dari permasalahan yang mampu menghambat pertumbuhan
dari perusahaan, strategi apa yang harus digunakan untuk menyelesaikan permasalahan
tanpa mengganggu proses penjalanan perusahaan, tentu saja hal ini bukan hal yang mudah.
Terutama seperti yang kita ketahui di masa sekarang dimana perubahan terjadi
secara tidak terduga dan cepat, di mana setiap individu yang tidak mampu beradaptasi
terhadap perubahan dan keadaan yang ada akan tertinggal di belakang, maka kemampuan
untuk berfikir secara strategis sangat kita perlukan terutama dalam mengantisipasi dan
mengenali (identifikasi) apakah ada bentuk ancaman atau kesempatan yang dapat kita
manfaatkan untuk kemajuan perusahaan atau organisasi.
Strategic thinking (berfikir strategis) dapat dianggap sebagai sebuah alat ataupun
metode yang dapat digunakan utuk mengidentifikasi berbagai macam kemungkinan yang
akan dihadapi sebuah perusahaan atau organisasi, baik berupa ancaman yang akan
mengancam kelangsungan hidup organisasi ataupun juga kesempatan yang akan member
keuntungan kepada kelangsungan hidup organisasi, maupun individu yang terlibat di
dalamnya. Jika diartikan secara fundamental dalam proses manajemen, strategic thinking
adalah proses pembelajaran yang dilakukan secara terus-menerus, hal ini juga bertujuan
untuk melatih kemampuan untuk mengenali berbagai rintangan yang menghalangi dalam
proses mencapai tujuan yang diinginkan melalui berbagai metode yang dapat digunakan.
Berfikir strategis merupakan gaya atau kemampuan cara berfikir yang dimiliki oleh
seorang individu, sehingga dapat disimpulkan bahwa kemampuan yang dimiliki setiap
individu berbeda kapasitasnya dan tidak selalu sama. Strategic thinking bukan merupakan
sebuah proses ataupun bagian dari proses dalam penggunaan atau penerapannya dalam
lingkungan kerja terkadang beberapa orang salah menganggapnya sebagai sebuah alat atau
metode seperti analisis SWOT. Walaupun sebenarnya proses dan alat tersebut dapat
meningkatkan kemampuan berfikir strategis untuk mencapai tujuan yang diinginkan oleh
perusahaan atau organisasi.
Selain itu juga berfikir strategis berkaitan dengan konsep-konsep luas, umum dan
secara menyeluruh yang mampu melatih seorang manajer atau pemimpin untuk memiliki visi
dan misi yang berfokus pada arah ke masa depan, fokus terhadap tujuan yang ingin dicapai
oleh perusahaan dan mengetahui cara yang dibutuhkan untuk mencapainya, dengan
demikian setiap tindakan yang diambil nantinya akan menjadi tindakan yang terarah dan
mampu memberikan keuntungan bagi perusahaan atau organisasi. Hal ini juga tidak lepas
dari konsep bahwa berfikir strategis melibatkan pemikiran yang memperhitungkan segala
kemungkinan yang bisa terjadi, sehingga diharapkan mampu mengantisipasi berbagai situasi
yang mungkin terjadi di masa mendatang terutama pada perubahan sifat dan lingkungan.
Baik secara langsung atau tidak dengan membiasakan berusaha berfikir strategis,
para pemimpin atau manajer dilatih untuk menghindari sekaligus mengeliminasi perma-
salahan yang mungkin akan timbul dan menghambat perkembangan dari organisasi, barikut
adalah beberapa kesalahan yang dapat dihindari dengan menerapkan kemampuan berfikir
strategis dalam menjalankan perusahaaan.

80
 Berfikir Strategis

1. Kesalahan dalam mengambil keputusan

Tentu saja hal ini dapat berakibat fatal bagi sebuah organisasi atau perusahaan ketika
mengambil keputusan yang salah dalam menjalankan perusahaan atau organisasi,
dengan menerapkan berfikir strategis sebelum mengambil keputusan seorang manajer
maka nantinya akan mampu mengenali baik/buruknya risiko yang dimiliki dari setiap
keputusan yang diambil, sekaligus mampu menilai keuntungan apa yang didapatkan
dalam jangka panjang.

2. Tujuan yang tidak jelas dan berubah-ubah

Kesalahan berikut adalah yang paling sering terjadi, hal ini disebabkan seorang manajer
tidak mampu mengidentifikasi keinginan dari seorang pemimpin ataupun dari organisasi
tentang tujuan atau hasil akhir yang ingin dicapai. Hal ini dapat menimbulkan kejenuhan
bagi organisasi atau perusahaan karena tidak ada tujuan yang ingin atau harus dicapai,
hingga menyebabkan kondisi perusahaan atau organisasi menjadi stagnan atau tidak
mampu berkembang.

3. Kesalahan dalam memilih metode untuk mencapai tujuan

Seperti yang kita ketahui waktu yang tepat dan tindakan yang tepat merupakan sesuatu
yang diperlukan untuk menjadikan sebuah organisasi efektif, sehingga menjadikan
pemilihan metode yang tepat sebagai sesuatu yang krusial atau penting, kesalahan
pemilihan metode saat menghadapi masalah dapat membuang yang berharga dan
menimbulkan kerugian.

Masih banyak lagi kesalahan lain yang dapat dihindari, sehingga cukup jelas bahwa
berfikir strategis melatih seorang pemimpin untuk memahami prioritas. Karena ada kalanya
didalam sebuah perusahaan atau organisasi ada beberapa hal yang harus dikesampingkan
atau disingkirkan guna mencapai tujuan atau hasil akhir yang diinginkan, contohnya:
mengeliminasi departemen yang tidak terlalu penting/diperlukan, mengutamakan tujuan
utama yang ingin dicapai dan mengesampingkan tujuan tambahan. Karena tanpa strategi,
kita hanya akan bisa produktif namun dengan produk yang tidak excellent, sehingga dapat
disimpulkan bahwa strategic thinking berusaha menyelesaikan setiap pekerjaan yang
dilakukan dengan metode yang sebaik mungkin dan dengan pilihan terbaik dan hal ini
adalah kemampuan yang diperlukan oleh seorang manajer atau pemimpin.
Walaupun berfikir strategis terbukti mampu dan membawa keuntungan bagi
seorang manajer dan pemimpin, namun tidak semua individu mampu menggunakan
kemampuan tersebut secara maksimal. Hal ini disebabkan karena kemampuan setiap indi-
vidu untuk menganalisa, mengidentifikasi dan menghadapi permasalahan berbeda-beda,
sehingga kemapuan untuk menggunakan kemampuan yang dimiliki juga berbeda secara
keseluruhan. Selain itu faktor seperti kebiasaan, budaya dan perspektif yang dimiliki dan
dianut dapat menjadi faktor yang membedakan kemampuan antar satu individu dengan indi-
vidu yang lain. Walaupun terdapat perbedaan kemampuan yang dimiliki oleh setiap individu,
tidak menutup kemungkinan bagi seorang individu atau pemimpin untuk meningkatkan
kemampuan berfikir kritis yang dimilikinya agar mempermudah dalam menjalankan setiap
fungsi perusahaan atau organisasinya.
Dengan berbagai metode dan cara seorang individu mampu meningkatkan
kemampuannya, berikut adalah metode sederhana yang mampu meningkatkan kemampuan
berfikir strategis individu:

81
Bab 7: Implementasi berfikir strategis

1. Melalui membaca berbagai jurnal atau buku

Membaca buku atau jurnal merupakan salah satu metode yang dapat digunakan untuk
meningkatkan kemampuan berfikir strategis, baik buku yang membahas bidang yang
sedang dikerjakan atau tidak, hal ini dilakukan dengan tujuan untuk menstimulasi
kemampuan berfikir dalam menghadapi berbagai skenario permasalahan dalam sebuah
perusahaan, sehingga ketika menghadapi permasalah di dunia kerja, seorang individu
telah memiliki kesiapan yang matang terutama dalam mengenali dan membentuk
strategi yang akan digunakan dalam menghadapi permasalahan yang ada.

2. Melakukan sesi diskusi baik dengan karyawan atau konsultan profesional

Metode ini dapat dilakukan guna meningkatkan kemampuan berkomunikasi sekaligus
kemampuan mengenali permasalahan, karena terkadang dalam dunia kerja baik di
perusahaan maupun organisasi ada beberapa permasalahan yang tidak dapat kita
identifikasi sepenuhnya dan memerlukan bantuan dari pihak lain, sehingga pada
nantinya kemampuan kita untuk mengkomunikasikan keinginan maupun permasa-lahan
dapat membantu dalam mencai pemecahan permasalahan yang dihadapi.

3. Mengikuti seminar atau konferensi

Metode yang satu ini dapat digunakan untuk menambah skill baru sekaligus menambah
informasi yang dapat membantu kemampuan kita mengenali permasalahan dan
kesempatan yang ada, terutama yang berkaitan dengan kelangsungan hidup perusahaan
atau organisasi yang kita miliki.

Dalam sebuah perusahaan atau organisasi seorang pemimpin memang selalu ditun-
tut untuk memiliki kemampuan berfikir strategis, baik dalam menghadapi permasalahan dan
juga dalam mencari jalan keluar yang diperlukan untuk menjaga jalannya perusahaan tetap
teratur. Namun juga tidak menutup kemungkinan bahwa seorang karyawanpun harus
memiliki kemampuan berfikir strategis terutama di masa seperti sekarang ini, dimana setiap
perubahan bisa terjadi secara tidak terduga, dan secara langsung maupun tidak mampu
mengganggu kestabilan hidup perusahaan. Semua ini tidak lepas dari kesadaran bahwa
seorang pemimpin juga adalah seorang manusia dan terkadang tidak lepas dari ketidak-
mampuan memecahkan permasalahan yang ada dan di sinilah kemampuan seorang
karyawan diuji.
Sampai sekarang kita belum menemukan bukti buku, jurnal atau paper yang
menyatakan bahwa kemampuan berfikir strategis bisa diajarkan atau tidak, namun kita
memiliki keyakinan bahwa kemampuan seseorang untuk berfikir strategis seseorang bisa
dikembangkan bila orang tersebut memiliki keinginan untuk mengembangkannya. Di sinilah
peran seorang pemimpin untuk mendorong para karyawannya untuk mengembangkan
kemampuan tersebut, dengan pelatihan yang tepat dan metode yang sesuai sasaran kita
yakin kemampuannya dapat dikembangkan sesuai dengan target yang diinginkan.
Melalui berbagai sarana yang dapat digunakan maka seorang pemimpin yang baik
diharapkan mampu memeberikan pengaruh yang positif kepada karyawan dalam hal
kemampuan berfikir strategis. Hal ini bertujuan untuk mampu membiasakan karyawan
berfikir secara strategis dalam proses penjalan perusahaan, tentu saja hal ini juga mampu
memberikan keuntungan bersaing bagi perusahaan, karena setiap proses kreatif perusahaan
dapat dilakukan bersama-sama tanpa hanya bergantung pada seorang pemimpin atau
manajer saja dalam penjalanannya. Walaupun proses berfikir kreatif bisa dilatih dengan

82
 Berfikir Strategis

kemauan oleh seorang individu namu pada prosesnya tidak semua individu mau melewati
proses panjang, sehingga menjadi tanggung jawab para manajer dan perusahaan lah untuk
merangsang dan mendorong para karyawan untuk melatih kemampuan berfikir strategis,
berikut beberapa metode yang dapat digunakan untuk melatih kemampuan berfikir strategis
pada karyawan:
1. Membagi visi dan misi perusahaan
Dengan membagi visi dan misi dari perusahaan diharapkan para karyawan mendapatkan
dorongan untuk mau berfikir tentang strategi terbaik yang dimiliki serta mau
menyumbangkan saran atau pendapat yang dimiliki ketika menghadapi permasalahan.

2. Memberikan training keahlian

Dengan memiliki training atau edukasi yang diperlukan diharapkan karyawan mau dan
terdorong menggunakan kemampuannya untuk memecahkan permasalahan yang
dihadapi oleh perusahaan.

3. Melakukan sesi diskusi atau brain storming bersama

Metode ini ditujukan agar para karyawan terdorang untuk lebih berbagi pendapat dan
mengeksplorasi kemungkinan serta kesempatan yang dimiliki oleh perusahaan guna
mendukung perusahaan agar tetap maju dan mencapai semua tujuan dan target yang
diharapkan.

Penjelasan di atas adalah beberapa metode yang dapat digunakan untuk mendorong
kemampuan berfikir strategis pada karyawan perusahaan. Hal di atas juga bertujuan untuk
medorang para karyawan menjadi para individual yang memiliki kemampuan berfikir
strategis yang efektif yang dapat berfungsi sebagai asset berharga yang dimiliki oleh
perusahaan. Dengan banyaknya perubahan yang terjadi baik dalam hal perubahan selera,
gaya hidup, kebutuhan yang terus berkembang dan terutama perubahan lingkungan bisnis,
maka eksekutif atau pemimpin perusahaan terutama pada organisasi atau perusahaan yang
sedang terus bertumbuh dituntut untuk terus bertumbuh stabil dan mencapai tujuan akhir
yang diinginkan tanpa terhalangi dengan keadaan lingkungan yang terus berkembang setiap
waktu. Selain itu perusahaan dituntut untuk terus maju dan berkembang agar tidak
kehilangan pijakan atau posisi yang dimilikinya di dalam pasar yang luas dan terus berkem-
bang di setiap saat.
Seiring dengan perkembangan ini, maka menurut kita seorang manajer atau
pemimpin wajib untuk memiliki, melatih ataupun mengembangkan kemampuannya untuk
berfikir strategis. Hal ini bertujuan agar seorang manajer atau pemimpin terlatih untuk
menghadapi berbagai permasalahan yang ada, terutama yang membutuhkan kemampuan
yang tidak dimiliki oleh semua individu, seperti kemampuan untuk bisa membedakan antara
ancaman dan kesempatan, kemampuan untuk menilai strategi yang tepat untuk mencapai
tujuan yang diinginkan oleh organisasi atau perusahaan, dan terutama juga kemampuan
untuk mengambil keputusan yang tepat bagi kepentingan setiap elemen yang ada di dalam
organisasi atau perusahaan di saat-saat yang kritis atau penuh tekanan. Hal ini tentunya juga
berkaitan dengan kepentingan perusahaan untuk tetap hidup, tumbuh dan berkembang dan
sekaligus mencapai tujuan akhir yang diinginkan perusahaan.
Namun kewajiban untuk terus berkembang bukan hanya untuk para manajer atau
pemimpin perusahaan organisasi saja, setiap elemen dalam perusahaan seperti karya-
wan/staff dan yang lainnya juga dituntut untuk terus berkembang seiring dengan perkem-

83
Bab 7: Implementasi berfikir strategis

bangan tujuan perusahaan, semua ini juga bertujuan untuk mempermudah setiap fungsi per-
usahaan agar bisa berjalan dengan maksimal seperti yang diinginkan, dan secara tidak lang-
sung juga bertujuan agar setiap elemen perusahaan mampu beradaptasi dengan baik ketika
terjadi perubahan dalam lingkungan, baik dalam lingkungan bisnis ataupun lingkungan kerja
perusahaan. Sehingga menjadi kewajiban bagi perusahaan atau manajemen perusahaan
untuk mampu mendorong para karyawan atau staff perusahaan untuk memiliki kemampuan
berfikir strategis yang mampu mendukung perkembangan perusahaan terutama dalam ling-
kungan yang terus berkembang dengan cepat seperti sekarang ini.

7.7. Implementasi Berfikir Strategis dalam Peningkatan Daya Saing

Dewasa ini persaingan dalam dunia usaha semakin ketat. Daya saing merupakan salah satu
kriteria yang menentukan keberhasilan suatu usaha di dalam perdagangan. Produk menjadi
titik kursial awal dan ujung tombak dari suatu usaha terutama usaha kecil. Di era modern
sekarang ini kita telah mendengar istilah baru lagi dalam kegiatan bisnis yaitu istilah bisnis
model atau bisnis model kanvas, yang lagi dikembangkan baik usaha mikro kecil menengah
maupun usaha besar. Bagi perusahaan yang usahanya telah berjalan dengan baik dalam
strategi menciptakan daya saing nilai produknya sebagai salah satu kunci utama keberhasilan
dalam menghadapi persaingan.
Strategi yang dapat dilakukan untuk menghadapi ancaman persaingan khusus yang
semakin hari lebih meningkat adalah dengan mengaktifkan sosial media agar supaya dapat
meningkatkan proses pemasaran yang lebih efisien dan murah. Dari keberadaan operasi
perusahaan sekarang, maka dituangkan ke dalam bisnis model kanvas. Model ini merupakan
model yang berbeda dari model persaingan perusahaan-perusahaan lain, yaitu sebagai
berikut:

Hubungan
Kegiatan Utama Pelanggan
Kunci (Key Activities) (Customer Segmentasi
Proposisi Nilai
Kemitraan Relationship) Pelanggan
(Value
(Key (Customer
Sumber Daya Proposition)
Partnership) Saluran Pemasaran Segments)
Utama
(Channels)
(Key Resources)
Struktur Biaya (Cost Structures) Aliran Pendapatan (Revenue Streams)
Gambar 7.4: Persaingan model Kanvas

Melalui sistem bisnis model kanvas ini, usaha dagangpun mampu membuat strategi
yang lebih efisin dalam menyusun sebuah strategi dan mampu bertahan dalam dunia
persaingan yang semakin kuat. Kekuatan yang berasal pada kunci kemitraan (Key
Partnership), yaitu membutuhkan modal yang lebih besar sehingga memerlukan pinjaman ke
Bank yang menjadikan mitra kerja/usaha, bergabung dengan organisasi dagang tertentu.
Bisa juga dengan menyewa atau mengupah pekerja seperti koki yang ahli di bidangnya. Juga
melalui kegiatan utama (Key Activities), yang mendapatkan banyak manfaat seperti, produk
yang tahan lama, pelayanan pada konsumen, cita rasa yang bervariasi, aneka ragam karakter,
harga yang terjangkau, kemasan yang higenis dan aman, tempat dan lokasi penjualan.

84
 BAB 8
BUDAYA DAN
BERFIKIR STRATEGIS
8.1. Pengantar
Sebuah organisasi dapat diibaratkan seperti makhluk hidup yang lahir, tumbuh, berkembang
serta bisa juga mati. Di dalam organisasi agar dapat mencapai tujuan secara efektif dan
efisien serta dapat bertahan, tumbuh dan berkembang maka sebagai makhluk hidup,
organisasi perlu membenahi diri dan selalu beradaptasi, setiap organisasi tidak akan mampu
bertahan bahkan berkembang serta akan mengalami kepunahan apabila tidak melakukan
penyesuaian diri yang seiring dengan adanya perkembangan dan kemajuan ekonomi, ilmu
pengetahuan, teknologi dan segala bidang lainnya.
Kemampuan untuk berfikir strategis sangat penting bagi para pemimpin dan mana-
jer di berbagai tingkatan organisasi. Pengalaman kerja tertentu dapat memberikan kontribusi
pada pengembangan kemampuan berfikir strategis seseorang. Budaya yang tumbuh di per-
usahaan merupakan faktor yang dapat mendorong atau bisa membatasi kontribusi tersebut.
Proses berfikir strategis bermula dari kemampuan mengungkit cara berfikir yang tidak sesuai
dengan metode berfikir karena didasarkan atas penghayatan, sehingga disebut juga dengan
berfikir intuisi. Jadi dengan kekuatan hati menggerakkan kekuatan fikiran untuk merumus-
kan sesuatu yang tidak tahu menjadi tahu. Maka, dalam menggerakkan kekuatan berfikir
strategis seorang pemimpin harus mampu mengkoordinasikan fikiran-fikiran kreatif dan
wawasan menjadi suatu perspektif agar organisasi mampu melangkah ke masa depan
dengan baik.
Pemimpin sebagai penggerak budaya dapat bertindak untuk memaksimalkan
hubungan antara budaya organisasi dengan proses belajar untuk berfikir secara strategis.
Antara kepemimpinan dengan budaya organisasi memiliki hubungan yang erat. Kepemim-
pinan dan budaya organisasi merupakan hal yang saling bergantung, sebab setiap aspek dari
kepemimpinan akhirnya membentuk budaya organisasi. Contohnya, apabila kita memasuki
suatu kantor dengan kantor lainnya maka kita akan merasakan perbedaan antara satu dengan
lainnya, misalnya dari suasana, sikap kerja, kenyamanan, pelayanan, yang semuanya itu
menggambarkan kepemimpinan dan budaya organisasi seperti apa yang terdapat dalam
suatu organisasi tersebut. Bila perilaku bawahan sesuai dengan program yang telah digaris-
kan oleh pemimpinnya, maka nilai yang diperoleh adalah tinggi dan sebaliknya apabila peri-

85
Bab 8: Budaya dan berfikir strategis

laku individu dalam organisasi jauh dari program kerja pemimpin, maka disitulah nilai
rendahnya. Dengan demikian budaya diciptakan oleh pemimpinnya, sedangkan pemimpin
membutuhkan cara berfikir yang strategis untuk membawa organisasi nya kepada kinerja
yang terbaik.

8.2. Budaya Organisasi

Budaya organisasi merupakan bentuk keyakinan, nilai, cara yang bisa dipelajari untuk
mengatasi dan hidup dalam organisasi. Budaya organisasi itu cenderung untuk diwujudkan
oleh anggota organisasi. Budaya organisasi juga merupakan suatu sistem nilai yang dipegang
dan dilakukan oleh anggota organisasi, sehingga hal yang sedemikian tersebut bisa mem-
bedakan organisasi tersebut dengan organisasi lainnya.

1. Kepemimpinan
Kepemimpinan merupakan suatu proses dimana individu mempengaruhi kelompok
untuk mencapai tujuan umum. Pengertian ini dijelaskan juga bahwa kepemimpinan itu
adalah kemampuan untuk menanamkan keyakinan dan memperoleh dukungan dari
organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Pemimpin memiliki karakteristik selalu
memiliki upaya untuk menciptakan hal yang baru. Gagasan-gagasan yang dimiliki
pemimpin adalah gagasan sendiri. Pemimpin selalu berupaya untuk mengembangkan
apa yang dia lakukan. Dia percaya kepada bawahan, dan selalu memberikan keper-
cayaan pada anggota organisasi. Pemikirannya memiliki prespektif jangka panjang. Dia
juga tidak puas dengan apa yang ada, serta pemimpin bertanggung jawab atas apa yang
dilakukan oleh bawahannya, dan mengerjakan yang benar.

2. Pemikiran Strategis
Pemikiran strategis merupakan kompetensi kepemimpinan yang lebih dilandasi oleh
filosofi organisasi daripada ketrampilan teknikal organisasi. Dari sudut pandang
perspektif pemikiran strategis, perubahan dunia bisnis selalu berjalan secara linier,
sehingga organisasi beserta para pelaku yang terlibat di dalamnya harus betindak gesit,
fleksibel, cerdas dan bijaksana, karena para pemimpin diharapkan menyesuaiakan
rencana mereka dengan permasalahan yang muncul. Oleh karena itu Mintzberg (2004)
telah mengidentifikasi berbagai kompetensi kepemimpinan yang berbeda yang perlu
menjadi bagian dari aktivitas organisasi yang sukses, diantaranya adalah kemampuan
berfikir sintesis yang melibatkan faktor intuisi dan kreativitas. Dengan demikian, hasil
dari pemikiran strategis diharapkan merupakan perspektif yang terintegrasi, dimana
langkah perumusan strategi bukanlah suatu proses yang terisolasi. Artinya, langkah
perumusan strategi adalah proses yang terjalin dengan semua hal yang dibutuhkan
dalam pengelolaan suatu organisasi. Pemikiran strategis sebagai penggunaan analogi
dan kesamaan kualitatif untuk mengembangkan ide-ide baru yang kreatif, sekaligus
merancang suatu rangkaian tindakan atas dasar pembelajaran baru.

Organisasi merupakan kumpulan dua orang atau lebih yang memiliki paling sedikit
satu tujuan umum yang sama dan menyediakan ruang bagi mereka untuk mengaktualisasi-
kan potensinya guna mewujudkan tujuan umum tersebut. Sebuah organisasi tidak akan
mampu berkembang bahkan bisa mati jika tidak melakukan penyesuaian diri selaras dengan
kemajuan ekonomi, teknologi, social, ilmu pengetahuan, serta lingkungan. Eksistensi sebuah

86
 Berfikir Strategis

organisasi harus di dukung dengan pemeliharaan yang baik, baik itu budaya di dalam organi-
sasi tersebut maupun sikap dan keputusan seorang pemimpin sebagai manajer.

1. Aspek Strategi Kepemimpinan

Antara kepemimpinan dengan budaya organisasi memiliki hubungan yang sangat erat.
Kepemimpinan dan budaya organisasi merupakan fenomena yang sangat bergantung,
sebab setiap aspek dari kepemimpinan akhirnya membentuk budaya organisasi. Pemim-
pin sebagai konstruktor budaya dan transformer, dapat bertindak untuk memaksimalkan
hubungan antara budaya organisasi dan proses belajar untuk berfikir secara strategis.
Pemimpin di tuntut untuk mengembangkan visi, mengartikulasi, dan mendalami komu-
nikasi dari visi tersebut dan dapat mengelola perhatian “pengikut” melalui pkitangan visi
tersebut. Kepemimpinan strategis mencerminkan keinginan untuk mengubah tidak
hanya pada pemikiran pemimpin organisasi saja, namun juga dapat mengubah seluruh
organisasi tersebut. Kepemimpinan strategis digambarkan sebagai berfikir, bertindak,
dan mempengaruhi individu untuk memajukan keunggulan kompetitif organisasi.
Dikatakan bahwa melihat kepemimpinan suatu organisasi itu sama dengan melihat
budaya yang ada dalam organisasi tersebut, perumpamaannya bagaikan dua sisi mata
uang yang memiliki nilai yang sama, dalam hal ini ada dua konsep yang berbalik, yaitu
budaya diciptakan oleh pemimpin pemimpinya, dan pemimpin pemimpin diciptakan
oleh budaya.
Budaya dianggap mempunyai pengaruh yang sangat besar di dalam strategi
organisasi, baik dalam kompetensi organisasi, visi, misi, pasar, dan segala kegiatan yang
ada di dalam organisasi tersebut. Pencapaian-pencapaian tersebut dapat diraih dengan
pemikiran strategis dari seluruh anggota organisasi, sedang pemikiran strategis tidak
dapat terbentuk jika budaya organisasi tidak baik. Sehingga, cara yang paling efektif
untuk mengubah budaya adalah dengan menempatkan pemimpin yang dapat membawa
perubahan budaya tersebut. Pemimpin harus terlebih dahulu mengidentifikasi tipologi
organisasi mereka dan mengambil langkah-langkah untuk memodifikasinya. Langkah-
langkah digambarkan sebagai perubahan administratif, termasuk struktur organisasi,
personil, kontrol, dan perubahan dalam alokasi sumber daya, system dan prosedur.

2. Berfikir Strategis dalam Organisasi

Pengembangan berfikir strategis merupakan hal yang sangat penting di dalam mana-
jemen. Keterampilan berfikir dan informasi yang dulu hanya banyak dilakukan pada
lingkup pemimpin atas, sekarang bergeser pindah ke setiap individu dalam organisasi
tersebut. Tiap orang harus mampu dalam menafsirkan informasi yang kompleks dan
menciptakan realitas mereka sendiri. Pengembangan kemampuan individu untuk berfikir
secara strategis membutuhkan pemahaman yang cukup baik terhadap apayang terjadi di
dalam organisasi tersebut. Kesenjangan berfikir strategis adalah karena kurangnya
pemahaman tentang keseluruhan konsep yang didalam organisasi tersebut karena hanya
banyak dilakukan pada orang-orang di posisi ekseskutif. Selain itu, pengalaman kerja,
dan faktor pengalaman organisasi berpengaruh terhadap pengetahuan dan kemampuan
untuk mengambangkan berfikir strategis.
Individu yang berfikir strategis bekerja enam kali lebih efektif dari yang biasa-
biasa dan mempunyai potensi untuk meningkat dalam kariernya empat kali lebih besar
atau lebih cepat dari yang biasa-biasa. Seorang pemimpin yang memiliki dan mengem-
bangkan pemikiran strategis cenderung akan menularkan pemikiran-pemikiran strategis-

87
Bab 8: Budaya dan berfikir strategis

nya terhadap pengikutnya atau bawahannya untuk juga berfikir strategis sehingga terjadi
pelipatan dalam pemikiran strategis di sebuah organisasi. Pengembangan individu untuk
berfikir strategis adalah dinamis, interaktif dan berulang ulang secara eksperiental.
Faktor individu termasuk gaya belajar dan kebiasaan pribadi berkaitan dengan pemikiran
strategi yang akan dilakukan. Seseorang yang ikut dalam berbagai macam kegiatan
perencanaan strategis dapat meningkatkan kemampuan berfikir strategisnya.

3. Budaya yang Mendorong Berfikir Strategis

Pengembangan dan transformasi budaya organisasi salah satu fungsi penting dari
sebuah kepemimpinan. Membangun budaya yang baik menjadi tugas dari sebuah
pemimpin untuk membawa anggota organisasinya mengikuti budaya baik tersebut dan
berfikir strategis. Tantangan yang dihadapi oleh para pemimpin adalah mengurangi
dampak negative dari sebuah budaya terhadap strategi, atau bisa dikatakan untuk
mendorong pemikiran strategis individu di tiap tingatan organisasi. Pemikiran strategis
memiliki implikasi untuk dicapainya, antara lain:
a. Pemimpin dapat membantu anggota yang lain untuk memahami dan membiasakan
diri dengan praktek-praktek yang berhubungan dengan pengembangan kemampuan
berfikir strategis
b. Para pemimpin dapat menempatkan kemampuan berfikir strategisnya untuk
penyelesaian-penyelesaian masalah organisasi, dan memberikan contoh.
c. Pemimpin dapat memaksimalkan potensi benchmarking dan perencanaan strategis
dan memastikan bahwa kedua proses tersebut dapat meningkatkan kemampuan
berfikir strategis.
Ketiga hal tersebut dapat dilakukan untuk meningkatkan kemampuan berfikir
strategis namun tidak dapat berjalan lancar jika budaya di dalam organisasi tersebut
tidak menyenangkan.

4. Budaya berfikir strategis bagi Pengembangan Manajemen

Tindakan manajer dan pemimpin dapat dilakukan untuk mendorong budaya berfikir
strategis dalam organisasi, berikut terdapat tindakan-tindakan yang dapat diambil oleh
manajer:
a. Memahami diri sebagai pemikir strategis, dan mengetahui kekuatan dan kele-
mahan diseluruh komponen berfikir strategis.
b. Memahami kebiasaan dan praktek-praktek yang berhubungan dengan pemikiran
strategis.
c. Pengalaman kerja yang memberikan kontribusi pada pengembangan kemampuan
untuk berfikir strategisdalam rencana pengembangan pribadi bawahan.
d. Memaksimalkan proses organisasi, seperti benchmarking dan perencanaan strategis
dengan memastikan fitur yang mendorong pemikiran strategis.
e. Mengubah perilaku yang berkaitan dengan mekanisme penanaman budaya, yaitu:
1. Berfokus pada masa depan.
2. Perilaku konseptual dan pengujian.
3. Menggunakan dan mempromosikan berfikiran strategis.
4. Menghargai proses berfikir strategis.
5. Pendanaan ide-ide strategis dan sumber daya untuk pemikiran strategis.
6. Menanggapi krisis dengan cara memproyeksikan orientasi strategis.
(1) Mempromosikan keberagaman kelompok dan pembagian kekuasaan.

88
 Berfikir Strategis

(2) Menggunakan struktur organisasi dan proses untuk mengubah karak-

teristik organisasi yang membatasi pemikiran strategis.
(3) Memperhatikan hubungan interpersonal dan reaksi pribadi dalam
melakukan tindakan berfikir strategis.
(4) Melakukan kebiasaan organisasi yang sudah tertanam/melekat untuk
memperkuat tujuan.
(5) Melakukan visi dari berfikir strategis.

Pemikiran strategis sebagai kemampuan kepemimpinan individu diperlukan pada

berbagai tingkat organisasi. Kita telah mencatat adanya pemikiran strategis menjadi pen-
dorong utama kinerja organisasi. Berdasarkan model kita tentang bagaimana pemikiran stra-
tegis berkembang, kita telah mengidentifikasi budaya organisasi sebagai kontributor utama
untuk tingkat pemikiran strategis yang dilakukan oleh individu dalam organisasi.

8.3. Peran Budaya dalam Berfikir Strategis

Bagian ini akan menunjukkan bahwa kita perlu memahami proses pembelajaran yang terlibat
dengan pemikiran strategis untuk konstruktif posisi memainkan peran budaya dalam
pemikiran strategis. Bab ini membahas kebutuhan untuk berfikir strategi dalam kaitannya
dengan budaya, peran budaya, kesalahan apa yang biasanya terjadi, dan dimensi budaya
hierarkhi berpengaruh terhadap struktur formasi.
Pemikiran strategis yang sukses tidak terjadi dalam ruang hampa. Inovatif, ber-
kelanjutan, adaptif, dan keberhasilan strategi hanya dapat terjadi jika mereka berhasil meme-
cahkan masalah dan menstruktur/membingkai kembali asumsi dasar mereka sendiri dan
organisasi mereka. Ini berarti mendukung proses perubahan struktur/bingkai dengan men-
dukung penggunaan kembali kritis proses reflektif (penyelidikan kritis, kritis refleksi kembali,
dan dialog kritis) untuk secara konstruktif menantang siapapun yang terlibat dalam proses
strategi. Hal ini juga berarti semua orang diundang untuk mempertanyakan bisnis, politik,
sosial, dan lingkungan ekonomi dan untuk menguji kemampuan perusahaan secara terus
menerus.
Paling sering kita mendapati bahwa klien tidak memiliki proses atau kriteria yang
digunakan untuk mengidentifikasi dan mengembangkan pemikiran strategis, karena mereka
tidak memiliki pengetahuan tentang proses pembelajaran informal atau kesadaran atribut
yang digunakan untuk melanjutkan proses. Selain itu, mereka jarang memiliki informasi
dasar tentang budaya tempat mereka bekerja. Setelah potongan-potongan ini jelas, budaya
hanya menjadi variabel lain untuk mengidentifikasi dan pekerjaan dengan fasilitas belajar
berfikir strategis.
Budaya memiliki pengaruh yang kuat terhadap pola pengenalan. Jika kita menyadari
bahwa proses pembelajaran informal yang mendasari berfikir strategi adalah mudah untuk
menyalahkan budaya sebagai pelaku kejahatan karena tidak memiliki pemikiran strategis
dalam situs tertentu di seluruh dunia. Proses pembelajaran informal diperlukan untuk pemi-
kiran strategis pada tingkat yang mengungguli budaya-budaya sosial nasional, budaya orga-
nisasi, atau budaya fungsional. Budaya bukan merupakan faktor pembeda dalam proses
pembelajaran pemikiran strategis. Tetapi budaya adalah salah satu faktor yang mempenga-
ruhi pengalaman kita dalam kehidupan perusahaan. Proses pemikiran strategis adalah identik
terlepas dari budaya, karena pemikiran strategis didorong oleh proses belajar informal, bukan
oleh budaya.

89
Bab 8: Budaya dan berfikir strategis

Budaya nasional menjadi tidak relevan untuk berfikir dan belajar. Praktik demokrasi
seperti pemberdayaan, desentralisasi, dan partisipasi yang terbukti sukses dan efektif dalam
satu pengaturan dapat ditransfer ke pengaturan nasional lainnya. Apa yang paling penting
bagi organisasi global untuk manajer dan untuk model eksekutif mereka dan membangun
harapan untuk kritis refleksi dan untuk membingkai ulang pengalaman. Kapasitas reflektif ini
memungkinkan kita untuk belajar dari pengalaman dan menumbuhkan belajar kita untuk
berfikir secara strategis.
Semua budaya memiliki adat istiadat dan nilai-nilai yang tertanam yang membantu
kita menentukan apa yang kita tahu, bagaimana kita tahu itu, dan bagaimana kita tahu itu
aman atau tidak aman bagi kita untuk digunakan sebagai teguran, dialog, dan refleksi kritis
dalam konteks organisasi kita masing-masing. Satu penting pembelajaran strategis adalah
bahwa kita mengambil waktu untuk mengkritisi dan dialog kritis dengan orang lain untuk
menentukan batas-batas apa yang kita tahu dan apa yang orang lain tahu di awal dan selama
proses pembuatan strategi. Melihat orang-orang kunci yang sering diabaikan karena masalah
bahasa atau geografi, zona waktu, atau teknologi; dan kita percaya bahwa orang-orang yang
licik memiliki wawasan parsial atau mereka yang membagi-bagi sedikit informasi adalah
yang terbaik.

1. Dimensi Lintas Budaya

Dimensi lintas budaya dalam setiap kebudayaan untuk berbagai tingkat tentu berdampak
pada referensi berfikir strategis. Sementara itu terdapat beberapa cara yang dimensi
budayanya memberikan cara yang nyaman untuk mengklasifikasi perbedaan antara
budaya yang terus menjadi subyek revisi dan perdebatan untuk teori lintas budaya
selanjutnya.
Terlepas dari terminologi yang spesifik, semua dimensi budaya memainkan
peran dalam membentuk kerangka acuan yang perlu diuji untuk belajar berfikir secara
strategis. Untuk menunjukkan dampak dari kombinasi dimensi budaya pada pemikiran
strategis, kita enggan untuk mengeluarkan pemikiran kita sebagai satu manifestasi dari
dimensi gabungan lintas budaya yang digunakan untuk mencontohkan dampak budaya
dalam belajar berfikir strategis. Pembelajaran dan interaksi interpersonal yang sopan
dianggap domain di beberapa budaya, karena hal itu tidak ada yang menentang kecuali
tidak sesuai dengan aturan hierarkhi. Dalam budaya ini, lebih sulit untuk menggunakan
dialog kritis dan penyelidikan secara terbuka. Pada saat yang sama, individu tertentu
dalam budaya mungkin memiliki kapasitas reflektif kritis yang kuat, tetapi publik
mendapatkan tantangan berlakunya budaya yang berlaku bagi individu-individu. Hal ini
merupakan konsekuensi logis adanya budaya yang dapat mempengaruhi berfikir
strategis individu seseorang.
Mengenai pengaruh hierarkhi, beberapa budaya menganggap hal itu tidak
sopan dan tidak loyal untuk eksekutif junior atau orang-orang dari kelompok tertentu
(misalnya, wanita, pendatang baru, kelompok fungsional, kebangsaan). Mereka tidak
dapat seenaknya mengekspresikan pendapatnya dengan melampaui status yang ditentu-
kan mereka dalam masyarakat atau di luar batas-batas hierarkhi tim tertentu atau des-
kripsi pekerjaan. Budaya mereka telah mengajarkan mereka untuk menggambarkan
dengan pendekatan deskriptif untuk identifikasi pola berfikir strategis. Ide meng-
gambarkan adat atau kebiasaan baru digunakan untuk hal-hal yang belum pernah di-
lakukan orang lain, sehingga mereka diharapkan memiliki pengalaman dalam melaku-
kannya.

90
 Berfikir Strategis

2. Memperkenalkan Berfikir Strategi untuk Sukses Budaya

Ada beberapa alasan yang menyatakan bahwa informasi tidak mudah dibagi. Secara
umum, kekhawatiran tentang berbagai informasi yang datang secara langsung dalam
hierarkhi akan membuat orientasi kelompok budaya memiliki hubungan pribadi dan
sebagai kunci aset pribadi. Untuk menempatkan risiko pada hubungan hierarkhi antara
kita dengan seorang senior atau anggota inti dalam jangka panjang merupakan
konsekuensi yang harus dihadapi. Pihak yang memberikan informasi lebih penting
daripada apa yang diinformasikan. Budaya dapat berpengaruh pada kemampuan kita
untuk menggunakan informasi tersebut dan membingkai ulang sehingga menjadi
informasi yang mudah dicerna. Sebagaimana dimaksud, nilai-nilai budaya cenderung
mengarahkan kita belajar untuk memperhatikan dan menyoroti pola budaya kita. Budaya
juga menciptakan konteks saat kita berlatih dan pengalaman yang benar dalam
mengidentifikasi, menafsirkan, dan mengevaluasi pola-pola budaya ini. Budaya adalah
bagaimana kita belajar untuk membingkai yang baik dan buruk. Kita belajar untuk
melihat situasi ini dengan cara tertentu dan membuat keputusan sesuai dengan bingkai
yang ditentukan. Kita juga belajar derajat dari nilai yang diberikan dai pemikiran intuisi.
Kita pertama kalinya berlatih untuk mengetahui budaya secara diam-diam dan
mengharuskan kita mampu untuk menantang dan menguji diri kita sendiri, orang lain,
dan kebiasaan, keyakinan, dan asumsi yang mendukung tradisi organisasi. Oleh karena
itu, kita harus bersedia mengambil risiko kenyamanan dan keakraban dalam mendukung
adanya ketidakpastian.
Setelah proses pembelajaran informal diperhatikan, budaya dapat digunakan
sebagai acuan untuk proses pemikiran strategis. Masalah integritas yang dibuat jelas, dan
pembuatan strategi yang lebih baik digunakan untuk mengimplementasikan hasilnya.
Belajar untuk berfikir secara strategis sangat layak untuk investasi jika perusahaan benar-
benar ingin tumbuh sebuah pemikir strategis yang bertaraf internasional atau global.
Jalan cukup panjang dan penuh tantangan untuk menuju ke ranah global, tetapi pasti
sangat bermanfaat. Tekad dan komitmen pribadi dan organisasi jauh lebih penting untuk
pemikiran strategis dari salah satu bingkai budaya tertentu. Sekali lagi, kita menekankan
bahwa budaya adalah salah satu faktor yang mempengaruhi pengalaman kita. Ada
keindahan untuk pengalaman agar dapat diperluas, diperdalam, diperoleh, dan ditransfer
dalam seluruh kehidupan kita guna mencapai cita-cita yang sudah direncanakan.
Berikut adalah tujuh saran untuk memperkenalkan pemikiran strategis di sosial budaya
nasional:
1. Memperjelas maksud. Adalah tujuan untuk mengembangkan pemikiran strategis atau
perencanaan strategis? Kita membutuhkan keduanya, dan mereka harus berfungsi
untuk saling melengkapi dalam mencapai strategi yang unggul; belajar menjadi lebih
mudah jika focus jelas diartikulasikan.
2. Memilih/membuka diri. Tidak semua orang dalam sebuah organisasi harus menjadi
pemikir strategis. Sementara proses reflektif dapat dikembangkan untuk berbagai
tingkat, kita juga perlu perencana strategis jika ingin strategi unggul maka berdoa
agar semua berhasil dilaksanakan.
3. Menggunakan lebih dalam tingkat pembelajaran yang meliputi proses reflektif kritis.
4. Menyediakan banyak informasi tentang proses belajar berfikir strategis. Hal ini
menciptakan dasar untuk mempercayai proses dan mendorong pembelajaran mandiri.

91
Bab 8: Budaya dan berfikir strategis

5. Gunakan proses pembangunan informal, seperti pembinaan atau mentoring, dan

bersabar dengan kerangka waktu yang mungkin diperlukan. Jangan menekan orang
untuk melihat hasilnya.
6. Jangan berharap terlalu tinggi. Kita perlu memperjelas apa yang kita ketahui dan apa
yang orang lain tahu dan apa yang kita tidak tahu dan apa yang orang lain tidak tahu.
7. Hindari menggunakan istilah "budaya" sebagai alasan untuk tidak mengembangkan
pemikiran strategis di setiap kesempatan di perusahaan. Proses pembelajaran informal
dan atribut diperlukan dalam mengimplementasikan budaya dalam proses pemikiran
strategis.

92
 BAB 9
BERFIKIR STRATEGIS
DALAM PRAKTIK BISNIS
9.1. Pengantar
Pemikiran strategis penting bagi arah dan keberlanjutan organisasi, tetapi sering tidak
terpikirkan secara serius atau setidaknya secara signifikan sehingga kurang berperan secara
optimal (Liedtka, 1998). Kesenjangan pemikiran strategis antara konsep dan praktik didorong
oleh kebingungan sejarah konsep tersebut, di mana istilah pemikiran strategis, perencanaan
strategis dan manajemen strategis yang digunakan secara bergantian. Adapun pemikiran
strategis itu sendiri disebut secara baik dan familier sebagai kata benda dan kata kerja
(Mintzberg, 1994). Meskipun ada konsensus tentang perlunya pemikiran strategis yang harus
dipelihara oleh organisasi, namun sebenarnya jarang dilakukan oleh organisasi. Kita diminta
untuk membantu para pemimpin, manajer, dan sumberdaya manusia lain yang dipekerjakan
oleh organisasi untuk mengembangkan kemampuan mereka agar berpikir secara strategis
seperti bagaimana mereka melakukannya, mengapa mereka melakukannya, dan sejauh mana
usaha mereka efektif.
Dalam praktiknya, terdapat tiga pemikiran yang selalu ditekankan dalam praktik
organisasi yaitu: pemikiran strategis, pengembangan kepemimpinan, dan model kompetensi.
Berfikir strategis dalam konsep strategi, berasal dari aktivitas militer yang selalu berorientasi
tentang kemenangan melalui beberapa keunggulan kompetitif. Aktivitas militer ini diterap-
kan pada perusahaan industri di pertengahan abad kedua puluh yang mengarahkan bahwa
strategi mencerminkan cara untuk meningkatkan lingkungan dan mengarahkan masa depan
perusahaan (Chandler, 1962). Dari titik ini, literatur strategi memiliki fokus yang tumpang
tindih di mana perencanaan strategis berfokus pada proses organisasi, kerangka kerja dan
hasil. Sementara itu, pembentukan strategi memiliki fokus pada sifat dan pembentukan
strategi. Dari aliran pemikiran ini, aktivitas pemikiran strategis meningkat pesat dan kom-
pleksitas lingkungan yang lebih baru memiliki fokus pada pentingnya pemikiran strategis
individu sebagai dasar berkembangnya pemikiran strategi yang terus berkembang.
Dalam praktiknya, pemikiran strategis diakui sebagai kegiatan individu yang
dipengaruhi oleh konteks yang ada di dalam organsisasi. Namun, literatur pada umumnya
mencirikan konsep-konsep yang berlaku dalam organisasi daripada mendefinisikan konsep
tersebut. Terdapat tiga konseptualisasi utama yang ditemukan dalam praktik berfikir strategis

93
Bab 9: Implementasi berfikir strategis

yaitu proses, mental, dan perilaku yang selalu bergerak sesuai dengan situasi dan kondisi
organisasi atau perusahaan. Pandangan pertama dari pemikiran strategis berfokus pada
tujuan atau output dari pemikiran strategis yang bersangkutan. Penemuan baru menunjukkan
bahwa strategi imajinatif merupakan hasil dari informasi pengumpulan dan analisis yang
mengarah pada identifikasi strategi. Strategi ini dibangun dari perencanaan yang berfokus
pada pemikiran strategis yang dibangun dalam organisasi. Sementara itu, menurut perspektif
kontrarian yang sekarang dibangun secara mainstream menunjukkan bahwa strategi yang
dilakukan perusahaan adalah muncul daripada yang direncanakan, menjadi jelas bahwa
tindakan reflektif dilakukan setelah tindakan diambil (Mintzberg, 1994).
Konsep utama kedua dari pemikiran strategis adalah membangun bentuk gagasan
yang berbeda dari proses mental dan memiliki sifat lebih abstrak dari pemikiran operasional.
Pandangan ini membangun pembentukan literatur strategi yang diidentifikasi sejak tahun
1980-an dari berbagai jenis pemikiran yang berhubungan dengan pemikiran strategis. Kon-
septualisasi utama ketiga dari pemikiran strategis ini berfokus pada kegiatan yang dilakukan
ketika pemikiran strategis terjadi. Kegiatan utama dalam literatur yang menjelaskan apa yang
terjadi ketika orang berpikir strategis, yaitu scanning (menyaring informasi), mempertanya-
kan, mengkonseptualisasikan, dan melakukan pengujian. Kegiatan ini dilaporkan oleh para
ahli pemikir strategis terjadi secara terus menerus dan terjadi secara nonlinear. Sebagai indi-
vidu terlibat dalam proses ini dan mengembangkan pemikiran strategis lebih lanjut. Meng-
ingat apa yang dilakukan oleh individu ketika berpikir strategis, maka pembentukan strategi
akan selalu menyusuri jalan baru dalam memandang perilaku dan mempertimbangkan prak-
tik strategi. Pemikiran strategi juga selalu dikodifikasikan sesuai dengan apa yang dilakukan
dalam praktik dalam proses pembuatan strategi dengan mengartikulasikan masalah, bingkai
masalah, mengembangkan wawasan dan mengevaluasi strategi.
Ketiga konseptualisasi pemikiran strategi di atas tidaklah saling eksklusif, mereka
memiliki implikasi yang sangat berbeda untuk mengembangkan kemampuan berpikir stra-
tegis individu yang mungkin menunjukkan fokus pada kemampuan alat analisis dan meng-
gunakan teknik untuk meningkatkan berbagai jenis pengolahan mental, memberikan kesem-
patan praktik yang signifikan, atau semua hal di atas. Ada studi tentang bagaimana pemi-
kiran strategis berkembang dari waktu ke waktu, dan kebanyakan model perkembangan
berfokus pada keterampilan kognitif yang diperlukan. Model perkembangan berdasarkan
praktik dari empat kegiatan yang dibahas di atas yaitu scanning, mempertanyakan,
konseptualisasi, dan pengujian dan dipicu oleh pengalaman kerja, struktur tim organisasi dan
tipologi, dan gaya belajar individu, kebiasaan, dan praktik berfikir strategis. Pengalaman
pekerjaan penting untuk pengembangan pemikiran strategis dan termasuk sebagai ujung
tombak untuk inisiatif pertumbuhan konsep utama pemikiran strategis yang berhadapan
dengan ancaman terhadap kelangsungan hidup organisasi. Setiap pengalaman memiliki
karakteristik yang menonjol yang membuatnya berharga, dan masing-masing memberikan
kontribusi untuk berbagai jenis pengetahuan (yaitu faktual, prosedural, konsep diri) yang
digunakan dalam pemikiran strategis. Model ini menawarkan pertimbangan beberapa jenis
kegiatan pengembangan individu yaitu penugasan khusus, rotasi kerja, mentoring yang
digunakan dalam pengembangan kepemimpinan.
Pengembangan kepemimpinan ini membahas cara yang mungkin untuk mengem-
bangkan pemikiran strategis, mengingat bahwa kemampuan berfikir strategis dianggap
sebagai kebutuhan pemimpin organisasi. Selain itu, kepemimpinan strategis dalam jangka
panjang telah digunakan untuk menunjukkan bagaimana para eksekutif bergeser tidak hanya

94
 Berfikir Strategis

fokus pada diri mereka sendiri, tetapi untuk seluruh organisasi agar berpikir strategis dan
bertindak dengan cara yang memajukan keunggulan kompetitif organisasi.
Teori kepemimpinan memiliki fokus pada visi dan komitmen untuk visi tersebut
bagaimana hal itu dilakukan. Pemantauan lingkungan dalam implementasi strategi selalu
dikembangkan sesuai yang dibutuhkan agar terjadi keselarasan organisasi dan berdasarkan
hasil monitoring. Fokus ini mencerminkan pandangan dalam perencanaan strategi, di mana
pemikiran strategis mendahului pelaksanaan strategi. Dengan demikian, literatur kepemim-
pinan terbatas dalam pandangannya tentang pemikiran strategis, tetapi tidak memberikan
bagaimana pendekatan kepemimpinan untuk berkembang. Istilah pengembangan kepemim-
pinan telah digunakan dalam literatur akademis dan praktisi untuk menunjukkan pengem-
bangan yang difokuskan pada individu (yaitu pengembangan pemimpin) serta kemudian
diproses untuk pengembangan kolektif dalam komunitas organisasi. Di sini kita mengguna-
kan istilah komunitas untuk menunjukkan fokus pada individu yang tergabung pada komuni-
tas untuk pembinaan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang ditawarkan dalam
program pengembangan.
Kepemimpinan pada umumnya diidentifikasi oleh jenis pelatihan formal, kegiatan
pengembangan atau kegiatan swadaya. Pelatihan formal mungkin dilakukan oleh perguruan
tinggi (universitas) atau organisasai yang berfokus pada kombinasi antara pengetahuan,
peningkatan keterampilan, dan/atau perubahan perilaku. Pelatihan tersebut biasanya
difokuskan pada metode tertentu dalam perubahan peran perilaku, studi kasus dan simulasi
suatu kegiatan. Namun hingga saat ini belum secara definitif dalam hal bagaimana hasil
yang dicapai dapat dinilai secara baik. Kegiatan pengembangan mencakup lokakarya ber-
bagai sumber beserta umpan baliknya, pusat penilaian perkembangan, penugasan khusus,
rotasi kerja, tindakan pembelajaran, mentoring, program pertumbuhan pribadi, pembinaan
eksekutif, dan program di luar ruangan. Sebagian besar teknik ini digunakan secara luas
dalam praktik, tetapi penelitian tentang efektivitas secara umum belum diakomodasi dengan
baik. Sedangkan kegiatan swadaya meliputi pembuatan buku praktik, kaset video instruk-
sional, dan program komputer interaktif. Teknik ini dapat menggantikan atau menambah
program pelatihan formal, atau memfasilitasi belajar dari kegiatan pengembangan. Semen-
tara penelitian tentang efektivitas pendekatan self-help, termasuk kompetensi yang belum
dikembangkan dengan baik. Sebagai alternatif untuk mengidentifikasi program-program
pengembangan kepemimpinan disarankan untuk diidentifikasi sesuai dengan tujuan mereka,
seperti pertumbuhan pribadi, umpan balik, membangun keterampilan, dan pemahaman teori-
tis dan konseptual. Keempat tujuan kemudian dibingkai sebagai komponen penting untuk
semua program pengembangan kepemimpinan yang efektif, dan sekarang dianggap penting
untuk keberhasilan setiap program.

9.2. Tema Berfikir Strategis dalam Praktik

Ada 5 macam jenis/tema evaluasi dari cara berfikir strategis. Setiap tema digambarkan
dengan mendukung usulan yang dikemukakan dari para peserta dalam suatu workshop.
Usulan yang diajukan dipilih untuk menggambarkan perspektif yang berbeda yang
memungkinkan untuk pengembangan presentasi holistik dalam praktik. Usulan-usulan
individu yang diberikan perlu disiapkan dalam suatu format yang disediakan oleh perusahaan
atau organisasi. Kelima tema-tema yang dikemukakan sebagai berikut:

95
Bab 9: Implementasi berfikir strategis

1. Tema 1: Pemikiran strategis dipandang dari hasil-hasilnya

Dalam mendefinisikan pemikiran strategis, peserta diharapkan terfokus pada visi,
rencana, atau strategi dan bagaimana itu semua bisa membantu organisasi untuk
mencapai tujuan. Pemahaman "berpikir" diperlukan untuk digunakan sebagai sesuatu
yang dipandang "luas," tapi tidak ada spesifik seperti apa yang dimaksudkan atau
bagaimana pemikiran strategis dicapai. Beberapa definisi dari pemikiran strategis yang
konseptual memiliki pengertian tentang kemampuan untuk membayangkan apa yang
dipikirkan sebagai hal-hal yang benar-benar berada di depan kita. Hal lainnya adalah
petunjuk secara langsung (directional) yang mempertimbangkan realitas hari ini dan
melihat ke bawah masa depan dan mencari tahu beberapa jalur untuk sampai ke sana
dan apa yang kita perlu untuk mengubah dan menggerakkan kita menuju tujuan akhir.
Yang lain adalah secara taktis, maka kita berpikir tentang isu-isu dan kemudian
berkomunikasi bagaimana untuk mencapai isu strategis dan bagaimana kita bisa
menyelesaikan pekerjaan dan melibatkan individu untuk mencapai tujuan. Sedangkan
jangka waktu strategis yang terlibat berkisar dari satu sampai lima tahun. Sebagian besar
peserta diharapkan dapat menunjukkan keselarasan antara definisi mereka berpikir
strategis dan yang digunakan dalam organisasi mereka. Kita pilih salah satu peserta
untuk tidak menggunakan istilah berpikir strategis: Kata-kata yang digunakan adalah
inovasi dan inovasi berpikir. Peserta lain diminta mengemukakan definisi organisasinya
yang difokuskan pada perumusan tujuan, memanfaatkan peluang, dan melaksanakan
rencana yang telah ditetapkan.

2. Tema 2: Pemikiran strategis dianggap kegiatan elit vs kegiatan umum

Peserta diharapkan dapat menunjukkan bahwa perkembangan pemikiran strategis
dibatasi oleh tingkat organisasi, yaitu senior, direktur atau eksekutif, atau untuk orang-
orang yang diidentifikasi sebagai orang top atau karyawan yang berpotensi tinggi.
Strategis berpikir dilihat sebagai lebih dari tingkat kompetensi tingkat tinggi, sehingga
orang-orang yang lebih senior akan mengelola kekuasaan yang lebih besar, program
yang kompleks akan mendapatkan fokus berkonsentrasi yang lebih besar pada program
itu. Asumsi kita adalah bahwa pada saat kita kembali pada kelompok eksekutif yang
harus mendapatkan kemampuan untuk berpikir secara strategis. Manajer adalah
kelompok yang berfokus pada keselarasan dan eksekusi yang doselaraskan dengan visi
yang telah ditentukan. Kita memiliki bias yang kuat terhadap promosi internal. Kita
benar-benar seperti orang-orang yang telah mengatakan bahwa strategi benar-benar
dimulai dari pimpinan perusahaan yang kemudian didistribusikan kepada emua tingkat
dibawahnya. Sisi lain adalah kita telah ditugaskan untuk menjalankan kebijakan
perusahaan untuk berusaha guna menjalankan aktivitas yang telah ditentukan. Peserta
diharapkan juga untuk menunjukkan bahwa sifat dan kedalaman komitmen organisasi
mereka untuk mengembangkan pemikiran strategis yang berakar pada pandangan para
pemimpin top dan budaya organisasi.

3. Tema 3. Pendekatan untuk review pengembangan berfikir strategis

Penggunaan sumber dan program eksternal untuk mengembangkan pemikiran strategis
bila digunakan cenderung dilakukan dalam seminar universitas yang dikelola dan dapat
diakses secara langsung oleh eksekutif organisasi. Peserta juga diharapkan dapat
mengidentifikasi sejumlah inisiatif organisasi umum yang dapat berkontribusi pada
pengembangan pemikiran strategis. Terlepas dari pendekatan yang dilakukan, peserta

96
 Berfikir Strategis

diminta menunjukkan bahwa tidak ada spesifik prinsip, pedoman, atau model dari
literatur tentang pemikiran strategis yang digunakan.

4. Tema 4. Pendekatan untuk mengembangkan pemikiran strategis

Ada keterbatasan konten ilmiah dan hampir tidak ada penggunaan literatur tentang
pemikiran strategis dalam pendekatan ini, karena pengalaman teknis lebih diutamakan
ketika memformulasikan berfikir strategis. Program pendidikan formal yang ditawarkan
untuk manajer dan eksekutif dipilih berdasarkan pengalaman keberhasilan yang dilakukan.
Kursus yang secara khusus berfokus pada pengembangan pemikiran strategis yang
terkandung berbagai konten, diperlukan untuk penyelesaian proyek berbasis bisnis, dan
menggunakan beberapa bentuk evaluasi. Proyek-proyek yang dianggap sangat berharga
ditunjukkan untuk direktur tim proyek di area fungsional. Proyek khusus dan pendekatan
pelaksanaan tugas disediakan untuk para eksekutif dan pimpinan perusahaan. Kebanyakan
digambarkan sebagai cara langsung dalam mengembangkan pemikiran strategis, dengan
tujuan umum, variasi penempatan dan evaluasi kecil. Kita akan dilatih atau mendapatkan
beberapa jenis paparan pekerjaan pada proyek-proyek yang akan dijalankan. Tugas wajib
dari pemimpin perusahaan ke lini produk yang melintasi organisasi, dalam rangka untuk
mengurangi persaingan internal dan membangun bisnis secara keseluruhan.

5. Tema 5. Evaluasi perkembangan pemikiran strategis

Evaluasi perkembangan pemikiran strategis yang kurang pada program dan tingkat
pengembangan secara keseluruhan perlu dilakukan secara berkelanjutan. Seperti di-
sebutkan di atas, sebagian besar pendekatan individu untuk mengembangkan pemikiran
strategis tidak dievaluasi secara resmi atau hanya mengandalkankan indikator kepuasan.
Hal ini merupakan tantangan terbesar kita untuk mengidentifikasi proses yang nyata atau
program atau sesuatu untuk mengembangkannya dalam cara yang kita bisa mengelola dan
mengukur.

Di antara organisasi tanpa kompetensi spesifik yang berhubungan dengan berfkir

strategis berpikir yang digunakan tidak ada pendekatan langsung untuk mengembangkan itu.
Di antara organisasi tersebut, kita dapat menggunakan model kompetensi yang paling rinci
yang berkaitan dengan pemikiran strategis dengan menggunakan pendekatan langsung
untuk mengembangkan pemikiran strategis dan atau mengevaluasi dengan pendekatan laba
atas investasi sebagai ukuran.
Kita menyadari adanya kesenjangan dan keterbatasan dalam memahami pemikiran
strategis dan kekurangan organisasi dalam mengembangkannya. Kita perlu berusaha untuk
memenuhi kebutuhan dalam pengembangan organisasi yang lebh baik. Satu hal yang kita
tidak benar-benar baik adalah ketika kita mengidentifikasi teori tertentu atau filsafat tertentu
yang ingin kita rujuk, sehingga kita bisa konsisten dalam semua program. Kita mendapatkan
konsistensi bahwa hanya karena orang-orang menciptakan itu kemudian menjalankannya
secara konsistensi. Kebutuhan untuk mendiskusikan secara keseluruhan permasalahan
diperlukan adanya banyak kesempatan untuk meningkatkan pengembangan pemikiran
strategis dalam organisasi. Sebuah titik awal adalah pemahaman yang jelas dan
komprehensif dari konsep dalam konteks organisasi, untuk menyertakan perilaku dan proses
serta hasil. Misalnya saja, eksekutif pengembangan sumberdaya manusia dikritik oleh
manajemen puncak karena tidak tahu bagaimana untuk berpikir secara strategis. Mereka

97
Bab 9: Implementasi berfikir strategis

pada gilirannya mengeluh bahwa mereka tidak bisa karena mereka tidak berada di posisi
yang benar selama pengambilan keputusan strategis.
Kesenjangan yang signifikan antara teori dan praktik pemikiran strategis dalam
bisnis menjadi permasalahan tersendiri. Literatur tentang strategi dan pengembangan
kepemimpinan tidak digunakan dalam membangun pendekatan untuk mengembangkan
pemikiran strategis, di mana pengembangan langsung dari pemikiran strategis dilakukan,
desain difokuskan pada kebutuhan organisasi (untuk rencana, proyek-proyek khusus) tanpa
memperhatikan komponen yang direkomendasikan untuk keberhasilan pengembangan
kepemimpinan, yaitu, konten, praktik, umpan balik, dan refleksi.
Pandangan terbatas dari pemikiran strategis dalam literatur kepemimpinan akan
fokus pada visi dan komunikasi, mengabaikan proses mental yang terkait, teknik analisis,
dan perilaku. Dengan demikian, ada banyak kesempatan dan kebutuhan untuk strategi dan
kepemimpinan para praktisi untuk bekerja sama dalam menciptakan pendekatan yang efektif
untuk pengembangan pemikiran strategis.

9.3. Praktik Berfikir Strategis dengan Pendekatan Multilevel

Pengambilan keputusan strategis sejak lama menjadi topik menarik di bidang manajemen
strategi. Studi sebelumnya difokuskan kepada wawasan penting di dalam proses rasional
dengan membatasi pengambilan keputusan, khususnya mengenai peran kekuasaan dan
politik, serta pentingnya kesempatan dan pertemuan peristiwa secara acak. Namun, sebagian
besar dari studi tersebut gagal untuk mengatasi dimensi kognitif di dalam pengambilan
keputusan, yaitu pertanyaan tentang bagaimana pengambil keputusan benar-benar berpikir
strategis. Pemikiran manajerial merupakan faktor yang penting dalam pemikiran strategis,
tetapi elemen yang ada diabaikan dalam pengambilan keputusan strategis. Sementara itu,
manajemen strategis mempelajari kegiatan manajer, dan karena manajer harus memikirkan
strategi, oleh karena itu perlu banyak peneliti yang mengalokasikan lebih banyak riset untuk
mempelajari bagaimana manajer berpikir strategis.
Pengambilan keputusan strategis dan pemikiran strategis di atas kertas bertujuan
untuk memberikan kontribusi terhadap pemahaman khalayak ramai atau para stakeholder.
Pemahaman tersebut terutama mengenai pemikiran strategis dengan berdasarkan pada
pendekatan multilevel yang bertujuan untuk lebih mengintegrasikan konstruksi pemikiran
strategis dengan teori yang sudah ada pada organisasi. Tantangan utama untuk menyajikan
teori organisasi adalah menciptakan sebuah sintesis produktif melalui pendekatan fragmen-
taris. Mereka berpendapat bahwa pemikiran strategis adalah proses yang mencakup inte-
gratif berbagai dimensi organisasi mencakup berbagai tingkat analisis. Hal ini mengacu pada
teori-teori kognisi manajerial dan organisasi dan secara eksplisit menggabungkan analisis di
tingkat mikro dan makro, serta berbagai interaksi di dalamnya.
Pemikiran strategis membicarakan beberapa isu atau permasalahan konseptual seputar
pengembangan, terutama yang menyangkut tingkat analisis. Pengembangan kerangka pemikiran
strategis dilakukan untuk setiap tingkat analisis, yaitu tingkat individu, tingkat kelompok dan
tingkat organisasi. Implikasi dari kerangka teoritis tersebut menunjukkan pengembangan
intervensi praktis untuk mendorong pemikiran strategis dalam pengaturan organisasi.
Penting untuk dicatat bahwa pemikiran strategis sangat erat kaitannya dengan ber-
tindak dalam proses yang berkelanjutan dan saling terkait. Ada kalanya pemikiran strategis
harus mendahului tindakan, selama atau segera setelah perubahan tak terduga yang besar dan
terjadi dalam lingkungan. Pikiran harus terikat dengan tindakan dan belajar mencari gagasan

98
 Berfikir Strategis

yang lebih baik dalam merancang apa yang telah terjadi. Kemudian, mungkin yang paling
umum adalah berbagai macam kemungkinan di antara pikiran dan tindakan untuk merespon
satu sama lain. Proses ini merupakan kemampuan untuk bertindak berdasarkan pemikiran yang
berarti bahwa manajer dapat bertindak cepat, namun tindakan perlu diinformasikan oleh
kerangka pemikiran sebelumnya dan di saat yang sama menginformasikan pemikiran tersebut
di masa depan. Pemikiran strategis berorientasi dan peduli dengan mengidentifikasi cara
mengatasi ambiguitas dan memahami dunia dengan tindakan yang kompleks.

9.3.1. Elemen Berfikir Strategis

Kaufman (1991) telah mengartikan bahwa pemikiran strategis merupakan cara melihat
organisasi sebagai suatu perpecahan konglomerat yang memisahkan diri untuk bersaing
dalam sumber daya, guna melihat dan berurusan dengan korporasi lain sebagai sistem
holistik yang mengintegrasikan setiap bagian dalam hubungan dengan keseluruhan. Hal
ini membutuhkan kemampuan untuk menjauhkan diri dari masalah operasional sehari-
hari dan untuk melihat bagaimana masalah yang berbeda dan isu-isu yang terhubung
satu sama lain, bagaimana mereka saling mempengaruhi satu sama lain dan mengenai
efek solusi di daerah tertentu dan di daerah lain mengenai apa yang telah
ditimbulkannya. Kita perlu melihat dan melampaui kepribadian dalam berbagai kegiatan
dengan melihat ke dalam struktur di bawahnya yang membentuk tindakan individu dan
menciptakan kondisi di mana jenis kegiatan menjadi mungkin dilaksanakan. Hal ini
melibatkan proses dalam berpikir, bukan peristiwa untuk memungkinkan rekonsiliasi
kontradiksi-kontradiksi dan pengembangan solusi inovatif.
Perspektif terpadu seperti organisasi memerlukan pemahaman menyeluruh
dari dinamika internal dan eksternal dalam kehidupan organisasi, khususnya tentang
bagaimana organisasi dan tindakan manajerial berubah seiring waktu dan proses
umpan balik yang menyebabkan perubahan tersebut. Proses ini termasuk pemahaman
tentang bagaimana organisasi yang tertanam dalam sistem yang besar dan kompleks
seperti pasar, industri dan negara, serta bagaimana mereka dipengaruhi oleh
dinamika, interkoneksi dan interdependensi dari sistem ini. Beberapa elemen berfikir
strategis dalam praktik berfikir strategis berdasarkan pendekatan multilevel meliputi
kreativitas, visi dan berfikir sistem.

1. Kreativitas
Strategi menekankan tentang ide-ide dan pengembangan solusi baru untuk
menciptakan keuntungan kompetitif. Pemikir strategis harus mencari pendekatan
baru dan lebih baik membayangkan cara melakukan sesuatu, dengan kata lain,
menjadi kreatif. Kreativitas merupakan masalah yang banyak diteliti dalam
mendukung berfikir strategis. Sebagian penelitian telah mengadopsi definisi yang
berfokus pada hasil proses kreatif atau proses kreativitas dalam bertindak.
Kreativitas merupakan usaha membuat penciptaan yang berharga, produk baru
yang berguna, layanan, ide, prosedur, atau proses yang dilakukan oleh individu
yang bekerja sama dalam suatu sistem sosial yang kompleks. Unsur kunci dari
definisi kreativitas adalah hal baru dan relevansi untuk organisasi. Kreativitas
sering melibatkan usaha bagaimana mengkombinasikan atau membuat hubungan
antara hal-hal yang mungkin tampak tidak berhubungan. Sepanjang baris yang
sama dalam pandangannya pemikiran kreatif mengacu pada bagaimana orang

99
Bab 9: Implementasi berfikir strategis

mendekati masalah dan kapasitas memecahkan solusi mereka untuk menempatkan

ide-ide yang ada bersama-sama dalam kombinasi yang baru. Oleh karena itu,
keterampilan berpikir kreatif yang paling sering diteliti adalah kemampuan untuk
menghasilkan banyak solusi alternatif untuk masalah dan untuk mengembangkan
atau mengidentifikasi asosiasi atau pola yang tidak biasa. Kemampuan
menggunakan kreativitas akan membayangkan kita terhadap beberapa alternatif
dan untuk menjajagi kemungkinan cara alternatif dalam melakukan sesuatu untuk
pengembangan strategi sesuai dengan program yang akan dijalankan. Tanpa
kreativitas kita tidak dapat memanfaatkan sepenuhnya informasi dan pengalaman
yang sudah tersedia bagi kita.

2. Visi
Manajer senior dihadapkan dengan tingkat ketidakpastian yang tinggi, informasi
yang tidak lengkap dan tidak jelas. Mereka perlu memahami secara kompleks,
proyek yang beragam dan mensintesis segala macam kemungkinan. Manajer
yang menghadapi situasi seperti itu, perlu semacam bimbingan. Nilai-nilai,
prioritas, dan kejelasan tentang preferensi membantu mereka mengembangkan
strategi yang layak dan desain program yang tepat. Sejumlah penulis telah
menekankan pentingnya kepercayaan umum dan visi masa depan yang
diinginkan. Pemimpin dalam perusahaan sangat menekankan sebuah organisasi
yang memiliki pemahaman yang mendalam mengenai alasan keberadaananya
serta nilai-nilai inti, prinsip-prinsip fundamental dan abadi yang dapat
menginspirasi orang di seluruh organisasi. Sebuah visi yang dibagi di seluruh
organisasi menumbuhkan komitmen terhadap kepatuhan dan menciptakan rasa
kesamaan yang mempengaruhi seluruh organisasi. Hal ini mengilhami imajinasi
orang dan memberikan fokus yang memungkinkan individu untuk berkontribusi
dengan cara menggunakan keahlian dan bakat mereka. Pada tingkat senior, visi
bersama membantu memberikan makna dan memberikan arah dalam proses
pengambilan keputusan. Gambar 9.1 menunjukkan elemen atau unsur-unsur
pemikiran strategis yang diikuti oleh banyak ahli srtategis.

3. Berfikir Sistem
Berfikir sistem menekankan bahwa semua pemikiran dan tindakan ditujukan
berdasarkan sistem yang berlaku di suatu perusahaan atau organisasi.

Gambar 9.1. Elemen-elemen Berfikir Strategis

Sumber: Liedtka, 1998

100
 Berfikir Strategis

9.3.2. Berfikir Strategis Dilihat dari Perspektif Sosial

Berfikir strategis tidak hanya terjadi dalam pemikiran tunggal, tetapi dipengaruhi
oleh sosial konteks di mana seorang individu beroperasi. Ketika kita melihat peri-
laku individu dalam organisasi, kita benar-benar melihat dua entitas: individu
sebagai dirinya sendiri dan individu sebagai wakil dari kolektivitas organisasi.
Dengan demikian individu tidak hanya bertindak atas nama organisasi, tetapi ia juga
bertindak sebagai organisasi ketika ia mewujudkan nilai-nilai, keyakinan dan tujuan
dari kolektivitas itu sendiri. Oleh karena itu, apa yang terjadi di dalam pikiran indi-
vidu dipengaruhi oleh partisipasi mereka dalam interaksi sosial. Seorang individu
secara internal bergantung pada orang lain, namun dia sendiri juga dapat melaku-
kan pekerjaan sendiri. Pemahaman tentang pemikiran strategis, oleh karena itu
berasal dari manfaat desain penelitian yang meneliti karakteristik seorang pemikir
strategis individual maupun dinamika dan proses yang terjadi dalam konteks
organisasi. Misalnya, untuk mendapatkan gambaran yang akurat tentang efek dari
kompensasi dan reward yang berbeda dalam sistem pemikiran strategis, kita perlu
melihat dampaknya terhadap manajer individual yang secara struktural dapat mem-
pengaruhi iklim organisasi yang sangat luas lingkupnya dan jangkauannya juga luas.
Suatu kerangka kerja untuk berpikir strategis perlu mengintegrasikan
antara fokus mikro yang memiliki domain pada individu dan kelompok dengan
fokus makro yang memiliki domain pada organisasi dan konteks keseluruhan.
Dengan kata lain, perlu untuk mengakui pengaruh karakteristik individu dan tin-
dakan pada konteks organisasi dan pengaruh konteks organisasi pada pemikiran
dan perilaku individu. Jelaslah bahwa karakteristik seorang pemikir strategis indi-
vidu hanya dari nilai struktur dan proses pendukung di kedua kelompok dan tingkat
organisasi yang saling berdampingan. Demikian pula, bentuk-bentuk struktural dan
proses pada kelompok serta tingkat organisasi memperkuat munculnya karakteristik
individu yang tepat terkait dengan pemikiran strategis. Oleh karena itu, penelitian
tentang pemikiran strategisharus membahas karakteristik seorang individu pemikir
strategis; dinamika yang terjadi dalam kelompok individu; dan konteks organisasi.

1. Karakteristik Individu sebagai Pemikir Strategis

Ketika individu dihadapkan pada kejadian yang samar-samar, mereka mencoba
untuk membuat perasaan mereka sendiri. Menurut teori kognitif, individu
membangun pola pikir yang masuk akal dengan membangun representasi dan
membimbing pemikiran mereka dan mengarahkan keputusan mereka. Oleh
karena itu, sistem representasi struktur ada beberapa hal yang tidak diketahui,
tetapi mereka juga mendefinisikan mengenai apakah pengambil keputusan
menganggap relevan dan telah bertindak sebagai filter untuk dapat mempenga-
ruhi persepsi mereka di dalam peristiwa organisasi dan apa yang harus dilaku-
kan tentang mereka. Para pengambil keputusan yang menerima efek yang sama
dapat menggunakan kerangka kerja yang berbeda untuk menafsirkan pendapat
mereka. Oleh karena itu, dapat menyetujui arti penyebab atau efek yang ditim-
bulkan. Dengan pandangan "lahir" mereka terhadap lingkungan, pengambil
keputusan mengembangkan sistem representasi subyektif yang dapat mem-
pengaruhi bagaimana masalah yang dibingkai dan bagaimana makna mana-
jerial dan organisasi dikembangkan. Sistem representasi tunggal untuk

101
Bab 9: Implementasi berfikir strategis

pemikiran strategis memadai untuk situasi keakraban yang sangat tinggi telah
mengalami banyak sekali perubahan di masa lalu, tetapi tidak secara detail
menjelaskan bagaimana manajer senior berurusan dengan pengambilan kepu-
tusan tugas-tugas yang baru, sangat kompleks dan terstruktur. Tugas seperti ini
membutuhkan manajer senior untuk menangani adanya beberapa masalah
potensial untuk mendapatkan hasil yang diinginkan dan untuk mengintegrasi-
kan dengan berbagai sumber informasi untuk menilai tentang kemungkinan
atau prediksi kejadian di masa depan. Untuk menghadapi tugas-tugas ini
manajer senior harus mampu memahami dan memiliki konseptual yang ber-
beda serta memiliki informasi yang dapat saling bertentangan berdasarkan ske-
nario yang ada. Tugas-tugas pengambilan keputusan yang kompleks memerlu-
kan manajer untuk membuat kerangka atau alur cerita, yang mungkin tidak
konsisten dengan satu sama lain atau bahkan bertentangan satu sama lain.
Demikian pula, pentingnya mengelola portofolio beberapa sistem representasi
untuk meningkatkan pengambilan keputusan strategis dan mendorong
pemikiran strategis. Oleh karena itu, para pengambil keputusan harus mampu
menahan beberapa hal yang tampaknya berupa paradoks dan posisinya berten-
tangan dalam pikiran mereka tetapi fungsinya untuk mentoleransi ketidak-
pastian dan ambiguitas yang dihasilkan. Para pengambil keputusan dengan
kemampuan berpikir strategis yang tinggi akan menunjukkan keragaman yang
lebih besar dalam sistem representasi daripada pengambil keputusan dengan
kemampuan berpikir strategis yang rendah.

2. Berfikir Strategis di dalam kelompok

Bagian sebelumnya telah membahas mengenai teori-teori kognisi manajerial
dan organisasional yang mengembangkan proposisi mengenai karakteristik se-
orang individu sebagai pemikir strategis. Namun, pemikiran strategis tidak
murni merupakan aktivitas mental individu, tetapi bisa dipengaruhi oleh
interaksi sosial serta ruang lingkup di dalam bentuk atau fungsi-fungsi konteks
sosial dan kelembagaan organisasi. Organisasi merupakan jaringan makna
intersubjektif yang bersama dan berkelanjutan melalui pengembangan dan
penggunaan dari bahasa yang sama serta interaksi sosial sehari-hari. Deskripsi
ini berfokus pada aspek sosial dari kehidupan organisasi dalam menekankan
pentingnya interaksi untuk membuat arah organisasi. Pada tingkat kelompok,
disoroti pentingnya interaksi dengan menyatakan bahwa seorang individu men-
ciptakan pengalaman-pengalaman baru dalam konteks interaksi dengan orang
lain. Fokus pandangannya pada eksekutif senior telah mencatat secara berulang
apabila pola interaksi di antara kelompok ini sangat mempengaruhi peng-
ambilan keputusan strategis. Sebagian eksekutif senior terlibat dalam peng-
ambilan keputusan strategis, jenis dan berbagai perspektif kognitif diwakili tim
untuk membentuk interaksi anggota kelompok. Keputusan strategis kemudian
mencerminkan sistem representasi yang digunakan dalam proses pengambilan
keputusan. Proses dalam kelompok menentukan sistem representasi yang
diwakili dalam bingkai acuan kolektif. Dalam pandangan mereka, kelompok
mengacu pada sistem representasi yang berbeda dan tersedia di antara para
anggotanya untuk mengembangkan “struktur keyakinan negoisasi" selama
proses pengambilan keputusan. Tetapi kognisi tidak identik memungkinkan

102
 Berfikir Strategis

individu untuk memilih tindakan yang sesuai dengan orang-orang dari anggota
organisasi lain dan menciptakan makna dalam pengaturan organisasi. Oleh
karena itu proses interaksi kelompok dalam proses pengambilan keputusan
dapat melampaui sistem representasi, yang telah dikembangkan pada tingkat
individu dan memfasilitasi penciptaan model mental dinegosiasikan di dalam
sistem yang terpercaya. Akibatnya, pemikiran strategis dalam suatu kelompok
bukan agregat sederhana melainkan kemampuan berpikir strategis semua
anggota kelompok, tetapi fungsi dari interaksi antara kemampuan berpikir
strategis masing-masing anggota, memiliki keragaman dalam struktur negosiasi
serta struktur dari kelompok manajer senior, yang dapat mempengaruhi
organisasi. Literatur ini telah mengidentifikasi dua hal, yang penting bagi proses
interaksi kelompok, yaitu heterogenitas dan konflik. Sisa dari bagian ini
berkaitan dengan dua bidang ini dan menyelidiki pentingnya hal tersebut dalam
sistem berpikir strategis.

3. Heterogenitas Anggota Kelompok

Kelompok-kelompok dengan berbagai perspektif yang baik telah membaca dan
mendefinisikan lingkungan keputusan yang kompleks. Kelompok-kelompok
semacam ini menarik beragam sistem representasi yang tersedia antara anggota
mereka dan mencapai cakupan tinggi mengenai realisasi atau hasil keputusan.
Sistem representasi Beragam hadir jika kelompok manajemen senior yang
heterogen berhubungan dengan demografi. Menurut teori manajerial dan
organisasi kognisi, heterogenitas mewakili keragaman dalam basis kognitif tim.
Tim heterogen cenderung untuk mengumpulkan informasi dari berbagai
sumber dan menggunakan interpretasi dan perspektif yang beragam. Seperti
keragaman hasil perspektif dalam diskusi yang lebih luas alternatif strategis dan
mengarah ke satu set yang lebih besar dari solusi potensial alternatif. Kita
sebagai orang tua membantu dan membedakan antara aspek keragaman, yang
meliputi keaneka-ragaman-pekerjaan yang berhubungan dengan latar belakang
pendidikan dan fungsional jabatan dan keragaman yang kurang berhubungan
dalam pekerjaan (misalnya umur, jenis kelamin dan kebangsaan). Keragaman
pekerjaan yang berhubungan dengan pengalaman (yang berbeda), keterampilan
atau perspektif yang relevan dengan tugas-tugas yang bermuatan konsep teori
kognitif di tempat kerja. Keragaman-pekerjaan yang terkait diterjemahkan ke
dalam berbagai besar keterampilan dan perspektif pengetahuan terkait dibawa
ke dalam proses pengambilan keputusan dan akibatnya meningkatkan
kemungkinan kreatif dan solusi inovatif. Keragaman yang berhubungan dengan
pekerjaan, di dalam latar belakang fungsional dan tingkat pendidikan memiliki
dampak yang lebih besar pada kinerja organisasi dari keragaman yang ber-
hubungan dengan faktor seperti usia. Keragaman tingkat pendidikan dan latar
belakang fungsional dikaitkan dengan tingkat kreativitas dan inovasi. Hetero-
genitas fungsional juga terkait dengan keterbukaan perencanaan yang lebih
besar menunjukkan bahwa lebih banyak jenis perspektif yang tersedia merang-
sang kelompok untuk fokus pada informasi yang lebih luas serta lebih memper-
timbangkan lebih pilihan dalam proses pengambilan keputusan. Dalam kajian
tentang efek dari keragaman. Penelitian tentang keanekaragaman pendidikan
dan fungsional cenderung dikaitkan dengan manfaat konsep kognitif dalam

103
Bab 9: Implementasi berfikir strategis

kelompok manajemen puncak. Secara khusus, keragaman yang berhubungan

dengan pekerjaan dalam kelompok memaksa para anggota untuk berpikir
dengan cara yang lebih realistis dan kompleks tentang konteksnya. Untuk
memikirkan poin kembali mereka sendiri melihat dan mempertimbangkan
faktor-faktor yang sebelumnya tidak dipertimbangkan. Kebutuhan untuk men-
damaikan perbedaan informasi dan berbagai sudut pandang merangsang
kelompok untuk melakukan diskusi efektif, yang mengarah ke keputusan yang
berkualitas tinggi dan solusi, yang ditandai dengan lebih banyaknya konsep
baru yang lebih lengkap. Oleh karena itu, penelitian menunjukkan bahwa
keragaman yang berhubungan dengan pekerjaan di antara tim atas memberikan
potensi untuk lebih bijaksana di dalam pengambilan keputusan dan ide-ide
dengan generasi yang lebih baru.

4. Konflik antar Anggota Kelompok

Keberadaan keanekaragaman yang berhubungan dengan pekerjaan mungkin
bermanfaat bagi kelompok-kelompok yang terlibat dalam pengambilan kepu-
tusan strategis. Teori organisasi telah mengidentifikasi potensi biaya terkait
dengan heterogenitas. Keragaman sebagai berkat campuran, yang dapat
menyebabkan kesulitan dalam komunikasi dan koordinasi. Sementara hetero-
genitas seperti pedang bermata dua yang meningkatkan kesempatan bagi kre-
ativitas, tetapi juga kemungkinan untuk ketidakpuasan di antara anggota
kelompok. Kelompok yang heterogen dalam hal atribut demografis juga
cenderung heterogen dalam hal sikap dan nilai-nilai. Sebuah tim yang beragam
tidak hanya cenderung memiliki pandangan dan perspektif yang berbeda, tapi
anggotanya akan mengalami lebih banyak konflik. Upaya untuk membawa
sudut pandang yang berbeda dari masing-masing anggota tim yang beragam
maka akan menonjolkan perbedaan-perbedaan yang mendasari dan dapat
menghasilkan kepahitan dan konflik. Para peneliti telah membagi konsep kon-
flik menjadi dua jenis bentuk-bentuk konflik, misalnya antara konflik tugas dan
konflik hubungan. Terdapat dua jenis konflik yaitu konflik kognitif dan konflik
afektif. Konflik tugas atau konflik kognitif terjadi ketika anggota kelompok
tidak setuju tentang isi dan tujuan dari tugas yang akan dilakukan dengan
menempatkan sudut pandang, ide dan pendapat yang berbeda. Sebaliknya,
konflik hubungan atau konflik afektif ada ketika ada pribadi yang tidak
kompatibel dan terjadi perselisihan antara anggota kelompok. Sejumlah peneliti
berpendapat bahwa konflik dalam tugas yang saling berhubungan memiliki
efek positif di dalam konsep strategis, karena memberikan rentang waktu yang
lebih di dalam informasi pengambilan keputusan dan membantu orang
mengidentifikasi dan lebih memahami isu-isu kunci yang terlibat di dalamnya.
Konflik dalam tugas yang berhubungan memungkinkan anggota kelompok
untuk mengidentifikasi dan mendiskusikan suatu perspektif. Konflik dalam
tugas yang saling berhubungan mendorong anggota kelompok untuk
mengembangkan ide-ide melalui pendekatan baru. Konflik dalam tugas yang
berhubungan dapat memfasilitasi evaluasi kritis terhadap asumsi yang
mendasari solusi alternatif dan karenanya, mengurangi fenomena pemikiran
antar grup. Demikian pula, konflik dalam tugas yang saling berhubungan akan
menghasilkan keputusan kualitas yang lebih baik, karena merangsang diskusi

104
 Berfikir Strategis

serta ide dan mempromosikan evaluasi kritis terhadap isu-isu dan alternatif
keputusan. Singkatnya, review di atas menunjukkan bahwa konflik yang terkait
di dalam tugas memiliki efek menguntungkan untuk pengambilan keputusan.
Ini membantu anggota individu untuk merefleksikan pemikiran mereka sendiri
dan untuk mengembangkan lebih beragam kerangka acuan dan sistem repre-
sentasi. Selain itu, hal ini memaksa kelompok senior manajemen untuk
mendirikan proses interaksi, di mana mereka mengidentifikasi, membahas dan
mensintesis perspektif yang berbeda dari anggota mereka. Pendekatan seperti
ini memfasilitasi pengembangan ide-ide lebih luas dan pilihan pemahaman
yang lebih baik dari alternatif yang ada. Sebaliknya, penelitian tentang konflik
yang saling berhubungan dan terkait telah membuktikan bahwa jenis beberapa
jenis konflik memiliki efek negatif pada pengambilan keputusan strategis, serta
berpengaruh pada produktivitas kelompok dan kinerja kelompok. Hubungan-
terkait konflik secara menurun akan menghambat penyelesaian tugas-tugas
organisasi. Waktu yang biasanya dihabiskan secara teknis atau tugas pengam-
bilan keputusan diarahkan untuk membahas dan menyelesaikan konflik pribadi
atau untuk mengabaikan permasalahan mereka. Konflik yang saling berhu-
bungan dan terkait akan mengganggu penyelesaian tugas karena anggota akan
terfokus pada pengurangan rasa ancaman, peningkatan kekuatan, dan
pengembangan kohesi daripada bekerja dalam tugas. Konflik menyebabkan
anggota menjadi berpikir negatif, mudah marah, curiga, dan saling benci.
Komunikasi dan kerjasama antar anggota kelompok berpengaruh jika konflik
hubungan terkait muncul. Konflik yang saling berhubungan akan mengurangi
kemampuan anggota kelompok untuk menilai informasi baru dan membuat
anggota tersebut kurang menerima gagasan orang lain. Ancaman dan
kecemasan terkait dengan hubungan terkait konflik akan menghambat fungsi
kognitif antar anggota dalam memproses informasi yang sangat kompleks.
Sebagai konsekuensi dari konflik hubungan, akan membuat anggota kelompok
berpikir dengan sentimen negatif terhadap satu sama lain atau terhadap seluruh
kelompok, dia akan lebih cenderung menarik diri secara emosional dari kelom-
pok dan kurang memberikan kontribusi konstruktif dalam proses pengambilan
keputusan, sehingga mengurangi kinerja kelompok dan produktivitas.

9.4. Pemikiran Strategis dalam Konteks Organisasi

Penjelasan sebelumnya telah mengambil fokus mikro-domain, menyelidiki karakteristik se-
orang pemikir strategis individu dan dinamika yang terjadi dalam kelompok senior manajer.
Namun, seperti dibahas sebelumnya, individu pemikir strategis dan kelompok senior mana-
jemen selalu dipengaruhi oleh konteks sosial-politik organisasi. Oleh karena itu, untuk lebih
memahami pemikiran strategis, kita perlu menyertakan konteks organisasi, karena konteks
tersebut akan membentuk suatu lkitasan yang mendasari untuk proses dalam organisasi,
membentuk pemikiran manajerial dan membantu orang untuk bertindak secara kolektif.
Struktur kolektif dari suatu sistem organisasi akan berkembang melalui proses
negosiasi dan bersaing dengan beberapa kepentingan yang berbeda antara individu,
masyarakat dan kelompok. Melalui interaksi ini anggota organisasi membentuk pemahaman
bersama sekitar isu-isu yang menjadi kepentingan bersama dan secara umum dapat
mengembangkan frame atau kerangka tindakan dan pemikiran. Kerangka acuan ini

105
Bab 9: Implementasi berfikir strategis

memungkinkan anggota untuk mendefinisikan posisi mereka dalam organisasi dan

mengarah pada pengembangan keyakinan sosial bersama melalui panduan pilihan tindakan
strategis. Oleh karena itu, karakteristik organisasi menciptakan konteks di mana anggota
organisasi membentuk referensi kerangka bersama yang mempengaruhi kemampuan
berpikir strategis senior manajer. Literatur di atas telah mengidentifikasi tiga karakteristik
yang penting untuk memahami pengaruh konteks organisasi pada pemikiran strategis, yaitu
budaya organisasi, struktur organisasi, dan penghargaan dan sistem kompensasi. Ketiga
karakteristik tersebut akan dijelaskan berikut ini.

1. Budaya Organisasi
Sebuah budaya organisasi terdiri dari satu set asumsi kompleks, keyakinan dan nilai-nilai
inti seluruh organisasi dan mempengaruhi cara melakukan bisnis. Salah satu aspek dari
budaya organisasi adalah partisipatif sebagai lawan hierarkis dan otoriter. Partisipasi
dalam proses pengambilan keputusan mengharuskan senior manajer bersedia untuk
share pengambilan keputusan dengan manajer tingkat yang lebih rendah dan manajer
tingkat yang lebih rendah bersedia untuk berbagi tanggung jawab atas keputusan ini.
Partisipasi karyawan tingkat rendah dalam proses pengembangan strategi dikaitkan
dengan kepuasan kerja yang lebih tinggi oleh karyawan tersebut dan serta meningkat-
kan pengambilan keputusan oleh senior manajer. Liedtka (1998) berargumen bahwa
senior manajer harus mengembangkan, membimbing dan memfasilitasi kemampuan
berpikir strategis para anggota organisasi. Melibatkan manajer menengah dalam proses
strategi akan memperkaya ide dan kerangka kerja bagi para senior manajer dengan
membantu mereka untuk mengakomodasi pengetahuan baru dan mengembangkan
strategi yang inovatif. Organisasi membentuk Forum Berpikir Strategis yang juga terdiri
dari middle manajer yang mengeksplorasi isu-isu yang penting dan strategis bagi
organisasi yang berguna untuk 5 sampai 10 tahun yang akan berguna bagi strategi
organisasi. Keterlibatan middle manajer dalam proses strategi membantu untuk
menghubungkan ide-ide yang berbeda dari isu-isu strategis dan memberikan dorongan
baru bagi inisiatif strategis. Selain itu, masukan dari manajer menengah dapat mem-
perbaiki sistem representasi yang ada.

2. Struktur Organisasi dan Berfikir Strategis

Struktur organisasi penting karena melembagakan interaksi antara orang-orang, arus
komunikasi, pembagian kerja, koordinasi, dan menghubungkan pola kekuasaan. Struk-
tur organisasi dibedakan antara struktur organik dan struktur mekanistik. Organisasi
dengan struktur organik ditandai dengan struktur datar dengan beberapa tingkat hirarki,
peran kerja yang didefinisikan bersifat longgar dan pengambilan keputusan terdesen-
tralisasi. Struktur organik menekankan koordinasi melalui komunikasi berbentuk hori-
zontal antar departemen, tingkat organisasi, fungsi, lini produk dan lokasi. Individu
melakukan tugas-tugas mereka dengan pengetahuan tentang situasi keseluruhan dari
organisasi dan interaksi antara orang-orang dari level yang berbeda cenderung konsul-
tasi lateralis (berbentuk horizontal) daripada perintah vertikal. Orang-orang dalam
organisasi cenderung untuk mengembangkan keyakinan bersama tentang nilai-nilai dan
tujuan organisasi dan bekerja sama dengan orang lain untuk mencapai tujuan tersebut.
Oleh karena itu, organisasi dengan struktur organik cenderung untuk mendorong
kerjasama antar anggota serta penyebaran ide-ide dalam organisasi. Sebaliknya,
organisasi dengan struktur mekanistik yang hirarkis dan stabil antar departemen

106
 Berfikir Strategis

memiliki basis kepada fungsi pada masing-masing individu (fungsional), para individu
cenderung melaksanakan tugas-tugas secara individu. Tugas-tugas telah diatur oleh
atasan, dengan koordinasi dan komunikasi vertikal. Pengambilan keputusan terpusat,
didasarkan pada asumsi bahwa pengetahuan dan keahlian sebagian besar terletak di atas
organisasi. Bentuk organisasi tersebut tidak memiliki struktur kolaboratif seperti tim
lintas fungsional, yang menyebabkan berkurangnya komunikasi dan akibatnya,
menghambat pertukaran ide secara bebas dalam organisasi. Sejumlah peneliti
berpendapat bahwa organisasi dengan struktur organik cenderung lebih inovatif
dibandingkan dengan struktur organisasi mekanistik, karena otonomi yang lebih besar
dari individu dan kelompok, ketersediaan informasi yang lebih besar dan keterlibatan
kuat dari masing-masing anggota organisasi. Struktur organik memfasilitasi inisiasi ide,
mengembangkan proposal dan cenderung untuk berinovasi, sedangkan organisasi
dengan struktur mekanistik cenderung menolak upaya perubahan. Struktur organik juga
memungkinkan respon cepat terhadap pasar dan tuntutan industri, serta memungkinkan
anggota organisasi untuk terlibat dalam kewirausahaan, karena struktur membuat
pengambil keputusan sadar akan perlunya perubahan dan memberikan keahlian dan
sumber daya untuk melakukannya. Struktur organik akan mempromosikan kegiatan
kewirausahaan dan memungkinkan organisasi untuk merespon dengan cepat tindakan
pesaing mereka, sedangkan struktur mekanistik memfasilitasi pemenuhan tugas-tugas
rutin dan memberikan kepastian, ketertiban dan keseragaman dalam aktivitas organisasi.
Diskusi di atas menunjukkan bahwa struktur organik lebih kondusif dalam konsep
pemikiran strategis karena dapat meningkatkan interaksi, komunikasi dan mendorong
generasi untuk menciptakan ide-ide baru. Sebaliknya, struktur mekanistik lebih mungkin
untuk menahan interaksi, komunikasi serta pertukaran ide.

3. Sistem Penghargaan dan Kompensasi

Penghargaan dan kompensasi sangat penting dalam konteks organisasi, karena dapat
mendorong atau menghambat tindakan manajerial. Desain kompensasi kemungkinan
akan mempengaruhi perilaku dan memiliki konsekuensi penting bagi pengambilan
keputusan manajerial, strategi perusahaan dan kinerja. Kompensasi dapat berupa upah
atau gaji tetap serta variabel pembayaran jangka panjang seperti saham. Pembayaran
Jangka panjang dianggap sebagai bentuk penting dari insentif yang dapat digunakan
untuk menyelaraskan tindakan manajer dengan hasil yang diinginkan organisasi. Insentif
dicapai dengan membuat proporsi tertentu dari kompensasi manajer yang tergantung
pada kepuasan target kinerja yang ditentukan dalam kontrak. Oleh karena itu, salah satu
isu utama dalam desain skema penghargaan dan kompensasi menyangkut izin dari
pemilik hak cipta. Reproduksi lebih lanjut dilarang tanpa izin. Penyesuaian insentif dapat
dihubungkan dengan kriteria kinerja kuantitatif, baik akuntansi berbasis pasar, atau
dapat mencakup kriteria kualitatif. Sementara banyak penelitian empiris telah
menggunakan akuntansi berbasis kinerja pasar, hanya penelitian terbatas telah dilakukan
dengan menggunakan kriteria kualitatif. Penyelidikan empiris sangat sedikit telah
dilakukan yang bisa berfungsi sebagai panduan dalam merancang sistem penghargaan
yang sesuai dengan perusahaan dan strategi bisnis unit (SBU). Sejumlah peneliti telah
menekankan pentingnya mengevaluasi senior eksekutif menggunakan langkah-langkah
kualitatif. Keberhasilan strategis tergantung pada seberapa baik suatu kompensasi dan
reward system organisasi dalam mendukung strateginya. Imbalan harus dikaitkan
dengan kinerja jangka panjang daripada kinerja jangka pendek selain itu juga harus lebih

107
Bab 9: Implementasi berfikir strategis

didasarkan pada evaluasi kualitatif daripada kuantitatif. Sebuah sistem penghargaan

yang mencakup aspek jangka panjang dan kualitatif dapat menjadi kontributor kunci
untuk pencapaian tujuan strategis organisasi karena pengaruhnya terhadap pelaku
eksekutif. Jika eksekutif puncak tahu bahwa mereka akan dievaluasi pada akhir proyek
besar, mereka mungkin akan cenderung berpikir dalam hal jangka panjang konsekuensi
dari keputusan mereka. Fokus jangka panjang mengenai bentuk kompensasi
menunjukkan hubungan strategis yang besar untuk keputusan pay-off di masa depan.
Oleh karena itu, sistem penghargaan yang didasarkan pada jangka panjang dan kualitatif
cenderung mendorong eksekutif senior untuk berpikir dalam cakrawala waktu yang
lebih lama dan mengadopsi pendekatan yang lebih strategis.
Praktik pemikiran strategis yang telah dijelaskan di muka membahas mengenai
teori-teori kognitif manajerial dan organisasi serta mengungkapkan pemahaman dari
pemikiran strategis dengan pendekatan bertingkat, termasuk fokus pada mikro individu
dan kelompok dan fokus makro pada konteks organisasi. Kedua, praktik manajemen
dapat memperoleh manfaat dari pandangan berfikir strategis yang bertingkat strategis.
Di sisi akademis, berfikir strategis menjelaskan kerangka teoritis pemikiran strategis
yang bertujuan untuk mengintegrasikan pemikiran strategis yang lebih komprehensif.
Mengedepankan pengambilan keputusan strategis dapat memberikan kunci untuk lebih
memahami organisasi mengubah fenomena dan akhirnya, memprebaiki kinerja dan
kelangsungan hidup organisasi.
Di sisi praktisioner, pemahaman yang lebih baik dari pemikiran strategis akan
membantu organisasi untuk memilih individu yang memiliki karakteristik untuk ber-
kontribusi terhadap pemikiran strategis. sementara desain strategi seleksi, rekruitmen
dan pengembangan yang tepat akan membantu organisasi untuk memastikan bahwa
anggota mereka memiliki karakteristik yang diperlukan untuk berpikir strategis. Peje-
lasan di atas menunjukkan bahwa organisasi perlu mempertimbangkan jumlah kelom-
pok tingkat organisasi dan faktor yang menciptakan kondisi untuk memanfaatkan karak-
teristik individu yang berhubungan dengan pemikiran strategis. Secara khusus, organi-
sasi perlu memperhatikan pentingnya komposisi kelompok senior manajemen untuk
memastikan penggunaan secara maksimum sistem representasi yang beragam dan
keterampilan yang diperlukan untuk berfikir strategis. Selain itu, penting bagi organisasi
untuk mengakui kelemahan keragaman kelompok, yaitu kemungkinan lebih besar
timbulnya konflik dan kebutuhan untuk menemukan cara-cara untuk mengelola konflik
secara konstruktif. Dalam tingkat organisasi, makalah di atas telah menguraikan struktur
dan sistem yang organisasi yang memfasilitasi strategis berpikir.
Pemikiran strategis harus ditangani pada tingkat individu, kelompok dan tingkat
organisasi hal tersebut akan memungkinkan organisasi untuk menarik lebih luas gaya
pemikiran strategis dalam organisasi daripada jika menganggap berpikir strategis
semata-mata sebagai masalah gaya berpikir individu. Organisasi yang berhasil dalam
menangani pemikiran strategis pada tingkat ketiga harus mampu meningkatkan proses
mereka, sehingga akan menghasilkan kualitas strategi yang lebih tinggi dan lebih besar
di dalam pengambilan keputusan yang sangat kompetitif dan bertujuan untuk meng-
hasilkan keuntungan. Oleh karena itu, sebaiknya senior manajer menengahi anggota tim
atau kelompok dan berusaha tetap menananmkan awareness kepada anggotanya bahwa
musuh yang paling berat berasal dari luar organisasi (pesaing bisnis) daripada hubungan
antar individu yang ada di dalamnya. Adapun manajer yang hanya memberikan atau
“membela” salah satu pihak di dalam organisasi maka diprediksi akan mengalami

108
 Berfikir Strategis

kemunduran dalam menanamkan visi dan misi bagi perusahaan atau organisasinya.
Tetapi apa bila ada senior manajer yang dapat memberikan kebijakan dan mengambil
keputusan yang berimbang bagi staf serta seluruh organisasinya maka akan memberikan
efek positif. Hal ini dapat terjadi karena organisasi akan tetap memiliki sifat waspada
kepada terutama faktor persaingan dengan perusahaan yang lainnya sehingga akan tetap
menanamkan faktor meraih dn mencari segala kekurangan informasi sehingga bisa di
lakukan evaluasi secara mendetail yang berguna bagi kemajuan dan kelangsungan
organisasi.

109
 BAB 10
KAJIAN – KAJIAN
BERFIKIR STRATEGIS
10.1. Pengantar
Bab ini menjelaskan beberapa hasil penelitian yang telah dilakukan yang berkaitan dengan
kajian berfikir strategis di dalam organisasi atau perusahaan. Kajian meliputi pemamaparan
yang bersifat kajian teoritik maupun praktik-praktik yang dilakukan di perusahaan. Oleh
karena itu, pemaparan pada Bab ini menekankan kajian dari penelitian-penelitian empiris
yang telah dilakukan oleh beberapa peneliti terdahulu. Melalui pembahasan yang ringkas,
Bab ini diharapkan dapat memberikan inspirasi kepada pembaca mengenai bagaimana
kajian-kajian berfikir strategis dilakukan.

10.2. Kajian Berfikir Strategis dalam Kepemimpinan Organisasi

Kajian pertama membahas tentang bagaimana berfikir strategis dalam kepemimpinan
organisasi dengan desain yang didukung oleh lingkungan perusahaan. Judul asli dari
penelitian ini adalah “Building a Culture That Encourages Strategic Thinking” yang Goldman
and Casey (2010). Penelitian ini membahas tentang bagaimana kemampuan seorang
pemimpin untuk berfikir strategis merupakan sebuah kunci untuk mencapai tingkat performa
atau kinerja yang lebih tinggi dalam sebuah organisasi. Pengetahuan kerja secara
menyeluruh dikombinasikan dengan pengalaman kerja merupakan sebuah resep yang tepat
untuk mengembangkan kemampuan berfikir strategis. Lingkungan internal organisasi dan
berbagai elemen didalamnya dapat mendukung atau bahkan membatasi tingkat kognitif
individu yang bertanggung jawab pada keceradasan berfikirnya. Pemimpin dianggap sebagai
orang yang mampu membangun dan merubah lingkungan internal organisasi, proses
meningkatkan kemampuan serta menciptakan hubungan yang lebih kuat diantara proses
organisasi dan kemampuan anggotanya untuk belajar berfikir strategis. Hal tersebut dapat
dilakukan dengan pelatihan khusus, meningkatkan ketrampilan dan belajar berinisiatif dapat
menyediakan pemimpin dengan kemampuan untuk meningkatkan kemampuan berfikir
strategis pada tim kerja yang mereka pimpin.
Para ahli manajemen saat ini percaya bahwa lingkungan internal sebuah organisasi
(oganiztional culture) dan kesatuan proses merupakan faktor penentu keberhasilan maupun
kegagalan sebuah organisasi dimasa depan. Sebagai contoh kesuksesan perusahaan yang

111
Bab 10: Kajian-kajian berfikir strategis

mempunyai lingkungan internal yang kuat adalah microsoft, google dan toyota. Untuk
menghadapi tantangan ekonomi global saat ini, banyak perusahaan yang kinerjanya kurang
baik dan berupaya untuk mencari sebuah strategi agar perusahaan tersebut dapat bertahan
dan bekerja secara efektif. Untuk mengembangkan kesempatan yang ditawarkan oleh
tantangan dari pihak eksternal dibutuhkan seorang pemimpin yang mampu memahami dan
menafsirkan masa depan dengan menggunakan pendekatan teoritis dan sistematis untuk
berfikir strategis, mengurangi kepercayan pada kebijakan pengalaman dan intuisi.
Seorang pemimpin berusaha keras untuk menyesuaikan strategi perusahaan dengan
budaya perusahaan sehingga tim kerja dapat menyesuaikan dengan misi perusahaan. Bagai-
manapun hal tersebut mempunyai catatan bahwa budaya organisasi dapat membuat ham-
batan yang serius dan membatasi strategi perusahaan yang bertentangan dengan keyakinan
organisasi bersama diantara pembuat kebijakan berkaitan dengan tujuan organisasi, keca-
kapan dan lingkungan. Terlebih lagi pembaharuan kepemimpinan mendukung pembuatan
tujuan strategis, peneyebaran visi perusahaan melalui tindakan secara konsisten, dan pada
akhirnya untuk membangun kecermatan tanggungjawab menuju visi perusahaan. Berfikir
strategis merupakan kecakapan seseorang memahami, walaupun minim akan prosedur
pengetahuan.
Masalah yang diungkapkan dalam penelitian ini mengenai bagaimana mengem-
bangkan individu, kelompok dan hal yang terkait dapat berperan dalam pengembangan ber-
fikir strategis. Di samping itu, kajian ini juga membahas faktor penting yang membantu
pemimpin manajemen untuk mengembangkan berfikir strategis dalam organisasi atau per-
usahaan, serta bagaimana berfikir strategis dapat dipelihara konsistennya di suatu per-
usahaan.

10.2.1. Pemikiran strategis dan kepemimpinan

Saat ini organisasi hanya berfokus untuk mengetahui peran dari strategi kepemim-
pinan dan aplikasinya pada pemimpin perusahaan untuk bagaimana merubah mereka
dan organisasi secara keseluruhan untuk fokus meningkatkan kesatuan. Pada banyak
industrial studi yang dilakukan di banyak negara menjadi sebuah catatan bahwa
ketidakmampuan manajer tingkat atas untuk menerapkan berfikir strategis mencip-
takan hambatan serius pada performa perusahaan. Begitu juga penelitian pada mana-
jer yang tidak mendapat dukungan internal perusahaan. Mintzberg (2004) melihat
bahwa mereka yang gagal terutama disebabkan karena faktor ketidakmampuan per-
sonal untuk merubah hal teknis menjadi sebuah pendekatan strategis. Kepemimpinan
strategis dianggap sebagai jiwa pada proses berfikir organisasi, mengambil tidakan
secara cerdas dan kekuatan untuk menginspirasi individu dan kelompok untuk men-
capai keunggulan bersaing. Berfikir strategis mengacu pada formulasi bagaimana
pelaksanaan strategi oleh pemimpin organisasi dan untuk meningkatkan performa
strategi dalam perusahaan. Hal tersebut mencakup aspek analisis strategis, peren-
canaan, organisasi dan pengawasan dalam konsep kepemimpinan. Sangat banyak
konsep berfikir strategis meliputi berbagai atribut yang dapat disebut sebagai strategi.

1. Pemikiran Strategis dalam kegiatan pengembangan tim organisasi.

Kepemimpinan maupun teori strategi mempunyai kesepakatan pada pendapat bahwa
berfikir strategis dibutuhkan pada berbagai tingkat organisasi. Tenaga kerja merupa-
kan elemen organisasi yang mendorong kemampuan berfikir strategis dengan dikom-

112
 Berfikir Strategis

binasikan dengan banyak anggota beserta praktik organisasi, lebih spesifik menyoroti
kolaborasi pola kerja manusia sesuai dengan lingkungan kerjanya. Kebutuhan infor-
masi dan kemampuan berfikir sebagai salah satu kunci para pemimpin semakin
diperlukan dalam organisasi, sejak saat itulah hal tersebut merupakan syarat setiap
pegawai untuk bisa menginterpretasi berbagai informasi yang semakin kompleks.

2. Pemikiran strategis dan pengembangan lingkungan

Berfikir strategis tidak datang dengan sendirinya, ketrampilan berfikir strategis harus
dipelajari, dipupuk, dipraktikan dan diaplikasikan. Dengan menggunakan istilah
berfikir strategis berarti bahwa pemimpin mengkombinasikan elemen seperti analisis,
eksplorasi, memahami, mendefinisikan berbagai macam situasi dan kemudian
mengembangkan rencana kerja yang akan membawa dampak positif menuju tujuan
yang telah ditetapkan. Komunitas atau grup membutuhkan penilaian apakah proses
strategi yang berhubungan dengan pengumpulan kesimpulan, dikombinasikan dengan
langkah bersama pada cara yang sistematis untuk sampai pada solusi akhir kebutuhan
kelompok. Rencana perusahaan didefinisikan secara sederhana sebagai bagian
terbesar pada proses berfikir strategis. Kecerdesan kontekstual sebagai kemampuan
menganilis seccara intuisi yang memudahkan dan mendukung pemimpin untuk
menentukan taktik yang cocok dengan tujuan pada kecerdasan mendesain jalan
pembaharuan untuk mengatasi keadaan dan lingkungan baru. Kecerdesan kontekstual
merupakan faktor kunci untuk para pembuat perubahan dan pemimpin untuk
merubah gaya kerja dan strategi yang sesuai dengan keadaan lingkungan maupun
kebutuhan bawahan dan aspirasinya.

10.2.2. Pembahasan
Para peneliti menguasai pengetahuan terkait konsep proses tranformasi organisasi,
peran kepemimpinan dan nilai berfikir strategis, rumusan alat penelitian antara lain
kuisioner penelitian yang mewakili item pertanyaan untuk mengukur fokus lahan
studi (potensi kerja kepemimpinan, pengembangan tim dan kemampuan kerjasama
membangun lingkungan organisasi) selama proses pemupukan berfikir strategis
dalam tim kerja. Setelah meninjau dimensi dari studi kasus terpilih standar alat dan
deskripsi sebagai petunjuk, tim menulis menulis pernyataan menjelaskan ketrampilan
yang diperlukan dalam sistem berfikir, faktor keberlanjutan organisasi dan istilah
pengembangan kepemimpinan, kemudian diurutkan kedalam tujuh sub kategori
(kemampuan pemimpin memahami pandangan menyeluruh, kemampuan pemimpin
dalam pendekatan logis dan rasional, kemapuan pemimpin mengalihkan perhatian
dalam berbagai perspektif, pengetahuan kerja sebelumnya, persaingan lingkungan
eksternal, dampak perbedaan tenaga kerja, tekanan lingkungan internal). Secara inter-
aktif pernyataan pertanyaan lebih lanjut atau berubah sebagai sebuah hasil pengem-
bangan brainstorming session selama sesi umpan balik antara perumus kebijakan dan
tim peneliti. Kesimpulan pelaksanaan yang panjang menghasilkan desain skala forma.
Tujuan studi ini adalah untuk mengidentifikasi dan menilai tingkat ketrampilan dan
faktor kontribusi yang berperan dalam kepemimpinan yang efektif, perjanjian tenaga
kerja dan keberlanjutan lingkungan organisasi untuk mengembangkan manfaat ber-
fikir strategis dan mendukung proses transformasi organisasi.

113
Bab 10: Kajian-kajian berfikir strategis

Hasil dari penelitian tersebut dalam bidang kepemimpinan menegaskan

bahwa tujuan kepemipinan organisasi membangun kapasitas yang kuat dalam
kemampuan menerapkan tenaga kerja untuk merubah dan menyesuaikan perhatian
dalam berbagai sudut pandang ketika sebuah kelemahan dipahami secara keseluruhan
tetapi fokus pada setiap individu. Poin dari gejala ini terhadap potensi kelemahan
perusahaan adalah untuk menangani kerjasama tim dalam operasi kerja perusahaan.
Dalam kategori potensi pengembangan tim didapatkan sebuah pernyataan rendahnya
inisiatif bekerja sama apakah dipertimbangkan sebagai nilai esensial untuk sebuah
organisasi untuk membangun penghetahuan baru dan kerja yang efektif dalam
kompetisi perusahaan saat ini. Hasil tersebut berkaitan dengan situasi kategori ketiga
yang peneliti ajukan yaitu pengembangan lingkungan organisasi yang mendukung
dimana poin utamanya adalah persetujuan dari sampel studi bahwa ide baru dalam
proses pengembangan sebuah produk secara teknik memungkinkan untuk mengem-
bangkan disain dan proses pengerjaan patut untuk dipertimbangkan.
Secara keseluruhan penelitian ini menegaskan berfikir strategis sebagai
sebuah kemampuan melihat keseluruhan sistem, mengidentifikasi sub bagian dari
keseluruhan ditambah untuk berfokus pada hubungan timbal balik. Kemampuan
pemimpin untuk memahami pandangan secara menyeluruh merupakan alat untuk
menggambarkan keseimbangan hubungan yang kuat dengan kemampuan pemimpin
dan manager organisasi untuk memahami bagaimana detail kerja, hubungnan antar
anggota, bagaimana menilai alasan pola kerja individu, bagaimana menilai jalur pola
kerja dan bagaimana mengetahui dan mendiskripsikan masalah situasi kerja dengan
memisahkan keseluruhan kedalam segmen kecil yang dapat dimengerti. Pengajuan
instrumen alat penelitian menggambarkan entitas kognitif pada pemikir strategis
sebagai salah satu fokus masalah tidak dipandang secara dangkal tapi mendalam pada
fakta dan angka dengan menambah pendekatan masalah dari aspek yang tersembunyi
dan layak untuk dipertimbangkan. Sebagai tambahan instrumen alat penelitian
mendefinisikan strategi kerja pemimpin sebagai seorang yang mampu fokus dalam
berbagai sudut pandang situasi kerja dalam pengambilam keputusan yang tepat,
dengan menggunakan pengalaman masa lalu dan dasar pengetahuan.
Dalam studi ini diajukan konsep secara keseluruhan dengan tiga pendekatan
dimensional (kepemimpinan, pengembangan tim, lingkungan organisasi) dan mene-
gaskan bahwa dengan hanya satu pendekatan saja (dalam pengembangan kepemim-
pinan atau pengembangan lingkungan internal organisasi atau meningkatkan kerja
tim) tidak dapat menyediakan solusi untuk seluruh kerangka kerja selama proses
pemupukan strategic thingking dalam tim kerja. Fakta di atas membuktikan tingkat
kepercayaan yang sangat tinggi terhadap model yang diajukan peneliti dengan tidak
ditemukan kelemahan yang berarti.
Studi ini merupakan usaha dengan penuh ketelitian mengenai keefektitan
para peneliti menggunaan alat penelitian untuk mengevaluasi dan menilai aspek
pemupukan strategic thingking diantara anggota tim kerja. Penelitian ini memberikan
saran dan mendukung tiga hal pokok dalam pemupukan strategic thingking:
1. Untuk menguatkan dan menjalankan proses pemupukan strategic thingking
dalam tim kerja dengan baik, seorang leader harus menguatkan tiga kerangka
sudut pandang yang meliputi: a.) pengembangan kepemimpinan. b.) pengem-
bangan tim. c.) menumbuhkan lingkungan kerja yang mendukung.

114
 Berfikir Strategis

2. Tiga komponen pokok dalam studi ini (leadership, team development, supportive
work environtment creation) mempunyai orbitnya masing-masing dimana mereka
mempunya fungsi dalam lingkaran mereka sendiri. Fakta ini membuat sebuah
persamaan dengan ilmu alam dimana planet berputar mengelilingi matahari
dengan orbitnya sendiri, disaat yang sama planet lain juga berputar dengan
orbitnya sendiri demikian juga bulan mengelilingi planet tersebut yang kemudian
menciptakan keseimbangan yang kuat didukung oleh kombinasi gerakan beserta
subsistem tersendiri.
3. Sebagai tambahan, penggunaan alat dalam penelitian ini menggambarkan pilihan
yang tepat untuk menilai proses strategic thingking pada tingkat yang lebih
dalam yang meliputi fenomena dari tiga sudut pandang (kepemimpinan,
pengembangan tim, lingkungan organisasi) tetapi lebih jauh lagi membaginya
kedalam tujuh subcategori (kemampuan leader memahami keseluruhan sudut
pandang, kemampuan pemimpin berpikir dengan pendekatan logis dan rasional,
kemampuan pemimpin merubah perhatian melintasi berbagai sudut pandang,
pengetahuan kerja sebelumnya, kekuatan lingkungan eksternal, efek kebera-
gaman tenaga kerja, tekanan lingkungan internal).

10.3. Kajian Berfikir Strategis pada Organisasi Sektor Publik

Membahas manajemen strategis dapat dikatakan membicarakan hubungan antara organisasi
dan lingkungannya, baik lingkungan internal maupun eksternal. Lingkungan organisasi
akhir-akhir ini tidak saja semakin bergejolak mengalami perubahan, namun juga saling
berhubungan secara lebih erat. Hal tersebut menuntut organisasi untuk berpikir strategis,
mampu menerjemahkan inputnya menjadi strategi yang efektif, serta mengembangkan
alasan yang diperlukan untuk meletakkan landasan bagi pelaksanaan strateginya. Semuanya
diharapkan dapat memberikan petunjuk bagaimana menghadapi dan menanggulangi
perubahan yang terjadi dalam lingkungan, bahkan memberi petunjuk pada para pimpinan
agar mampu mengendalikan perubahan yang terjadi pada lingkungan tersebut, dan tidak
sekedar bersikap memberikan reaksi terhadapnya. Dengan demikian fokus manajemen
strategis adalah menghubungkan organisasi dengan lingkungannya, merumuskan strategi
untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan, dan memastikan bahwa implementasi strategi
berjalan dengan baik. Organisasi juga diharapkan akan mampu mengendalikan arah
pencapaian sasaran yang sudah ditetapkan.
Ada beberapa hal yang berpengaruh dalam memperkuat manajemen strategis suatu
organisasi yaitu: pentingnya pelanggan, perbaikan yang bersifat terus-menerus, pengukuran
kinerja, transformasi kultural, dan keterlibatan anggota organisasi. Pada bagian awal artikel
ini, akan dibahas konsep dasar dan manfaat manajemen strategis, cakupan organisasi sektor
publik, berbagai konsep dalam pengukuran kinerja dalam organisasi sektor publik, meliputi
dimensi, tujuan, kendala dan tantangan pengukuran organisai sektor publik. Permasalahan
yang diangkat pada kajian ini adalah bagaimana pengukuran kinerja organisasi sektor publik
dapat memperkuat manajemen strategis, khususnya dilihat dari pendekatan mutu yang
sering disebut sebagai Total Quality Management (TQM).

10.3.1. Memperkuat Manajemen Strategis dengan Kinerja Organisasi

Salah satu instrumen pengukuran kinerja adalah jika sebuah organisasi publik
ditegaskan produk dan layanannya dan kemudian dibuat indikator untuk mengukur

115
Bab 10: Kajian-kajian berfikir strategis

outputnya. Hasil penetapan produk dan indikator kinerjanya dapat digunakan sebagai
dasar perencanaan dan siklus pengendalian yang dapat meningkatkan kinerja
organisasi.
Pemikiran kinerja ini memiliki dampak yang bersifat substantif dalam mana-
jemen sektor publik baik. Pada praktiknya, setiap negara anggota harus menginves-
tasikan secara sungguh-sungguh berbagai sumber daya dalam rangka memper-
kenalkan sistem pengukuran kinerja di hampir semua sektor. Dukungan terhadap
sistem pengukuran kinerja ini sangat kuat, tergambar dari kekompakan para politisi,
warga negara, dan komisi-komisi semacam lembaga pengawas pada tujuan
terbukanya kotak hitam organisasi sektor publik, serta peningkatan transparansi dan
kemampuan manajemen perusahaan di negara yang bersangkutan, mengemukakan
fungsi pengukuran kinerja organisasi sektor publik adalah sebagai berikut:
1. Transparency: organisasi dapat membuat dengan jelas produk apa yang mereka
tawarkan, bagaimana analisis input- outputnya, termasuk biayanya
2. Learning: organisasi menjadi selangkah lebih maju jika dia menggunakan
pengukuran kinerja untuk belajar, transparansi yang diciptakan mengajarkan pada
organisasi apa kebaikan-kebaikan yang dimiliki dan di mana kemungkinan
pengembangannya.
3. Appraising: kineja berbasis penilaian dapat dikatakan sebagai berfungsinya
organisasi
4. Sanctioning: penilaian dapat diikuti dengan sanksi positif jika ternyata kinerjanya
bagus, dan sanksi negatif jika kinerjanya buruk

Ide pokok pengukuran kinerja adalah organisasi publik memformulasikan

kinerja yang dipertimbangkan dan membuat indikasi bagaimana kinerja ini dapat
diukur, dengan menetapkan indikator kinerja. Misalnya jangka waktu pencapaian
yang dilakukan dengan dampak yang timbul mungkin terlalu lama jarak waktunya.
Sehingga yang dapat diukur kemudian adalah dampak yang langsung ( output),
misalnya: jumlah putusan yang dikeluarkan oleh pengadilan, jumlah pasien yang
ditangani dokter, jumlah lulusan yang dihasilkan oleh Universitas dan lain-lain. Inilah
mengapa banyak sistem pengukuran kinerja memusatkan perhatian pada output.
Prosesnya adalah sebagai berikut: produksi dan layanan didefinisikan, organisasi
menetapkan target produksi, out put diukur dan hasilnya dilaporkan secara berkala.
Berbagai dampak positif pengukuran kinerja organisasi publik yang pada akhirnya
membawa implikasi pada penguatan manajemen strategisnya sebagai berikut:

1. Pengukuran kinerja membawa ke arah transparansi

Pengukuran kinerja memberikan wawasan bagi organisasi tentang produk utama,
besarnya biaya, dan juga bagaimana aktivitas organisasi atau bagian tertentu dari
organisasi dalam memberikan kontribusi pada output. Transparansi dapat menghasil-
kan berbagai bentuk rasionalisasi, dia mungkin dapat memicu berbagai diskusi inter-
nal tentang bagaimana berbagai aktivitas dapat meningkatkan kinerja organisasi Juga
terdapat pedoman yang jelas bagaimana menilai suatu struktur atau prosedur yang
baru terutama bagaimana mereka dapat memberikan kontribusi pada peningkatan ki-
nerja organisasi. Rasionalisasi dan proses pengembangan dapat mulai bersamaan
seiring jalan dengan waktu ketika organisasi dapat mengukur keberadaan outputnya.

116
 Berfikir Strategis

2. Pengukuran kinerja adalah insentif bagi output

Pada awalnya pengukuran kinerja memberikan dampak pada output, dan selanjutnya
hal tersebut pada akhirnya akan memberikan sumbangan kepada kinerja organisasi.
Beberapa hasil penelitian yang menggambarkan adanya hubungan antara pengenalan
pengukuran kinerja dengan peningkatan output telah dilakukan misalnya pada suatu
pemerintah kota dan pada lembaga pendidikan tinggi.

3. Pengukuran kinerja merupakan cara untuk menciptakan akuntabilitas

Ketika tugas organisasi publik menjadi semakin kompleks, maka wacana otonomi
menjadi penting dan ketika otonomi diberikan maka implikasinya adalah pada
akuntabilitas, mempertanggungjawabkan kinerjanya. Informasi tentang kinerja diukur
secara sistimatis dan dihitung sehingga menambah kemampuan beberapa periode
tertentu.informasi juga mudah dikomunikasikan, dan informasi dapat disediakan
secara periodik setiap tahun.
Namun demikian pengukuran kinerja juga dapat memunculkan berbagai
dampak negatif yang dapat mengganngu pengambilan keputusan startegis organisasi
sektor publik, yaitu:
a. Mendorong adanya game playing
Organisasi publik menghasilkan output yang sesuai dengan sistem standar,
walaupun dalam hal ini peningkatan produksi tidak signifikan dengan perspektif
professional.
b. Menambah birokrasi internal
Penelitian menunjukkan bahwa skoring organisasi yang baik dalam suatu sistem
pengukuran kinerja merupakan investasi dalam ketentuan prosedural dan dalam
rangka memenuhi persyaratan sistem pengukuran kinerja..
c. Menghalangi inovasi
Organisasi akan melakukan berbagai usaha mengoptimiskkan proses produksinya
untuk menjamin pencapaian kinerja seefisien mungkin.
d. Menghalangi ambisi
e. Mematikan profesionalisme
f. Mematikan sistem pertanggungjawaban
g. Merugikan bagi kinerja yang baik

Pengukuran kinerja sangat penting dilakukan oleh oganisasi publik karena: dapat
membantu meningkatkan kualitas alokasi sumberdaya dan keputusan manajerial lain, dapat
memfasilitasi manajemen berdasarkan fakta untuk masa depan dengan menyediakan fokus
dasar untuk merencanakan, memonitor dan melakukan kontrol terhadap perencanaan. Selain
hal tersebut, pengukuran kinerja juga sangat penting untuk meningkatkan akuntabilitas
dengan membuat pertanggungjawaban yang bersifat eksplisit dan menyediakan bukti
keberhasilan atau kegagalan, serta mampu menyediakan dasar sistematis untuk menilai dan
memotivasi staf. Pengukuran kinerja dapat berguna untuk hal-hal sebagai berikut:
a. Memberikan pemahaman mengenai ukuran yang digunakan untuk menilai kinerja
manajemen.
b. Memberikan arah untuk mencapai target kinerja yang telah ditetapkan
c. Memonitor dan mengevaluasi pencapaian kinerja dan membandingkannya dengan target
kinerja serta melakukan tindakan korektif untuk memperbaiki kinerja

117
Bab 10: Kajian-kajian berfikir strategis

d. Sebagai dasar untuk memberikan reward dan punishment secara obyektif atas penca-
paian prestasi yang diukur sesuai dengan sistem pengukuran kinerja yang telah disepakati
e. Sebagai alat komunikasi antara bawahan dan pimpinan dalam rangka memperbaiki
kinerja organisasi
f. Membantu mengidentifikasi apakah kepuasan pelanggan sudah terpenuhi
g. Membantu memahami proses kegiatan instansi pemerintah
h. Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara obyektif

Keberadaan organisai sektor publik tidak terlepas dari misi tertentu, bahkan faktor
ktitis kesuksesan organisasi sektor publik adalah bagaimana mereka mencapai misi yang
diembannya, misalnya bagaimana mencapai tingkat efisiensi atau dalam mengelola dana
publik menjadi akuntabel, maupun menciptakan kepuasan pelanggan. Sejumlah pertanyaan
yang harus dialamatkan pada organisasi adalah bagaimana organisasi memenuhi misinya
dengan baik, bagaimana mengetahui hal terebut, seberapa efisien hal tersebut dapat men-
dukung misi organisasi, bagaimana jika dibandingkan dengan organisasi yang lain, bagai-
mana melaporkan pencapaian pada para para stakehorder, serta bagaimana mendapatkan
umpan balik dari stakeholder.

10.3.2. Pendekatan Manajemen Mutu Terpadu

Salah satu strategi untuk merealisasikan misi organisasi adalah dengan memanfaatkan
pendekatan manajemen mutu terpadu (Total Quality Management atau TQM). TQM
adalah salah satu konsep manajemen yang dikembangkan oleh W. Edwards Deming,
yang merupakan komitmen yang sungguh-sungguh untuk meningkatkan kualitas
jangka panjang dan membutuhkan penggunaan peralatan maupun teknik-teknik ter-
tentu, walaupun yang paling utama adalah lebih pada adanya sebuah komitmen. TQM
merupakan pendekatan dalam menjalankan usaha organisasi yang mencoba untuk
meningkatkan daya saing organisasi dan lingkungannya, yang untuk mencapainya
harus fokus pada pelanggan, memiliki obsesi tinggi terhadap kualitas, menggunakan
pendekatan ilmiah dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah, memiliki
komitmen jangka panjang dan membutuhkan kerja sama. TQM adalah manajemen
yang menciptakan dan mengembangkan seperangkat nilai dan keyakinan yang dapat
membuat setiap orang mengetahui bahwa kualitas untuk konsumen adalah tuntutan
yang paling utama, dan dalam pelaksanaannya membutuhkan kerja sama yang baik
dan terpadu. Atau dalam rumusan lain yang lebih komprehensif, TQM juga dipahami
sebagai komitmen yang terpadu dan penuh dedikasi terhadap kualitas melalui
penyempurnaan proses yang terus-menerus oleh semua anggota organisasi. TQM
sering disebut sebagai manajemen berdasar fakta dan data karena ia bekerja berdasar
data dan fakta.
Pengaruh pendekatan TQM ini dapat dilihat dalam teori dan praktik
manajemen strategis lebih dari dua dekade. Sebagaimana halnya TQM, pendekatan
manajemen strategis sangat berpengaruh pada banyak organisasi pada sektor publik
maupun swasta. Organisasi publik dapat meningkatkan kinerja pemerintahan melalui
manajemen strategis dan manajemen kualitas. Sedangkan dalam manajemen startegis
kontemporer, pengaruh pendekatan TQM tampak sangat signifikan dalam hal
bagaimana dia telah mampu membuka hati masyarakat, karena sebelumnya
pendekatan manajemen strategis dilihat hanya untuk kepentingan yang terbatas.
Kontribusi seperti fokus pada hubungan dengan pelanggan, telah menciptakan area

118
 Berfikir Strategis

baru perhatian serta membuka pintu lebar-lebar untuk menginterpretasikan kembali

pentingnya konsep klasik manajemen startegis.
Pada sisi lain, tak perlu dipertanyakan lagi bahwa pendekatan TQM telah
sangat berpengaruh dalam hal bagaimana pendekatan manajemen startegis didesain
dan diimplementasikan dalam organissi masa kini. TQM sangat penting dalam
informasi, yang dibangun dengan apa yang disebutnya sebagai pengendalian proses
statistik sebagai dasar peningkatan kualitas dan manajemen. Dia berargumentasi
bahwa jika organisasi tidak mengukur dan mendokumentasikan apa yang telah
dilakukan dan bagaimana hal tersebut dilakukan, maka tidak ada jalan bagi manage-
men atau karyawan untuk membuat sistem kerja yang lebih baik. Sedangkan
pengendalian dan proses evaluasi telah lama direkomendasikan sebagai bagian yang
penting dari manajemen strategis.
Masalah kunci dalam implementasi manajemen strategis adalah kemampuan
untuk memonitor rencana dan menunjukkan suatu perubahan yang signifikan. Tahun
1990-an organisasi publik telah menunjukkan perhatian yang signifikan dan usaha
yang dicurahkan untuk mengembangkan desain dan manfaat sistem pengukuran
kinerja sebagai bagian pendekatan manajemen strategis. Kerja TQM menfokuskan diri
pada pengukuran peningkatan dalam proses produksi dan hasilnya dalam usaha-usaha
yang luas untuk mengimplementasikan analisis proses kerja dan pengukuran.
Hasilnya, organisasi yang pada suatu saat tidak mempunyai keinginan atau tidak
mampu untuk mengukur sejumlah aktivitasnya dapat menerimanya sebagai bagian
penting dari praktik manajemen yang efektif. Desain sistem pengukuran kinerja dan
usaha-usaha implementasi telah masuk dalam organisasi publik dan swasta.
Pendekatan TQM telah merubah secara efektif praktik manajemen dan kultur dalam
banyak organisasi publik dan swasta untuk membangun dan memanfaatkan
managemen strategis, yaitu proses pembuatan keputusan berbasis data.
Adanya pemikiran untuk menggunakan sistem pengukuran kinerja sebagai
alat manajemen untuk mengimplementasikan strategi. Contohnya adalah British Local
Government Act 2000, yang mensyaratkan bahwa semua otoritas lokal harus
menyiapkan strategi komunitas untuk mempromosikan atau meningkatkan ling-
kungan yang mendukung secara ekonomis dan sosial pada wilayah mereka, dan
untuk memberikan kontribusi bagi pencapaian pembangunan yang berkelanjutan di
Inggris Raya. Indikator digunakan untuk memformulasikan sebuah strategi komunitas
dan untuk mengukur bagaimana strategi telah direalisasikan dengan baik. Tidak
hanya pada sektor swasta, pelaporan quality-of-life juga merupakan bagian integral
dari penggunaan yang lebih strategis dari pengukuran kinerja di sektor publik. Konsep
manajemen strategis dengan demikian harus mewujudkan prinsip-prinsip dan praktik
manajemen umum yang dilakukan sebagai upaya untuk merumuskan strategi dan
implementasinya dalam organisasi. Walaupun manajemen strategis bukanlah obat
mujarab dalam menyelesaikan berbagai masalah yang dihadapi organisasi dan juga
bukan merupakan jaminan keberhasilan organisasi mencapai tujuannya, namun
setidaknya hal tersebut akan lebih membuka jalan ke arah yang lebih baik.
Keberadaan organisasi sektor publik tidak terlepas dari misi tertentu, bahkan
faktor ktitis kesuksesan organisasi sektor publik sangat ditentukan oleh bagaimana
mereka mencapai misi yang diembannya. Salah satu strategi untuk merealisasikan misi
organisasi adalah dengan memanfaatkan pendekatan TQM, yang sering disebut sebagai
manajemen berdasar fakta dan data karena ia bekerja berdasar data dan fakta.

119
Bab 10: Kajian-kajian berfikir strategis

Pendekatan TQM telah merubah secara efektif praktik manajemen dan kultur dalam
banyak organisasi publik dan swasta untuk membangun dan memanfaatkan manajemen
strategis, yaitu proses pembuatan keputusan berbasis data. Pengukuran kinerja
membawa banyak dampak positif dalam organisasi sektor publik, yang pada akhirnya
membawa implikasi pada penguatan manajemen strategis yaitu: membawa ke arah
transparansi, merupakan insentif bagi output, serta merupakan cara yang elegan untuk
menciptakan akuntabilitas. Namun demikian juga tidak dapat dihindarkan bahwa
pengukuran kinerja organisasi pada sisi lain dapat menimbulkan sejumlah dampak yang
bersifat negatif, yaitu diantaranya mendorong adanya game playing, menambah
birokrasi internal, menghalangi inovasi, menghalangi ambisi, mematikan profesi-
onalisme, dan mematikan sistem pertanggungjawaban. Sehingga hal yang harus
dipikirkan para pimpinan organisasi adalah sejumlah proses dasar pengukuran kinerja
yang sekaligus mengandung tantangan dalam hal desain pengukuran, implementasi,
manajemen pengukuran, dan refreshing pengukuran Dengan demikian, pengukuran
kinerja sangat penting dilakukan oleh organisasi publik karena dapat membantu
meningkatkan kualitas alokasi sumberdaya dan keputusan manajerial lain, dapat
memfasilitasi manajemen berdasarkan data dan fakta untuk masa depan dengan
menyediakan dasar perencanaan, serta memonitor dan melakukan kontrol terhadap
perencanaan. Selain hal tersebut, pengukuran kinerja juga sangat penting untuk
meningkatkan akuntabilitas dengan membuat pertanggungjawaban yang bersifat
eksplisit dan menyediakan bukti keberhasilan atau kegagalan, serta mampu
menyediakan dasar sistematis untuk menilai dan memotivasi staf.

10.4. Kajian Berfikir Strategis pada Pasar yang Berubah Cepat

Kajian ini membahas artikel yang berjudul : Strategic Thinking in fast growing organizations
yang ditulis oleh Switzer (2010). Perubahan yang cepat terjadi, perkembangan teknologi,
serta ketidakpastian yang tinggi merupakan tantangan bagi perusahaan untuk dapat bersaing
secara kompetitif, tetap meningkatkan kualitas serta mampu memebuhi kebutuhan
konsumen secara bersamaan. Sayangnya, konsep tradisional dan teori seringkali gagal untuk
menyediakan informasi yang memadai untuk berubah dan beradaptasi dengan lingkungan
bisnis baru dan berubah secara cepat.
Para eksekutif dan periset strategi memerlukan kerangka pemikiran strategis
(strategic thinking) untuk menjadi panduan bagaimana mereka memeriksa semua pasar yang
relevan dengan inti bisnis serta bagaimana menentukan implikasi strategis kepada pasar yang
relevan. Pemikiran strategis pada pasar yang berubah memerlukan perspektif konseptual
yang telah diperbaharui dan pemikiran baru mengenai analisis pasar dan formulasi strategi
targeting dan postioning. Tujuan dari pemikiran strategis adalah menangkap secara detail
dan menganalisis tekanan yang relevan dalam usaha membuat kesempatan pasar baru dan
kebutuhan strategi bisnis.
Pada kenyataanya, walaupun beberapa pasar berada dalam posisi stabil tidak begitu
halnya terhadap pasar lain, beberapa pasar justru menghadapi perubahan yang sangat cepat
dan terkadang tanpa adanya tanda-tanda perubahan. Sebagai contoh, perusahaan ternama di
bidang fotografi seperti Kodak justru gagal mendapatkan bagian pasar untuk kamera digital
karena CEO dari Kodak terus meyakini penggunaan kamera dengan roll film akan bertahan.
Permasalahan pada kajian ini terutama mengenai bagaimana berpikir strategis dalam pasar
yang berubah agar perusahaan dapat segera menyesuaikan terhdap perubahan tersebut.

120
 Berfikir Strategis

10.4.1. Pembahasan
Pada kajian ini, peneliti menggunakan framework untuk berpikir strategis dalam pasar
yang cepat berubah. Kerangka berpikir mampu membantu eksekutif perusahaan
untuk menentukan langkah dalam penyusunan strategi jangka panjang. Proses
berpikir strategis berdasarkan framework diatas dilakukan dengan 4 langkah, yaitu:
1. Market-based Strategic Capabilities
Untuk dapat berpikir strategis, pertama sebuah organisasi harus atau membentuk
kemampuan strategis berdasar pada pasar, yaitu:
a. Membentuk budaya berorientasi pasar
Budaya organisasi harus diikuti oleh seluruh bagian di organisasi agar mereka
mampu menyampaikan nilai kepada konsumen.
b. Kemampuan untuk Memahami dan Belajar (Sensing and Learning Capabilities)
Organisasi harus memiliki kemampuan untuk memahami dan mempelajari
pasar karena sangat berguna untuk kendali jangka panjang pada trend serta
kegiatan di pasar. Dengan melakukan pemahaman dan mempelajari keadaan
pasar akan membantu organisasi untuk siap akan adanya ancaman dan
mampu memanfaatkan kesempatan yang mungkin muncul.
c. Menjadi pusat bagi pelanggan (Become Customer Centred)
Organisasi harus menjaga hubungan dengan konsumen. Dengan menjaga
hubungan yang baik dengan konsumen, organisasi dapat terus mencari nilai
yang sesuai bagi organisasi dan konsumen.

2. Mengidentifikasi Sifat dan Lingkup dari Pasar yang Berubah ( Identifying the
Nature and Scope of Market Changes)
Langkah kedua yang dapat dilakukan untuk berpikir strategis adalah
mengidentifikasi sifat dan lingkup dari pasar yang berubah. Terdapat 3 hal
dalam langkah kedua ini, yaitu:
a. Kompetisi Baru
Seringkali, pelatihan tradisional mendorong periset strategis untuk berpikir
dalam “competitive box” diantara bisnis-bisnis yang sudah ada. Yang
menjadi masalah adalah hal ini membuat organisasi tidak awas akan adanya
pesaing baru yang mungkin menciptakan kompetisi baru.
b. Model Bisnis Baru
Model bisnis baru seringkali memberikan dampak pada bisnis yang sudah
ada sebelumnya. Model bisnis baru dapat menjadi sebuah peluang untuk
melebarkan sayap organisasi dalam bidang baru, tetapi juga dapat menjadi
ancaman bagi keberlangsungan bisnis yang sudah ada.
c. Kreativitas dan Inovasi
Inovasi merupakan sesuatu yang penting dalam pertumbuhan dan kinerja
sebuah pasar. Selain itu, inovasi merupakan kunci kontribusi terhadap
perubahan yang cepat terjadi.

3. Memahami Pasar yang Cepat Berubah (Understanding Fast Changing Markets)

Organisasi sebaiknya selalu mencoba untuk memahami pasar yang cepat berubah.
Perubahan dalam pasar dapat berupa banyak hal, seperti ruang pasar yang baru,
segmentasi strategis, serta nilai yang dibutuhkan konsumen.

121
Bab 10: Kajian-kajian berfikir strategis

4. Strategi dalam Pasar yang Cepat Berubah (Strategies For Changing Markets)
Setelah sebuah organisasi melalui 3 proses yang telah disebutkan sebelumnya,
langkah berikutnya adalah menyusun strategi yang sesuai. Terdapat dua hal untuk
melakukan ini, yaitu:
a. Visi Strategi (Strategic Vision)
Apabila organisasi telah melakukan identifikasi dan evaluasi terhadap per-
ubahan pasar potensial, maka organisasi dapat membentuk sebuah visi strategi.
Visi strategi berguna untuk menjadi dasar dalam membangun sasaran strategis
dan perubahan positioning.
b. Implementasi Strategi (Strategic Implementation)
Setelah sebuah organisasi menentukan visi strategi, langkah selanjutnya adalah
mengimplementasikan strategi tersebut. Yang menjadi tantangan dalam
implementasi strategi adalah menentukan desain adaptasi organisasi.

10.4.2. Kesimpulan/Rekomendasi
Pada artikel ini, peneliti menekankan bahwa dalam menghadapi pasar yang berubah
dengan cepat, kerangka yang telah diberikan diatas dapat digunakan untuk membantu
pemikiran strategis. Langkah pertama dalam pemikiran strategis sangat sering
digunakan oleh para eksekutif dan periset strategis, begitu pula langkah kedua.
Langkah ketiga memerlukan perhatian lebih, terutama dalam upaya mengidentifikasi
ruang pasar yang baru serta kemampuan apa yang diperlukan organisasi dalam
beradaptasi dengan perubahan yang cepat. Artikel ini memberikan banyak kontribusi
bagi ranah pemikiran strategis, sayangnya artikel ini lebih menekankan pada bidang
marketing. Akan lebih baik apabila ada bidang lain yang juga dibahas.

10.5. Sebuah Model Baru dari Kompetensi Berpikir Strategis

Kajian ini berjudul A New Model of Strategic Thinking Competency yang ditulis oleh
Nuntamanop, dkk (2005). Mereka mengatakan bahwa pemikiran strategis penting bagi
pengembangan strategi dan manajemen strategis dan memberikan kontribusi untuk output
perusahaan, serta profitabilitas. Hubungan antara strategi dan kinerja dikonfirmasi oleh studi
kasus longitudinal pada langkah-langkah kinerja bisnis dan berdampak pada strategi. Selain
itu dalam penelitian mereka dari perencanaan strategis di perusahaan-perusahaan kecil,
menyimpulkan bahwa formalisasi dalam perencanaan strategis perusahaan secara positif
berkaitan dengan pertumbuhan perusahaan Kompetensi strategis penting untuk manajemen
strategis namun sementara belum ada yang menyepakati apa sajakah kompetensi tersebut.
Pemikiran strategis merupakan suatu metode yang dirancang untuk mengantisipasi
kejadian-kejadian yang terjadi dimasa yang akan datang. Pemikiran strategis merupakan
dasar dalam menentukan strategi yang akan di implementasikan. Berfikir strategis juga suatu
cara yang digunakan agar organisasi yang dijalankan dapat mengalami kemajuan dan
mengantisipasi perubahan yang terjadi dilingkungan eksternal organisasi. Sehingga dapat
disimpulkan bahwa berfikir strategis adalah kemampuan menilai dan mengembangkan visi
dan strategi yang berorientasi pada masa depan untuk mencapai tujuan organisasi.
Penelitian ini menyajikan sebuah model baru dari kompetensi berfikir strategi,
tentang karakteristik pemikiran strategi yang mempengaruhi strategi dan kinerja bisnis.
Model ini menawarkan cara baru untuk mencari pemikiran strategi sebagai kompetensi para
pemimpin bisnis. Hasil penelitian dapat digunakan sebagai kerangka untuk mengembangkan

122
 Berfikir Strategis

pemikiran strategi individu, melalui pengembangan diri atau program pengembangan

sumber daya manusia. Berfikir strategi dapat membantu organisasi dalam menghadapi
tantangan perubahan lingkungan bisnis.
Jenis pendekatan penelitian yang dipakai adalah metode teori grounded, metode
penelitian dengan menggunakan berbagai sumber dan teknik pengumpulan data: wawancara
mendalam (in depth interview), observasi, review literature, dan dokumen terkait yang telah
diterbitkan. Penelitian ini dilakukan pada 12 sampel kasus yang mewakili 11 industri berbeda
di Thailand, yaitu pertanian, auto-parts, roti, minuman, buku dan penerbitan, hiburan,
makanan, furniture, real estate, toko ritel, dan restoran. Setiap wawancara responden yang
memenuhi syarat harus memiliki dua kriteria: menjadi pemimpin perusahaan pada
perusahaan yang berkembang pesat, dan secara aktif mengambil bagian dalam pertumbuhan
bisnis. Permasalahan yang diungkapkan dalam kajian ini yaitu apa sajakah kompetensi yang
diperlukan bagi pimpinan dalam strategi berfikir yang dapat memberikan dampak pada
kesuksesan bisnis?
Kebanyakan model umum manajemen strategis adalah terdiri dari: pembentukan
visi strategis; informasi analisis; pengaturan tujuan; perumusan strategi; implementasi stra-
tegi; dan evaluasi kinerja. Proses manajemen strategis umum digunakan sebagai kerangka
kerja untuk secara empiris mempelajari hubungan antara kinerja bisnis, dalam hal ini per-
tumbuhan bisnis, dan pemikiran strategis yang berlangsung selama proses.

1. Strategi Formulasi
Strategi formulasi merupakan proses yang berkesinambungan yang melibatkan ber-
bagai tingkat keputusan. Pembuatan strategi dan implikasi dari kinerja menemukan
bahwa perusahaan yang inovatif dan sukses memiliki hubungan struktur dan strategi
yang kuat. Berdasarkan pandangan yang berbeda dari perumusan strategi yang ditemu-
kan dalam tinjauan literatur, penelitian empiris ini mempelajari perilaku dan pikiran
para pemimpin bisnis: bagaimana mereka menentukan tujuan dasar dan tujuan perusa-
haan mereka, bagaimana mereka mengadopsi program tindakan, dan bagaimana
mereka mengalokasikan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan tujuan ter-
sebut (Chandler, 1962). Penelitian ini juga bertujuan untuk mempelajari lebih lanjut
tentang bagaimana para pemimpin bisnis mengidentifikasi peluang dan risiko, bagai-
mana mereka menentukan sumber daya perusahaan, peran nilai-nilai pribadi mereka,
dan bagaimana mereka mengakui tanggung jawab non-ekonomi terhadap masyarakat.

2. Implementasi Strategi dan Kinerja Bisnis

Keputusan strategis adalah kemampuan dasar yang mengarah pada kinerja yang
unggul. Perusahaan dengan kinerja tinggi demi profitabilitas, pertumbuhan, dan repu-
tasi pasar memiliki proses pengambilan keputusan strategis yang superior. Penelitian ini
melihat ke dalam tindakan strategis yang sebenarnya; hasil keputusan strategis yang
berhubungan dengan pertumbuhan bisnis, serta mengakui bahwa perencanaan strategis
itu sendiri tidak strategi tetapi proses pengambilan keputusan yang rasional (Mintzberg
et al., 1994). Implementasi strategi meliputi struktur dan hubungan organisasi, proses
organisasi dan perilaku, dan kepemimpinan manajemen atas. Penelitian empiris ini
mengakui komponen pelaksanaan strategi sebagai komunikasi, adopsi, interpretasi, dan
tindakan, serta penyelarasan organisasi, pengurangan kompleksitas, dan sistem penye-
lesaian masalah. Kesuksesan implementasi strategi: menyelaraskan desain organisasi
dan kemampuan dengan strategi, mempertimbangkan reaksi pesaing potensial terhadap

123
Bab 10: Kajian-kajian berfikir strategis

strategi, melibatkan manajer dalam proses pengembangan strategi, latihan komunikasi

yang konsisten dan gigih, menerapkan perencanaan terhadap tindakan hati-hati dan
penganggaran, mengurus monitoring yang tepat, dan rencana untuk akuntabilitas.

3. Pemikiran strategis
Karakteristik umum dari pemikiran strategis yang disebutkan oleh sejumlah literature
adalah: visioner, kreatif, dan sintetis. Karakteristik lain yang disebutkan oleh beberapa
literatur yaitu analitis, konseptual, divergen, dan sistematis. Mintzberg (1994) men-
jelaskan pemikiran strategis sebagai kreatif, sintesis, dan intuitif. Pemikiran strategis
sebagai sintetis, kreatif, dan divergen serta pemikiran strategis sebagai analitis, konsep-
tual, dan visioner. Mereka juga menambahkan bahwa berpikir strategis membutuhkan
pengetahuan dan keterampilan sintesis. Tinjauan pustaka yang ditemukan oleh peneliti
telah menemukan hanya empat penelitian khusus membahas tentang pemikiran stra-
tegis. Liedtka (1998) mengkonseptualisasikan bahwa pemikiran strategis meliputi lima
unsur: memiliki perspektif sistem, yang intent-focussed, berpikir dalam waktu, menjadi
hipotesis-driven, dan bertindak dengan cara yang cerdas oportunistik. Peran pemikiran
strategis sebagai “mencari inovasi dan membayangkan masa depan yang baru dan
sangat berbeda yang dapat menyebabkan sebuah perusahaan untuk mendefinisikan
kembali strategi inti dan industri. Pemikiran strategis sebagai inti kompetensi suatu
organisasi untuk memecahkan masalah strategis, menggabungkan pendekatan strategis
yang rasional dan konvergen dengan proses berpikir kreatif dan konvergen dan
mengusulkan kerangka konseptual mengenai pemikiran strategis yang terdiri dari
pemikiran sistem, kreativitas, dan visi.
Dari hasil review jurnal ini, penulis menemukan ada 7 karakteristik dari strategi
berfikir yang dapat mempengaruhi perumusan strategi, langkah strategis, dan kinerja
bisnis, yaitu: kemampuan berpikir konseptual, pemikiran visioner, kemampuan berpikir
analitis, kemampuan sintetis, objektivitas, kreativitas, dan kemampuan belajar. Kum-
pulan kemampuan dan keterampilan ini yang kemudian diistilahkan dengan kompetensi
strategi berpikir, yang dapat digunakan oleh pemimpin perusahaan dalam menyusun
suatu rencana dalam mencapai kesuksesan.

10.6. Kajian Berpikir Strategis di Pendidikan Bisnis

Ada banyak pendekatan untuk mendefinisikan manajemen strategis, tetapi ada konten inti
yang disetujui berbeda dengan melihat kapasitas masa depan perusahaan dan menciptakan
strategi untuk pembangunan berkelanjutan berdasarkan keunggulan kompetitif (Mintzberg,
Ahlstrand & Lampel, 1998). Manajemen strategis dapat dicapai jika dan hanya jika manajer
telah mengembangkan pemikiran strategis yang memadai. Manajemen puncak dan
perencana perusahaan yang tidak dapat bijaksana mendasarkan mereka bekerja sehari-hari
pada optimisme buta dan menerapkan pemikiran strategis hanya ketika berhadapan dengan
yang tak terduga. Mereka harus mengembangkan kebiasaan berpikir strategis, dan mereka
harus melakukannya sebagai hal yang biasa. Perusahaan harus mengintegrasikan manajemen
operasional mereka berdasarkan strukturhirarkis dan teori optimasi laba ke dalam proses
manajemen strategis yang harus dipandang sebagai kekuatan dinamis yang terus mencari
peluang, mengidentifikasi inisiatif yang akan memanfaatkan mereka, dan melengkapi
mereka inisiatif dengan cepat dan efisien.

124
 Berfikir Strategis

Tujuan bisnis yang dipilih, tidak dipaksakan dan untuk mencapainya manajer perlu
mengatasi berbagai kesulitan. Jika mereka bisa dicapai hanya mengikuti diketahui
pendekatan tidak akan diperlukan tidak ada strategi. Dia menggarisbawahi kebutuhan kerja
strategis untuk mencari solusi untuk mencapai tujuan, dalam konteks yang dinamis diberikan
dan mengatasi hambatan yang tidak diketahui. Jadi, mengatur strategi sebagai penilaian atau
respon imajinatif untuk apa yang tidak diketahui, dengan sifat mengejutkan, tak terduga,
tidak lengkap, atau tidak logis dari apa yang muncul melalui praktik kami. Dengan demikian,
kerja strategis dapat didefinisikan dalam kerangka kontekstual oleh empat dimensi utama:
waktu, kompleksitas, ketidakpastian, dan inovasi. Waktu yang dibutuhkan karena kita
berbicara tentang mencapai beberapa tujuan. Kompleksitas diperlukan karena ada fenomena
yang tidak diketahui kita harus berurusan dengan. Ketidakpastian diperlukan karena banyak
aspek yang terkait dengan pencapaian tujuan yang tak terduga atau mengejutkan.Inovasi
diperlukan karena solusi manajer 'harus mendatangkan respon imajinatif untuk apa yang
tidak diketahui.Jadi, bukannya merumuskan definisi strategi jauh lebih baik untuk
memahami sifat dan strukturnya sehingga kita bisa menyusun strategi yang difokuskan pada
beberapa tujuan yang jelas.
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menggambarkan pemikiran strategis dengan
menganalisis spektrum dari model pemikiran monokromatik, dan kemudian dengan
mengevaluasi tingkat menggunakan model ini dengan siswa yang terdaftar dalam program
sarjana dan pascasarjana bisnis di universitas utama di Rumania. Bagian pertama dari
penelitian ini didasarkan pada pendekatan teoritis dan membangun kerangka kerja berikut
dimensi utama pemikiran strategis: waktu, kompleksitas, ketidakpastian, dan inovasi. Bagian
kedua dari paper ini didasarkan pada kerangka teoritis dan spektrum pemikiran strategis.
Untuk mengevaluasi tingkat menggunakan pemikiran strategis oleh mahasiswa yang
terdaftar di program universitas bisnis, saya dikandung kuesioner yang berisi 47 item.

10.6.1. Pemahaman Pendidikan Bisnis

Pendidikan bisnis adalah istilah generik yang menunjuk program universitas
mempersiapkan siswa untuk spektrum besar pekerjaan terkait terutama untuk
administrasi bisnis, manajemen, pemasaran, dan kewirausahaan. Mungkin lebih
spesifik adalah program sarjana dalam administrasi bisnis dan program pascasarjana
terkenal MBA. Pemikiran strategis adalah penting untuk pendidikan bisnis karena
setiap bisnis bertujuan untuk mencapai beberapa tujuan strategis. Dalam menyusun
strategi lingkungan bisnis turbulen harus menjadi sifat kedua untuk manajemen
perusahaan. Dengan demikian, pendidikan bisnis bertujuan untuk mempersiapkan
masa depan manajer, pemimpin, pengusaha dan pengusaha untuk tampil di
lingkungan yang dinamis dan untuk menyusun strategi efisien dalam mencapai tujuan
mereka. Ada banyak perselisihan di sini jika pendidikan bisnis harus fokus pada
transfer pengetahuan, pengembangan keterampilan, stimulasi berpikir kritis atau
kombinasi dari mereka. Segala sesuatu yang setiap manajer yang efektif tidak terjepit
di antara tindakan di lapangan dan refleksi secara abstrak. Fungsi pada titik di mana
pemikiran reflektif memenuhi praktis melakukan. Jadi, ini atas peneliti menekankan
kebutuhan untuk melampaui transfer pengetahuan untuk berpikir reflektif. Juga,
mengembangkan pemikiran kritis penting untuk mengidentifikasi model mental tacit
yang mempengaruhi proses pengambilan keputusan dan tindakan.

125
Bab 10: Kajian-kajian berfikir strategis

Integrasi hanya mungkin jika profesor universitas dapat mengembangkan

model pemikiran yang memadai dalam benak mahasiswa. Model ini mencerminkan
kekuatan mental orang untuk memahami realitas mereka hidup dan untuk memproses
semua data dan informasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan. Model
mental yang mendalam asumsi tertanam, generalisasi, atau bahkan gambar atau
gambar yang mempengaruhi bagaimana kita memahami dunia dan bagaimana kita
mengambil tindakan". Dengan demikian, kita bisa mempersiapkan masa depan
manajer, pemimpin, pengusaha dan pengusaha jika kita mampu melalui kurikulum
universitas untuk mengembangkan model pemikiran yang memadai untuk mahasiswa
bisnis dapat membantu mereka menyusun strategi. Sayangnya, sebagian besar buku
yang berhubungan dengan strategi bisnis dan manajemen strategis berfokus pada
analisis, metode kuantitatif dan model matematika ekonomi dan hampir mengabaikan
proses pemikiran strategis.

10.6.2. Pemahaman Pemikiran Strategis

Pemikiran strategis adalah proses yang kompleks yang dapat dipahami dengan
menggunakan pendekatan metafora. Pendekatan metafora merupakan minat dalam
pendidikan karena nilai heuristik mereka telah menjadi secara luas diakui sebagai
yang membawa tubuh berguna pengetahuan akumulasi di berbagai bidang.Dalam
metafora kita memiliki domain sumber yang berisi konsep yang terkenal dan
atributnya, dan domain target yang berisi konsep yang kurang dikenal. Tujuannya
adalah untuk menganalisis semua atribut konsep terkenal dari domain sumber dan
untuk melihat mana dari mereka dapat dipetakan kepada domain target untuk konsep
kurang dikenal. Dalam situasi sekarang saya akan mempertimbangkan dalam domain
sumber cahaya putih, dan dalam pemikiran strategis domain target.
Model pemikiran monokromatik sebagai model pemikiran yang sangat
sederhana yang dapat dicirikan oleh salah satu fitur eksplisit utama. Berdasarkan studi
literatur dan pengalaman penelitian saya sendiri saya anggap mendasar untuk
kerangka teoritis strategis berpikir sumbu berikut atau dimensi: waktu, kompleksitas,
ketidakpastian, dan inovasi. Waktu adalah diperlukan karena pemikiran strategis
bertujuan untuk mencapai beberapa tujuan di masa depan, dan setiap perusahaan
mengungkapkan niat strategis dengan mendefinisikan visi, misi, dan tujuan strategis.
Semua dari mereka hanya ada dalam konteks sejajar sepanjang sumbu waktu.
Kompleksitas diperlukan karena masa mengungkapkan masalah baru dan kompleks
yang tidak dapat dikurangi dengan skema lama atau formula. Masalah yang kompleks
tidak dapat lagi didekomposisi menjadi masalah sederhana yang solusi dapat
menghasilkan oleh superposisi solusi masalah asli. Ketidakpastian ini diperlukan
karena masa depan tidak ada sebagai periode fisik waktu, seperti sekarang. Ia hanya
ada dalam pikiran kita sebagai bidang ketidakpastian ditandai dengan peristiwa
kemungkinan. Akhirnya, inovasi diperlukan karena kehendak masa depan membawa
masalah baru yang tidak dapat diselesaikan dengan metode lama dan formula sukses.
Kita perlu menciptakan solusi baru melalui inovasi. Pada bagianberikutnya dari tulisan
ini saya akan mendefinisikan pada masing-masing empat dimensi ini beberapa model
pemikiran monokromatik, menunjukkan kemudian yang mereka dapat diintegrasikan
ke dalam spektrum pemikiran strategis. Semua ini model pemikiran monokromatik
co-ada dalam pikiran kita karena mereka membentuk proses yang berkesinambungan

126
 Berfikir Strategis

dan interaktif, tetapi hanya sedikit dari mereka memainkan peran yang dominan. Jika
model-model yang dominan bukan bagian dari spektrum pemikiran strategis, maka
hampir tidak kita bisa bicara tentang menyusun strategi dalam membuat keputusan.
Model berpikir telah dibuat dan dikembangkan dalam waktu melalui pendidikan
dalam keluarga, masyarakat, sekolah, dan universitas.

10.6.3. Model-model Pemikiran Strategis

1. Model Berpikir Inertial
Model Berfikir Inertial adalah model yang paling sederhana sepanjang dimensi
waktu. Paradoksnya, tidak mengandung waktu sebagai variabel fundamental.
Fitur utamanya sebagai model pemikiran monokromatik adalah ketepatan waktu.
Acara dan fenomena mengalir karena inersia mereka, seperti dalam fisika.
Pemikiran inersia penting dalam melakukan pekerjaan rutin dan menggunakan
solusi pra-ditetapkan untuk masalah berulang. Berpikir dilakukan oleh otak kita di
zona bawah sadar nya dan berkaitan erat dengan berpikir cepat. Perubahan tidak
dapat dijelaskan oleh pemikiran inersia karena sifat abadi. Pemikiran strategis
mengarah ke formulasi strategi dan kemudian pelaksanaannya. Namun,
menerapkan strategi berarti perubahan dan pengembangan dalam organisasi, dan
manajer memiliki pemikiran inersia dominan akan menentang mereka. Sebagai
hasil dari efek yang berpikir inersia tidak dapat menjadi bagian dari spektrum
pemikiran strategis.

2. Model Pemikiran Dinamis

Model pemikiran dinamis termasuk waktu sebagai variabel fundamental.Dengan
demikian, dari sudut pandang ini adalah model pemikiran maju. Fitur utamanya
adalah bahwa hal itu didasarkan pada proses reversibel. Proses reversibel adalah
salah satu yang memiliki kemampuan untuk kembali ke keadaan awal melalui
keadaan kesetimbangan yang sama. Orang yang memiliki pola pikir yang dinamis
dominan memahami dan menerima perubahan sebagai bagian dari kehidupan,
tetapi mereka mengabaikan orientasi dalam waktu kegiatan dan tidak membuat
upaya memikirkan konsekuensi ketika mereka membuat keputusan (Bratianu &
Murakawa, 2004). Jenis berpikir memadai untuk fenomena atau kegiatan
periodik, tetapi tidak untuk orang-orang yang mengikuti urutan waktu tertentu.
Karena tidak ada masa depan yang jelas dan tidak ada orientasi waktu, pemikiran
dinamis tidak bisa menjadi bagian dari spektrum pemikiran strategis.

3. Model Berpikir Entropik

Model berpikir Entropik adalah model pemikiran monokromatik yang paling maju
di sepanjang dimensi waktu. Fitur utamanya adalah orientasi waktu.Waktu muncul
sebagai variabel fundamental dan memiliki kedua dimensi kuantitatif dan dimensi
kualitatif. Dimensi kuantitatif mengacu pada durasi dan metrik yang dibahas dalam
kasus pemikiran dinamis. Dimensi kualitatif mengacu pada orientasi. Orientasi
waktu berarti memiliki periode dibedakan untuk masa lalu, sekarang dan masa
depan. Itu mungkin karena pemikiran entropis didasarkan pada proses nyata yang
ireversibel. Ireversibilitas ini menghilangkan kemungkinan kembali ke keadaan
awal dan mengubah masa depan dan masa lalu dengan cara siklik.

127
Bab 10: Kajian-kajian berfikir strategis

4. Model Berpikir Linear

Model berpikir linear adalah model yang paling sederhana sepanjang dimensi
kompleksitas. Fitur utamanya adalah kapasitas untuk perkiraan korelasi antara
input dan output dengan satu linear. Itu berarti bahwa untuk setiap proses
diberikan output sebanding dengan input. Kata kunci di sini adalah
proporsionalitas. Jika kita menunjukkan output oleh Y dan masukan oleh X, maka
kita menulis korelasi antara input dan output sebagai berikut: Y = aX + b, dimana
a dan b adalah koefisien dan konstanta sembarang lurus. Ekspresi matematika ini
merupakan persamaan garis. Situasi yang sama terjadi dalam kehidupan kita
sehari-hari, ketika kita mempertimbangkan bahwa output dari suatu proses yang
proporsional dengan input. Misalnya, jika seorang karyawan dibayar untuk
pekerjaan tertentu dengan Rp10.000 per jam, maka untuk hari kerja normal 8 jam
ia akan menerima jumlah Rp 80.000 per hari. Uang yang diterima karyawan
sebanding dengan waktu kerja. Waktu adalah linear dengan upah kerjanya.
Berpikir linear adalah model pemikiran monokromatik sangat berguna, tapi kita
harus menyadari fakta bahwa linearitas merupakan penghalang dalam memahami
proses kreatif dan intelektual, serta pengetahuan emosional dan kecerdasan.
Masa depan adalah kompleks peristiwa yang mungkin dan proses yang tidak
dapat dipahami dalam hal linearitas. Itulah sebabnya pemikiran linear tidak dapat
menjadi bagian dari spektrum pemikiran strategis.

5. Model Berpikir Nonlinear

Model pemikiran nonlinear didasarkan pada korelasi nonlinear antara output dan
input dari proses apapun. Sebuah korelasi nonlinear dapat diwakili oleh poli-
nomial, logaritma, eksponensial, integral, fungsi trigonometri atau kombinasi dari
mereka. Untuk proses nonlinier output tidak lagi proporsional dengan input.
Model pemikiran nonlinear mampu memahami dan menjelaskan proses kompleks
dari biologi, psikologi, sosiologi, pendidikan, organisasi, budaya, dan domain
lainnya dari ilmu kehidupan. Misalnya, pengetahuan, emosi, perasaan, kecer-
dasan, cinta, nilai-nilai budaya, perubahan organisasi, motivasi, kepemimpinan,
modal intelektual adalah beberapa contoh yang berpikir nonlinear lebih memadai
daripada berpikir linear. (Kahneman, 2011).

6. Model Berpikir Sistem

Model Berpikir system merupakan model berfikir monokromatik yang paling kuat
sepanjang sumbu kompleksitas. Hal ini didasarkan pada pendekatan sistem dalam
memahami dan menjelaskan proses apapun. Itu berarti menggunakan perspektif
integratif di mana keseluruhan lebih penting daripada komponen-komponennya.
Ada banyak korelasi antara input dan output dan beberapa dari mereka mungkin
bertentangan, yang membuat seluruh analisis yang lebih sulit, tapi di saat yang
sama lebih akurat. Sistem kehidupan memiliki integritas. Karakter mereka
tergantung pada keseluruhan. Hal yang sama berlaku untuk organisasi; untuk
memahami masalah manajerial yang paling menantang membutuhkan melihat
seluruh sistem yang menghasilkan masalah. Sistem berpikir diperkenalkan dalam
kurikulum sekolah teknik terbesar sejak teknologi yang kompleks tidak dapat
dirancang tanpa pendekatan semacam itu. Sayangnya, manajemen dan bisnis
sekolah tidak memiliki biasanya dalam sistem kurikulum mereka teori. Itulah

128
 Berfikir Strategis

sebabnya analisis ekonomi dan praktik manajerial pada dasarnya proses linear.
Pendekatan sistem untuk bisnis mengarah pada pemahaman holistik dijelaskan
oleh struktur, fungsi, dan proses dengan konteks, menentukan keseluruhan atau
membuat pemahaman seluruh kemungkinan. Struktur mendefinisikan komponen
dan hubungan mereka; Fungsi mendefinisikan hasil atau hasil yang dihasilkan.

7. Model Berpikir Deterministik

Model Berpikir Deteministik adalah pemikiran linear yang dominan dalam proses
berpikir kita karena pendidikan kita. Fitur utama dari model pemikiran
deterministik adalah bahwa hal-hal dan peristiwa dianggap didefinisikan dengan
baik.Tidak ada ketidakpastian tentang mereka. Kita belajar di sekolah bahwa
fenomena paling alami diatur oleh undang-undang dasar yang dapat memprediksi
kejadian dan perkembangan mereka. Sejak berpikir deterministik hanya
beroperasi dalam kondisi kepastian, tidak ada risiko yang terkait dengan
keputusan kami. Kami, sebagai manusia, perlu kepastian. Menawarkan keamanan
dan prediktabilitas penuh. Pikiran kita adalah menolak ketidakpastian dan
pengambilan risiko. Berpikir deterministik digunakan oleh manajemen untuk
menegakkan pengendalian perilaku dan jaminan tingkat tinggi karyawan efisiensi
dan produktivitas kerja. Masa depan tidak deterministik dan semua peristiwa
yang mungkin akan terjadi tidak dapat diprediksi dengan menggunakan beberapa
persamaan matematika deterministik. Dengan demikian, pemikiran strategis tidak
dapat didasarkan pada pemikiran deterministik.

8. Model Pemikiran Probabilistik

Berpikir Pemikiran Probabilistik mengakui ketidakpastian sebagai fakta dan
mencoba untuk berurusan dengan pendekatan yang berbeda dari pemikiran
deterministik. Peristiwa terjadinya sesuatu ditandai dengan probabilitas dan
antisipasi mereka dengan mengetahui fungsi fungsi distribusi probabilitas mereka.
Kita belajar dari koran, program TV atau internet tentang kondisi cuaca untuk
waktu 24 jam atau hari berikutnya, tapi kami tidak bisa yakin bahwa itu akan terjadi
100%. Akurasi prediksi meningkat ketika kita mempersingkat interval waktu
pencarian. Namun, kita belajar untuk menerima ketidakpastian terkait dengan
cuaca. Contoh lain dikenal berpikir probabilistik adalah permainan orang bermain
di kasino. Ada beberapa aturan umum tapi hasil tidak dapat diprediksi dengan cara
deterministik. Keputusan harus dibuat dengan mengevaluasi risiko yang terkait
untuk setiap hasil yang mungkin dan mempertimbangkan tingkat risiko yang
diterima maksimal. Semua situasi yang tidak pasti sehingga probabilistik menjadi
komponen penting dari pemikiran strategis.

9. Model pemikiran Chaotic

Berpikir Chaotic adalah model yang paling canggih dari berpikir sepanjang
sumbu ketidakpastian. Karena akar yang kuat di non-linear model ini juga me-
miliki dimensi kompleksitas. Namun, posisi pada sumbu ketidakpastian mencer-
minkan jauh lebih baik kapasitasnya untuk mengungkapkan interaksi antara
ketertiban dan gangguan, perilaku deterministik dan hasil tak terduga. Perubahan
iteratif kondisi awal dari sistem nonlinear persamaan satu mendapatkan sistem
matematika dengan perilaku yang sama sekali baru. Memahami fenomena inter-

129
Bab 10: Kajian-kajian berfikir strategis

aktif yang dapat menghasilkan kekacauan satu bisa lebih siap untuk menciptakan
strategi yang baik untuk masa depan. Itu berarti bahwa pemikiran kacau adalah
bagian dari spektrum pemikiran strategis.

10. Model Berpikir Template

Pemikiran Template adalah cara paling sederhana untuk memecahkan masalah
dari perspektif inovasi. Hal ini didasarkan pada struktur yang mapan atau
template seseorang harus mengikuti. Misalnya, untuk menulis tulisan ini saya
harus mengikuti template yang diberikan. Itu membuat pekerjaan saya lebih
mudah, dan di saat yang sama menjamin keseragaman yang diperlukan untuk
semua surat-surat yang dikirim untuk penerbitan di jurnal ini. Seperti pemikiran
inersia yang berisi tidak ada waktu, pemikiran template tidak mengandung
inovasi karena struktur dari template diberikan.Inovasi diperlukan hanya di awal
saat template dibuat. Setelah itu tidak ada inovasi. Dalam mode ini, pikiran harus
memahami persyaratan kerangka dan untuk mematuhinya. Berpikir template bisa
juga sebuah algoritma atau rutinitas kerja. Karena masa depan bukanlah
pengulangan saat ini, pemikiran strategis tidak perlu ada pemikiran template.

11. Model Pemikiran Cerdas

Berpikir cerdas mencerminkan kapasitas pengambil keputusan untuk memilih
solusi terbaik dari banyak kemungkinan solusi untuk konteks operasional yang
diberikan. Itu berarti daya analisis dan kombinasi sehingga untuk satu set
persyaratan untuk mengetahui jawaban terbaik.

12. Model Berpikir kreatif

Model Berpikir kreatif adalah model yang paling canggih sepanjang sumbu
inovasi. Berpikir kreatif mampu menghasilkan pengetahuan baru untuk masalah
baru sesuai konteksnya. Pengetahuan baru sangat penting ketika manajer
dihadapkan dengan masalah baru yang solusi tua tidak bekerja lagi. Penciptaan
strategi membutuhkan penemuan lebih dari perhitungan, dari pikiran terhubung
yang mampu melihat masa depan yang berbeda. Jadi manajer yang meng-
andalkan perhitungan cenderung tidak menciptakan strategi begitu banyak
seperti menyalinnya - dari organisasi lain, terutama apa yang modis, atau dengan
ekstrapolasi, dengan modifikasi, strategi organisasi mereka sendiri (Mintzberg,
2004). Pemikiran kreatif harus menjadi bagian dari spektrum pemikiran strategis.
Pemikiran strategis adalah proses yang kompleks yang dapat didekomposisi
menjadi spektrum model pemikiran monokromatik, yang telah disajikan di atas.
Berdasarkan fitur mereka dan kebutuhan masa depan saya menganggap bahwa
spektrum pemikiran strategis harus berisi model berikut:. Berpikir entropis,
pemikiran nonlinear, sistem berpikir, berpikir probabilistik, pemikiran kacau,
berpikir cerdas, dan berpikir kreatif.

10.6.4. Pembahasan
Setelah dilakukan pengkajian dengan cara melakukan survey terhadap 5000
mahasiswa yang terdaftar dalam program sarjana dan pascasarjana ekonomi dan
bisnis dari sekolah utama ilmu ekonomi di Rumania dimana disebar kuesioner 47 item

130
 Berfikir Strategis

yang dapat mengungkapkan dimensi pola pemikiran strategis yang secara signifikan
bagi manajer dalam perekonomian guna mengimplementasikan pengetahuan baru.
Dimana hasi dari survey tersebut menunjukkan kebutuhan untuk meningkatkan isi
kurikulum pendidikan bisnis, dan pendekatan pengajaran. Banyak sekali pendekatan
guna mendefinisikan manajemen strategis sebagai kapasitas untuk melihat ke masa
depan perusahaan dan menciptakan strategi untuk pembangunan berkelanjutan
berdasarkan keunggulan yang kompetitif. Hal ini dilakukan untuk menggambarkan
pemikiran strategis dengan menganalisis spektrum dari model pemikiran monokro-
matik yang kemudian dievaluasi terhadap mahasiswa yang terdaftar dalam program
sarjana dan pasca sarjana bisnis Universitas di Rumania.
Model pemikiran yang terintegrasi yang dilakukan oleh seorang profesor di
Universitas Rumania dalam mengembangkan model pemikiran dalam benak para
mahasiswa sehingga dapat mencerminkan mental orang untuk dapat mampu
memahami realitas mereka hidup. Hal ini bertujuan untuk menciptakan masa depan
manajer, pemimpin dan pengusaha untuk bisa tampil di lingkungan yang dinamis
serta dapat menyusun strategi efisien dalam mencapai tujuan mereka. Inovasi
diperlukan karena kehendak masa depan membawa masalah baru yang tidak dapat
diselesaikan dengan metode lama dan formula sukses namun harus menciptakan
solusi baru dengan inovasi. Inovasi diperlukan hanya hanya di awal saat template
dibuat. Pemikiran strategis merupakan proses yang kompleks yang dapat didekom-
posisi menjadi spektrum model pemikiran monokromatik yang berisi model berpikir
yaitu: berpikir entropis, berpikir nonlinear, sistem berpikir, berpikir probabilistik,
pemikiran kacau, berpikir cerdas dan berpikir kreatif.
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menyajikan kerangka teoritis
pemikiran strategis dan menggunakannya dalam evaluasi siswa cara yang terdaftar
dalam program pendidikan bisnis berpikir untuk masa depan. Berdasarkan analisis
metafora saya dianggap strategis berpikir proses yang kompleks yang dapat
didekomposisi menjadi spektrum model pemikiran monokromatik. Saya ingin
menekankan fakta bahwa ini bukan dekomposisi linear tetapi satu nonlinear sebagai
spektrum berpikir. Untuk analisis spektrum dianggap empat dimensi utama: 1) waktu,
karena masa depan membutuhkan orientasi waktu; 2) kompleksitas, karena masalah
di masa depan akan lebih kompleks daripada masalah yang kita hadapi saat ini; 3)
ketidakpastian, karena masa depan tidak ada sebagai entitas fisik tetapi sebagai
konstruksi mental yang mengandung peristiwa kemungkinan; 4) inovasi, karena masa
depan akan membawa masalah baru yang solusi tua tidak baik lagi. Untuk setiap
dimensi Aku didefinisikan tiga model pemikiran utama, dari yang paling sederhana
sampai yang lebih diuraikan. Model-model berpikir adalah sebagai berikut: 1) pada
dimensi waktu - berpikir inersia, pemikiran dinamis, dan berpikir entropis; 2) pada
kompleksitas dimensi - berpikir linier, berpikir nonlinear, dan berpikir sistem; 3) pada
ketidakpastian dimensi - berpikir deterministik, berpikir probabilistik, dan berpikir
kacau; 4) pada inovasi dimensi - pemikiran Template, berpikir cerdas, dan berpikir
kreatif. Berdasarkan fitur mereka, model berikut menyusun spektrum pemikiran
strategis: berpikir entropis, pemikiran nonlinear, sistem berpikir, berpikir probabilistik,
pemikiran kacau, berpikir cerdas, dan berpikir kreatif. Saya ingin menekankan fakta
bahwa dalam pikiran kita semua model ini dapat hidup berdampingan. Masalahnya
adalah bahwa dalam pengambilan keputusan tentang masa depan bisnis untuk
memiliki dominasi hanya dari model pemikiran milik spektrum pemikiran strategis.

131
Bab 10: Kajian-kajian berfikir strategis

Pada bagian kedua dari kertas saya disajikan sebuah penelitian empiris
berdasarkan kuesioner yang berisi 47 item dan didistribusikan ke 5000 siswa yang
terdaftar di program sarjana dan pascasarjana ekonomi dan bisnis, di universitas-
universitas utama di Rumania. Data yang dikumpulkan telah diproses menggunakan
software SPSS khusus. Hasil penelitian menunjukkan bahwa pemikiran strategis tidak
berkembang dengan baik, dan model pemikiran sederhana masih memainkan peran
penting dalam penilaian mereka.Itu berarti bahwa program pendidikan bisnis harus
ditingkatkan dengan pengenalan program studi baru mampu merangsang model
pemikiran muka.Misalnya, di luar fundamental dari mahasiswa manajemen bisnis
harus mempelajari manajemen perubahan, kewirausahaan, pengambilan keputusan
dalam kondisi ketidakpastian, manajemen pengetahuan, berpikir kritis, dan pemikiran
strategis. Bahkan program manajemen strategis harus melampaui analisis dan strategi
generik terhadap cara berpikir dan membuat keputusan dalam lingkungan sosial dan
bisnis tak terduga dan dinamis.
Lingkungan bisnis baru menjadi lebih bergolak dengan perubahan yang
cepat dan tak terduga. Manajemen operasional yang berfokus pada isu-isu ini dan
memaksimalkan keuntungan tidak dapat melihat ke masa depan dan mengantisipasi
dinamika pasar. Perusahaan perlu mengembangkan manajemen strategis sebagai
kerangka menyeluruh dapat mencari ke masa depan dan membangun strategi untuk
mencapai keunggulan kompetitif yang membutuhkan cara berpikir baru dan peng-
ambilan keputusan sebagai inti dari proses pemikiran strategis. Hasil menunjukkan
kebutuhan untuk meningkatkan isi kurikulum pendidikan bisnis, dan pendekatan
pengajaran bagi mahasiswa.

132
 BAB 11
PENUTUP
11.1. Pengantar
Bab ini menyimpulkan secara ringkas dari pembahasan Bab-bab sebelumnya dalam buku ini.
Intuisi dalam konteks pemikiran strategis telah diimbangi dengan analisis rasional. Tapi ana-
lisis rasional tidak dapat menggantikan intuisi dalam proses pemikiran strategis. Pengetahuan
kognitif harus diintegrasikan dengan "merasakan" situasi. Sementara analisis memiliki fungsi
dan intuisi tidak sempurna, mencoba mengganti intuisi dengan analisis adalah kesalahan
besar, jika tujuannya adalah untuk berpikir secara strategis. Analisis memiliki peran yang
tepat sebagai alat pendukung untuk membuat keputusan intuitif. Konsep yang rasional, ber-
pikir logis adalah salah satu seleksi didasarkan pada proses penolakan. Informasi dan ide-ide
yang dimasukkan ke dalam urutan dan diuji sesuai dengan kriteria; dan mereka kemudian
mendiskreditkan dan akan dibuang jika mereka tidak cocok. Ketika waktu dan informasi
yang diperlukan tersedia, analisis dapat membantu mengungkap isyarat dan pola serta mem-
berikan poin baru dan fokus untuk penciptaan pola dan reframing yang berbeda. Analisis
juga dapat membantu mengevaluasi keputusan. Tetapi analisis tidak dapat menggantikan
intuisi pada saat ditengah proses pengambilan keputusan strategis.
Intuisi kita berfungsi seperti penglihatan lain untuk menjaga kita berorientasi dan
sadar lingkungan kita. Kemampuan analitis kita, di sisi lain, memungkinkan kita untuk ber-
pikir secara tepat. Kita percaya, bahwa segala sesuatu yang kita pikirkan dan memutuskan
berasal dari pemikiran analitis kita, secara sadar argumen kita sudah terencana dibangun
dalam kepala kita, tapi itu karena kita tidak menyadari bagaimana intuisi kita mengarahkan
proses berpikir kita secara sadar. Menurut para ahli intuisi dan penelitian, ketika situasi terus
berubah atau ketika tekanan tinggi atau ketika tujuan tidak jelas, kita tidak bisa hanya
menggunakan analisis. Hal ini karena intuisi kita dapat menyesatkan kita, kita sering memilih
untuk melacak aktivitas menggunakan ukuran objektif dengan hal-hal yang cepat dan mudah
untuk berbagi. Di sisi lain, intuisi datang kepada kita melalui reaksi emosional dan persepsi,
bukan melalui angka, sehingga firasat hanya langsung ke dalam pikiran kita tanpa mening-
galkan jejak tentang bagaimana mereka terbentuk. Sebaliknya, metrik menyediakan doku-
mentasi perusahaan untuk keputusan kita. Mereka memaksa kita untuk menyelaraskan
intuisi kita dengan realitas. Misalnya, angka menjaga kita dari strategi yang gambarannya
sebagai topeng realitas mengurangi kapasitas, merubah keadaan, menitik beratkan anggaran,
atau tingkat pengembalian yang mengecewakan. Oleh karena itu, angka tidak dapat diabai-
kan atau didiskreditkan.

133
Bab 11: Penutup

11.2. Intuisi sebagai Pemeriksa Analisis

Intuisi dapat membantu kita memantau perhatian atau sinyal kita untuk lebih waspada dalam
situasi yang berisiko tinggi. Intuisi dapat membantu kita menemukan masalah sebelumnya
dan memperingatkan kita bahwa keputusan dan tindakan berdasarkan keputusan kita tidak
cukup untuk mencapai tujuan kita. Ini adalah intuisi kita yang memungkinkan untuk meng-
ambil pola halus dalam inkonsistensi, yang memicu perasaan, yang kemudian mengarah ke
keputusan atau tindakan tertentu.
Kita tidak menyarankan untuk menolak atau terlindungi dari data. Masalahnya adalah
bahwa melihat data berupa angka di luar konteks dapat menyebabkan kita salah menafsirkan
informasi dan menyebabkan penyesalan dan kesimpulan pada keputusan strategis. Dalam
lingkungan strategis ini ambiguitas dan paradoks, analisis akan membawa kita semakin jauh.
Meskipun penting untuk menekankan peran intuisi dalam pengambilan keputusan
strategis adalah sama penting untuk dicatat bahwa intuisi saja tidak menghasilkan atau
merupakan pemikiran strategis. Terdapat empat alasan intuisi kita mungkin tidak melayani
kita. Pertama, sementara keputusan yang kompleks dan tidak pasti membuat intuisi sulit
untuk diterapkan, ini adalah jenis situasi sangat rumit di mana kita harus sangat terampil
menggunakan intuisi dari sebelumnya. Karena banyak pemikiran strategis berurusan dengan
sesuatu yang sangat kompleks, tidak lengkap, dan informasi tidak pasti yang terus berubah,
itu benar-benar penting bahwa kita mengembangkan intuisi kita untuk sebuah gelar yang
bisa kita percaya sebagai alat. Bahkan jika kita berpikir bahwa kita mengenali pola, kita
mungkin membodohi diri kita sendiri. Inilah sebabnya mengapa kita harus mahir mengguna-
kan proses reflektif diwaktu kritis (yaitu, dialog, refleksi, tantangan, pengujian, mengevaluasi
kembali) dalam rangka untuk menantang persepsi kita, perspektif, dan asumsi. Pengujian.
Kedua, strategi yang digunakan mungkin tidak memiliki kesempatan untuk memperoleh
keahlian. Kita mungkin tidak memiliki kesempatan untuk membangun dasar pengalaman
yang kuat, karena kita tidak bisa mendapatkan feedback tentang penilaian. Kurangnya hasil
dasar pengalaman yang kuat dengan kurangnya keyakinan dan kepercayaan dalam meng-
gunakan intuisi. Ketiga, pengalaman dasar intuisi kita mungkin terdistorsi. Bahkan jika kita
tahu bagaimana untuk memperoleh dan mengevaluasi intuisi kita, kita masih perlu khawatir
tentang validitas umpan balik yang kita terima. Oleh karena itu, penting untuk kebiasaan uji
validitas melalui dialog dan pertanyaan kritis. Keempat, Berpikir rasional dan intuitif tidak
saling eksklusif. Ketika keduanya berkembang dengan baik, kombinasi ini sangat berguna
dalam belajar untuk berpikir secara strategis. Kita perlu untuk menjadi skeptis keputusan
intuitif ketika kita tidak memiliki pengalaman atau percaya pengalaman kita dengan situasi
karena intuisi kita merupakan pengetahuan yang komposit.

11.3. Pengambilan Keputusan Pendekatan Berpikir Strategis

Pengambilan keputusan adalah pusat membuat strategi, dan oleh karena itu merupakan
alasan penting untuk mengembangkan pemikiran strategis sebagai sarana untuk menyem-
purnakan proses pengambilan keputusan. Pendekatan tradisional untuk pengambilan kepu-
tusan strategis pertama dibahas, diikuti oleh pendekatan yang mengintegrasikan intuisi dan
rasionalitas.

1. Pengambilan Keputusan Strategis tradisional

Pendekatan perencanaan strategis tradisional mengacu pada langkah-langkah yang
berurutan sesuai dengan alur yang biasa dijalankan oleh organisasi atau perusahaan.

134
 Berfikir Strategis

Beberapa variasi klasik Model yang sudah dijalankan meliputi enam langkah dalam
pengambilan keputusan yang dapat dicermati sebagai berikut:

Menganalisis masalah
⇓
daftar alternatif
⇓
Mengevaluasi alternatif terhadap beberapa kriteria
⇓
Kuantitas masing-masing kriteria
⇓
Menilai setiap pilihan pada setiap kriteria
⇓
Membandingkan tiap penilaian

Model dalam pengambilan keputusan sangat menghibur dan menarik. Hal ini mudah,
berdasarkan analisis dan logika yang kuat, tidak berdasarkan perasaan. Model ini juga
bersifat linier, sistematis, rasional, dan metodis. Model ini memungkinkan kita untuk
mengerti dan membenarkan keputusan kita untuk orang lain terhadap sesuatu yang
nampak "ilmiah" tentang hal itu. Refleksi kritis adalah penting untuk inovasi strategis,
kemampuan beradaptasi, dan keberlanjutan. Mereka berpikir kembali pada keputusan
yang telah mereka buat atau situasi yang telah mereka atasi. Refleksi dalam aksi
mungkin tidak sangat cepat. Hal ini terlihat ketika strategi yang mencerminkan tindakan
untuk mencapai target yang beragam seperti jenis tindakan, faktor, variabel, dan pola
sebelumnya dan banyak pola yang mendasari tindkan tersebut serta asumsi dan system
yang ada. Sebagian besar strategi itu tersebut bertujuan utama untuk mencapai
kesuksesan organisasi atau perusahaan. Menurut refleksi dan aksi yang akan diterapkan
untuk pemikiran strategis, prinsip berikut perlu diikuti:
a. Berikan dan dapatkan informasi yang valid. Informasi yang valid sangat penting
untuk keputusan.
b. Carilah dan berikan orang lain data secara langsung untuk diamati dan laporan yang
benar sehingga atribut yang valid dapat dibuat.
c. Buat kondisi untuk pilihan informasi bebas.
d. Cobalah untuk membuat diri kita sendiri dan untuk orang lain, kesadaran akan nilai-
nilai yang ingin kita rangkul dalam membuat keputusan, sadar akan batas kapasitas
kita, dan kesadaran bidang pengalaman, bebas dari pertahanan mekanisme di luar
kendali kita.
e. Meningkatkan komitmen internal untuk keputusan yang dibuat. Cobalah untuk
menciptakan kondisi, dirimu dan orang lain, di mana saling berkomitmen untuk
tindakan, bukan karena disertai dengan imbalan eksternal atau hukuman.

2. Pengambilan Keputusan Strategis Terpadu

Upaya untuk memperkuat proses pengambilan keputusan strategis perlu terus dilakukan.
Hal ini berguna untuk berhati-hati dari peran intuisi dan rasionalitas. Refleksi kritis
merupakan pendekatan yang efektif dapat membantu untuk mengintegrasikan intuisi
dan rasionalitas dalam pengambilan keputusan strategis. Menggambarkan peran intuisi
dan rasionalitas dalam proses pengambilan keputusan strategis secara keseluruhan.

135
Bab 11: Penutup

Meskipun pada kenyataannya, intuisi dan rasionalitas hidup berdampingan, mereka

cenderung untuk bergantian dalam mengambil fungsi utama dalam proses pengambilan
keputusan strategis. Intuisi perlu mendapat perhatian kita dan membantu kita untuk
mengenali keadaan yang bermasalah melalui penggunaan pengalaman dan pengetahuan
dengan cara yang non analitis. Kemudian peran rasionalitas adalah dengan memperjelas
cara yang sistematis dengan cerdas, isu dan peluang yang menjamin pertimbangan lebih
lanjut. Rasionalitas adalah penting untuk memasukkan fakta dengan cara linear dan
logis. Rasionalitas memainkan peran penting, maka, mengidentifikasi informasi yang
relevan dan untuk menganalisis fakta-fakta. Ini berfungsi untuk mengevaluasi kecocokan
secara logis antara kemungkinan penyebab dan data, dengan menganalisis masalah
terhadap tujuan, standar, formula, dan model. Langkah final pengambilan keputusan
adalah di mana ketegangan antara intuisi dan rasionalitas yang paling jelas. Konsekuensi
dari membuat keputusan strategis saat ini dapat menjadi sesuatu yang membingungkan,
taruhan besar di masa depan yang tak terduga membuat faktor risiko yang sangat besar.
Faktor intuisilah yang paling sering menyebabkan pengambilan keputusan strategis
menjadi kabur dan jika tidak dilawan dengan rasionalitas, intuisi dapat menimbulkan
kerugian dan merusak pengambilan keputusan strategis. Intuisi menawarkan penilaian
atau reaksi kepada kita dalam mengambil keputusan. Peran rasionalitas adalah penting,
kemudian, sebagai metode "pengujian", untuk memverifikasi firasat dan membuat
preferensi kita secara intuitif. Kita perlu bekerja melalui kerasnya proses yang rasional.
Penggunaan rasa fokus dan keterampilan, dari kedua intuisi dan rasionalitas menawar-
kan proses terstruktur checks and balances untuk pengambilan keputusan strategis.

11.4. Mengkoordinasikan Intuisi dan Analisis dalam Berpikir Strategis

Kita perlu menemukan cara untuk menggunakan matrik yang efektif untuk mendukung dan
memperbaiki intuisi kita sehingga kita bisa mendapatkan keuntungan dari dua cara berbeda
dalam menafsirkan peristiwa. Sintesis intuisi dan analisis yang tampaknya paling efektif
untuk pemikiran strategis adalah ketika kita membiarkan intuisi untuk mengarahkan analisis
kita tentang keadaan untuk memandu proses pemikiran strategis. Dengan cara ini, intuisi
membantu kita mengenali situasi dan memutuskan bagaimana reaksi dan analisis dalam
memverifikasi intuisi kita untuk memastikan mereka tidak menyesatkan kita, dengan cara
menggabungkan Intuisi dan analisis, yaitu:
a. Memetakan kekuatan dan kelemahan menjadi pilihan strategis tanpa melampirkan metrik.
b. Tidak menggantikan intuisi dengan prosedur, sebagai alat mengambil kontrol atas
wilayah abu-abu, yang merupakan kesalahan yang sangat umum.

Pendekatan lain adalah terintegrasi untuk memadukan angka dan intuisi dengan
menggunakan cerita narasi. Setelah kita tahu mengenai metrik adalah, kita biasanya dapat
menemukan cara untuk melakukannya dengan itu untuk menunjukkan bahwa kita melaku-
kan dengan baik sesuai dengan tolok ukur yang resmi meskipun kita tidak membuat kema-
juan ke arah tujuan yang lebih besar. Peran strategis dari domain afektif, termasuk intuisi,
pengetahuan, rasional berpikir, dan perasaan, tidak bisa diabaikan, tetapi sering diejek atau
mendeskriminasikan. Kemampuan yang penting dimiliki, seperti refleksi kritis, percaya diri,
intuisi dikembangkan dengan baik, kesadaran, kemampuan untuk memadukan perasaan,
pertanyaan kritis, dan dialog, yang tidak dimasukkan sebagian besar dari kurikulum strategi,
nomenklatur, dan basis pengetahuan. Dalam upaya untuk menggabungkan intuisi dan ana-

136
 Berfikir Strategis

lisis, kita perlu menerima tingkat ambivalensi itu adalah bagian dari realitas strategis. Keter-
libatan dalam seni memberikan pengalaman untuk memperluas perspektif, pemikiran makro-
mikro, berurusan dengan paradoks, inkonsistensi, dan ketidakpastian, menggunakan imaji-
nasi, dan mengasah kemampuan hal reflektif dari Yunani kuno yang dianggap penting untuk
membuat strategi sesuai dengan konsep mereka. Kemampuan kritis ini dapat diperkuat
melalui komitmen keterlibatan dalam fotografi, lukisan, akting, menyanyi, menari, memahat,
atau seni lainnya. Strategi kuncinya adalah orang-orang yang melihat tanda-tkitaawal dari
masalah dan mengenali peluang tanpa harus mengumpulkan semua data yang relevan dan
melakukan semua analisis yang mereka diperlukan. Melalui pengalaman selama bertahun-
tahun, mereka telah mengembangkan dan menterjemahkan bahwa pengalaman menjadi
tingkat kepercayaan yang diperlukan untuk membuat penilaian yang penting.

11.5. Mengembangkan Atribut Penting dalam Berfikir Strategis

Pendekatan rasional teknis pada perencanaan strategis menunjukkan hanya aspek analitis
dari masalah ini, meninggalkan pemikiran strategis terbuka untuk kesempatan dan inter-
pretasi. Sehubungan dengan strategi, organisasi mulai menyadari kesenjangan antara apa
yang mereka butuhkan (pemikir strategis) dan apa yang banyak terus mengembangkan
secara default (perencana strategis). Jika situasi ini adalah untuk berubah menjadi lebih baik,
bisnis dan sekolah bisnis perlu untuk terlibat dalam beberapa bingkai pecah signifikan dan
reframing mengenai pendekatan mereka terhadap pengembangan strategi. Hal ini dalam
kombinasi dengan penekanan lanjutan analisis, logika, dan berpikir linear, dapat menawar-
kan pendekatan yang komprehensif dan berpotensi praktis untuk mengatasi kebutuhan
pemikiran strategis dari suatu organisasi.
Sementara pengalaman hidup yang luas dapat mencakup banyak kegiatan yang
memperluas cakrawala kita dan pandangan baru terbuka, salah satu pengaruh pemikiran
strategis yang paling komprehensif dan kuat yang kita alami dalam kehidupan bisnis kita
sendiri dan dalam bekerja dengan klien adalah melalui partisipasi yang luas dalam seni. Kita
juga dapat belajar melalui pengalaman seni dan humaniora, misalnya, dengan mendengarkan
orkestra, menonton tari, membaca novel, atau melihat permainan. Tentu, apa yang kita baca,
dengar, lihat, dan rasakan tentang bermain, novel, lukisan, atau pertunjukan tari. Dengan
drama, novel, atau film, sering ada perasaan mendalam yang memaksa kita untuk
mengambil posisi tertentu. Isi drama atau novel tidak perlu bisnis terkait, karena itu adalah
refleksi proses dan premis refleksi dan konversi metaforis yang penting untuk mentransfer
pengalaman artistik di seluruh konteks.
Partisipasi dalam sebuah bentuk seni tidak hanya menghadapkan kita pada pola-
pola baru melalui stimulasi sensorik tinggi dan imajinasi, tapi berdasarkan pengalaman
dalam melibatkan kedua afektif dan dimensi pembelajaran kognitif yang diperlukan untuk
berpikir secara strategis. Praktik transfer belajar dari satu konteks ke yang lain memper-
kenalkan kita dengan salah satu pengalaman pembelajaran yang paling mendorong -
berkembang inovasi strategis, keberlanjutan, dan kemampuan beradaptasi seperti tidak ada
yang lain. Partisipasi dalam seni mendukung pengembangan lima atribut (imajinasi,
perspektif yang luas, menyulap, tidak ada kontrol, keinginan untuk menang) dengan
memberikan kesempatan untuk melakukan hal berikut.
1. Memperluas perspektif
Kita melihat, mendengar, merasa interpretasi yang berbeda dari data yang sama;
menyeimbangkan peran individu dan kelompok; mengalami dampak perubahan unsur

137
Bab 11: Penutup

dalam struktur, bentuk, tekstur, dinamika, distorsi, pengecilan, dan berlebihan; meng-
alami konteks sejarah dan budaya pada interpretasi data. Sebagai contoh, meskipun
catatan musik dicetak pada halaman yang tetap, mereka dapat ditafsirkan dalam ber-
bagai cara.
2. Kesepakatan dengan berbagai hal bersaing sekaligus. Kita memperhatikan penguasaan
teknik dan sekaligus fokus pada bentuk keseluruhan, struktur artikel, mengubah emosi,
dan kreativitas.
3. Terlibat imajinasi. Ilmu-ilmu sastra seni kreativitas dan kemungkinan yang tidak terbatas.
4. Ketegangan pengalaman. Kita memiliki perasaan yang menghasilkan reaksi intens yang
membutuhkan sebuah rilis.
5. Perhatikan hal-hal yang kita tidak dapat dikendalikan. Kita memahami bahwa kita tidak
bisa mengontrol setiap aspek tertentu dari gerakan akhir dari kinerja, orkestra - hanya
bagian kita.
6. Mengembangkan kesadaran emosional. Kita mengalami berbagai emosi ketika melihat
sebuah foto atau mendengarkan alat music murni - dari jijik, muak, sakit, agresi, dan
kesedihan kebahagiaan, kesenangan, erotisme, dan ekstasi.
7. Kesepakatan dengan paradox. Pengulangan dan bentuk bebas; kontinuitas dan
penyimpangan; resep dan penciptaan; struktur dan eksperimen; kesamaan dan kejutan.
8. Menerima informasi yang tidak lengkap. Sebuah Penciptaan tidak pernah benar-benar
yang telah diselesaikan.
9. Ambil risiko. Belajar sesuatu yang baru membutuhkan komitmen dan risiko.
10. Belajar disiplin. Praktik membutuhkan disiplin, pengorbanan, presisi, urutan, peng-
ulangan, bor, dan konsistensi.
11. Menghargai praktik. Praktik membutuhkan umpan balik dan tekad.
12. Pelajari proses kreatif melalui teknik. Penciptaan tidak terjadi begitu saja; belajar dasar-
dasar teknis yang diperlukan untuk tercipta.

11.6. Saran Untuk Belajar Berpikir Strategis

Belajar berfikir strategis dapat dilakukan bagi kepentingan individu maupun kelompok atau
organisasi. Ada beberapa hal yang dapat dilakukan secara individu untuk mendukung
pengembangan pemikiran strategis. Pertama dan terpenting adalah berpartisipasi dalam
bentuk seni kreatif. Ini bukan tentang apakah kita mengambil pelajaran piano atau lukisan,
pertukangan atau memasak, tetapi bahwa kita melakukannya. Menikmati apa perusahaan
kreatif yang kita pilih. Hal ini juga memperoleh keuntungan resmi untuk bermitra dengan
pelatih yang baik atau mentor yang dapat membimbing Kita melalui proses reflektif (dialog
kritis,pertanyaan kritis, kembali kritis refleksi) sampai menjadi kebiasaan; ini mendukung
transfer belajar konteks strategi.
Ketika kembali kritis proses reflektif diperkenalkan, kita mendapati bahwa reaksi dari
calon yang berfkir strategis sering memprihatinkan. Mereka (para eksekutif) umumnya
memiliki perasaan bahwa proses reflektif mungkin baik untuk seseorang yang mereka kenal –
tapi tidak sesuai untuk mereka. Para eksekutif sering ambivalen tentang mencari menantang
dan pengujian rutin berpikir saat karena biasanya bukan bagiandari budaya organisasi. Mereka
prihatin ketika menerima dukungan dari orang lain dan menyadari bahwa rekan-rekan
mungkin tidak menyetujui potensi reframing dan tindakan alternatif yang diusulkan. Sekali
lagi, mereka cenderung menyukai konsep namun lebih memilih untuk mengorbankan
pengalaman. Kita mendapati bahwa menawarkan strategi beberapa pengetahuan tentang

138
 Berfikir Strategis

surfing dan menyelam pembelajaran dominan menyediakan mereka dengan pilihan dan kon-
trol untuk tingkat cara berpikir mereka mungkin ingin menggunakan dalam pertemuan.
Selanjutnya, memberikan praktiksesi untuk penting proses efektif dapat mengurangi resistensi
dan meringankan beberapa kecemasan yang terkait dengan proses pembelajaran strategis.
Berikut ini adalah daftar saran tambahan untuk individu yang ingin mulai mengem-
bangkan kebiasaan belajar untuk berpikir secara strategis dengan atau tanpa dukungan for-
mal, yaitu diantaranya:
a. Jangan mengatakan tidak, perlu mengajukan pertanyaan.
b. Merekam, karena banyak pikiran, perasaan, dan pertanyaan-pertanyaan baru dalam sebuah
jurnal atau blog. Ini adalah cara yang berguna dan berwawasan untuk memulai untuk
mengidentifikasi pola, mengungkap asumsi, dan menyoroti perangkap dipikiran kita.
c. Luangkan waktu untuk menuliskan perasaan yang melekat pada pemikiran kita ketika
ada Lebih waktu, jurnal menawarkan data untuk mendukung intuisi Kitadari pola atau
tren. Ini memberi Kitakepercayaan diri dalam penilaian kita.

Sementara semua orang dapat memperkuat kembali kritis proses efektif untuk
beberapa derajat, beberapa hal pribadi yang dapat menghambat kemampuan kita untuk
mengembangkan kembali proseskritis reflektif. Mereka tidak masalah terhadap kebodohan
atau patologi kita. Sebaliknya, mereka datang dari bagaimana caraberpikir kita dalam
menangani informasi dan kebiasaan yang dihasilkan dari pikiran kita yang telah terbentuk.
Jika kita tidak waspada, kebiasaan pikiran kita tidak mengetahui dapat menjadi salah satu
dari perangkap pribadi berikut yang menghalangi kemampuan kita belajar untuk berpikir
secara strategis.

a. Ingin segera mendapatkan hasil.

Inilah orang-orang yang ingin hasil strategis secara instan, kita tidak bisa membayang-
kan masa depan, dan maka kapasitas pemikiran strategis yang kita miliki akanlenyap.
b. Mengetahui segalanya.
Orang-orang ini cenderung membuat penilaian instan berdasarkan bentuk sama
kerangkaberpikir. Mereka percaya bahwa cara ini karena mereka mengatakan itu adalah
cara atau karena itu satu-satunya cara mereka tahu. Pemikiran seperti ini sebagian besar
didasarkan pada ketakutan dan ketidakmampuan untuk berpikir menggunakan
pemikiran kritis secara efektif.
c. Seorang Ahli.
Orang yang sangat ahli kadang-kadang membuat pikiran mereka sangat cepat sehingga
mereka mengabaikan kekurangandalam proses. Para ahli berpikir seperti komputer yang
dapat memindai data dalam jumlah besar dengan sedikit interupsi. Tetapi karena mereka
mempunyai pengalaman yang luas dan keakraban, para ahli sering gagal untuk
mempertimbangkan unsur-unsur yang harus faktor dalam keputusan mereka. Kadang-
kadang seseorang yang tidak memiliki spesifik.
d. Terpenuhi keinginan.
Orang-orang ini puas pada konten tersebut dan melihat tidak ada alasan untuk berubah.
Kadang-kadang kita perlu mengingatkan bahwa ketidaknyamanan, ketidakseimbangan,
dan ketidakpuasan adalah motivator kuat untuk belajar dan untuk perubahan.
e. Konformis.
Serupa dengan terpenuhi keinginan, konformis muncul di perusahaan dan organisasi
yang memiliki mentalitas klub. Setelah kita memutuskan bahwa kelompok kita lebih

139
Bab 11: Penutup

unggul, pikiran kita hanya berfokus pada yang merupakan salah satu dari kita dan yang
tidak - dan tindakan apa, benda, atau pakaian membuat perbedaan yang jelas.
f. Tidak Berpikir sederhana
Dalam situasi menjadi lebih kompleks dan kontradiktif, pendekatan umum untuk
membuat rasa adalah untuk menyederhanakan. Karena kita merasa kewalahan, jadi
kitaseringkali kurang percaya bahwa segala sesuatu yang kompleks dan kontradiktif
dapat disederhanakan. Kita menyangkal kompleksitas nyata karena kita tidak tahu
bagaimana membuat berarti ini bersaing dan bertentangan hal.

Jika kita ingin memperkuat kemampuan kita untuk berpikir secara strategis, kita
harus mengetahui adanya model mental yang ada kita harus yang mungkin perangkap untuk
berpikir strategis. Hal ini dapat terbaik dicapai melalui terus memperluas pengalaman, yaitu
dengan berlatih pelatih terampil, rekan, atau teman-teman yang mendukung penggunaan
penyelidikan kritis, dialog kritis.

1. Saran untuk Fasilitator Belajar

Jadi apa yang bisa kita lakukan untuk mendukung kesiapan eksekutif yang ingin atau
perlubelajar untuk berpikir secara strategis? Untuk mereka yang bertanggung jawab
untuk memfasilitasipembelajarandukungan terbaik sebagai berikut.
a. Menawarkan informasi tentang proses pembelajaran yang digunakan untuk strategis
berpikir, peran pembelajaran informal, intuisi, domain pembelajaran, transfer, dan
peran dariproses berpikir secara efektif.
b. Membedakan antara belajar berpikir strategis dan belajar strategi perencanaan.
c. Mendorong secukupnya ruang dan waktu untuk mencerminkan.
d. Berlatih penyelidikan dan berdiskusi agar peserta didik merasa percaya diri dan
keuntungan pengalaman dalam menggunakan pertanyaan, mendengarkan secara
aktif, dan berdiskusi.
e. Memastikan bahwa peserta didik terlibat dalam pembuatan strategi, untuk ini
adalah Tempat terbaik untuk berlatih refleksi dan aksi mereka.
f. diharuskan bahwa para eksekutif dan manajer dapat dan harus memberikan pelajaran
pengalaman kemudian mentransfer dan memberikan kontribusi terhadap pemikiran
strategis. Seringkali kebanyakan dari pengalaman tersebut tidak ada hubungannya
dengan pekerjaan atau struktural pembelajaran formalyang terstruktur.

2. Peran Fasilitator untuk pembelajaran

Kemampuan untuk melakukan banyak hal sekaligus telah menjadi cara hidup . teknologi
telah menjadi hal yang luar biasa - ke titik kebingungan. kita manusia sedang ditekan
untuk mencapai standar kinerja technology dan teknologi merancang yang meniru
kinerja manusia. telah lama, hal ini menjadi pengaruh yang membingungkan dalam
pemikiran strategis dengan mengajukan pertanyaan berulang tentang strategis apa
adalah hal yang benar untuk dilakukan. Sebagai upaya kita untuk memfasilitasi
pembelajaran untuk berpikir secara strategis. ada tiga poin berikut ini perlu untuk
diingat, yaitu:
a. Strategi yang Sukses adalah dari masa lalu.
b. pemikiran strategis yang sukses membutuhkan ketangkasan dalam menggunakan
kedua sisi dari mata uang.
c. Strategi Sukses adalah muda beradaptasi, berkelanjutan, inovatif, dan menang.

140
 Berfikir Strategis

Jadi apa artinya semua ini untuk fasilitator pembelajaran organisasi? Ini membuka kesem-
patan untuk bertanggung jawab atau kombinasi dari ketiga peran hal tersebut sebagai kunci
strategi, menciptakan konsep dan proses fasilitator. Berikut beberapa tambahan saran-saran
yang menawarkan cara-cara fasilitator untuk pembelajaran strategis dalam mendukung dan
memperkuat keterampilan kognitif dan efektif yang dibutuhkan untuk pemikiran strategis.

a. Memberikan izin kepada orang-orang untuk bertindak sebagai pelawan selama strategi
pertemuan. Putar sampai semua orang merasa nyaman bermain peran ini dengan orang
lain selama setiap pertemuan. Membangun kebanggaan dan rasa hormat di memainkan
peran pelawan.
b. Undang provokatif atau antagonis speaker, dan mendesak mereka untuk menggoyang
pemikiran Kita dengan perspektif segar dan tantangan. Membawa luar speaker dengan
kebiasaan berpikir yang baik tetapi dari dunia yang tidak terbiasadan sangat berbeda
dari Kita sendiri. Dengar, mencerminkan, dan dialog tentang perusahaan, pesaing,
masyarakat, politik, pendidikan, sosial, etnis, dan isu-isu agama dan perspektif.
c. Gunakan cerita sebagai dokumentasi dan mekanisme penyebaran. Kita memungkinkan
konsep yang sangat kompleks dan hasil yang akan ditransfer dengan mudah.
d. Menggambar dan menghormati pengalaman bukan dalam pekerjaan. Belajar terjadi
sepanjang semua kegiatan organisasi, bukan hanya dalam kelas atau dalam jam kerja
atau batas-batas dari tempat kerja. Melakukan dan tindakan sering dihargai, dengan
mengesampingkan pemikiran yang lebih dalam yang membutuhkan waktu dan refleksi
terhadap kritis dan penyelidikan.
e. Melihat, mendengar, dan mencatat banyak hal pada kesempatan resmi untuk belajar.
f. Pikirkan bagaimana caranya agar pengulangannya itu bekerja/berpengaruh.
g. Ubah posisi orang masuk dan keluar dari berbagai kelompok - memungkinkan banyak
kesempatan bagi orang untuk bertanya dan berdialog.
h. Secara resmi mengajarkan teknik bagaimana mempertanyakan dan untuk merespon dan
berdebat, mendiskusikan, dan berdialog.
i. Secara eksplisit mengakui dan menghargai eksekutif yang mendukung dan praktik
upaya pengembangan informal yang fokus pada prosesulang reflektif, dalam rangka
untuk mendorong kesadaran dan mengidentifikasi model peran. Hal ini membantu
membuat setiap lingkungan hari yang kondusif untuk pembelajaran informal.

Akhirnya, setiap orang dalam organisasi untuk belajar disiplin. Pendekatan untuk
memperkuat atribut penting dan kritis di atas untuk mengembangkan kapasitas yang efektif ,
kita dapat memastikan bahwa apa yang muncul setidaknya menjadi sambungan strategis
informasi, inovatif, dan berkelanjutan, bahkan jika ada strategi yang jelas diartikulasikan dari
atas.

3. Saran untuk Kurikulum Sekolah Bisnis

Kekuatan kurikulum sekolah bisnis adalah bahwa mereka pada dasarnya memiliki model
pragmatisme dan rasionalitas teknis. Hal ini juga menjadi kelemahan mereka, karena
kenyataannya di lingkungan bisnis global di mana strategi dibuat, telah melampaui
model ini. Jika sekolah bisnis ingin pindah menjadi berpemikiran strategis, maka definisi
strategi dalam kurikulumnya perlu diperluas untuk mencakup pembelajaran untuk ber-
pikir secara strategis, bukan terbatas pada belajar perencanaan strategis saja. Pendekatan
terpadu perlu dilakukan termasuk menggabungkan hal-hal seperti latihan membuat

141
Bab 11: Penutup

desain, menggambar, bercerita, menulis metaforis, dan intuisi dalam kurikulum mata
kuliah yang ada. Di sisi lain, perlu juga pendekatan pembelajaran yang memungkinkan
sebuah seminar yang dialokasikan untuk menjawab pertanyaan kritis atau lokakarya
yang relevan. Oleh karena itu, sekolah bisnis juga perlu untuk bekerja terus-menerus
untuk mendalami seluruh kurikulum. Berkenaan dengan pemikiran strategis, sekolah
bisnis perlu berpikir analistis yang menekankan pada kerangka kerja yang berada dalam
model pengembangan bisnis.

Organisasi harus fokus pada penerapan keterlibatan upaya kreatif untuk memper-
kuat pemikiran strategis (bukan pada pencapaian artistik). Selanjutnya, perusahaan harus
mengembangkan kosakata dan kebiasaan berbicara tentang pembelajaran Transfer di
konteks, untuk kosa kata memfasilitasi dialog yang bermakna, yang meningkatkan proses
transfer. Selain itu, organisasi dapat mendukung transfer belajar dengan menggunakan
pelatih untuk mendukung pengembangan proses karateristik yang efektif. Berikut ini adalah
daftar rekomendasi bagi organisasi untuk mendukung berpikir strategis:

a. Menghancurkan ujung segitiga model pembuatan strategi. Sebagai gantinya,

menggambar dan berkembang dari semua tingkatan, semua fungsi, dan semua lokal
dari organisasi.
b. Memperjelas maksud organisasi dengan membedakan perencanaan strategis dari
pemikiran strategis.
c. Mendorong dan mendukung kegiatan seperti partisipasi dalam seni dan pengalaman
hidup kreatif untuk mengembangkan 5 atribut dan kritis renpose secaraefektif.
d. Mendukung dan mendorong proses belajar seperti tindakan pembelajaran dan berpikir
lateral sebagai sarana memperkuat 5 atribut dan mentransfer pengalaman untuk
konteks strategi bisnis.
e. Melembagakan waktu untuk refleksi.
f. Mendukung kesadaran intuisi dalam rangka untuk mengembangkan pengalaman dan
percaya antara eksekutif karena mereka menggunakannya sebagai bagian dari
pemikiran strategis proses.
g. Bicara tentang penemuan dan situasi di mana berpikir kritis reflektif kontribusi untuk
keputusan strategis. Ini adalah carayang bagus untuk membantu orang belajar untuk
memperhatikan hal itu.
h. Jangan melebih-lebihkan dampak pembelajaran formal, hanya karena itu adalah
kebiasaan organisasi atau karena lebih mudah untuk mengukur. Secara eksplisit
mengakui pembelajaran informal sebagai berharga untuk perusahaan yang budaya.
i. Jangan terobsesi dengan mengukur segala sesuatu. Percayalah bahwa kuat dan
pembelajaran yang signifikan dapat terjadi di luar empat dinding organisasi control.
j. Mengatur "think tank" di seluruh organisasi dan di seluruh dunia (hidup atau virtual).
k. Termasuk manajer junior dan menengah dalam diskusi tentang proses belajar strategi.
l. Membangun dialog kritis dan penyelidikan sebagai harapan manajemen.
m. Membangun tantangan dan pengujian ke dalam budaya organisasi melalui model
kepemimpinan senior.
n. Pindah pelajaran dari surfing domain ke yang lebih dalam, domain menyelam.
o. Memperluas kelompok di dalam perusahaan dengan siapa teratur melakukan eksekutif
dialog informal dan bercerita

142
 Berfikir Strategis

Sesuai dengan sifatnya, berfikir strategis yang berhasil adalah yang memper-
timbangkan keberhasilan atau kegagalan masa lampau. Organisasi yang kompetitif mema-
hami bahwa belajar berpikir secara strategis adalah hal penting pada bisnis. Belajar untuk
berpikir secara strategis tidaklah mudah dan membutuhkan kemampuan yang umumnya
tidak diajarkan secara formal, tradisi, melainkan dipelajari secara informal. Pemikiran stra-
tegis membutuhkan pengalaman dan waktu untuk berpikir kritis, penyelidikan, dialog, dan
komitmen untuk mengembangkan atribut-atribut untuk berfikir strategis. Mudah-mudahan,
buku ini dapat menghasilkan pertanyaan di benak pembaca bagaimana berfikir strategis
yang betul untuk mencapai tujuan organisasi atau perusahaan.

143
Daftar Pustaka

DAFTAR PUSTAKA

Andriessen, D. (2006). On the metaphorical nature of intellectual capital: A textual analysis.

Journal of Intellectual Capital, 7(1), 93-110.
Andersen, D. (2010). Stuff or love? How metaphors direct our efforts to manage knowledge
in organizations. Knowledge Management Research & Practice,6(1), 5-12.
Auderbrand, L.K. (2010). Sustainability in strategic management education: Thequest for
new root metaphors. Academy of Management Learning & Education, 9(3), 413-
428.
Brătianu, C., and Murakawa, H. (2004). Strategic thinking. Transactions of JWRI, Osaka
University, 33(1), 79-89.
Chalidze, V. (2000). Entropy demystified: Potential order, life and money. New York:
Universal Publishers.
Christensen, C.M. (2003). The Innovator`s Dilemmas: When New Technologies Cause Great
Firms to Fail, Cambridge, MA: HBS Press.
De Bono, E. (1970). Lateral thinking: creativity step by step. New York: HarperColophon
Books.
Gharajedaghi, J. (2006). System thinking. Managing chaos and complexity: A platformfor
designing business architecture (2ndEd.). Amsterdam: Elsevier.
Goldman and Casey (2010) “Building a Culture That Encourages Strategic Thinking”.
Journal of Leadership & Organizational Studies 17(2) 119–128
Hastie, R., and Dawes, R.M. (2001). Rational choice in an uncertain world. The psychology
of judgment and decision making. London: Sage Publications.
Johnson, G., Whittington, R., and Scholes, K. (2011). Exploring strategy. Text & cases. 9th
Edition.London: Financial Times/Prentice Hall.
Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. New York: Farrar, Straus and Giroux.
Kaplan, R.S., and Norton, D.P. (2006). Alignment. Using the Balanced Score card to create
corporate synergies. Boston, MA: Harvard Business SchoolPress.
Knight, F.H. (2006). Risk, uncertainty and profit. Mineola, NY: Dover Publications.
Kotter, J.P. (2012). Accelerate How the most innovative companies capitalize ontoday’s
rapid–fire strategic challenges–and still make their numbers. Harvard Business
Review, November, 44-58.
Lawrence (1999) “Strategic Thinking” A Discussion Paper The Public Service\Commission of
Canada.
Liedtka, J. (1998). “Linking strategic thinking with strategic planning”. Strategy and
Leadership, October, (1), 120-129.
Mintzberg, H (1994). Strategy safari. The complete guide through the wilds of strategic
management. New York: PearsonEducation.

144
 Berfikir Strategis

Mintzberg, H. (2004). Managers not MBAs. A hard look at the soft practice of managing
and management development. London: Pearson Education.
Nonaka, I., and Takeuchi, H. (1995). The knowledge creating company. How Japanese
companies create the dynamics of innovation. Oxford: Oxford University Press.
Nonaka, I., Toyama, R., and Hirata, T. (2008). Managing flow. A process theory of the
knowledge-based firm. Houndmills: Palgrave Macmillan. Management Dynamics in
the Knowledge Economy|429Vol.3 (2015) no.3, pp.409-429; www.management-
dynamics.ro
Porter, Michael E. (2007). Strategi Bersaing (competitive strategy). Tangerang: Kharisma
Publishing Group.
Porter, Michael E. (1994). Keunggulan Bersaing (competitive Advantage. Erlangga. Jakarta
Roglio, K.D., and Light, G. (2009). Executive MBA programs: The development of reflective
executive. Academy of Management Learning & Education, 8(2),156-173.
Rumelthart, R. (1990). Good strategy. Bad strategy. The difference and why itmatters.
London: Profile Books.
Schultz, H. (1997). Pour your heart into it. New York: Hyperion.
Senge, P. (1990).The fifth discipline. The art and practice of the learning organization.
London: Random House Business Books.
Sloan, Julian (2006) “Learning To Think Strategically” Butterworth-Heinemann Publications.
Stacey, R.D. (2001). Complex responsive processes in organizations. Learning and
knowledge creation. London: Routledge.
Taleb, N.N. (2004). Fooled by randomness. The hidden role of chance in life and in the
markets. 2nd Edition. London: Penguin Books.
Taleb, N.N. (2007). The black swan. The impact of the highly improbable. New York:
Penguin Books.
Taylor, F.W. (1998). The principles of scientific management. Mineola, NY: Dover
Publications.
Warren, K. (2008). Strategic management dynamics. Chichester: John Wiley & Sons.

145