CHAPTER 1

MSDM KOMPETENSI

“Building Competencies for Organizational Future”

Disusun oleh:
Habiba Tanaya Ramadina - 202080139

TRISAKTI SCHOOL OF MANAGEMENT

2023
When Does a Company Need to go Perpetual? (Kapan Perusahaan Perlu Bertahan?)

 Kerangka konseptual diperlukan untuk pengukuran kinerja dan manajemen sistem.

Setiap organisasi, apapun jenisnya, membutuhkan kinerja yang jelas dan kerangka kohesif
pengukuran yang dipahami oleh semua tingkatan organisasi dan yang mendukung tujuan
dan kumpulan hasil.
 Komunikasi internal dan eksternal yang efektif adalah kunci keberhasilan kinerja
pengukuran. Komunikasi yang efektif dengan karyawan, pemilik proses, pelanggan, dan
pemangku kepentingan sangat penting untuk keberhasilan pengembangan dan penyebaran
pengukuran kinerja dan sistem manajemen.
 Akuntabilitas untuk hasil harus ditetapkan dengan jelas dan dipahami dengan baik.
Performa tinggi organisasi dengan jelas mengidentifikasi, apa yang diperlukan untuk
menentukan kesuksesan dan keberhasilan memastikan bahwa semua manajer dan
karyawan memahami, apa yang menjadi tanggung jawab mereka, dalam pencapaian tujuan
organisasi.
 Sistem pengukuran kinerja harus memberikan kecerdasan bagi pengambil
keputusan, dan bukan hanya untuk mengumpulkan data. Ukuran kinerja harus dibatasi
pada hal-hal yang berhubungan dengan tujuan dan sasaran organisasi strategis, dan yang
memberikan waktu, relevan, dan informasi ringkas untuk digunakan oleh para pengambil
keputusan di semua tingkatan untuk menilai kemajuan pencapaian tujuan yang telah
ditentukan sebelumnya. Langkah-langkah ini harus menghasilkan informasi tentang
efisiensi, dengan mana sumber daya diubah menjadi barang dan jasa, seberapa baik hasil
dibandingkan dengan tujuan program, dan pada efektivitas organisasi kegiatan dan operasi,
dalam hal kontribusi khusus mereka untuk program tujuan.
 Kompensasi penghargaan, dan pengakuan harus dikaitkan dengan pengukuran
kinerja. Evaluasi kinerja dan penghargaan, perlu dikaitkan dengan langkah-langkah
khusus keberhasilan, dengan menghubungkan insentif finansial dan non-finansial secara
langsung dengan kinerja tersebut. Keterkaitan seperti itu, mengirimkan pesan yang jelas
dan tidak ambigu ke organisasi tentang apa yang penting.
 Sistem pengukuran kinerja harus positif, bukan menghukum. Yang paling sukses
sistem pengukuran kinerja bukanlah sistem “gotcha”, tetapi pembelajaran sistem yang
membantu organisasi mengidentifikasi apa yang berhasil—dan apa yang tidak—sehingga
 untuk melanjutkan dan meningkatkan apa yang berfungsi dan memperbaiki atau mengganti
apa yang tidak bekerja.
 Hasil dan kemajuan menuju komitmen program, harus dibagikan secara terbuka
karyawan, pelanggan, dan pemangku kepentingan. informasi sistem pengukuran
kinerja, harus dibagikan secara terbuka dan luas dengan karyawan organisasi, pelanggan,
pemangku kepentingan, vendor dan pemasok.
 Untuk menggabungkan semua hal di atas, intervensi berbasis kompetensi masuk ke dalam
perspektif.
 Sebenarnya perusahaan berjalan terus-menerus ketika realisasi nilainya terorganisir secara
efektif melalui model bisnis baru dan pemanfaatan aset.

STRUCTURED VERSUS UNSTRUCTURED ARENAS FOR STRATEGIC

COMPETENCY PLANNING

Dua cara terpenting, di mana persaingan untuk masa depan berbeda dengan persaingan untuk
saat ini, adalah:

 Sering terjadi di arena yang tidak terstruktur, di mana aturan kompetisi belum ditulis.
 Cara berpikir yang berbeda tentang strategi dan manajemen senior.
 Memiliki cara unik untuk menyusun portofolio asetnya yang menimbulkan risiko tetapi
mengelola itu untuk realisasi nilai.
 Memberikan nilai pada kapabilitas dalam merealisasikan strategi.
Scanning of the internal and external environment—mapping core competencies
(Pemindaian lingkungan internal dan eksternal—memetakan kompetensi inti)

Pemindaian lingkungan perusahaan harus mencakup analisis semua elemen yang relevan
di lingkungan. Analisis ini berupa laporan individu, gap kompetensi analisis, ditulis oleh berbagai
orang di berbagai bagian perusahaan. Ini dan laporan lainnya kemudian dirangkum dan
ditransmisikan, ke atas hierarki perusahaan untuk digunakan oleh manajemen puncak pengambilan
keputusan strategis. Jika perkembangan baru dilaporkan mengenai kategori produk tertentu,
manajemen puncak kemudian dapat mengirim memo ke orang-orang di seluruh organisasi
mengawasi dan melaporkan perkembangan di bidang produk terkait. Berbagai laporan yang
dihasilkan dari upaya pemindaian ini, jika diringkas menjadi intinya, bertindak sebagai daftar
detail eksternal faktor strategis.

Identification of external strategic factors that influence competencies (Identifikasi faktor

strategis eksternal yang mempengaruhi kompetensi)

Salah satu cara untuk mengidentifikasi dan menganalisis perkembangan di lingkungan

eksternal adalah dengan menggunakan mengeluarkan matriks prioritas sebagai berikut:

 Untuk mengidentifikasi sejumlah kemungkinan tren yang muncul di lingkungan sosial dan
tugas. Ini adalah masalah lingkungan strategis dan berkaitan dengan tren yang penting tren,
jika terjadi akan menentukan seperti apa berbagai industri nantinya.
  Untuk menilai kemungkinan tren ini benar-benar terjadi.
 Untuk mencoba memastikan kemungkinan dampak dari masing-masing tren ini dari
perusahaan-perusahaan ini.

Corporate strategy derives from competencies

Strategi perusahaan terutama tentang pilihan arah berdasarkan kompetensi untuk kokoh
secara keseluruhan dalam perusahaan multi-bisnis besar, strategi perusahaan juga tentang
mengelola berbagai lini produk dan unit bisnis untuk nilai maksimalnya. Dalam hal ini, kantor
pusat perusahaan harus memainkan peran sebagai “induk” organisasi berarti harus berhadapan
dengan berbagai produk dan unit bisnis “anak-anak”. Meskipun masing-masing lini produk atau
unit bisnis memiliki strategi kompetitif atau kooperatif sendiri yang digunakannya mendapatkan
keunggulan kompetitifnya sendiri di pasar, korporasi harus berkoordinasi strategi bisnis yang
berbeda ini sehingga korporasi secara keseluruhan berhasil sebagai "keluarga".

Strategi perusahaan mencakup keputusan, mengenai arus keuangan dan lainnya sumber
daya melalui lini produk dan unit bisnis perusahaan tetapi dibangun atas dasar perakitan bersama
kemampuan yang diperlukan untuk memberikan nilai. Melalui serangkaian koordinasi perangkat,
perusahaan mentransfer keterampilan dan kemampuannya, dikembangkan di unit ke unit lain yang
membutuhkan sumber daya tersebut.

Directional strategy for building upon competencies

Seperti halnya setiap produk atau unit bisnis harus mengikuti strategi bisnis untuk
meningkatkan posisi daya saingnya, setiap korporasi harus memutuskan orientasinya terhadap
pertumbuhan dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan berikut:

 Apakah itu selaras dengan kompetensi inti kita?

 Haruskah kita memperluas, mengurangi, atau melanjutkan operasi kita tidak berubah?
 Haruskah kita memusatkan aktivitas kita dalam industri kita saat ini atau haruskah kita
melakukan diversifikasi ke industri lain?
 Jika kita ingin tumbuh dan berkembang, haruskah kita melakukannya melalui
pengembangan internal atau melalui akuisisi eksternal, merger, atau usaha patungan?
 Apakah kemampuan orang-orang kita selaras dengan kompetensi dan strategi inti
perusahaan organisasi?
 Strategi arah perusahaan terdiri dari empat orientasi umum pertumbuhan (terkadang disebut
strategi besar):

 Strategi pertumbuhan, yaitu memperluas kegiatan perusahaan.

 Stabilitas strategi yang tidak mengubah aktivitas perusahaan saat ini.
 Strategi retrenchment atau restrukturisasi yang mengurangi tingkat aktivitas perusahaan.
 Strategi realisasi nilai yang cenderung merakit dan membongkar berbagai bagian dari
portofolio aset untuk bereksperimen dengan jalur dan cara baru dalam melakukan bisnis.

WHAT IS A COMPETENCY?

Kompetensi adalah sebuah karakteristik yang mendasari seseorang untuk memungkinkan

dia memberikan kinerja yang baik dalam sebuah pekerjaan, peran, atau dalam situasi tertentu

Karakteristik ini dapat disebut sebagai atribut gabungan, karena terdiri dari gabungan antara
pengetahuan, keterampilan, sifat, peran sosial, citra diri dan motif.

CONTEXT FOR COMPETENCY

Kompetensi memiliki dua arti yang relevan :

● Yang pertama, membahas kemampuan individu untuk tampil secara efektif di area yang
relevan dengan pekerjaan.

● Yang kedua, adalah definisi tentang apa yang dibutuhkan seorang individu, untuk kinerja
yang efektif. Kedua hal ini terkait erat tetapi berbeda.

Yang kedua memiliki makna, yaitu melibatkan pendefinisian apa yang penting untuk
berhasil dalam suatu pekerjaan, sedangkan yang pertama berkaitan dengan sejauh mana seorang
individu melakukan, apa yang penting untuk suatu pekerjaan. Mendefinisikan kompetensi
pekerjaan berguna dalam membantu individu mengembangkan kompetensi mereka untuk
pekerjaan itu

COMPETENCE MANAGEMENT—IS THERE AN EMERGING SPACE TO

DEMONSTRATE A PARADIGM SHIFT IN PERFORMANCE?
 Ada berbagai definisi untuk tujuan kinerja, tujuan kinerja, kinerja ukuran, pengukuran
kinerja, dan manajemen kinerja. Untuk membingkai dialog dan untuk bergerak maju dengan dasar
umum, konsep kunci tertentu, perlu didefinisikan dan dipahami dengan jelas, seperti:

 Tujuan Kompetensi: Ini adalah faktor penentu keberhasilan, dalam mencapai tujuan
organisasi misi, visi dan strategi, yang jika tidak tercapai, akan berakibat penurunan yang
signifikan terhaadap kepuasan pelanggan, kinerja sistem, kepuasan atau retensi karyawan,
atau manajemen keuangan yang efektif.
 Orientasi tujuan: Tingkat target aktivitas dinyatakan sebagai ukuran nyata, melawan
pencapaian aktual yang diukur secara perilaku dapat dibandingkan.
 Ukuran kriteria: Sebuah karakterisasi kinerja kuantitatif atau kualitatif.
 Pengukuran yang didemonstrasikan: Sebuah proses menilai kemajuan menuju pencapaian
tujuan yang telah ditentukan sebelumnya, termasuk informasi tentang efisiensi sumber
daya yang diubah menjadi barang dan jasa (output), kualitas output tersebut, (seberapa baik
disampaikan kepada klien dan sejauh mana klien puas) dan hasil (yang hasil suatu kegiatan
program dibandingkan dengan tujuan yang dimaksudkan), dan efektivitas operasi
pemerintah dalam hal kontribusi khusus mereka untuk tujuan program.
 Manajemen kompetensi: Penggunaan informasi pengukuran kompetensi untuk
mempengaruhi perubahan positif dalam budaya organisasi, sistem dan proses, dengan
membantu mengatur tujuan kinerja yang disepakati, mengalokasikan dan memprioritaskan
sumber daya, menginformasikan manajer untuk mengkonfirmasi atau mengubah kebijakan
saat ini atau arah program yang harus dipenuhi tujuan tersebut, dan berbagi hasil kinerja
dalam mengejar tujuan tersebut.
 Ukuran keluaran: Suatu perhitungan atau pencatatan kegiatan atau usaha yang dapat
diekspresikan secara kuantitatif atau kualitatif.
 Ukuran hasil: Penilaian hasil suatu program, dibandingkan dengan programnya tujuan
yang diinginkan.

Objectives of competencies and competency mapping for people

Tidak diragukan lagi bahwa akan bermanfaat dan hemat biaya, memiliki orang-orang
yang kompeten untuk menduduki posisi tingkat yang lebih tinggi. Kompetensi mengacu pada
kompetensi intelektual, manajerial, sosial dan emosional.
Dari sudut pandang metodologi, ada perbedaan substansial antara:

● Pemetaan sistematis melalui wawancara dengan karyawan perusahaan,

● Melalui konsultan eksternal (fakta yang dikumpulkan) dan 14 Sumber Daya Manusia
Berbasis Kompetensi

Proses pengembangan terkontrol di mana karyawan bekerja sama -beroperasi pada masalah
kompetensi dalam kaitannya dengan strategi perusahaan (metode proses).

Hasil dan masalah akan tergantung, baik pada pilihan metode maupun bagaimana metode itu
digunakan oleh:

 Menciptakan budaya berbasis kompetensi dalam organisasi.

 Mengidentifikasi dan membangun kompetensi individu sebagai manajer yang efisien dan
efektif.
 Untuk memastikan bahwa orang yang tepat diidentifikasi dan ditempatkan pada pekerjaan
dan karyawan yang tepat potensi diidentifikasi, dikembangkan dan dimanfaatkan
sepenuhnya.
 Untuk membantu mengangkat kompetensi kelompok kritis manajer, dengan
menyediakannya wawasan ke dalam kompetensi mereka dan peluang pengembangan.

Pemetaan kompetensi berbasis "Evaluasi Pekerjaan" meliputi langkah-langkah sebagai

berikut:

 Lakukan analisis pekerjaan dengan meminta pemegang jabatan untuk mengisi Kuesioner
Profil Peran. Ini dapat disediakan untuk diselesaikan oleh pemegang jabatan, atau Anda
dapat melakukan wawancara satu lawan satu menggunakan RPQ sebagai panduan. Tujuan
utamanya, adalah untuk mengumpulkan dari pemegang jabatan apa yang mereka rasa
adalah perilaku kunci yang diperlukan, untuk melakukan pekerjaan masing-masing.
 Dengan menggunakan hasil analisis jabatan, Anda siap untuk mengembangkan deskripsi
pekerjaan berbasis kompetensi. Ini dikembangkan setelah menganalisis dengan cermat
masukan dari kelompok pemegang jabatan yang diwakili dan mengubahnya menjadi
kompetensi standar.
  Dengan deskripsi pekerjaan berbasis kompetensi, Anda sedang dalam perjalanan untuk
mulai memetakan kompetensi di seluruh proses sumber daya manusia Anda. Kompetensi
deskripsi pekerjaan masing-masing menjadi faktor Anda untuk penilaian pada evaluasi
kinerja. Menggunakan kompetensi akan memandu Anda untuk melakukan evaluasi yang
lebih objektif berdasarkan perilaku yang ditampilkan atau tersembunyi.
 Dengan mengambil pemetaan kompetensi selangkah lebih maju, Anda dapat menggunakan
hasil evaluasi Anda, untuk mengidentifikasi dalam kompetensi apa individu membutuhkan
pengembangan atau pelatihan tambahan. Ini akan membantu Anda memfokuskan
kebutuhan pelatihan Anda pada tujuan posisi dan perusahaan dan membantu karyawan
Anda berkembang, menuju kesuksesan akhir organisasi.

Pemetaan kompetensi adalah sumber daya penting dalam lingkungan ini, dan merupakan
tambahan untuk manajemen pengetahuan dan inisiatif organisasi pembelajaran.

"Role Profiling" atau alat analisis pekerjaan, membantu perusahaan untuk mengekstrak
pengetahuan tentang persyaratan kompetensi inti dari pakar internal, dan memungkinkan
perusahaan untuk memiliki sejumlah penilai ahli pekerjaan untuk memberikan peringkat pada
skala kompetensi standar untuk jabatan atau posisi apa pun.

"Panel Ahli" mungkin adalah VIP Penjualan, misalnya, dan melakukan peringkat untuk
pekerjaan profesional penjualan luar di bawah pengawasan mereka. Peringkat yang terakumulasi,
diubah menjadi templat komposit yang mendefinisikan kompetensi ideal yang ditetapkan untuk
posisi itu. Karyawan atau pelamar kerja, kemudian melengkapi versi laporan diri dan hasilnya
"dipetakan" terhadap template. Kesenjangan keterampilan atau kompetensi dengan demikian
diidentifikasi dan menginformasikan keputusan pelatihan.

Jenis lain dari alat pemetaan kompetensi adalah umpan balik multi-rater 360 °. Survei
semacam itu memungkinkan karyawan untuk menilai diri mereka sendiri berdasarkan kompetensi
global dan perilaku tertentu. Kelompok supervisor, teman sebaya, laporan langsung, atau
pelanggan yang telah ditentukan sebelumnya yang melakukan penilaian orang pada item yang
sama, dengan laporan yang dihasilkan memberikan analisis terperinci tentang self-othergaps dalam
perilaku kompetensi yang dirasakan. Sekali lagi, data pengukuran ini sangat ideal untuk
pembangunan jalur pembelajaran individual. Ini juga dapat dilakukan dengan cara tindak lanjut
untuk menilai kemajuan.

Pada tingkat yang lebih makro, "survei organisasi" sangat berharga, dalam membantu
manajer memetakan nilai-nilai dan kompetensi tingkat organisasi dan bidang-bidang, yang
membutuhkan perbaikan. Survei yang dikelola dengan baik dapat memberi manajemen
pengetahuan yang tidak dapat diakses, tentang bagaimana karyawan mereka dan pemangku
kepentingan lainnya memandang perusahaan, dan untuk membantu dalam menentukan area
perusahaan (termasuk prioritas geografis, divisi, atau kelas pekerjaan) yang membutuhkan
intervensi pembelajaran tertentu.

Beberapa studi mendekati pemetaan dengan berfokus pada karyawan berkinerja tinggi—
mereka yang mendapatkan hasil terbaik. Bekerja mundur dari hasil, untuk mempelajari upaya
untuk melihat bagaimana perilaku karyawan ini berbeda dari rekan kerja mereka yang kurang
mahir. Akhirnya, mereka berusaha mengidentifikasi kompetensi yang menjelaskan perbedaan
perilaku ini.

Pendekatan ini menggunakan, "sistem grid repertory" dan "wawancara peristiwa

perilaku", untuk mengidentifikasi kompetensi. Keuntungan dari metode ini adalah mereka
menempatkan pekerja/karyawan di tengah-tengah pengumpulan data. Alih-alih mengumpulkan
hipotesis dari para ahli, kedua pendekatan tersebut menekankan pada perilaku "nyata" dari orang-
orang "nyata". Tetapi ini memiliki keterbatasan mereka sendiri, karena kompetensi yang
diperlukan untuk pekerjaan itu mungkin tidak diidentifikasi, yang mungkin dimiliki oleh karyawan
"superstar" dan "rata-rata". Dan kedua, wawancara peristiwa perilaku bergantung pada identifikasi
superstar yang "diakui secara sosial".

Pendekatan lain dimulai dengan daftar kompetensi "Urutan Peringkat" yang diminta
untuk diberi peringkat oleh karyawan (dan para ahli) sesuai dengan kepentingan. Daftar ini
dipersingkat untuk hanya menyertakan yang paling relevan.

dipersingkat untuk hanya menyertakan yang paling relevan.

CONTEMPORARY APPROACHES TO ASSESSMENT

 Pendekatan kontemporer untuk penilaian pembelajaran individu dan kinerja tempat kerja
telah dipengaruhi oleh dua filosofi yang pada dasarnya berlawanan. Yang pertama adalah gerakan
kompetensi dan yang kedua konsep pengembangan berkelanjutan (profesional).

Penelitian terbaru menunjukkan adanya beberapa metode saat ini yang terlibat. Mereka termasuk:

1. "Tipologi Kepribadian Lengkap" berkaitan dengan mengidentifikasi berbagai set tipe

kepribadian yang telah ditunjukkan sebagai yang penting untuk kinerja efektif dan
kemudian diuji melalui kombinasi serangkaian tes psikometri dan latihan simulasi.
2. "Analisis Kesesuaian Pekerjaan" adalah teknik lain yang digunakan untuk membantu
memahami kecenderungan preferensi kerja penilai dan untuk menilai disposisi mereka saat
ini untuk tempat-
ment dalam berbagai jenis pekerjaan. Ini memberikan data penilai tentang kedua jenis
pekerjaan dan kesesuaian untuk pekerjaan pada tingkat kenyamanan mental dan pribadi
penilai.

Secara umum, kriteria penjurian teknik penilaian meliputi:

3. Klasifikasi: Tujuan penilaian di sini adalah untuk menghasilkan yang akurat dan objektif
pengukuran dimensi pekerjaan yang dianggap mendasari kinerja pekerjaan. Kegiatan
penilaian harus memungkinkan kandidat untuk menunjukkan beberapa kompetensi.
4. Media Kinerja: Latihan di sini harus terdiri dari campuran media kinerja
dan dapat tetapi tidak terbatas pada: Tertulis (asesor menilai standar dengan meninjau apa
yang telah ditulis), berbasis komputer (Pertanyaan pilihan ganda), lisan (secara individual
kepada penilai atau anggota kelompok lain) dan perilaku (penilaian berdasarkan kinerja
langsung).
5. Penilaian Kinerja: Di Inggris, Laporan Dealing 1997 telah membuat kasus yang jelas
untuk pembentukan kerangka kualifikasi nasional yang koheren di setiap tingkatan,
sejalan dengan Kurikulum Nasional di sekolah dan dengan Kualifikasi Kejuruan Nasional
di tempat kerja. Ada penentangan keras terhadap perkembangan ini di banyak tempat,
dengan kasus alternatif dibuat untuk tinjauan sejawat dan campuran penyediaan dan
pendekatan yang kaya dan beragam. Di jantung kontroversi, persepsi yang berbeda tentang
sifat dan nilai pembelajaran dan konflik kepentingan dan masalah seperti kebebasan,
tanggung jawab dan independensi di satu sisi dan standar dan akuntabilitas di sisi lain.
Ketika penilaian terkait dengan sertifikat dan kualifikasi terakreditasi atau kriteria kinerja lokal
versus tempat, ada dilema abadi yang terkait dengan penilaian apa pun; proses.

Ini termasuk:
 Asesor sebagai advokat untuk orang yang dinilai.
 Kecemasan tentang implikasi kegagalan.
 Keringanan hukuman atau ketegasan dalam penerapan kriteria.
 Interpretasi kriteria.
 Kepatuhan yang kaku terhadap kriteria 'objektif' merusak kreativitas dan
orisinalitas.
 Asesor sebagai penjaga gerbang untuk masuk ke badan profesional atau kesamaan
akademik.
 Konsistensi antar asesor.
 Konsistensi penilaian selama periode waktu tertentu.
 Konsistensi penilaian di lokasi yang berbeda dan antara kelompok yang berbeda.
 Dampak lingkungan dan konteks penilaian – gagasan tentang tempat kerja '
COMP'; atau tempat kerja yang kompeten.
 Efek 'halo' dari kinerja sebelumnya dari orang yang dinilai atau posisi "P" mereka
dalam profesi atau organisasi.
 Kepemilikan pembelajaran dan penilaian.

Ini dan kekhawatiran terkait lainnya telah mengarah pada berbagai pendekatan penilaian yang
dirancang untuk mengatasi cacat terburuk. Tak satu pun dari ini pada akhirnya tetap tidak dapat
diubah.

6. Penilaian Formatif dan Ringkas: Kekhawatiran tentang peran penilaian baik dalam
meningkatkan atau menghambat pembelajaran telah menyebabkan perbedaan antara
penilaian formatif dan sumatif. Yang pertama menawarkan umpan balik kepada pelajar
saat program atau periode pembelajaran mereka masih berlangsung sehingga mereka dapat
bertindak dan meningkatkan kinerja mereka. Yang terakhir menandai kedatangan (atau
tidak) pada tahap atau tingkat pengajaran tertentu, yang dianggap telah dicapai oleh pelajar.
Yang paling sederhana, penilaian formatif akan mencakup komentar terperinci dan
 keseluruhan penilai tentang karya tulis yang dapat digunakan pelajar untuk meningkatkan
bagian itu atau yang berikutnya. Contoh penilaian sumatif adalah nilai yang diberikan
untuk karya akhir, atau persentase yang dicapai dalam ujian.
7. Referensi Norma dan Referensi Kriteria: Referensi norma memerlukan perbandingan
dan kontras standar yang dicapai oleh satu kelompok siswa yang dinilai selama periode
yang sama yang kadang-kadang disebut sebagai pembandingan. Konsistensi tampaknya
dicapai dengan mengatur hasil di sekitar kelompok nilai atau persentase, misalnya
persentase tertentu dari nilai A lulus. Ini dikritik karena tidak memperhitungkan berbagai
tingkat kemampuan dan pencapaian antar kelompok. Penilaian yang dirujuk kriteria
bertujuan untuk menghasilkan kriteria yang ditetapkan yang dimaksudkan untuk dipatuhi
oleh penilai, menawarkan konsistensi yang lebih besar di dalam dan di antara kelompok-
kelompok. Dalam praktiknya bahkan ketika ini digunakan dengan hati-hati, diklaim bahwa
pembandingan istill dalam operasi dan bahwa asesor sesuai dengan latar belakang
pendidikan, pengalaman pribadi dan preferensi mereka secara tidak sadar bobot kriteria.
Masalah lain dengan kriteria adalah bahwa seiring waktu, pengetahuan di dalam dan di
seluruh disiplin ilmutumbuh dan kriteria mungkin perlu terus diperbarui untuk menjelaskan
hal ini, sehingga merusak klaim apa pun untuk konsistensi atau standar universal.
8. Penilaian diri dan teman sebaya: Argumen yang mendukung penilaian diri dibuat pada
dua
Hitungan utama:
 Yang pertama adalah bahwa pendekatan penilaian diri mendorong tanggung jawab
individu dan
komitmen untuk belajar ke tingkat yang jauh lebih tinggi. Oleh karena itu belajar
lebih dalam, lebih kaya
dan lebih relevan bagi individu.
 Yang kedua berkaitan dengan siapa yang dapat menilai pembelajaran apa yang
telah terjadi dan bagaimana otoritas diinvestasikan di dalamnya. Apakah melalui
kekuasaan posisional saja, di dalam organisasi penilai; atau melalui kredibilitas
eksternal mereka atau apakah itu melalui pengetahuan dan pemahaman aktual
mereka tentang pelajar atau 'tubuh pengetahuan' dalam subjek yang dinilai.

The Difference between Competence and Competency

 Pada dasarnya, kita perlu memahami bahwa ada perbedaan antara kompeten dan
Kompetensi dan dampaknya terhadap individu pada tingkat kompetensi pribadi, situasi organisasi,
atau pada tingkat posisi tertentu. Kompetensi dan kompetensi cenderung berbeda dalam beberapa
hal mendasar. Keterampilan yang bergantung pada tugas kerja untuk kinerja pekerjaan
dilambangkan sebagai Kompeten. Kemampuan berbasis perilaku ini lebih sering disebut sebagai
kompetensi.

Kompetensi dibedakan melalui standar dasar atau tolok ukur (kadang-kadang juga disebut
sebagai level) dan mereka yang memiliki level dan mereka yang tidak memiliki levels. Kerangka
kerja sederhana yang mencakup peluang ini adalah peran yang memiliki tuntutan yang sangat
mirip pada pekerjaan atau perilaku yang dipuja mungkin memiliki satu daftar indikator dalam
setiap kompetensi dan rasa kerangka kerja secara keseluruhan mungkin tidak ada pada beberapa
tingkat negara pada tolok ukur. Tetapi kemudian ada situasi ketika suatu pekerjaan mungkin
menuntut beberapa tingkat standar atau benchmarks dan kerangka kerja ini juga mencakup
berbagai pekerjaan dengan tingkat tuntutan yang berbeda termasuk indikator bir will, dalam setiap
kompetensi yang dapat dibagi menjadi l ists terpisahsemua tingkatan.

Kompetensi adalah karakteristik yang mendasari individu, yang secara kausal terkait
dengan kriteria yang dirujuk sebagai kinerja yang efektif dan / atau unggul dalam suatu pekerjaan
atau situasi. Karakteristik yang mendasarinya, berarti kompetensi adalah penilaian yang cukup
mendalam tentang kepribadian seseorang dan dapat memprediksi perilaku dalam berbagai situasi
dan tugas pekerjaan. Causally related artinya, bahwa kompetensi menyebabkan atau memprediksi
perilaku dan kinerja. Kriteria yang dirujuk berarti, bahwa kompetensi sebenarnya memprediksi
kinerja yang buruk yang diukur pada kriteria standar tertentu. Kompetensi yang mendasari
karakteristik orang dan juga menunjukkan cara berpikir perilaku yang digeneralisasi di seluruh
situasi dan daya tahan mereka untuk jangka waktu yang cukup lama. Ada lima jenis karakteristik
kompetensi. Contoh: Motif. Hal-hal, seseorang secara konsisten memikirkan selama tindakan
perilaku. Motif mendorong secara langsung dan memilih perilaku menuju tujuan.

Karakteristik fisik dan respons konsisten mereka terhadap situasi informasi mendorong
proses deskripsi. Pengendalian diri dan inisiatif emosional, adalah respons konsisten yang lebih
kompleks terhadap situasi, karena beberapa orang tidak meledak pada orang lain dan untuk
bertindak tentang dan berada di panggilan tugas untuk menyelesaikan masalah dalam kesulitan.
Kompetensi lurus adalah karakteristik manajer yang sukses. Motif dan kompetensi adalah intrinsik
atau orang tua dari sifat-sifat master yang memulai sendiri, yang memprediksi apa yang akan
dilakukan orang pada pekerjaan mereka dalam jangka panjang tanpa pengawasan.

NEED FOR COMPETENCY FRAMEWORKS

Jika organisasi terdepan berusaha menciptakan sistem manajemen kompetensi yang efisien dan
efektif, apa yang biasanya mereka bahas? Mari kita lihat daftar prioritas mereka:

 Menerjemahkan visi agensi menjadi hasil terukur yang jelas yang menentukan kesuksesan
dan yang dibagikan ke seluruh agensi dan dengan pelanggan dan pemangku kepentingan.
 Menyediakan alat untuk menilai, mengelola, dan meningkatkan kesehatan dan
keberhasilan sistem bisnis secara keseluruhan.
 Terus beralih dari pengawasan preskriptif, audit, dan berbasis kepatuhan, ke kemitraan
strategis yang berkelanjutan dan berwawasan ke depan,kantor pusat agensi involvin g, dan
komponen lapangan.
 Identifikasi kemampuan inti dalam bisnis dan individu untuk membantu menghubungkan
pekerjaan dengan perilaku, akibatnya mempengaruhi kinerja dan hasil.
 Termasuk ukuran kualitas, biaya, kecepatan, layanan pelanggan dan penyelarasan
karyawan, motivasi dan keterampilan untuk menyediakan sistem manajemen kinerja
prediktif yang mendalam; dan
 Ganti model penilaian yang ada dengan pendekatan manajemen kompetensi yang
konsisten.
 Terapkan secara efisien.
 Lakukan pilot seperlunya.
 Pergi untuk membunuh setelah penerimaan diperoleh untuk eksekusi di seluruh papan.

Pada dasarnya Kerangka Kompetensi meliputi:

 Siklus Pengembangan Kompetensi—Kompetensi Inti, Analisis Strategis, Orientasi Visi

dan Nilai, Implikasi Struktural Organisasi.
 Kompetensi teknis, memungkinkan dan manajerial.
 Profil peran.
  Definisi kompetensi, klaster, Meta dan kompetensi sub-set.
 Tingkat kecakapan dan pembandingan.
 Kamus Kompetensi.
 Matriks Band Karyawan
 Set Penilaian.
 Lembar Kerja Penilaian untuk penilaian, termasuk templat.
 Melakukan Pusat Penilaian.
 Data penilaian.
 Melakukan Pusat Pengembangan.
 Rencana Pengembangan Individu.
 Rencana Pengembangan Organisasi.
 Rencana jangka pendek.
 Rencana Jangka Panjang.
 Pusat Manajerial, jika berlaku.

Hal ini telah dijelaskan di bawah ini melalui presentasi tiga tingkat (Level 1 hingga 3) dari proses
kerangka kompetensi.

Agar kerangka kompetensi menjadi efektif, itu harus dipahami dan harus dalam posisi yang
akan diterapkan dalam berbagai situasi di mana seorang pemegang jabatan ditempatkan saat
melakukan pekerjaan. Semakin pasti standar kualitas dasar untuk kerangka kompetensi telah
ditetapkan. Mereka adalah sebagai berikut:

 Terkait dengan peran pekerjaan.

 Jelas dan mudah dimengerti.
 Kerangka kerja ini akan relevan dan memengaruhi semua staf.
 Memperhitungkan perubahan yang diharapkan.
 Memiliki indikator perilaku tertentu.
 Dapat diterapkan pada banyak situasi.
 Telah dijadikan tolok ukur terhadap standar tertentu.
Seperti dijelaskan di atas, model atau kerangka kompetensi yang didasarkan pada perilaku
berkinerja tinggi dapat memberikan pedoman yang jelas bagi banyak karyawan sebagai langkah
tindakan selanjutnya karena sifatnya yang konkret.

pada Gambar 1.6 (di atas), dengan masing-masing level menunjukkan aspek proses pemetaan dan
keterkaitannya secara keseluruhan.

Level 1 – Kerangka Kerja:

 Visi organisasi, aspirasi, pandangan ke depan dan lanskap bisnis di mana bisnis beroperasi.
 Artikulasi strategi, kompetensi inti, penggambaran rencana bisnis, mendefinisikan faktor
keberhasilan kritis, indikator kinerja utama.
 Membuat kamus kompetensi yang sinkron dengan kompetensi inti perusahaan.
 Mendefinisikan strategi SDM dan pengaruhnya terhadap strategi inti perusahaan.

Tingkat 2 – Kerangka Kerja:

 Struktur dan arsitektur organisasi, termasuk peran, tanggung jawab.

  Mendefinisikan band karyawan, peta peran, kluster pekerjaan, mendefinisikan variasi
level.
 Menentukan Set Penilaian.
 Lembar kerja penilaian untuk individu termasuk template, area utama yang akan dicakup,
diferensiasi mega dan sub kompetensi.

Level 3 – Kerangka Kerja:

 Inisiatif jangka pendek dalam hal rencana pengembangan Individu.

 Inisiatif jangka panjang dalam hal rencana pengembangan Individu.
 Rencana pengembangan Individu Terpadu.
 Data Penilaian (Individual dan Diringkas).
 Teknik penilaian (Metode, alat, format, panel ahli, dll).

LIMITATIONS AND LEARNING FROM COMPETENCY FRAMEWORKS

Namun, empat pertanyaan berikut muncul:

 Pertanyaan tentang menentukan model tertentu: Apakah benar-benar mungkin untuk

menentukan satu model kompetensi atau mungkin ada pola lain?
 Pertanyaan dari sudut pandang pengembangan sumber daya manusia: Bukankah terlalu
sulit untuk membentengi titik lemah individu tidak peduli seberapa baik Anda menyajikan
model kompetensi?
 Pertanyaan tentang reproduktifitas hasil: Model adalah pola kesuksesan masa lalu.
Dapatkah seseorang benar-benar menghasilkan hasil yang dapat direproduksi dengan terus
bertindak dengan cara yang sama?
 Pertanyaan tentang membatasi perilaku: Jika ada, bukankah itu agak mengecilkan
individualitas, mendorong seluruh tenaga kerja untuk mengadopsi perilaku dan sikap yang
sama dan bertindak dengan cara yang sama, dan sebagai akibatnya menyebabkan seluruh
organisasi menjadi uniseluler, melemahkan fleksibilitasnya untuk menghadapi perubahan?

Dimensi Perilaku dalam pemetaan kompetensi

Model McClelland dan pemahamannya tentang Perilaku Manusia

 Model McClelland membawa dasar-dasar bagaimana motif dan perilaku dapat
diklasifikasikan untuk menentukan kebutuhan untuk memetakan kompetensi dan perilaku.
MCCLELLAND (1976), peneliti terkemuka tentang konsep diri, telah mempelajari perilaku
manusia selama bertahun-tahun dan telah menyatakan bahwa orang dimotivasi oleh tiga kebutuhan
dasar — pencapaian, afiliasi, dan kekuasaan. Dia lebih lanjut menegaskan bahwa, meskipun kita
semua memiliki ketiga kebutuhan tersebut, kita memilikinya dalam berbagai tingkatan—
kebutuhan prioritas tertinggi satu orang mungkin adalah pencapaian, sedangkan kebutuhan orang
lain mungkin merupakan afiliasi atau kekuasaan. Paragraf berikut menyajikan deskripsi singkat
tentang setiap kebutuhan dan cara-cara di mana tingkat tinggi masing-masing, diterjemahkan ke
dalam perilaku dalam pengaturan organisasi.

1. Prestasi (Achievement)

Orang-orang dengan kebutuhan yang tinggi akan prestasi memang menikmati pekerjaan yang
menantang, tetapi mereka juga ingin memastikan bahwa mereka akan berhasil. Tugas yang
menghadirkan risiko yang begitu besar sehingga kesuksesan tidak mungkin, tidak menarik atau
memotivasi mereka. Akibatnya, mereka cenderung menetapkan tujuan konservatif. Orang yang
berprestasi merencanakan ke depan untuk menghindari masalah serius dalam usaha mereka, tetapi
fungsi perencanaan itu sendiri, bukanlah sumber motivasi bagi mereka. Mereka menikmati tugas-
tugas yang secara pribadi bertanggung jawab atas hasil dan dengan mana mereka dapat dikaitkan
erat dengan kesuksesan yang dihasilkan. Mereka cukup peduli dengan memenuhi tenggat waktu
yang sesuai dan mengalami kecemasan besar tentang proyek apa pun, sampai berhasil
diselesaikan. Selain itu, mereka membutuhkan penguatan yang sering terdiri dari data "keras"
seperti angka penjualan, standar, dan sebagainya.

2. Afiliasi (Affiliation)

Orang-orang dengan kebutuhan tinggi akan afiliasi, mengarahkan energi mereka ke arah
pembentukan dan pemeliharaan hubungan kerja yang efektif dengan orang lain. Ini adalah
kebutuhan akan afiliasi, yang mendorong orang untuk memeriksa sisi "manusia" dari keputusan,
yang dibuat dalam organisasi. Ketika kebutuhan ini menggantikan itu untuk pencapaian atau
kekuasaan, perhatian untuk menerima persetujuan dari dan disukai oleh rekan sejawat, atasan dan
bawahan menjadi faktor penting dalam pengambilan keputusan dan implementasi. Sama seperti
orang yang berprestasi fokus pada tenggat waktu dan aspek objektif dari keputusan, orang-orang
yang kebutuhan prioritas tertingginya adalah afiliasi, fokus pada keterkaitan yang ada di antara
mereka yang akan terpengaruh oleh implementasi keputusan. Sebagai anggota kelompok, mereka
berusaha menjaga keharmonisan dan saling menghormati di antara anggota, sementara kelompok
menjalankan fungsi atau tujuannya.

3. Kekuasaan (Power)

"Kekuasaan", dalam hal model McClelland dapat dilihat sebagai kemampuan untuk mengatasi
resistensi dalam mencapai tujuan atau sasaran (PFEFFER, 1981). Orang-orang dengan kebutuhan
kekuasaan yang tinggi, biasanya cukup fasih, karena mereka menikmati berdebat dan
menyesuaikan konflik, sehingga keterampilan berbicara penting bagi mereka. Dalam lingkungan
organisasi, mereka cenderung lebih memilih pengambilan keputusan otokratis ("Saya membuat
keputusan, Anda menerapkannya"), dan mereka cenderung melihat situasi sebagai menang / kalah
("Saya menang, Anda kalah").

Kebutuhan prioritas tertinggi mereka adalah kekuasaan dan seringkali realis politik, yang dapat
mengevaluasi situasi berdasarkan implikasi politik mereka dan menentukan tindakan, berdasarkan
hasil evaluasi mereka. Ketika dikombinasikan dengan kebutuhan yang rendah untuk afiliasi,
kebutuhan yang tinggi akan kekuasaan dapat menyebabkan seseorang untuk mempertimbangkan
orang, sebagai sarana untuk mencapai tujuan dan nilai membangun dan mempertahankan
hubungan yang memuaskan dalam organisasi dapat hilang.

4. Konsep diri (Self-concept)

Sikap, nilai, atau citra diri seseorang merumuskan dirinya menjadi konsep diri. Nilai-nilai
seseorang atau responden atau motif reaktif yang memprediksi apa yang akan dia lakukan dalam
situasi add-in jangka pendek di mana orang lain bertanggung jawab. Mereka adalah orang-orang
yang menghargai berada dalam manajemen tetapi tidak secara intrinsik suka atau secara spontan
berpikir tentang mempengaruhi orang lain pada tingkat motif dan sering mencapai posisi
manajemen tetapi kemudian gagal. Pengetahuan diproses dan informasi yang dianalisis dari
seseorang tidak spesifik di bidang konten. Pengetahuan adalah kompetensi yang kompleks. Skor
pada tes pengetahuan sering gagal memprediksi kinerja karena mereka gagal mengukur
pengetahuan dan keterampilan dengan cara yang sebenarnya digunakan di tempat kerja. Pertama,
banyak tes pengetahuan mengukur memori hafalan, padahal yang benar-benar penting adalah
kemampuan untuk menemukan informasi. Memori fakta spesifik kurang penting, daripada
mengetahui fakta mana yang ada, yang relevan dengan masalah tertentu dan di mana
menemukannya saat dibutuhkan. Kedua, tes pengetahuan adalah responden. Mereka mengukur
kemampuan pengambil untuk memilih, yang mana dari beberapa opsi, yang tepat untuk responden
tetapi tidak apakah seseorang dapat bertindak berdasarkan pengetahuan.

5. Skill

Kemampuan untuk melakukan tugas-tugas fisik atau mental tertentu, secara konsisten, akurat dan
ketika ditampilkan dengan cara yang bermakna dan secara perilaku berubah menjadi kompetensi.
Kompetensi keterampilan mental atau kognitif meliputi, pemikiran analitik, pengetahuan posting
dan data yang menentukan biaya yang berlaku mengatur data, rencana dan pemikiran konseptual
yang kami maksud dengan mengenali pola dalam data yang kompleks. Tingkat kompetensi tripod,
memiliki implikasi praktis bagi perencanaan sumber daya manusia. Karena kompetensi
pengetahuan dan keterampilan cenderung terlihat dan karakteristik orang yang relatif muncul. Ciri-
ciri konsep diri dan kompetensi motif lebih tersembunyi dan lebih dalam dan sentral bagi suatu
kepribadian. Kompetensi pengetahuan dan keterampilan permukaan relatif mudah dikembangkan
dan pelatihan adalah cara paling efektif untuk mengamankan sikap karyawan termasuk
kemampuan mereka. Kompetensi konsep diri terletak di antara keduanya. Sikap dan nilai-nilai,
seperti kepercayaan diri dengan kata lain, melihat diri sendiri sebagai manajer alih-alih teknis atau
profesional, dapat diubah dengan melatih psikoterapi dan semua perkembangan positif, menjadi
pengalaman meskipun dengan lebih banyak waktu dan kesulitan. Ini lebih sedikit memakan waktu
dan metode kompetensi pemetaan yang lebih murah, meskipun ini mungkin berarti menjalankan
risiko kehilangan krusial yang dapat diperoleh dengan pengamatan aktual.

Anda dapat memperoleh perspektif tentang mengapa orang bertindak seperti yang mereka
lakukan dan menemukan pola konsekuensi dan anteseden yang terkait dengan perilaku
yang berbeda.

 Anteseden meminta Anda untuk bertindak

Anteseden (kadang-kadang disebut sebagai penggerak) adalah sesuatu yang terjadi sebelum
perilaku tertentu. Ini bisa apa saja mulai dari arahan hingga efek kerja lingkungan. Anteseden
muncul baik dalam kehidupan sehari-hari maupun di tempat kerja.
  Perilaku, bagaimana mengelolanya

Perilaku adalah pusat alam semesta kita. Kami berperilaku sedemikian rupa sehingga kami merasa
nyaman atau hanya perlu. Dalam bisnis, menghasilkan uang adalah tujuan utama.

 Hasil vs. perilaku

Dalam bisnis sebagian besar manajer berfokus pada hasil daripada perilaku mereka mengelola
hasil. Tetapi ada perbedaan besar antara keduanya. Tingkah laku adalah bagian dari suatu proses
sementara hasil adalah output. Oleh karena itu, mengelola hasil bukanlah selalu seefektif
kelihatannya.

 Penguatan positif, apa yang terjadi pada kita

Kami membahas bahwa pendahulu meminta Anda untuk bertindak dengan cara tertentu.
Menjelaskan bahwa perilaku adalah bagian penting dari bisnis diikuti ini. Item ketiga dari model
adalah konsekuensi. Konsekuensi adalah instrumen yang kuat bagi manajer untuk digunakan.
Mereka juga instrumen, yang tidak digunakan sesering yang seharusnya atau digunakan dalam
kesalahan cara.

 Konsekuensi Perilaku

Konsekuensi yang meningkatkan kemungkinan bahwa perilaku (ditunjuk) akan terjadi lebih sering
di masa depan. Kita hanya dapat berbicara tentang penguatan positif ketika tingkat atau frekuensi
perilaku berubah menjadi positif.

o Penguatan negatif.

o Hukuman.

o kepunahan

JENIS DEFINISI KOMPETENSI

Kompetensi dapat didefinisikan dalam berbagai cara, tetapi sebagian besar definisi bersifat
Langsung Definisi pernyataan atau definisi Elemen Kunci. memiliki keuntungan praktis, tetapi
mereka juga dapat mengalami kekurangan kejelasan, terutama jika definisinya sangat singkat.
Keseimbangan harus dicapai antara, ukuran dan detail dari definisi, dan jumlah kompetensi yang
digunakan, dan mencakup setiap aspek penting dari peran pekerjaan. Di menulis definisi rinci dan
komprehensif, sebuah organisasi juga berisiko kehilangan kemampuan untuk menargetkan
kebutuhan pengembangan yang bijaksana secara efektif.

Prinsip di balik definisi penulisan

 Definisi harus menunjukkan perbedaan antara kompetensi teknis, kemampuan dan manajerial.
 Kompetensi harus dijelaskan terlebih dahulu untuk makna konseptualnya.
 Ini harus mencakup aplikasi dasar dari konsep tersebut ke peran pekerjaan.
 Itu harus menyatakan harapan dari pemain peran.
 Harapan seperti itu harus dinyatakan dalam istilah perilaku.
 Itu harus melibatkan kata kerja tindakan, yang menunjukkan kebutuhan untuk bertindak
berdasarkan kompetensi untuk mewujudkan nilainya ke suatu pekerjaan.
 Itu harus membentuk sub-set dari kompetensi meta dan menunjukkan relevansi dengan
kompetensi meta di mana itu sedang didefinisikan.
 Perilaku harus diimplementasikan dalam situasi peran pekerjaan.
 Sub kompetensi harus mengalir, secara logis dari satu ke yang lain.
 Definisi tidak boleh merupakan reproduksi lain dari deskripsi pekerjaan. Adalah penting
bahwa kompetensi membedakan perilaku yang diperlukan untuk mencapai tugas atau
melakukan peran sebagai lawan dari mendefinisikan peran itu sendiri.
 Definisi kompetensi harus tahan uji pengawasan dalam mencapai kesamaan pengertian dari
masing-masing definisi.
 Ini adalah tulisan terbaik yang menjaga tingkat keterampilan, tolok ukur kemahiran, dan
standar dalam perspektif untuk memungkinkan diferensiasi mendasar dari satu tingkat ke
tingkat lainnya.

Misalnya:
Kompetensi Meta: Manajemen Akun
Mengorkestrasikan sumber daya untuk mendorong kategori dan penjualan/laba SBU dengan
pelanggan individu dengan mengidentifikasi peluang/tujuan dan mengembangkan/menerapkan
rencana.

Kompetensi meta
Kompetensi meta membantu mencapai hal-hal berikut:
 Mendefinisikan kompetensi inti pada tingkat peran.
 Memungkinkan pembuatan subset kompetensi yang dapat memiliki hubungan logis dengan
kompetensi inti.
 Memberikan keringkasan dan kemudahan pemahaman di tingkat manajemen senior saat
meninjau atau mengevaluasi kompetensi di seluruh tingkat organisasi, kelompok pekerjaan.
 Memfasilitasi komunikasi individu untuk berada di kedua tingkat konseptual dan di mata
untuk tingkat detail bila diperlukan atau diperlukan.
 Sebagian besar digunakan saat menentukan tingkat kemahiran saat membandingkan berbagai
pekerjaan yang dijadikan tolok ukur, rekan sejawat, dan pada posisi manajemen senior.
 Berguna bila tidak perlu menggali lebih jauh ke dalam subset kompetensi.
 Kompetensi meta harus didefinisikan pada tingkat strategis dengan ruang lingkup yang
memadai untuk penelusurannya.
 Dalam situasi di mana kebutuhan untuk menyederhanakan kompetensi ke tingkat yang sangat
dasar, pendekatan meta kompetensi tidak diinginkan.
 Pemetaan kompetensi meta tanpa bantuan ke subset kompetensi untuk profesional pemetaan
kompetensi yang tidak terlatih tidak direkomendasikan mengingat kemungkinan kesalahan
yang serius
 dalam menentukan tingkat kemahiran.
 Juga diperlukan pemain yang kritis dan relevan di bawah kompetensi meta apa adanya
dimaksudkan dan bahwa semua berada di halaman yang sama dengan mengacu pada makna
dan definisinya.
 Jika ragu pemetaan kompetensi meta harus diikuti dengan sesi pencarian klarifikasi.

Mendefinisikan Kompetensi Meta dan Sub Set

 Masing-masing kompetensi Meta harus didefinisikan secara verbal untuk mengekstrak
maknanya yang benar dan dipahami secara umum
 Pernyataan-pernyataan ini perlu didefinisikan dengan perspektif perilaku tanpa kehilangan
tujuan di balik tindakan tersebut.
 Setiap kompetensi meta harus memiliki setidaknya 2 atau 3 subset kompetensi untuk
membantu menangkap makna keseluruhan di balik kompetensi meta.
 Mendefinisikan setiap kompetensi berarti mundur dari kamus kompetensi dan definisi standar
di balik setiap kompetensi
 Penting untuk tidak mendefinisikan kembali setiap kompetensi karena bahasa sehari-hari
dipahami oleh anggota yang berpartisipasi.
 Memvalidasi definisi akan membantu mengoreksi penyisipan kata atau arti yang tidak
disengaja atau tidak dimaksudkan atau perlu atau memiliki kecenderungan untuk mendistorsi
arti aslinya
 Setiap definisi harus dinyatakan secara perilaku dengan kata kerja yang sesuai untuk
menunjukkan tindakan saat melakukan kompetensi itu oleh pemegang peran.

Dalam situasi di mana kebutuhan untuk menyederhanakan kompetensi ke tingkat yang sangat
dasar, pendekatan meta kompetensi tidak diinginkan.
 Pemetaan kompetensi meta tanpa bantuan ke subset kompetensi untuk profesional pemetaan
kompetensi yang tidak terlatih tidak direkomendasikan mengingat kemungkinan kesalahan
yang serius dalam menentukan tingkat kemahiran.
 Juga diperlukan pemain yang kritis dan relevan di bawah kompetensi meta untuk apa yang
dimaksudkan dan semua berada di halaman yang sama dengan mengacu pada makna dan
definisinya.
 Jika ragu pemetaan kompetensi meta harus diikuti dengan sesi pencarian klarifikasi.

Mendefinisikan Kompetensi Meta dan Sub Set

 Masing-masing kompetensi Meta harus didefinisikan secara verbal untuk mengekstrak
maknanya yang benar dan dipahami secara umum

 Pernyataan-pernyataan ini perlu didefinisikan dengan perspektif perilaku tanpa kehilangan

tujuan di balik tindakan tersebut.
 Setiap kompetensi meta harus memiliki setidaknya 2 atau 3 subset kompetensi untuk
membantu menangkap makna keseluruhan di balik kompetensi meta.
 Mendefinisikan setiap kompetensi berarti mundur dari kamus kompetensi dan definisi standar
di belakang masing-masing kompetensi.

 Penting untuk tidak mendefinisikan kembali setiap kompetensi karena bahasa sehari-hari
dipahami oleh anggota yang berpartisipasi.
 Memvalidasi definisi akan membantu memperbaiki penyisipan kata atau makna yang tidak
disengaja atau tidak diperlukan atau memiliki kecenderungan untuk mendistorsi makna
aslinya.
 Setiap definisi harus dinyatakan secara perilaku dengan kata kerja yang sesuai untuk
menunjukkan tindakan saat melakukan kompetensi itu oleh pemegang peran.

Model aliran kausal dapat digunakan untuk melakukan analisis penilaian referensi kriteria.
Referensi kriteria sangat penting untuk definisi kompetensi. Karakteristik bukanlah kompetensi
kecuali yang memprediksi sesuatu yang berarti di dunia nyata. Karakteristik yang tidak membuat
perbedaan dalam kinerja bukanlah kompetensi dan harus paling sering mengevaluasi kriteria orang
dan harus digunakan dalam studi kompetensi yang kinerjanya unggul dan lebih efektif.
Kompetensi cenderung dikategorikan ke dalam dua kategori dan ini dapat didefinisikan sebagai,
yang ambang dan membedakan sesuai dengan kriteria kinerja pekerjaan yang mereka prediksi.
Ada karakteristik penting dari kompetensi pertunjukan, biasanya dalam bentuk pengetahuan
tentang keterampilan dasar, seperti kemampuan membaca yang dibutuhkan setiap orang di ajar
minimal efektif tetapi itu tidak membedakan yang unggul dari yang berkinerja rata-rata.
 Kompetensi ambang untuk tenaga penjualan adalah pengetahuan tentang produk dan
kemampuan untuk mengisi faktur. Kompetensi pembeda adalah faktor untuk membedakan unggul
dari rata-rata artis. Misalnya, orientasi pencapaian yang dinyatakan dalam diri seseorang adalah
menetapkan tujuan lebih tinggi dari yang dibutuhkan oleh organisasi merupakan kompetensi yang
membedakan superior dari rata-rata tenaga penjualan.
 Bekerja dengan baik dengan orang lain — meningkatkan pekerjaan sendiri dan orang lain,
dengan membangun, menggunakan, dan memelihara hubungan interpersonal yang efektif.
 Melayani pelanggan—bekerja secara efektif dengan pelanggan untuk memenuhi pelanggan
dan tujuan bisnis sendiri.

Elemen kunci dalam definisi kompetensi

Prinsip kompetensi organisasi harus berakar kuat pada visi, misi dan strategi perusahaan. Ini
menentukan relevansi kompetensi dalam kaitannya dengan nilai, kompetensi inti, strategi arah,
dan intervensi pengembangan, yang diperlukan untuk membangun kompetensi inti organisasi
melalui proses pemetaan kompetensi orang. Kompetensi teknis membentuk keterampilan dasar
dan kemampuan dalam hubungannya dengan melakukan
 pekerjaan seseorang secara efektif. Itu berarti pengetahuan dan kapabilitas proses, yang
menunjukkan tingkat kemahiran, sebagaimana ditentukan oleh tingkat kemahiran dalam pekerjaan
tertentu. Kompetensi teknis (Industri, Proses, Fungsi, dan Teknologi) khusus untuk setiap
kelompok pekerjaan, keahlian industri untuk memulai, dan setiap peran pekerjaan saat kami
bergerak maju. Mengaktifkan kompetensi mendorong orientasi kinerja melalui kemampuan
manajerial yang membantu dalam merumuskan keterampilan manajemen orang, memimpin dan
pemecahan masalah dan analitis yang sesuai. Lihat Gambar. 1.11, 1.13, 1.14 dan 1.15.
Definisi elemen kunci menggunakan paragraf atau deskriptor singkat yang dikombinasikan
dengan deskripsi tambahan, atau elemen kunci, yang lebih merinci aspek penting dari kinerja yang
sukses dalam kompetensi. Jumlah elemen kunci biasanya bervariasi dari dua hingga tujuh, dan
setiap elemen kunci dapat diberi peringkat. Peringkat keseluruhan untuk suatu kompetensi
ditentukan dengan merata-ratakan peringkat elemen-elemen kunci, atau dengan menetapkan skor
ambang batas minimum untuk setiap kunci unsur yang jika dipenuhi akan menghasilkan penilaian
“kompeten” untuk kompetensi tersebut. Seperti halnya pendekatan Pernyataan Langsung, kecuali
kompetensi didefinisikan dengan hati-hati, pendekatan Elemen Kunci dapat menghasilkan model
kompetensi yang tidak jelas atau terlalu besar untuk menjadi praktis. Setiap elemen kunci juga
harus didefinisikan dengan jelas dalam konteks kompetensi yang dimiliki. Untuk
 Misalnya, elemen kunci yang berfokus pada pencarian informasi untuk memahami masalah
sepenuhnya dapat menjadi bagian dari sejumlah kompetensi, seperti Layanan Pelanggan,
Pemecahan Masalah, dan Pembinaan. Dalam setiap contoh, elemen kunci harus didefinisikan
sedemikian rupa sehingga secara jelas mengaitkannya dengan kompetensi, sehingga dievaluasi
dan ditangani dalam konteks yang relevan, bukan sebagai generalisasi antar kompetensi yang
berbeda. Model ini memiliki keuntungan besar dalam memberikan umpan balik yang lebih rinci
kepada individu. Setiap peringkat elemen kunci dapat diperiksa, dan hanya bidang-bidang di mana
pembangunan diperlukan yang menjadi target untuk perbaikan. Selain itu, banyak definisi elemen
kunci yang efektif memfokuskan bagian paragraf dari definisi tersebut, pada apa yang harus
dicapai individu (misalnya, "mencapai tujuan kerja dengan cara yang efisien") dan memfokuskan
elemen kunci pada cara mencapai kompetensi (Gambar .1.12).
Misalnya: Bekerja secara efisien mencapai tujuan kerja dengan cara yang efisien.
 Menjaga informasi dan materi terorganisir dan mudah diakses; dan memiliki apa yang
dibutuhkan untuk situasi tertentu.
 Menggunakan sumber daya yang tepat untuk melengkapi usaha sendiri dan memaksimalkan
kualitas dan efisiensi pekerjaan yang dilakukan (misalnya, penggunaan spesialis fungsional,
penggunaan teknologi, outsourcing atau pendelegasian tugas).
 Menggunakan pengetahuan tentang hubungan informal dan kepekaan politik dalam organisasi
untuk secara efektif menerapkan keputusan, meminta sumber daya, atau menyelesaikan
masalah.
 Menetapkan dan berpegang teguh pada prioritas untuk memastikan bahwa tenggat waktu kritis
terpenuhi; dan menghindari teralihkan oleh tugas-tugas yang kurang kritis atau aktivitas lain;
dan juga mengelola waktu secara efektif.

 Menggunakan sumber daya yang tepat untuk melengkapi usaha sendiri dan
memaksimalkan kualitas dan efisiensi pekerjaan yang dilakukan (misalnya, penggunaan
spesialis fungsional, penggunaan teknologi, outsourcing atau pendelegasian tugas).
  Menggunakan pengetahuan tentang hubungan informal dan kepekaan politik dalam
organisasi untuk secara efektif menerapkan keputusan, meminta sumber daya, atau
menyelesaikan masalah.
 Menetapkan dan berpegang teguh pada prioritas untuk memastikan bahwa tenggat waktu
kritis terpenuhi; dan menghindari teralihkan oleh tugas-tugas yang kurang kritis atau
aktivitas lain; dan juga mengelola waktu secara efektif.

 Mengumpulkan informasi secara terstruktur dan terorganisir; menggunakan pendekatan

sistematis untuk memastikan pengumpulan informasi yang komprehensif.
CASE (https://ejournal.unida.gontor.ac.id/index.php/altijarah/article/view/939)

Kebijakan Pengembangan Kompetensi SDM dalam Bidang Pelayanan di RS Haji Surabaya Pada
dasarnya, kebijakan yang dikeluarkan oleh RS Haji Surabaya dalam bidang pengembangan SDM
sudah sesuai dengan rencana strategis yang disusun oleh Provinsi Jawa Timur, dalam hal ini
rencana strategis Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Timur yang tertuang dalam Surat Keputusan
Kepala Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Timur Nomor: 973/101.1/2010 Tentang Rencana Strategis
Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Timur Tahun 2009-2014, yaitu peningkatan pengetahuan dan
keterampilan SDM. Rencana Strategis Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Timur Tahun 2009 - 2014
adalah dokumen perencanaan sebagai arah dan acuan sekaligus kesepakatan bagi seluruh
komponen Dinas Kesehatan Provinsi dalam mewujudkan cita-cita dan tujuan sesuai dengan visi,
misi dan arah kebijakan pembangunan kesehatan yang disepakati bersama. Secara lebih mendetail,
berikut ini adalah strategistrategi yang dicanangkan oleh Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Timur
dalam mewujudkan tujuan dan sasarannya:

1. Peningkatan akses masyarakat terhadap pelayanan kesehatan yang berkualitas

2. Peningkatan pengetahuan dan keterampilan SDM 94 Falih Suaedi Al Tijārah
3. Penanggulangan masalah kesehatan dan peningkatan sistem surveilans monitoring dan
informasi kesehatan
4. Pemberdayaan masyarakat
5. Pengembangan sistem pembiayaan
6. Peningkatan manajemen kesehatan
7. Peningkatan koordinasi dan kemitraan terhadap pelaku pembangunan kesehatan

Akan tetapi, dalam pelaksanaannya, kebijakan tersebut belum sejalan dengan kebijakan Dinas
Kesehatan Provinsi Jawa Timur. Hal ini dikarenakan di lingkungan RS Haji Surabaya masih
terdapat pegawai yang tidak kompeten. Bahkan, pegawai tersebut mengaku bahwa dirinya
bukanlah orang yang ahli dalam pekerjaannya saat ini. Selain itu, juga terdapat pegawai yang
berkedudukan sebagai kepala instalasi yang tidak menguasai pengetahuan tentang instalasinya
tersebut. Berdasarkan keterangan dari bawahannya, kepala instalasi tersebut juga kurang bisa
memimpin. Adapun kebijakan yang dimaksud adalah Kebijakan Dinas Kesehatan Provinsi Jawa
Timur dalam mewujudkan tujuan dan sasaran sampai dengan akhir tahun 2014, yaitu:
 1. Dalam rangka mewujudkan misi “Menggerakkan pembangunan berwawasan kesehatan”,
maka ditetapkan kebijakan: Pemantapan pembangunan berwawasan kesehatan.
2. Dalam rangka mewujudkan misi “Mendorong terwujudnya kemandirian masyarakat untuk
hidup sehat”, maka ditetapkan kebijakan:
a. Pengembangan Upaya Kesehatan Berbasis Masyarakat (UKBM)
b. Peningkatan lingkungan sehat
3. Dalam rangka mewujudkan misi ”Mewujudkan, memelihara dan meningkatkan pelayanan
kesehatan yang bermutu, merata, dan terjangkau”, maka ditetapkan kebijakan:
a. Percepatan penurunan kematian ibu dan anak.
b. Peningkatan akses dan kualitas pelayanan kesehatan terutama bagi masyarakat
miskin, daerah tertinggal, terpencil, perbatasan dan kepulauan.
c. Pemenuhan ketersediaan dan pengendalian obat, perbekalan kesehatan dan
makanan.
d. Peningkatan pembiayaan kesehatan dan pengembangan kebijakan dan manajemen
kesehatan.
4. Dalam rangka mewujudkan misi ”Meningkatkan upaya pengendalian penyakit dan
penanggulangan masalah Pengembangan Kompetensi Sumber Daya … 95 Vol. 3 No. 1,
Juni 2017 kesehatan”, maka ditetapkan kebijakan:
a. Penanganan masalah gizi kurang dan gizi buruk pada bayi, anak balita,ibu hamil
dan menyusui
b. Peningkatan pencegahan, surveilans, deteksi dini penyakit menular, penyakit tidak
menular, penyakit potensial KLB/wabah dan ancaman epidemi yang dikuti dengan
pengobatan sesuai standar serta penanggulangan masalah kesehatan lainnya dan
bencana.
5. Dalam rangka mewujudkan misi ”Meningkatkan dan mendayagunakan sumberdaya
kesehatan”, maka ditetapkan kebijakan:
Penyediaan tenaga kesehatan di rumah sakit, balai kesehatan, puskesmas dan jaringannya
serta mendayagunakan tenaga kesehatan yang kompeten sesuai kebutuhan.

Selanjutnya, skala prioritas yang diterapkan oleh RS Haji Surabaya bagi instalasi-instalasi yang
dimilikinya mencerminkan bahwa rumah sakit pemerintah ini sudah mempunyai perencanaan
yang cukup baik dalam pengembangan kompetensi SDM. Meski demikian, lain halnya dengan
pengembangan kompetensi SDM berdasarkan status pegawai. Berdasarkan wawancara yang telah
dilakukan oleh peneliti, pegawai yang telah berstatus PNS ternyata lebih diprioritaskan
pengembangan kompetensinya daripada pegawai yang berstatus honorer. Padahal terdapat
pegawai honorer yang dalam pekerjaan sehari-harinya berhubungan langsung dengan pasien.

Pemilihan individu yang diikutsertakan dalam pelatihan dilakukan melalui Training Need
Assessment (TNA). Akan tetapi, proses ini nampaknya belum berjalan dengan baik, karena masih
terdapat ketidaksesuaian antara kebutuhan individu dengan pelatihan yang diikuti. Bahkan,
terdapat pegawai yang belum pernah diikutkan pelatihan mengenai bidang kerjanya saat ini,
padahal pegawai tersebut telah bekerja selama 11 tahun.

Selanjutnya, evaluasi pelatihan di RS Haji Surabaya dilakukan melalui Indeks Kepuasan

Masyarakat (IKM). Berdasarkan hal ini, evaluasi pelatihan di RS Haji Surabaya belum dilakukan
dengan baik. Bahkan, seorang informan mengungkapkan bahwa di RS Haji Surabaya tidak ada
evaluasi pelatihan. Akibatnya, tidak ada sebuah acuan yang pasti apakah keterampilan,
pengetahuan, dan sikap peserta pelatihan mengalami peningkatan pascamengikuti pelatihan.
Seperti telah diketahui, IKM adalah sebuah alat untuk mengukur kepuasan pelanggan terhadap
suatu unit, bukan individu. Hal ini seperti tertuang dalam Keputusan Menteri Pendayagunaan 96
Falih Suaedi Al Tijārah Aparatur Negara Nomor: KEP/25/M.PAN/2/2004 tentang Pedoman
Umum Penyusunan Indeks Kepuasan Masyarakat Unit Pelayanan Instansi Pemerintah, yang
menyatakan bahwa Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM) adalah data dan informasi tentang tingkat
kepuasan masyarakat yang diperoleh dan hasil pengukuran secara kuantitatif dan kualitatif atas
pendapat masyarakat dalam memperoleh pelayanan dari aparatur penyelenggara pelayanan publik
dengan membandingkan antara harapan dan kebutuhannya. Keputusan tersebut memuat maksud
dan tujuan IKM, yaitu untuk mengetahui tingkat kinerja unit pelayanan secara berkala sebagai
bahan untuk menetapkan kebijakan dalam rangka peningkatan kualitas pelayanan publik
selanjutnya. Bagi masyarakat, Indeks Kepuasan Masyarakat dapat digunakan sebagai gambaran
tentang kinerja pelayanan unit yang bersangkutan. Berdasarkan hal ini dapat disimpulkan bahwa
sasaran IKM adalah unit, bukan individu. Lebih tegas lagi, keputusan tersebut mendefinisikan unit
pelayanan publik sebagai unit kerja/kantor pelayanan pada instansi pemerintah termasuk
BUMN/BUMD dan BHMN, yang secara langsung maupun tidak langsung memberikan pelayanan
kepada penerima pelayanan.