Resume Buku Mastering Strategic Management

Nama: Muhammad Rizky Anugrah Pratama

NIM: K1501222121
Kelas: E81
Kelompok: 5
I WHAT IS STRATEGIC MANAGEMENT?
Strategic management terdiri dari keputsuan dan aksi untuk memformulasikan dan
mengimplementasikan strategi untuk menyediakan kompetitifitas superior untuk mencapai tujuan
dan dapat dideskripsikan terkait denga napa yang diharapkan perusahaan di masa depan. Pengarahan
strategis dalam organisasi penting, karena beberapa faktor berikut:
1. Menetapkan keputusan terkait ketidakpastian masa depan
2. Memperbanyak pilihan dalam tim manajemen
3. Bisnis mampu beroperasi dalam lingkungan dinamis
4. Melibatkan manajer dan setiap orang dalam perusahaan
Manajemen strategik berbeda dengan perencanaan strategik. Perencanaan strategik diasosiasikan
dengan interval dan jalur tugas dalam organisasi yang diasosiasikan dengan tujuan jangka panjang
sebagai kunci dari bisnis dan melibatkan seluruh aspek dari bisnis, sedangkan manajemen strategis
difokuskan terkait keunggulan kompetitif, keberlanjutan bisnis, manuver taktikal, dan prospek
jangka panjang dalam seluruh perspektif.
Peran manajer dalam organisasi adalah untuk mengorganisasikan, mengawasi, dan
mengontrol agar kerja dalam organisasi menjadi produktif. Organisasi membawa bahan mentah, cara
kerja, dan orang-orang dalam organisasi untuk mencapai suatu tujuan. Mengkombinasikan ketiga hal
tersebut memberikan manfaat untuk organisasi ketimbang masing-masing individu di dalam
perusahaan. Manajemen operasional menyediakan organisasi untuk mengontrol dan mengawasi
tujuan organisasi. Manajemen operasional esensial untuk meningkatkan produktivitas kerja dan
meningkatkan aspek manajemen yang ada.
Dalam manajemen operasional, kegiatan yang dilakukan bersifat dinamis, inovatif, dan
berisiko. Manager itu harus mampu membuat tim yang ia pimpin menghadapi berbagai macam risiko
besar dengan menyatukan individu, sumber daya yang berwujud dan tidak berwujud untuk
menghadapi risiko tersebut dan hasil yang didapat belum tentu senantiasa sukses. Melalui ilustrasi ini
manajemen strategis menekankan bahwa manajer modern harus mampu mempertahankan dinamika
dalam organisasi untuk menghadapi perubahan lingkungan yang sangat cepat. Lingkungan yang
sangat cepat ini dapat mempengaruhi kesuksesan organisasi.
Manajemen strategis mengajarkan terkait dengan berpikir ke depan melalui perencanaan dan
itu malah membuat menjadi lebih rumit, karena membuat kita harus berjalan, bersembunyi yang
berujung pada sampai ke tujuan. Manajer memiliki beberapa fungsi dalam management strategik:
1. Harus tahu arah organisasi
2. Memiliki pemosisian yang tepat
3. Kompleks dan penuh makna ganda
4. Memahami implikasi jangka panjang
5. Memahami besaran dari organisasi
6. Memiliki pemahaman fundamental terhadap organisasi
Manajemen strategik bersifat makna ganda dan rumit, karena tujuan dari perusahaan sangat
jelas, tetapi cara mencapainya belum pasti. Perusahaan memiliki tujuan mendapatkan profit dan hal
ini memberikan kejelasan terkait perubahan lingkungan melalui kompetisi yang meningkat sehingga
memberikan rintangan dalam mencapai hal ini. Dalam suatu poin perlunya strategi dalam organisasi
menjadi penting, karena menghadapi ketidakpastian dalam lingkungan perlu perencanaan cadangan
untuk menghadapi implikasi jangka panjang untuk keselamatan dari organisasi.
Strategi dalam Bahasa Yunani, yaitu “Strategos”, yang berarti jenderal yang merencanakan
seluruh kampanye dengan mengendalikan bawahannya untuk mencapai tujuan organsasi, tetapi
lingkungan dalam organisasi saat manajer bekerja hari ini dapat merubah susunan alami dari
lingkungan. Ketika perusahaan ditetapkan sebagai manajemen yang menjadi supervisi dan kontrol,
tetapi dalam praktiknya banyak organisasi yang membutuhkan strategi untuk menghadapi hal ini.
Organisasi baik swasta atau publik perlu membuat keputusan strategis untuk survive.
Pengambilan keputusan strategis dapat dicari dengan pemosisian efektif dan berkaitan dengan
kompetitor untuk mencapai keunggulan. Pemosisian artinya bagaimana perusahaan menempatkan
dalam pasarnya yang dapat dilihat dari penawaran atau jumlah market share yang dimiliki dalam
produk, jasa, nilai, dan harga.
Strategi memiliki perhatian terkait cakupan aktivitas organisasi terkait konsentrasi dari salah
satu aktivitas dan yang menjadi perhatian banyak orang. Contohnya di Marks & Spencers, mereka
membawa retailer baju, tetapi menjual makanan dan komoditas yang lain dan Tesco menjual
perangkat keras meskipun bisnis intinya adalah supermarket. Pengembangan proses, inovasi, dan
pengembangan dalam masyarakat dalam mengembangkan peluang baru dapat mengembangkan
sumber daya organisasi dan kompetensi perusahaan.
Strategi melibatkan penyesuaian aktivitas dalam organisasi dalam lingkungan dimana
strategic fit membuat kita mampu untuk mengidentifikasi peluang dalam lingkungan dimana
organisasi bekerja dan membuat strategi organisasi terkapitalisasi terkait hal ini. Hal ini terkait
dengan pertanyaan pemosisian produk terhadap pasar dan menyesuaikan kebutuhan dengan benar.
Strategi dapat melebarkan organisasi atau memberikan tuas pada sumber daya organisasi untuk
menciptakan peluang dan mengkapitalisasi mereka melalui kompetensi inti dalam organisasi untuk
memperteukan peluang dan tantangan yang dihadapi.
Analisis strategik melibatkan kompleksitas yang membangkitkan situasi non rutin dalam
organisasi untuk menciptakan implikasi spesifik dalam operasi bisnis. Manajer bertanggung jawab
dalam pengendalian kekuatan penjualan, pemasaran, dan performa keuangan.
Forcefield Theory menyarankan ada beberapa kekuatan untuk perubahan dan hal itu akan
dihadapi melalui penolakan dalam suatu organisasi, baik dari segi teknologi baru, faktor manajemen,
dan tekanan kompetitif (Lewin 1951).
Pengembangan sumber daya artinya penggunaan sumber daya untuk organisasi melalui cara
yang inovatif dan melibatkan organisasi untuk menggunakan sumber daya hingga kekuatan penuh.
Hal ini dapat menyebabkan perencanaan jangka panjang menjadi jelas dan lebar dalam menghadapi
tantangan yang dapat mengusik kompetensi organisasi yang inti. Sehingga diperlukan intensi dan
kemampuan yang membuat perusahaan meningkatkan sumber daya untuk mencapai tujuan
perusahaaan.
Keunggulan posisional merupakan suatu proses perusahaan dalam organisasi untuk
mendefinisikan, industri, pasar, dan bisnis yang sesuai dengan bisnis melalui penguatan posisi yang
ada. Perusahaan mengkonsentrasikan dalam produk atau merk dalam kelompok pelanggan tertentu
dengan menghubungi masalah kunci dalam pelanggan terkait alternatif produk atau jasa. Perusahaan
membedakan diri sendiri dengan perusahaan lain melalui sudut pandang lebih jauh dari produk dan
jasa individual dan membandingkan diri sendiri dengan perusahaan lain.
Jadi berdasarkan pemaparan yang telah disampaikan sebelumnya manajemen strategik
merupakan pencarian tujuan, perencanaan dalam pemosisian, dan peningkatan dan pelebaran
organisasi untuk mencapai kepemimpinan dalam pemasaran, kontrol keuangan, dan budaya
organisasi.

III STRATEGIC OPTIONS

Manajemen strategik membutuhkan asesmen dalam lingkungan operasional organisasi dan
pengaruhnya untuk sukses. Secara operasional organisasi harus melakukan konversi atau
transformasi untuk menambah nilai terhadap komoditas yang berarti nilai dari output lebih besar dari
biaya dan proses yang terlibat, karena mengubah dari bahan mentah menjadi barang jadi. Melalui
proses ini biasanya ada konversi antara proses di awal dengan akhir produk yang disebut dengan
rantai nilai. Contohnya adalah pembuatan mobil membutuhkan biaya pegawai, biaya kekuatan, dan
biaya transport untuk menyelesaikan perusahaan-perusahaan untuk menyusun mobil dan kemudian
hal itu menambah nilai yang dibuat. Sehabis dibuat, distributor menyediakan periklanan skala
nasional melalui perusahaan retail mobil yang bertugas untuk menjual mobil yang kemudian
diteruskan kepada pelanggan.
Praktik dari rantai nilai dapat diberikan melalui sejumlah pemasok dan penjual pada tahapan
berikutnya. Contohnya saat melakukan penyusunan bagian mobil, seperti panel, komponen
elektronik, gelas kaca, langit-langit, dan lain-lain. Setiap bagian dalam mobil ini memberikan nilai
pada rantai pasok dan hal ini membedakan antara rantai pasok satu dengan yang lain meskipun
beroperasi dalam lingkungan bisnis yang sama.
Setiap tautan dalam rantai pasok beradu dalam suatu arena kompetitif dalam pasar dan hal ini
menjadi masuk akal, karena sejumlah bisnis yang sekalian berkompetisi dalam satu area yang sama
yang melakukan proses konversi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Hal ini menjadi suatu yang
menjadi rumit. Berikut penggambaran dari rantai nilai dalam suatu pabrik mobil adalah sebagai
berikut.

Panel

Distributor Mobil
Ban
Perusahaan Mobil Distributor Mobil
Elektrik
Distributor Mobil

Kaca

Sebuah perusahaan mobil sedang berkompetisi dengan perusahaan lain dengan tujuan
Tekstil
menyediakan sebuah bentuk transportasi, contoh dari ini adalah penciptaan mobil mewah demi
penciptaan status sosial yang mengaburkan fungsi transportasi yang utama. Pesaing langsung juga
ingin menyediakan bentuk layanan langsung kepada pelanggan atau konsumen sebagai tujuan utama
sehingga mereka mengandalkan integrasi horizontal untuk melakukan pengendalian terhadap
kompetitor. Perusahaan memperkenalkan sejumlah fitur dalam kebijakan harga untuk menarik
konsumen tertentu untuk meraih target penjualan dengan melakukan segmentasi pasar untuk
menjadikan pelanggan lebih spesifik sehingga dalam menghadapi kompetisi yang meningkat
biasanya dari perusahaan dengan kebijakan yang sama dan bukan dari seluruh industri.
Dalam cara yang sama, perusahaan pariwisata akan menjadi pesaing langsung dengan
perusahaan yang lain bergerak dalam pariwisata dibandingkan dengan perusahaan yang memiliki
alternatif untuk keuangan seorang pelanggan. Kompetisi ini menjadikan perusahaan dalam segmen
yang sama pada pasar holiday seperti liburan musim panas atau musim dingin. Berdasarkan waktu
liburan itu perusahaan mengorganisasikan sesuai dengan lokasi geografis dengan memberikan
subsidi. Berikut penggambaran rantai nilai dari perusahaan pariwisata sebagai berikut.

Maskapai

Hotel Paket Liburan Perencana Liburan

Biaya tambahan

Lingkungan aktual dimana lingkungan manajer strategik bekerja tergantung dari kompetisi yang dapar
menjadi pengaruh pada rantai nilai pada kompetisi. Intensitas persaingan di dalam suatu area dimana
organisasi itu bekerja. Jika terdapat sejumlah organisasi, maka rivalitas bakal berlangsung tajam dan
organisasi kecil mencari metode yang tidak membutuhkan kompetisi secara langsung terhadap
perusahaan dominan.
Dalam waktu yang sama, sangat mudah bagi perusahaan untuk pindah ke area pasar ketika rivalitas dari
area kompetitif. Jika penghalang untuk bergerak tinggi, perusahaan mencari cara untuk pergi, karena
tidak ada penggunaaan alternatif dari aset kapital atau modal. Perusahaan dengan ketertarikan yang
tinggi seperti perusahaan besar mampu untuk pindah dari aset mereka dari satu area ke area yang lain
untuk mengambil keunggulan dari rivalitas dalam posisi ini.
Berdasarkan Prasasti (2016) dari Porter (), Keunggulan kompetitif memiliki 5 kekuatan:
1. Ancaman pendatang baru merupakan pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru,
keinginan untuk mendapatkan bagian pasar, serta sering kali sumberdaya utama. Sehingga disebut
kuat apabila masuk ke industri tersebut mudah, karena apabila mudah maka akses terhadap biaya dan
sumber daya menjadi lebih mudah.
2. Kekuatan pelanggan menjadi kuat apabila jumlah pelanggan sedikit dan pemasok yang banyak.
Pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, tawar menawar terhadap mutu
yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta berperan sebagai pesaing dengan
mengorbankan protabilitas industri. Kekuatan dari tiap–tiap kelompok pembeli yang penting dalam
industri tergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada industri yang bersangkutan
dibandingkan dengan keseluruhan bisnis pembeli tersebut (Porter 2008). Contohnya adalah Tesco dan
Subway menjual dalam jumlah besar agar dapat memenuhi kebutuhan pembeli.
3. Kekuatan dari pemasok merupakan cerminan dari rantai pasok sebagai bagian dari persamaan pada
pemasok atau pembeli. Ketika pemasok menjadi lebih kuat maka jumlah pasokannya kecil dan lebih
terdiferensiasi. Ketika jumlah barangnya banyak maka pemasok kekuatannya rendah dibandingkan
dengan pelanggan dan perusahaan, karena produknya tidak terdiferensiasi secara spesifik sehingga
persaingan dalam industry meningkat dan keunggulan kompetitif lebih sulit diraih
4. Ancaman dari pendatang baru didapatkan melalui kompetisi yang tinggi, jika kompetisinya tinggi,
pendatang baru dapat mengakses teknologi baru untuk mengembangkan produk. Selain akses
teknologi, pendatang baru dapat biaya dan pegawai dari area kompetisi tersebut.
5. Ancaman dari produk substitusi merupakan faktor dalam area kompetitif dimana barang dan jasa
menyediakan nilai yang lebih baik dan menyediakan risiko tak terlalu besar. Contohnya jika barang A
memiliki harga lebih murah dari barang B maka barang A membuat low switching costs terhadap
barang B.
Kemampuan organisasi untuk mencapai posisi kompetitif dalam lingkungan operasional
tergantung dari sumber daya strategi yang didapatkan dan itu sangat kritikal terhadap kompetitifitas
perusahaan dalam pasar. Lokasi menjadi hal terpenting bagi pemerintahan dimana hal itu dari waktu
ke waktu sebagai bagian dari suatu negara dibandingkan dengan yang lain. Berikut gambaran dari
sumber daya strategis.
Aset Struktural

Lokasi

Repputasi

Hubungan internal – Manajemen proses

Struktur organisasi dan budaya
Hubungan eksternal – Kluster
Aliansi informasi
Reputasi dalam produk atau jasa dari perusahaan menjadi terbentuk di masa lalu akan
memberikan keunggulan dan membuat orang lan sulit mencapai persaingan. Contohnya BMW dalam
industri otomotif dapat memproduksi mobil dan motor bahkan produk baru menjadi lebih leluasa
sehingga melalui brand yang dimiliki pelanggan akan setia dan membeli produk dari BMW.
Hubungan internal antara orang dan perusahaan dapat menyediakan sumber daya strategis.
Hal ini menjadi sumber dari arsitektur internal dalam organisasi atau menjadi struktur dalam suatu
manajemen dan menjadi penting. Perusahaan mengorganisasikan mereka dalam berbagai budaya
organisasi. Berikut contoh-contoh dari Mintzberg (1994) mengenai budaya organisasi.

Entrepreneurial J-shaped

Machine Shamrock
 Professional Federal

Innovative Triple I

Berdasarkan pembagaian tersebut, dapat diklasifikasian sebagai berikut:

1. Organisasi entrepreneurial merupakan organisasi yang memiliki sejumlah atau beberapa
perusahaan yang mengontrol tenaga kerja untuk penjual itu sendiri
2. Organisasi dalam mesin biasanya manajemen yang besar dan menengah untuk mengontrol
organisasi melalui proses terstandarisasi contohnya adalah pangkalan mobil
3. Organisasi professional dapat dicirikan dengan sejumlah professional yang dikontrol melalui
pengetahuan dan kemampuan di universitas
4. Organisasi inovatif merupakan spesialis dan memiliki keterlatihan tinggi dengan staf dan
dikontrol melalui keahlian dan kebutuhan
5. Organisasi bentuk J merupakan organisasi pengetahuan dan keahlian yang dikontrol melalui
kelompok projek dan hierarki terpusat.
Mintzberg (1994) mengatakan bahwa ada lima bagian dasar dalam suatu organisasi yang
melengkapi satu sama lain sebagaimana gambar berikut.

Berikut adalah pemaparan mengenai lima bagian dasar dalam organisasi:

1. Inti operasi merupakan suatu bagian yang berisi dimana peralatan dan orang-orang mengerjakan
pekerjaan dasar dalam suatu bisnis yang dilaksanakan oleh tiga orang sebagai berikut:
a. Bagian strategi untuk memberikan kepemimpinan dan arah keseluruhan dari bisnis
b. Manajerr tingkat menengah menghubungkan antara bagian strategi dengan inti
operasi
c. Manajer junior merupakan pelaksana dari tugas manajer tingkat menengah
Tipe dari bisnis kecil bersifat kontrol pada lingkup informal dan strategiinya merupakan
pendorong dalam bisnis. Semakin lama organisasi tersebut tumbuh kompleks dan semakin sulit
untuk seorang individu dominan dalam organisasi. Mesin dalam suatu organisasi diperuntukan untuk
produksi massa, ketika perubahan tidak terlalu terjadi dalam jumlah banyak, manajemen besifat
birokratis, dan bersifat sentralisasi. Organisasi professional melalui sejumlah manajer tingkat
menengah dan sejumlah orang professional yang inti tidak bersifat birokratis dan terpusat. Hal ini
menandakan bahwa inovasi organisasi dibutuhkan dalam menghadapi situasi baru yang berubah
secara terus menerus sehingga struktur dari organisasi menjadi lebih fleksibel. Struktur berbentuk J
dikaitkan dengan pengetahuan dalam organisasi ketimbang keahlian individu didukung dengan
kontrol terpusat dari struktur yang berbasis projek dalam manajemen dan tim melalui fungsi yang
berbeda.
 Struktur manajemen tradisional masih kental terkait tingkatan dan terpusatnya struktur
organisasi sebagai berikut.

Dari struktur organisasi di atas, Charles Handy (1990) mengemukakan bahwa struktur itu
bersifat labour intensive yang artinya adalah bahwa suatu organisasi masih bersifat kaku. Sehingga
beliau merubah struktur pendekatan labour intensive ini menjadi berfokus dalam menambah ilmu
pengetahuan, kreativitas, dan lebih bersifat fleksibel. Contohnya adalah shamrock organisation
Pekerja
sebagai berikut. Pekerja inti
fleksibel
Pekerja
fleksibel

Organisasi
Pelanggan

Pekerja
kontrak

Shamrock organisation merupakan suatu organisasi yang memiliki keterkaitan antar bagian yang
membagi tiga kelompok berbeda dalam organisasi. Mulai dari pekerja inti yang merupakan pusat
organisasi, pekerja kontrak yang merupakan pekerja yang dikontrak melaksanakan tugas tertentu,
pekerja paruh waktu, yaitu pekerja yang tidak bekerja secara penuh, tetapi fleksibel apabila
menghadapi perubahan organisasi, dan semua berakhir dengan pelanggan.
Organisasi federal merupakan organisasi yang terdiri dari kelompok atau organisasi yang
bersatu dan memiliki pendekatan dan ketertarikan sama dengan perusahaan sebagai berikut.

Perusahaan A
Perusahaan D

Pelayanan terpusat

Perusahaan C Perusahaan B
 Organisasi Triple-I merupakan organisasi yang dibentuk dari kecerdasan berbasis modal
intelektual dari pekerja inti yang memiliki kontrol manajemen terhadap performa yang tidak hanya
sekadar formalitas bahkan manager berperan sebagai pelatih, penasihat, dan fasilitator. Berikut
adalah Struktur Organisasi Triple-I.
 Organisasi

Budaya Organisasi dalam Informasi

Pembelajaran

Kepemimpinan

Mitigasi risiko adalah kumpulan strategi yang dipersiapkan untuk

meminimalisasi ancaman yang dapat timbul dari dampak atas risiko (Kaho &
Susilo 2018). Mitigasi risiko tidak hanya mengelola risiko yang terjadi, tetapi juga
berusaha melakukan tindakan nyata berupa implikasi strategi untuk mengurangi
dampak risiko (Kaho & Susilo 2018). Dalam dunia ketidakpastian, ISO 31000
dibuat untuk organisasi yang mencari panduan tentang manajemen risiko (Kaho &
Susilo 2018).
ISO 31000 merupakan panduan manajemen risiko yang memberikan
prinsip, kerangka kerja, dan proses untuk mengelola risiko (Kaho & Susilo 2018).
Menggunakan ISO 31000 dapat membantu organisasi meningkatkan
kemungkinan pencapaian tujuan, meningkatkan identifikasi peluang-ancaman, dan
secara efektif mengalokasikan dan menggunakan sumber daya untuk penanganan
risiko (Kaho & Susilo 2018). Sebagai panduan penerapan manajemen risiko, ISO
31000 secara berkala menyesuaikan dengan perkembangan zaman. ISO
31000:2018 menjadi basis panduan manajemen risiko yang terbaru, ramping serta
relevan dipergunakan saat ini (Kaho & Susilo 2018).
Manajemen risiko berbasis ISO 31000, terdiri dari tiga bagian utama,
yaitu: prinsip, kerangka kerja dan proses manajemen risiko (Kaho & Susilo 2018).
Pada bagian arsitektur ISO 31000:2018 terdapat 8 prinsip manajemen risiko
sebagai berikut (Kaho & Susilo 2018):
1. Terintegrasi, yatu kegiatan bisnis saling terkait satu dengan yang lain.
2. Terstruktur dan komprehensif adalah sebuah pendekatan terstruktur, tepat
waktu, dan sistematis.
3. Customized, diselaraskan dengan konteks eksternal dan internal organisasi
bisnis.
4. Inklusif, menyesuaikan dan melibatkan stakeholders sesuai
dengan pengetahuan, pandangan, dan persepsinya.
5. Dinamis, yaitu proses melakukan antisipasi, deteksi, menerima, dan merespon
perubahan tepat waktu.
6. Informasi yang tersedia yang terbaik, merupakan masukan pada proses
pengelolaan risiko berdasarkan sumber-sumber informasi yang terbaik.
7. Faktor manusiawi dan kultur, mengakui kapabilitas, persepsi serta intensi dari
eksternal atau internal yang memfasilitasi pencapaian organisasi.
8. Continual improvement, artinya selalu melakukan perbaikan secara
berkelanjutan.
Selanjutnya, dipaparkan alur proses manajemen risiko sesuai ISO
31000:2018 sebagai berikut (Kaho & Susilo 2018):
6

1. Menentukan Lingkup, Konteks dan Kriteria

Menentukan batasan, menentukan konteks baik internal-
eksternal dan menentukan kriteria untuk penilaian risiko.
2. Melakukan Penilaian Risiko yang terdiri dari:
a. Identifikasi Risiko, yaitu proses menemukan, mengenali
dan memberi gambaran risiko
b. Analisis Risiko, yaitu proses pengukuran dampak dan kemungkinan risiko
c. Evaluasi Risiko, yaitu proses menentukan risiko mana
saja yang perlu mendapatkan perlakuan lebih lanjut
(treatment)
3. Setelah melakukan penilaian risiko diputuskan perlakuan
risiko yang akan diambil, kemungkinan perlakuan risiko, yaitu:
a. Tolak risiko (reject)
b. Mitigasi risiko (mitigate)
c. Berbagi risiko (share atau transfer)
d. Terima risiko (accept)
e. Eksploitasi risiko (exploit)
4. Melakukan pencatatan dan pelaporan sebagai bagian dari
menyimpan arsip untuk perusahaan.
Kontrol strategis merupakan metode untuk mengidentifikasi
apakah suatu organisasi dapat melanjutkan strategi yang ada atau
memodifikasi strategi sesuai keadaan. Kontrol operasional dapat
mendampingi organisasi agar lebih efisien dan efektif. Bentuk
dasar dari kontrol adalah perhatian terhadap sistem fisik misalnya
thermostat dalam ruang bersuhu jatuh di bawah temperature yang
diinginkan maka pemanas akan menginfokan bahwa radiator telah
dipanaskan dan suhu telah ideal.
Proses dalam pengendalian kualitas biasanya berbasis dari
mekanisme kontrol fisik untuk mengetahui proses fisik dalam
suatu level efisensi. Contohnya adalah ketika proses manufaktur
selesai maka suatu komoditas dapat diperiksa apakah bisa
beroperasi atau tidak.
Kontrol proses ini dapat diaplikasikan pada orang-orang yang
ingin pekerjaan mereka dapat diukur. Contohnya seorang penjual
memiliki target penjualan merupakan nilai dari penjualan dan dari
nilai penjulan inilah si penjual mendapatkan gaji.
Stakeholders merupakan individua atau organisasi yang
memberikan dampak atau terdampak oleh aktivitas organissi.
Stakeholders bisa dari pihak internal dan eksternal dari suatu
industry seperti berikut:
1. Pemegang saham
2. Badan keuangan
3. Pegawai
4. Manajemen
5. Pemerintahan
6. Pelanggan

Tujuan dari organisasi harus disesuaikan dengan stakeholders.

Melalui perumusan tujuan dari stakeholders, maka suatu
perusahaan dapat lebih mudah untuk mewujudkan tujuannya.
Tujuan perusahaan ini bersifat strategis sehingga diperlukan
manajemen strategis dan manajemen konflik yang mampu
menyatukan seluruh kepentingan stakeholders. Misalnya,
pelanggan lebih peduli terhadap distribusi dari suatu perusahaan
dan kualitas serta harga, sedangkan pegawai terkait dengan
stabilitas pekerjaan mereka.
Faktor sukses kritikal merupakan komponen dalam strategi
dimana perusahaan harus mampu dalam setiap kompetisi. Manajer
harus memeriksa sumber daya dan kompetensi untuk
mempermudah eksekusi dari strategi masa lalu dan masa kini dari
organisasi. Ada beberapa masalah dimana manajer memiliki
strategi baru untuk penggunaan sumber daya dan peluang untuk
menghasilkan sesuatu. Hal ini mengakibatkan pergeseran strategi
dimana strategi organisasi bergeser semakin jauh dari strategi
untuk sukses.
Dalam praktiknya, sangat penting bagi manajer untuk
menganalisis kapabilitas dari suatu strategi organisasi untuk
memahami sumber daya dan kompetensi dari lingkungan bisnis
dimana organisasi beroperasi dalam menghadapi peluang dan
ancaman. Contohnya adalah perusahaan e-commerce memiliki ahli
dan pegawai mumpuni yang mampu mengembangkan inovasi ke
area yang baru. Melalui inovasi ini, keahlian juga perlu ditunjang
oleh teknologi informasi yang menjadi pendukung kompetensi inti.
Jalan kritis atau disebur critical path plan merupakan suatu
Teknik untuk memecah perencanaan suatu proyek menjadi
komponen aktivitas dan hubungannya dalam suatu jaringan. Proses
ini mempertimbangkan sumber daya dan waktu yang dibutuhkan
untuk menyelesaikan proses dari awal hingga akhir. Berikut adalah
contoh dari critical path plan.
 None
available:
not a
solution

Find larger
cheaper site in
town centre

Defer decision

Constricted and
expensive town
No sale
centre site

Sell present site

and move Site A
Sale
to an out-of-town Mutually
site Site B exclusive
solutions

Site C

Dalam perencanaan suatu strategi membuat organisasi mampu mngevaluasi

apakah mereka bisa sukses atau tidak dalam mencapai suatu organisasi. Entah
bagaimana seringkali dalam organisasi pilihan ini seringkali dipaksakan, karena
pendekatan tertentu atau dari lingkungan. Contohnya adalah pembeli dominan
seringkali mengubah spesifikasi keinginan produk dan mengubah kemampuan dalam
membeli produk dan itu secara keseluruhan dapat mengambil teknologi baru dalam
lingkungan. Perusahaan besar menggunakan strategi berbasis subsidi untuk dibentuk
dengan perusahaan induk tanpa adanya kesempatan untuk ditawarkan ke perusahaan
lain.
Strategi lain tampak kecil bahkan cenderung menambah tahapan dari apa yang
telah dilakukan sebelumnya. Berdasarkan hal tersebut maka terjadilah suatu gap
analysis, yaitu identifikasi dimana strategi yang ada dapat bertemu dengan target
performa dan tujuan organisasi. Selain dari evaluasi, termasuk juga dengan pemberian
ranking, apakah suatu opsi dapat diperiksa terhadap faktor kunci dari lingkungan,
sumber daya, kompetensi inti, dan ekspektasi stakeholder. Hal ini menunjukan
pendekatan bersifat incremental memiliki skor rendah dan mudah dalam meraih tujuan
organisasi, sedangkan pendekatan organisasi yang lain mencakupi tingkat investasi dari
pelatihan ulang, teknologi baru, dan pilihan dalam pasar untuk meraih skor lebih tinggi.
Pohon keputusan merupakan opsi dalam strategi yang bersifat progresif dalam
mengeliminasi yang lain, contohnya adalah terhadap bisnis yang ada saat ini terhadap
yang dieliminasi dapat dibedakan melalui adanya pertumbuhan dan tidak adanya
pertumbuhan. Pertumbuhan dianggap strategi esensial sehingga ada pilihan antara
investasi tinggi atau rendah, jika tinggi maka perlu dilatih ulang pegawainya, jika
rendah maka tidak perlu melatih ulang pegawainya.
Skenario lain yang dapat digunakan adalah perencanaan scenario dimana
pilihan-pilihan dapat dipindai melalui pemilihan dari strategi tertentu dengan
menganalisis scenario yang mungkin. Dalam menjalankan hal ini manager strategis
harus memiliki perencanaan cadangan.
Pemilihan dari strategi merupakan kaitannya ama seleksi. Pengukuran dapat
dilakukan dengan melihat risiko, pengembalian keuntungan, dan keuntungan yang
didapatkan. Alat analisis yang dapat digunakan adalah cost-benefit analysis adalah
biaya dari strategi tertentu baik biaya terlihat maupun tidak terlihat berkaitaan dengan
benefit yang diambil. Risiko ini dapat diukur melalui analisis keuangan dengan melihat
likuiditas dari keuangan untuk menguji ketahanan dari strategi.
Stakeholder sangat penting, karena yang menentukan kesuksesannya adalah
stakeholder sehingga organisasi perlu melihat kelayakan dari strategi ini baik dari rantai
pasok, strategi sumbe daya, struktur organisasi, dan kontrol operasional.