Nama Anggota : Nadia Mustafa Sulayman Shengir S4123402022

Sarah Piandira Andiri S4123402026

Syarifah Mudaim S4123402028
Taryati S4123402029

Mata Kuliah : Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik

MANAJEMEN STRATEGIS DI COSTCO

Costco adalah rantai ritel internasional yang menawarkan produk bermerek

dengan harga lebih murah daripada pengecer lain. Strategi Costco termasuk mengurangi
biaya overhead dengan memanfaatkan inventaris dan membeli dalam jumlah besar,
yang mengurangi biaya.
Manajemen strategis adalah proses dimana organisasi mencoba untuk
menentukan apa yang perlu dilakukan untuk mencapai tujuan perusahaan bagaimana
tujuan tersebut harus dipenuhi. Terdapat dua model dalam mengembangkan strategi,
yang pertama adalah model organisasi industri (I/O) strategi yang akan mendorong
perolehan sumber daya. Model “tradisional” ini membentuk dasar manajemen strategis
selama tahun 1980. Model I/O menjelaskan bahwa penentu utama strategi organisasi
adalah lingkungan eksternal karena memiliki pengaruh lebih besar pada kinerja.
Model utama kedua adalah model berbasis sumber daya/ disebut sebagai
tampilan berbasis sumber daya (RBV) dari perusahaan dimana bahwa strategi
ditentukan oleh sumber daya, mereka. Pendekatan ini konsisten dengan perspektif
investasi manajemen SDM.mereka. Pendekatan ini konsisten dengan perspektif
investasi manajemen SDM. Pertimbangan premis model I/O dan RBV bertujuan untuk
memahami hubungan antara SDM dan strategi melalui lima langkah yaitu :
1) Pernyataan Misi, menjelaskan tujuan secara sederhana dan alasan keberadaan
organisasi.
2) Analisis Lingkungan Eksternal, dimana organisasi yang beroprasi menggunakan
model manajemen strategis I/O perlu mengidentifikasi kunci domain dan
menyadari ancaman maupun peluang dalam lingkungan tersebut.
Sejumlah besar keputusan Manajemen SDM strategis, organisasi perlu menjalin
menjalin hubungan yang menguntungkan. Organisasi harus membuat penilaian agar
menciptakan teknologi baru seperti :
 - Menganalisis trend pasar, sepeti siapayang menjadi target pasar, apa
kebutuhan dan keinginan pelanggan dan seberapa puas pelanggan atas produk
yang dihasilkan. Pelanggan juga memerlukan pemeriksaan masalah demografis,
psikografis, dan gaya hidup diantara konsumen, seperti status keluarga, usia,
minat, tempat tinggal, pendidikan, dan tingkat pendapatan dan menentukan
pergeseran yang terjadi di masyarakat.
- Menganalisis tren ekonomi, organisasi perlu merencanakan apa yang
mungkin terjadi dalam perekonomian yang dapat berdampak signifikan pada
operasi atau pencapaian organisasi. Seperti suku bunga, tingkat inflasi dan
pengangguran, nilai tukar internasional, kebijakan fiskal dan moneter, GNP, dan
pertumbuhan ekonomi.
3) Penilaian Diri Organsisasi, dengan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
utama organisasi dan menemukan cara memanfaatkan kekuatan untuk memperbaiki
dan meminimalisir kelemahan bagi organisasi yang menganut manajemen strategis
RBV.
Organsisasi harus memeriksa sumber daya maupun sistem manajemen
internalnya seperti :
- Sumber daya keungan, kemampuan organisasi untuk menghasilkan dana
internal/ meminjam dapat mengubah dana tersebut menjadi aset lain.
- Sumber daya fisik, meliputi peralatan aktual dan mesin yang dimiliki atau
disewa, lokasi, kedekatan dengan konsumen, tenaga kerja, bahan baku, dan
transportasi.
- SDM, mencakup pengetahuan teknis karyawan, ciri-ciri pribadi, komitmen,
loyalitas, penilaian dan motivasi.
- Sumber daya teknologi meliputi proses dimana organisasi memproduksi
barang dan jasa. Teknologi berpengaruh besar pada struktur biaya dan
efisiensi.
- Sumber daya modal, mencakup nama merk, reputasi pelanggan, hubungan
konstituen utama di lingkungan dan itikad baik.
Sistem Manajamen dalam menilai budaya sebuah organisasi perlu memahami
nilai-nilai inti dan filosofi yang memandu aktivitasnya. Tipe standar struktur
organisasi jenis konfigurasi struktural memiliki dampak signifikan dalam pelaksanaan
pekerjaan. Pada dasarnya struktur organisasi bertindak sebagi katalisator untuk
mencapai tujuan strategis tertentu atau sebagai penghambat kinerja.
4) Menetapkan Tujuan dan Sasaran, penetapan tujuan harus spesifik, terukur dan
fleksibel.
5) Menetapkan Strategi, adalah bagaimana organisasi mencapai tujuannya.
Keterlibatan yang erat dari fungsi SDM melalui semua tahapan manajemen
strategis sangat penting untuk keberhasilan upaya perencanaan dan implementasi.
Keterlibatan yang erat dari fungsi SDM memlalui semua tahapan manajemen
strategis sangat penting untuk keberhasilan upaya perencanaan dan implementasi.
Idealnya strategi SDM akan berfungsi sebagai kerangka kerja dimana
organisasi dapat mengembangkan serangkaian praktik, kebijakan, dan program
yang kosisten dan selaras untuk mencapai tujuan organisasi dan strategi SDM akan
berfungsi untuk memastikan “keseuaian” antara strategi perusahaan dan program
kebijakan SDM individu.
Masalah SDM strategis utama terkait dengan strategi pertumbuhan yang
melibatkan perencanaan untuk melatih karyawan tentang peluang promosi, dan
pengembangan, memastikan standar kualitas dan kinerja dipertahankan selama
periode pertumbuhan yang cepat. Masalah SDM strategis kedua melibatkan fakta
bahwa merger dan akuisisi yang dapat menyebabkan pemecatan karyawan.
Terdapat tiga jenis strategi organisasi yang memrlukan jenis pendekatan yang
berbeda.
a. Pertama, strategi pertumbuhan. Untuk menuai keuntungan dari skala ekonomi,
meningkatkan posisi industri diantara pesaingnya, memberikan lebih banyak
kesempatan untuk pengembangan profesional dan kemajuan bagi karyawannya.
b. Kedua, strategi yang melibatkan melibatkan stabilitas atau hanya
"mempertahankan status quo." Apabila organisasi tidak berkembang maka akan
terbatas pula peluang yang dapat ditawarkan kepada karyawannya.
c. Ketiga, strategi turnaround atau retrenchment yang dimana organisasi memutuskan
untuk mengurangi atau merampingkan operasinya dalam upaya memperkuat
kompetensidasarnya. Dalam strategi retetrenchment isu utama yang perlu
diperhatikan adalah pemotongan biaya pada berbagai organisasi khususnya
organisasi jasa, penggajian adlah sebagai pengeluaran utama.
Ada tiga strategi unit bisnis berbeda yang memerlukan pendekatan strategis
yang berbeda untuk SDM, yakni:
 1) strategi unit bisnis kepemimpinan biaya dimana organisasi berusaha untuk
meningkatkan efisiensi, memotong biaya, dan meneruskan penghematan
kepada konsumen.
2) Strategi unit bisnis kedua adalah diferensiasi, membedakan produk atau
layanannya dari pesaing. Dengan jenis strategi ini, kreativitas dan inovasi
dalam desain produk atau penyampaian layanan.
3) Strategi unit bisnis ketiga adalah strategi fokus dimana fokus untuk
menyadari apa yang membuat pasar tertentu unik. Melatih dan memastikan
kepuasan pelanggan menjadi faktor penting dalam strategi fokus.
Inovasi dan kreativitas sebagai komponen strategi
Inovasi adalah salah satu pendorong pertumbuhan dan bahkan dapat menjadi
komponen penting dari strategi turnaround atau retrenchment karena organisasi
berusaha menemukan cara baru dalam menjalankan bisnisnya untuk bertahan hidup.
Procter & Gambel menganggap inovasi sebagai kompetensi untuk mengukur karyawan
baru.
Untuk menarik kreativitas dalam oerganisasi perusahaan menggunakan tujuh
alat berbeda yang disebut “pintu” :
1) Menetapkan harapan yang memanfaatkan kreativitas yang dimiliki
setiap orang didalamnya.
2) Mendorong karyawan untuk mempercayai indera dan intuisi mereka.
3) Mencari pengambil resiko yang berpikiran terbuka, yang tidak
merasakan batasan atau kendala dalam hidup mereka.
4) Menciptakan dan memelihara lingkungan untuk mendorong
produktivitas, kreativitas, pertumbuhan pribadi, dan kerjasama tim.
5) Evaluasi kendala untuk mendorong sumberdaya dan kreativitas lebih
lanjut.
6) Meningkatkan penugasan resiko melalui pengakuan kredibilitas
karyawan yang diperoleh melalui evaluasi.
7) Mendorong umpan balik berkelanjutan melalui nilai kreativitas bersama.
Keputusan Privatisasi sebagai bagian dari strategi
Salah satu keputusan bisnis strategis penting yang dihadapi banyak
organisasi saat ini adalah keputusan apakah akan tetap menjadi perusahaan publik
atau kembali ke kepemilikan pribadi. Kedua, biaya kepatuhan yang meningkat
secara signifikan terkait dengan Sarbanes-Oxley Act. Ketiga, tata kelola perusahaan
dan persyaratan pengungkapan untuk perusahaan publik dapat menjadi signifikan dan
memberikan informasi yang ingin disimpan organisasi dari para pesaingnya. SDM
memainkan peran penting dalam keberhasilan atau kegagalan keputusan apapun untuk
menjadikan perusahaan publik sebagai pribadi. Manajemen strategis yang efektif
tidak hanya membutuhkan tujuan strategis organisasi yang dikomunikasikan kepada
karyawan namun juga perlu adanya hubungan antara produktifitas karyawan dan
sistem penghargaan/imbalan atas kinerja yang dilakukan.
Tiga manfaat penting pendekatan strategis SDM bagi organisasi :
1. memfasilitasi pengembangan tenaga kerja berkualitas tinggi melalui fokusnya
pada jenis orang dan keterampilan yang dibutuhkan.
2. Memfasilitasi pemanfaatan tenaga kerja yang hemat biaya, khususnya dalam
industri jasa di mana tenaga kerja umumnya merupakan biaya terbesar
3. Memfasilitasi perencanaan dan penilaian ketidakpastian lingkungan dan adaptasi
terhadap kekuatan yang berdampak pada organisasi.
Strategi telah menjadi istilah umum yang digunakan untuk mengartikan
apa pun yang diinginkan seseorang.
Unsur-unsur Strategi terdiri dari :
- Arena : Dimana bisnis akan aktif, Dalam mengartikulasikan arena, penting
untuk sespesifik mungkin tentang kategori produk, segmen pasar, wilayah
geografis, dan teknologi inti, serta tahapan nilai tambah (misalnya, desain
produk, manufaktur, penjualan, servis, distribusi) bisnis bermaksud untuk
mengambil.
- Kendaraan : Bagaimana cara menuju tujuan, untuk mencapai kehadiran yang
dibutuhkan dalam kategori produk, segmen pasar, wilayah geografis, atau
tahap penciptaan nilai tertentu harus merupakan hasil dari pilihan strategis
yang disengaja.
- Pembeda : Strategi harus menentukan dimana sebuah perusahaan akan aktif
(arena) dan bagaimana samapai menuju kesana (kendaraan) Bgaimana
perusahaan membuat pelanggan mendatangi dalam dunia kompetitif dan
memiliki hasil pembeda yang unggul. Memiliki kombinasi pembeda terbaik
akan memberikan keuntungan yang luar biasa.
- Pementasan : Keputusan tentang pementasan dapat didorong oleh sejumlah
faktor. Salah satunya, tentu saja, adalah sumber daya. Pendanaan dan staf
setiap inisiatif yang dibayangkan, pada tingkat yang dibutuhkan, umumnya
 tidak mungkin dilakukan pada awal kampanye strategis baru. Urgensi adalah
faktor kedua yang mempengaruhi pementasan; beberapa elemen strategi
mungkin menghadapi jendela peluang singkat, yang mengharuskan mereka
dikejar terlebih dahulu dan secara agresif. Faktor ketiga adalah pencapaian
kredibilitas.
- Logika ekonomi : dalam strategi bisnis harus ada gagasan yang jelas tentang
bahgaimana keuntungan akan dihasilkan diatas biaya modal perusahaan. Dalam
beberapa kasus, logika ekonomi terletak pada sisi biaya dari persamaan laba.

Keharusan Kelengkapan Strategis :

Sebuah strategi perlu mencakup kelima elemen. Arena, kendaraan, pembeda,
pementasan,dan logika ekonomi. Pada titik ini sudah jelas mengapa sebuah strategi
perlu mencakup kelima elemen. Pertama, kelimanya cukup penting untuk
membutuhkan intensionalitas. Kedua, lima elemen tidak hanya membutuhkan
pilihan, tetapi juga persiapan dan investasi. Ketiga, kelima elemen tersebut harus
selaras dan saling mendukung. Lima elemen dari berlian strategi dapat dianggap
sebagai hub atau simpul pusat untuk merancang sistem aktivitas yang
komprehensif dan terintegrasi.
Strategi Komprehensif di IKEA dan Produk Rem Internasional
IKEA: Merevolusi Industri
Strategi IKEA selama 25 tahun terakhir sangat koheren, dengan kelima
elemen saling memperkuat. Arena di mana IKEA beroperasi didefinisikan dengan
baik: perusahaan menjual furnitur dan perabotan rumah bergaya Skandinavia yang
relatif murah dan modern. Target pasar IKEA masih muda, terutama pelanggan
bisni, dengan cakupan geografis seluruh dunia dengan kondisi sosial ekonomi dan
infrastrukturnya mendukung konsep tersebut. IKEA tidak hanya pengecer tetapi juga
dominan pada desain produk untuk memastikan integritas citra uniknya, dan telah
mengumpulkan keahlian yang tak tertandingi dalam perencanaan produksi efisien.
Sebagai kendaraan utamanya untuk mencapai arena pilihannya, IKEA terlibat
dalam ekspansi organik, membangunnya sendiri sepenuhnya. IKEA menarik pelanggan
dan mengalahkan pesaing dengan menawarkan beberapa pembeda penting. Pertama,
produknya memiliki kualitas yang sangat andal tetapi harganya rendah (umumnya
20 hingga 30 persen di bawah pesaing untuk barang dengan kualitas sebanding).
Mengenai pementasan, atau kecepatan dan urutan gerakan IKEA, begitu manajemen
menyadari bahwa pendekatannya akan berhasil diberbagai negara dan budaya,
perusahaan berkomitmen untuk ekspansi internasional yang cepat, tetapi hanya satu
wilayah pada satu waktu. Logika ekonomi IKEA bertumpu terutama pada skala
ekonomi dan efisiensi replikasi. Meskipun perusahaan tidak menjual produk yang
benarbenar identik di semuapasar geografisnya, IKEA memiliki standarisasi yang cukup
sehingga dapat mengambil keuntungan besar sebagai pengecer furnitur terbesarn
didunia.
Brake Product International : Memetakan Arah Baru
Strategi diamond terbukti sangat berguna ketika diterapkan oleh tim eksekutif baru
Brake Product International. Tim manajemen mengidentifikasi tiga kendaraan utama
untuk mencapai kehadiran BPI di arena pilihan mereka. Pertama, mereka berkomitmen
untuk pengembangan internal organik generasi baru sistem pengereman terdepan,
termasuk untuk kendaraan off-road.
Untuk menjadi integrator sistem suspensi pilihan bagi produsen otomotif
besar, para eksekutif memutuskan untuk mengadakan aliansi strategis dengan produsen
utama komponen suspensi utama lainnya. Terakhir, untuk melayani pembuat mobil
yang memperluas operasinya di Asia, BPI berencana memulai usaha patungan ekuitas
dengan perusahaan rem di China, Korea, dan Singapura
Beberapa skeptisisme tentang strategi berasal dari kesalahpahaman dasar.
Pertama, strategi tidak harus statis dapat berkembang dan disesuaikan secara
berkelanjutan. Peluang tak terduga tidak perlu diabaikan karena berada di luar
strategi. Kedua, strategi tidak mengharuskan bisnis menjadi kaku.
Beberapa strategi terbaik untuk lingkungan yang bergejolak saat ini
membuat banyak pilihan tetap terbuka dan membangun fleksibilitas yang diinginkan
melalui aliansi, outsourcing, aset sewaan, investasi tumpuan dalam teknologi yang
menjanjikan, dan berbagai cara lainnya. Sebuah strategi dapat membantu membangun
fleksibilitas secara sengaja dalam berbagai 12 bentuk jika itu yang diperlukan. Ketiga,
sebuah strategi tidak hanya berurusan dengan masa depan yang jauh dan tidak
dapat diketahui..
Ada dua alasan utama untuk kejadian yang menantang ini. Pertama, jika
pemimpin dikembangkan dari bakat dalam organisasi dan dipromosikan secara internal,
sangat mungkin terjadi perubahan yang luar biasa sejak mereka terakhir menjalankan
fungsi garis depan sendiri. Alasan kedua pemutusan manajemen senior ini terjadi
ketika para pemimpin didatangkan dari luar organisasi.
Hasilnya adalah kurangnya pemahaman kontekstual. Mereka sering kurang
menghargai apa yang sesbenarnya terjadi diorganisasi baru dan apa yang diperlukan
untuk menggerakkan nya menuju kesuksesan yang diperbarui, ditingkatkan atau
dipertahankan. Dalam kebanyakan kasus, sebuah organisasi memiliki proses yang
tidak jelas yang berputar seperti ini:
1. Kegembiraan untuk model perencanaan mode baru yang panas.
2. Penerapan strategi yang halus, tidak tepat, dan tidak berdasar.
3. Frustrasi dengan langkah lambat dan kualitas implementasi yang buruk akibat
berbagai tingkat penolakan.
4. Kekecewaan dengan seluruh usaha.
5. Pengabaian demi model perencanaan fad berikutnya.
Cara dalam mendapatkan gambaran tentang jenis perencanaan yang telah
dilakukan sebelumnya:
Apa yang telah dilakukan?, Apa hasil dari pekerjaan sebelumnya?, Dimana
keberhasilan dan kegagalannya?, Bagaimana karyawan terpengaruh? Bagaimana sikap
organisasi, di semua tingkatan, terhadap proses perencanaan strategis dan rencana
yang dihasilkan?. Tanpa pengetahuan ini, tim perencanaan strategis akan sering
mengulangi kesalahan yang sama dari pendahulunya.
Departemen sumber daya manusia memiliki kemampuan untuk melakukan
penelitian jenis ini disemua tingkatan organisasi.SDM harus secara proaktif memastikan
bahwa mereka memiliki akses ke pemimpin senior kunci, manajemen menengah,
dan personel operasional dan diakui oleh berbagai departemen vertikal dan horizontal
sebagai entitas yang dapat mengumpulkan informasi terkait secara efektif dan efisien.
 Jika sebuah organisasi tidak mengenali nilai keragaman, dan memasukkannya
ke dalam tim perencanaan strategis, kecil kemungkinannya untuk berhasil. Persyaratan
keterampilan juga sangat penting untuk keberhasilan perencanaan. Selain memiliki
pengetahuan tentang proses atau fungsi organisasi tertentu, tim harus dibentuk dengan
berbagai keterampilan yang diperlukan perencanaan strategis yang mencakup.
Namun tidak terbatas pada manajemen tim, manajemen proyek, wawancara,
analisis kritis, kolaborasi. negosiasi, manajemen waktu, perencanaan skenario atau
simulasi, analisis tren, analisis pasar, analisis perspektif, analisis rantai pasokan,
penelitian, analisis proposisi nilai, analisis kompetitif, keuangan dan akuntansi,
penelitian peraturan dan kepatuhan, dan komunikasi ( lisan dan tulisan).
Departemen SDM adalah kunci keberhasilan proses perencanaan strategis.
SDM bukan hanya “pemilik” tubuh fisik dalam organisasi, tetapi juga koordinator
detail intelektual yang tahu persis dimana pengetahuan khusus atau keahlian
fungsional berada.
Menganalisis realitas saat ini, tim perencana harus membandingkan sejarah
organisasi dengan statusnya saat ini dan menentukan aspek-aspek organisasi dan
lingkungannya yang dapat dimanfaatkan untuk memajukannya dan mendukung arah
visi dan misi, serta mengidentifikasi aspek-aspek yang akan menghadirkan hambatan
dan perangkap untuk bergerak maju, biasanya dilakukan dengan proses SWOT
(yang menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman).
Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal organisasi akan
menentukan kemampuan organisasi untuk mencapai tujuan dan misi jangka
pendeknya. Menentukan peluang dan ancaman eksternal organisasi dimasa depan
akan mengklarifikasi pemikiran dibalik visi jangka panjang dan menyarankan apa
yang dapat mencegah perusahaan mencapainya. umber daya manusia adalah satu-
satunya departemen yang dapat menentukan, dengan tingkat akurasi apa pun, sumber
daya apa (orang, waktu, alat, dan uang) yang secara realistis ada dalam organisasi
saat ini, mana yang dapat diperoleh dari luar organisasi, dan mana yang dapat
didistribusikan kembali di sekitar organisasi untuk mencapai opsi alternatif apa pun.
Mengukur Kemajuan, tahap berikutnya dari perencanaan strategis adalah
membuat kartu skor yang secara jelas mengidentifikasi tindakan perbaikan khusus
yang diambil untuk mengukur kemajuan dan mengkomunikasikan keberhasilan. Setiap
organisasi akan selalu dibatasi oleh ketersediaan sumber daya, dan oleh karena
itu penyebaran sumber daya ini, karena kebutuhan, berada di area yang akan
mencapai peningkatan organisasi terbesar.
Rekomendasi untuk keterlibatan SDM dalam tahap ini pertama, memastikan
bahwa bahasa kartu skor dan pengukuran terkait jelas dan dapat dipahami oleh
semua personel di semua departemen di semua tingkatan. etelah tim perencanaan
strategis memiliki kartu skor yang solid berdasarkan analisis komparatif antara
visi/misi/tujuan dan realitas organisasi, maka akan dapat mengukur kinerja jangka
pendek dan jangka panjang. Scorecard akan menentukan beberapa aktivitas
peningkatan kinerja segera, serta aktivitas transformasional jangka panjang.
Menyebarkan Rencana Strategis, salah satu langkah terakhir dalam
perencanaan strategis adalah menyebarkan, atau meluncurkan, strategi baru atau
strategi yang telah direvisi. SDM, harus memainkan peran nyata dalam pembuatan
dan distribusi semua komunikasi yang berkaitan dengan rencana strategis. SDM
harus menyiapkan rencana berbagi informasi yang mengenali variasi dalam
kebutuhan informasi dari berbagai departemen dan cara terbaik untuk menyampaikan
informasi, tersedia, SDM harus memastikan kejelasan dengan menguji pemahaman
pesan yang dikomunikasikan dan membuat penyesuaian yang tepat dan berkelanjutan
untuk memperbaikinya.
Mengembangkan Rencana Kontinjensi, Rencana darurat membantu
mempertahankan proses. Untuk setiap perbaikan jangka pendek dan jangka panjang
indakan yang ditunjukkan pada kartu skor strategi, tim harus bekerja secara proaktif
untuk mengembangkan rencana kemungkinan pendekatan alternatif untuk mencapai
tujuan jika kenyataan berubah dan tindakan yang dikembangkan tidak lagi layak.
Anggota tim sumber daya manusia harus memberikan kontribusi besar
pada tahap ini dengan memastikan bahwa rencana darurat dibuat untuk setiap
tindakan, dengan membantu menentukan hubungan sebab akibat yang sebenarnya
untuk setiap penyimpangan atau anomali dalam kemajuan atau hasil yang terukur,
dan dengan menyiapkan anggota tim untuk mendekati setiap masalah dengan
kemampuan berpikir kritis.
Seperti yang ditunjukkan oleh proses perencanaan strategis ini, SDM dapa,
dan harus memainkan peran proaktif dan terencana dalam pengembangan proses
perencanaan. Dari warisan hingga kontinjensi, profesional SDM sangat penting untuk
keberhasilan setiap tahap, serta pencapaian strategi secara keseluruhan.