Penilaian Internal

Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional

bisnis dan tidak ada perusahaan yang sama kuatnya atau lemahnya dalam
semua area. Kekuatan/kelemahan internal digabungkan dengan
peluang/ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk
menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud
memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan.
A. Audit Internal
Proses menjalankan audit internal memberikan banyak peluang untuk pihak
yang berpartisipasi guna memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan
divisi mereka merupakan bagian dari perusahaan secara keseluruhan.
Manajemen strategis adalah proses yang sangata interaktif yang membutuhkan
koordinasi efektif antara manajer manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi,
produksi, litbang dan sistim informasi manajemen. Walaupun proses manajemen
strategis dipantau oleh penyusun strategi, keberhasilan membutuhkan
kerjasama manajer dan staf dari semua area fungsional untuk memberikan ide
dan informasi.
Menjalankan audit internal membutuhkan pengumpulan, asimilasi dan evaluasi
informasi tentang operasi perusahaan serta faktor-faktor penentu
keberhasilannya terdiri dari kekuatan dan kelemahan yang dapat diindentifikasi
dan diprioritaskan. Melalui keterlibatan dalam menjalankan audit manajemen
strategi internal, manajer dari departemen dan divisi yang berbeda dalam
perusahaan dapat ikut serta memahami sifat dan pengaruh dari area fungsional
bisnis lainnya dalam perusahaan. Pengetahuan hubungan tersebut sangat peting
untuk penetapan tujuan dan strategi yang efektif.
B.

Pandangan Berbasis Sumber Daya (RBV)

Pendekatan RBV tentang keunggulan kompetitif yang menyatakan bahwa

sumber daya internal adalah lebih penting untuk perusahaan dibanding faktor
eksternal dalam mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif.
Jay Barney menyatakan bahwa kinerja organisasi pada dasarnya ditentukan
sumber daya internal yang dapat dikelompokkan dalam tiga kategori: sumber
daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya organisasi. Teori ini
menekankan bahwa sumber daya membantu perusahaan mengeksploitasi
peluang dan menetralisasi ancaman. Ide dasar RBV adalah bahwa bauran, jenis,
jumlah dan sifat dari sumber daya internal perusahaan harus dipikirkan lebih
dahulu dan penting mengembangkan strategi yang dapat mengarahkan pada
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Teori ini sangat berguna bagi
perusahaan yang menjalankan strategi yang belum diimplementasikan oleh
perusahaan pesaing manapun.
Sumber daya bernilai harus memenuhi kriteria sebagai berikut:
(1)
Sumber daya langka adalah sumber daya yang tidak dimiliki perusahaaan
pesaing. Jika banyak perusahaan memiliki sumber daya yang sama, maka
perusahaan tersebut cenderung mengimplementasikan strategi yang mirip,
maka tidak akan memberikan keunggulan kompetitif.

(2)
Sumber daya yang sama sulit untuk ditiru, jika perusahaan tidak dengan
mudah mendapatkan sumber daya, maka sumber daya akan mengarah kepada
keunggulan kompetitif.
(3)
Tidak mudah digantikan, apabila tidak ada produk pengganti yang
memungkinkan, maka perusahaan akan mampu mempertahankan keunggulan
kompetitifnya.
Semakin banyak sumber daya memenuhi kriteria tersebut, maka semakin kuat
keunggulan kompetitif perusahaan dan semakin lama bertahannya.
C. Mengintegrasikan Strategi dan Budaya
Budaya perusahaan (organizational culture)merupakan pola perilaku yang telah
dikembangkan oleh suatu organisasi untuk menghadapi masalah adaptasi
eksternal dan integrasi internal, yang telah bekerja cukup baik untuk dianggap
sah dan akan diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang benar untuk
dimengerti, dipikirkan, dan dirasakan. Budaya perusahaan memiliki kemungkinan
yang besar dalam menentukan tindakan strategi perusahaan, terkadang
mendominasi pilihan langkah strategis, yang mana nilai, kepercayaan, ritual,
seremonial, mitos, cerita, legenda, bahasa, symbol, dan kepahlawanan
yang sudahterpatri dalam pemikiran dan tindakan dari pimpinan perusahaan,
sehingga mempengaruhi pilihan strategi yang dipilihnya.
Budaya perusahaan secara signifikan mempengaruhi keputusan bisnis dan harus
dievaluasi selama audit manajemen strategis internal dan mengabaikan
pengaruh yang dimiliki budaya dalam hubungannya diantara area fungsional
bisnis yang dapat mengakibatkan hambatan komunikasi, kurangnya koordinasi,
dan ketidakmampuan untuk beradaptasi dengan perubahan kondisi. Tantangan
untuk manajemen strategis saat ini adalah untuk membawa perubahan dalam
budaya organisasi dan pemikiran individu yang dibutuhkan untuk mendukung
formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi.
D. Fungsional Bisnis
1.

Fungsi Manajemen

a.
Perencanaan merupakan tahapan proses manajemen yang digunakan
dalam memformulasi implementasi strategi dari perusahaan. Perencanaan terdiri
atas semua aktivitas yang terkait dengan persiapan masa depan perusahaan
yang mencakup peramalan, penetapan sasaran, formulasi strategi,
pengembangan kebijakan, dan penentuan tujuan.
b.
Pengorganisasian merupakan bagian dari implementasi strategi dari
perusahaan yang mencakup semua aktivitas manajerial yang menghasilkan
struktur pekerjaan dan hubungan otoritas.
c.
Pemberian Motivasi merupakan bagian dari implementasi strategi dari
perusahaan yang melibatkan usaha yang diarahkan dalam membentuk perilaku
manusia yang antara lain berkaitan dengan kepemimpinan, komunikasi,
kelompok kerja, dan sebagainya.
d.
Pengelolaan Staf merupakan bagian dari implementasi strategi
perusahaan yang dipusatkan pada manajemen staf atau SDM.

e.
Pengendalian merupakan aktivitas manajerial yang diarahkan untuk
memastikan bahwa hasil actual konsisiten dengan hasil yang telah direncanakan
dan aktivitasnya merupakan bagian dari evaluasi strategi perusahaan.
Pengendalian dapat dilaksanakan dengan melaksanakan kontrol kualitas, control
penjualan, control persedian dan sebagainya.
2.

Fungsi Pemasaran

Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi,

menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang
dan jasa. Fungsi dasar pemasaran yang dapat membantu penyusunan strategi
mengindentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan dari
pemasaranadalah analisi pelanggan, penjualan produk/jasa, perencanaan
produk/jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran dan analisis peluang.
3.

Fungsi Keuangan/Akuntansi

Kondisi keuangan sering dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk posisi
kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menurut James Van
Horne bahwa fungsi tersebut terdiri atas tiga keputusan yaitu:
1.

Keputusan investasi (investment decision)

2.

Keputusan pendanaan (financing decision).

3.

Keputusan deviden (dividend decision).

Analisis ratio keuangan adalah metode yang paling banyak digunakan untuk
organisasi berorientasi laba maupun nirlaba menentukan kekuatan dan
kelemahan organisasi dalam area investasi, pendanaan, dan deviden sehingga
rasio keuangan dapat memeberikan tanda-tanda kekuatan dan kelemahan
aktifitas fungsi manajemen, produksi, pemasaran, penelitian dan
pengembangan, dan sistim informasi.
4.

Fungsi Produksi/Operasi

Menurut Robert Schroeder menyatakan bahwa manajemen produksi terdiri dari

lima area keputusan atau fungsi yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga
kerja, dan kualitas. Tugas utama manajer produksi adalah mengembangkan dan
mengoperasikan sebuah sistim yang akan menghasilkan jumlah produk/jasa
yang dibutuhkan sesuai dengan kualitas tertentu, harga yang sudah ditentukan,
dan waktu yang sudah tetapkan.
5.

Penelitian dan Pengembangan

Area operasi internal kelima yang harus dicermati kekuatan dan kelemahannya
adalah penelitian dan pengembangan litbang. Banyak perusahaan tidak memiliki
devisi litbang, tetapi banyak perusahaan lain bergantung pada aktivitas litbang
yang berhasil untuk tetap bertahan.
Organisasi berinvestasi pada litbang karena percaya bahwa investasi semacam
itu akan menghasilkan produk atau jasa yang superior dan yang memberi
mereka keunggulan kompetitif
Litbang internal dan eksternal

Empat pendekatan untuk menentukan alokasi anggaran litbang yang lazim

digunakan adalah :
1. Pembiayaan sebanyak mungkin proposal proyek,
2. Penggunaan metode persentase penjualan,
3. Penganggaran yang kurang lebih sama dengan yang dikeluarkan pesaing
untuk litbang, atau
4. Penentuan berapa banyak produk baru yang berhasil yang dibutuhkan
untuk memperkirakan investasi litbang yang diperlukan.
Litbang dalam organisasi memiliki dua bentuk dasar:
1. Litbang internal, di mana sebuah organisasi menjalankan departemen
litbangnya sendiri.
2. Litbang kontrak, di mana perusahaan merekrut para peneliti independen
atau lembaga independen untuk mengembangkan produk-produk
tertentu.
Kekuatan dan kelemahan litbang memiliki peran penting dalam formulasi dan
implementasi strategi, sehingga perusahaan harus terus menerus
mengembangkan produk baru dan memperbaiki produknya karena perubahan
kebutuhan dan selera konsumen, teknologi, siklus produk yang semakin pendek,
dan meningkatkan persaingan domestic dan asing.
6. Sistim Imformasi Manajemen (Management Information
System/SIM)
Informasi merupakan fondasi dari semua organisasi untuk
menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan menyediakan bahan
untuk mendukung semua keputusan manajerial. Tujuan sistem informasi
manajemen adalah meningkatkan kinerja sebuah bisnis dengan cara
meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Dengan demikian, sistem informasi
manajemen yang efektif mengumpulkan, mengodekan, menyimpan,
menyintesis, dan menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga mampu
menjawab berbagai pertanyaan operasi dan strategi.
Manfaat dari sistem informasi yang efektif meliputi pemahaman yang lebih baik
mengenai fungsi-fungsi bisnis, komunikasi yang lebih bagus, pengambilan
keputusan yang lebih berdasar, analisis persoalan yang lebih baik dan
pengendalian yang lebih efektif. Karena organisasi semakin kompleks,
terdesentralisasi, dan tersebar secara global, fungsi sistim informasi semakin
penting peranannya. SIM menerima bahan mentah dari evaluasi internal dan
eksternal dari suatu organisasi.Kegunaan SIM untuk memperbaiki kinerja suatu
perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan manajerial dan untuk
membangun kompetensi yang unik dalam bidang lain. Sistem informasi yang
efektif adalah seperti sebuah perpustakaan yang mengumpulkan,
mengelompokkan, dan mengisi data untuk digunakan oleh para manajer
diperusahaan. Sistem informasi adalah sebuah sumber daya strategis yang
penting yang memonitor beragam isu dan tren internal dan eksternal,
mengidentifikasi ancaman-ancaman kompetitif dan membantu dalam
penerapan, pengevaluasian, dan pengendalian strategi.

Peranti Lunak Perencanaan Strategis

Sebuah produk peranti lunak perencanaan strategis yang sesuai, yang
sederhana namun efektif untuk mengembangkan strategi organisasional adalah
CheckMATE. CheckMATE menggabungkan teknik-teknik perencanaan strategis
yang paling modern.
Prosedur prosedur analitis khusus yang tercakup dalam program CheckMATE
adalah analisis Strategic Position and Action Evaluation (SPACE), analisis
Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT), analisis Internal-Eksternal
(IE) dan analisis Grand Strategic Matrix.
E. Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis / VCA)
Sebuah perusahaan paling baik dideskripsikan sebagairantai nilai, dimana total
pendapatan dikurangi total biaya semua aktivitas yang dilakukan untuk
mengembangkan dan memasarkan produk atau jasa yang menghasilkan nilai.
VCA mengacu pada proses menentukan biaya yang berhubungan dengan
aktivitas organisasi dari pembelian bahan baku, produksi barang, hingga
penjualan. VCA bertujuan untuk mengindentifikasi dimana keunggulan biaya
rendah atau kelemahan yang terjadi, serta mendapatkan dan mempertahankan
kekuatan kompetitif dengan menjadi efisien dan efektif sepanjang rantai nilai
pada aktivitas organisasi. Menjalankan VCA mendukung mengevaluasi RBV untuk
aset dan kemampuan perusahaan sebagai sumber kompetensi yang unik.
Penentuan Tolak Ukur
Penentuan tolak ukur adalah alat analisis yang digunakan untuk menentukan
apakah aktivitas-aktivitas rantai nilai sebuah perusahaan kompetitif bila
dibandingkan dengan pesaing, maka kondusif untuk memenangkan pangsa
pasar. Bagian tersulit dari tolok ukur adalah cara untuk memperoleh akses
kedalam aktivitas rantai nilai perusahaan-perusahaan lain yang terkait dengan
isu biaya.
F. Matriks Evaluasi Faktor Internal (Matriks IFE)
Langkah terakhir dalam melaksanakan audit manajemen strategis internal
adalah penyusunan Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE Matrix). Alat
perumusan strategis ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
utama dalam area-area fungsional bisnis dan juga menjadi landasan untuk
mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan diantara area tersebut.
Evaluasi Faktor Internal dapat dikembangkan dalam 5 langkah, yaitu :
1.
Buat daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan
dalam proses audit internal.
2.
Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 sampai
0,1.
3.
Berilah peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan
apakah faktor tersebut sangat lemah, lemah, kuat atau sangat kuat. 0
4.
Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor
bobot bagi masing masing variabel.

5.
Jumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor
bobot total organisasi.
Contoh Matriks Evaluasi Faktor Internal untuk Toko Komputer Ritel
Faktor-faktor Internal Utama

Bobot

PePPering Skor Bobot

kat
Kekuatan

Kekuatan
1

Perputaran persediaan
naik dari 5,8 menjadi 6,7

0,05

0,15

Pembelian Konsumen
rata-rata naik dari $97
menjadi $128

0,07

0,28

Semangat Kerja karyawan 0,1

sangat terjaga

0,3

Promosi dalam toko

menghasilkan
peningkatan penjualan
sebesar 20 persen

0,05

0,15

Pengeluaran iklan nsurat

kabar naik 10 persen

0,02

0.06

pendapatan dari segmen 0,15

jasa reparasi toko naik 16
persen

0.45

Karyawan bantuan teknisi 0,05

dari toko memilki gelar
MIS

0,2

Rasio utang terhadap total 0,03

aset toko turun 34 persen

0,09

Pendapatan per karyawan 0,02

naik 19 persen

0,06

Kelema emahan
hn
1

Pendapatan dari segmen

peranti lunak toko turun
12 persen

0,1
2

Lokasi toko dirugikan oleh 0,15

keberadaan Higway 34
yang baru
Karpet dan cat ditoko
dalam kondisi

0,2

1,02

0,3
2
0,02

memprihatinkan

Kamar mandi ditoko perlu 0,01

diperbaiki

0,02

Pendapatan dari bisnis

turun 8 persen

0,04

0,04

Toko tidak memiliki situs

Web

0,05

0,1

Pengiriman tepat waktu

pemasok bertambah
hingga 2,4 hari

0,03

0,03

Pelanggan sering harus

antre lama di kasir

0,05

0,05

Totaal

al

2,5

Dua factor terpenting untuk berhasil di bisnis toko computer ritel adalah
penda[atan dari jasa reparasi di toko dan lokasi toko. Juga perhatikan bahwa
toko tersebut sangat berhasil dalam jumlah pembelian konsumen rata-rata dan
bantuan teknisi dari toko. Toko tersebut bermasalah dengan karpet, kamar
mandi, cat dan prosedur kasirnya. Perhatikan bahwa matriks tersebut
mengandung data kuantitatif yang substansial alih-alih pernyataan yang samar :
sangat bagus. Secara keseluruhan , toko ini memperoleh skor bobot total 2,5
yang dalam skla 1 sampai 4 tepat berada ditengah-tengan, mengidentifikasi
adanya ruang yang luas bagi perbaikan dalam operasi, strategi, dan prosedur
toko. Misalnya toko computer ritel pada contoh diatas mungkin perlu merekrut
staf kasir baru dan memperbaiki masalah karpet, cat dan kamr mandinya. Selain
itu, mereka mungkin perlu memperbanyak iklan untuk jasa reparasinya, sebab
itu merupakan factor yang benar-benar penting (bobot 0,15) agar berhasil di
bisnis ini.

Faktor Kunci

Bobot

Nilai

Nilai yang di
bobot

1. Tim manajemen kuat

0,15

0,60

2. Rasio keuangan

0,10

0,30

3. Perencanaan jk panjang

0,10

0,30

4. Perusahaan terbesar

0,10

0,30

5. Persediaan bahan baku

0,20

0,80

Kekuatan Internal

Kelemahan Internal;

0,05

0,05

1. Gedung masih nyewa

0,10

0,20

2. Pengembangan produk
lambat

0,10

0,20

0,05

0,05

3. Sistem motivasi tidak

berjalan
4. Teknologi Informasi
JUMLAH

1,00

2,80

Kesimpulan Matriks:
Jumlah nilai yang dibobot berkisar 1,0 (yang terendah) 4,0 (yang tertinggi)
Total nilai yang dibobot dibawah 2,5 merupakan ciri organisasi yang lemah
secara internal, sedangkan nilai yang diatas 2,5 menunjukkan posisi internal
yang kuat
KESIMPULAN

Kekuatan sebuah sebuah perusahaan yang tidak dapat dengan mudahdita

ndingi atau ditiru oleh pesaing dinamakan kompetensi khusus.
Membangun keunggulan kompetitif melibatkan kemampuan untuk
memanfaatkan kompetensi khusus.

Proses mmelakukan audit internal sangat mirip dengan proses melakukan

audit eksternal. Perwakilan manajer dan karyawan dari seluruh
perusahaan perludilibatkan dalam penentuan kekuatan dan kelemahan
perusahaan.Audit internalmembutuhkan pengumpulan dan pemanduan
informasi mengenai manajemen,pemasaran, keuangan/ akuntansi,
produksi/ operasi, penelitian danpengembangan, serta operasi system
informasi manajemen perusahaan.

Pendekatan pandangan berbasis sumber daya (RBV) terhadap

keunggulankompetitif meyakini bahwa sumber daya internal lebih penting
bagi perusahaandari pada berbagai factor eksternal dalam upaya untuk
meraih serta mempertahankan keunggulan kompetitif.Teori RBV
berpendapat bahwa sumberdayalah yang sesungguhnya membantu
perusahaan menangkap peluang danmenetralkan ancaman.

Area operasi internal kelima yang harus dicermati kekuatan dan

kelemahannyaadalah penelitian dan pengembanganlitbang (research
and development R&D ). Banyak perusahaan dewasa ini tidak memiliki
divisi litbang, tetapi banyakperusahaan lain bergantung pada aktivitas
litbang yang berhasil untuk tetapbertahan. Perusahaaan yang
menjalankan strategi pengembangan produk perlumemiliki orientasi
litbang yang kuat.

Sistem Informasi ManajemenSIM (management information systemMIS

) memperoleh bahan mentah (material)-nya dari evaluasi eksternal

daninternal sebuah organisasi. SIM mengumpulkan data mengenai

pemasaran,keuangan, produksi, dan hal-hal yang terkait dengan
personalia secara internal, juga faktor-faktor sosial,budaya, demografis,
lingkungan, ekonomi, politik,pemerintahan, hukum, teknologi, dan
kompetitif secara eksternal.

Penentuan Tolak Ukur (benchmarking) adalah alat analisis yang

digunakanuntuk menentukan apakah aktivitas-aktivitas rantai nilai sebuah
perusahaankompetitif bila dibandingkan dengan pesaing dan, dengan
begitu, ondusif untukmemenangkan pangsa pasar.

Langkah terkhir dalam melaksanakan audit manajemen strategi internal

adalahpenyusunan Matriks Evaluasi Faktor Iternal (internal
FactorEvaluation- IFEMatrix). Serupa dengan Matriks EFE dan Matriks Profil
Kompetitif pada auditeksternal. Faktor internal dapat dikembangkan dalam
lima langkah

Soal
1. Apa relevansi pandangan berbasis sumber daya perusahaan terhadap
manajemen strategis?
Jawab : Relevansinya dapat dilihat pada kecenderungan-kecenderungan yang
bersifat kemasyarakatan dimonitor dan diperkirakan. Maksudnya adalah untuk
mengidentifikasi faktor-faktor strategi eksternal-peluang dan ancaman-yang
sangat mungkin mempengaruhi masa depan perusahaan. Manajer-manajer
strategis juga harus melihat ke dalam perusahaan untuk mengidentifikasi faktorfaktor strategis internal, yaitu kekuatan dan keuntungan dari peluang-peluang
yang ada sambil menghindari ancaman-ancaman.
2. Bandingkan dan bedakan tiga pendekatan untuk mengamati dan menganalisis
lingkungan internal perusahaan!
Jawab : Manajer strategis dapat mengamati dan menganalisis variabel internal
dengan menggunakan 3 pendekatan, yaitu :
1. Analisis PIMS (Profit Impact of Market Strategy); yang dilakukan oleh
Institut Perencanaan Strategis untuk membantu menemukan faktorfaktor strategis internal yang relevan bagi badan-badan usaha.
Sampai saat ini analisis PIMS telah mengidentifikasi 9 faktor
strategis utama yang bertanggung jawab terhadap terjadinya 80
persen variasi dalam profitabilitas di antara perusahaan.
2. Analisis Rantai Nilai; sebagaimana dikemukakan oleh Porter, adalah
salah satu cara untuk menguji sifat dan tingkat sinergi, apabila ada,
di antara kegiatan-kegiatan internal perusahaan. Pengujian
sistematis kegiatan-kegiatan individual dapat mendorong kepada
pemahaman yang lebih baik terhadap kekuatan dan kelemahan
perusahaan.
3. Analisis Fungsional; adalah cara yang paling sederhana untuk
mengamati dan menganalisis lingkungan organisasi. H.I. Ansoff,
seorang pejabat manajemen strategis, mengemukakan bahwa
keahlian dan sumber daya perusahaan dapat diatur ke dalam profil

kompetensi sesuai fungsi bisnis seperti pemasaran, keuangan,

penelitian dan pengembangan, dan operasi.
3. Uraikan analisis rantai nilai Porter dan bagaimana hal itu terkait dengan
manajemen strategis!
Jawab : Analisis rantai nilai Porter terdiri dari tiga langkah, yaitu :
Pertama; uji rantai nilai produk atau jasa tertentu dari segi berbagai keiatan
yang terlibat dalam produksi atau provisinya. Porter mengidentifikasi lima
kegiatan utama yang biasanya terjadi di setiap bisnis : (1) unbound logistic
(bahan mentah), (2) operasi, (3) outbound logistic (barang jadi), (4) pemasaran
dan penjualan, dan (5) layanan konsumen.
Kedua; menguji keterkaitan antara semua kegiatan. Keterkaitan adalah
hubungan antara cara satu kegiatan dilakukan dan biaya untuk melakukan
kegiatan lain. Dalam usaha untuk mencari cara mendapatkan keunggulan
kompetitif di pasar, perusahaan dapat menjalankan fungsi yang sama dengan
cara dan hasil yang berbeda.
Ketiga; menguji sinergi potensial di antara produk atau unit bisnis. Tidak saja
tiap elemen berharga (seperti periklanan atau pemanufakturan) memiliki skala
ekonomi, tetapi juga lingkup ekonomis dari keseluruhan segmen.
4. Dalam keadaan seperti apa suatu budaya dan struktur perusahaan menjadi
kekuatan atau kelemahan perusahaan?
Jawab : Pemahaman terhadap bagaimana perusahaan tertentu tersusun sangat
berguna dalam perumusan strategi. Apabila struktur perusahaan cocok dengan
perubahan strategi yang diusulkan, maka struktur tersebut merupakan kekuatan
perusahaan, akan tetapi bila struktur tidak sesuai dengan strategi yang ada atau
diusulkan, maka struktur tersebut jelas merupakan kelemahan perusahaan dan
membuat strategi tidak dapat dilaksanakan dengan benar.
Perubahan pada misi, tujuan, strategi, dan kebijakan tidak mungkin sukses
apabila melawan budaya perusahaan yang sudah diterima. Keenganan dan
bahkan sabotase mungkin saja terjadi karena karyawan berusaha menolak
perubahan radikal pada filosofi dan arah perusahaan. Demikian halnya dengan
struktur, apabila budaya organisasi cocok dengan strategi yang baru, maka hal
itu merupakan kekuatan internal. Dan apabila yang terjadi sebaliknya, maka itu
merupakan kelemahan internal yang sangat serius.
5. Jenis faktor internal apa sajakah yang dapat membantu manajer untuk
menentukan apakah suatu perusahaan sebaiknya menekankan pada produksi
dan penjualan produk murah dalam jumlah besar, atau produk mahal dengan
jumlah kecil?
Jawab : Beberapa penelitian menunjukkan bahwa pangsa pasar yang tinggi
belum tentu menghasilkan laba yang tinggi. Beberapa perusahaan yang menjual
produk berkualitas tinggi (relatif terhadap pesaing), meskipun tidak memiliki
pangsa pasar yang tinggi, dapat saja memiliki laba yang besar. Para peneliti PIMS
menyatakan bahwa faktor terpenting yang mempengaruhi kinerja unit bisnis
secara relatif terhadap pesaingnya adalah kualitas produk atau jasanya. Mereka

juga menyatakan bahwa pemimpin pasar cenderung menghasilkan produk

berkualitas lebih tinggi daripada pesaing dan pengikut pasarnya.
6. Apa bedanya antara operating dan financial leverage? Apa saja dampaknya
terhadap perencanaan strategis?
Jawab : Dari sudut pandang strategis, bidang keuangan harus dianalisis untuk
melihat sebaik apa dana ditangani. Bauran dana jangka pendek dan jangka
panjang yang diperoleh dari luar harus sesuai dengan tujuan, strategi, dan
kebijakan perusahaan. Konsep financial leverage (rasio total hutang terhadap
total aktiva) sangat berguna dalam menguraikan penggunaan hutang untuk
meningkatkan laba yang tersedia bagi pemegang saham.
Menurut J.F.Weston dan T.E. Copelang, operating leverage adalah pengaruh
perubahan tertentu dalam volume penjualan pada pendapatan operasional
bersih (net operating income). Dari segi strategi, perusahaan harus mencari
posisi pasar yang memungkinkan ia memproduksi dan menjual barang-barang
dalam kuantitas kecil. Agar dapat mengambil manfaat dari operating leverage,
perusahaan-perusahaan jasa yang menggunakan operasi berkelanjutan dapat
saja menggantikan mesin diagnostik, video, ataupun tenaga kerja pendukung
dengan personalia profesional yang dibayar mahal.
7. Apa sajakah pro dan kontra menggunakan kurva pengalaman untuk
menentukan strategi?
Jawab : Manajemen biasanya menggunakan kurva pengalaman untuk melakukan
estimasi terhadap biaya-biaya produksi : (1) produk yang belum pernah dibuat
dengan peralatan dan proses yang ada sebelumnya, atau (2) produk yang sudah
ada yang dibauat dengan peralatan dan proses baru. Meskipun banyak
perusahaan telah menggunakan kurva pengalaman dengan ekstensif,
penerimaan terhadap norma industri adalah suatu hal yang beresiko. Kurva
pengalaman suatu industri belum tentu benar untuk suatu perusahaan tertentu
karena beberapa alasan.
8. Mengapa sistem informasi harus dimasukkan dalam analisis kekuatan dan
kelemahan perusahaan?
Jawab : Sistem informasi harus dimasukkan dalam analisis kekuatan dan
kelemahan perusahaan karena dapat memenuhi empat tujuan utama:
Sistem informasi dapat memberikan sinyal peringatan masalah-masalah yang
berasal baik dari dalam maupun dari luar.
Sistem informasi dapat mengotomatisasi operasi-operasi klerikal. Penggajian,
laporan persediaan, dan catatan-catatan lain dapat diperoleh secara otomatis
dari database.
Sistem informasi dapat membantu para manajer dari berbagai hierarki untuk
membuat keputusan-keputusan rutin (terprogram).
Sistem informasi dapat menyediakan informasi yang perlu bagi manajemen
untuk membuat suatu keputusan strategis (tidak terprogram).