Strategy, Organization Design, and Effectiveness

Pada materi kali ini menggambarkan pendekatan yang paling populer untuk mengukur efektivitas
upaya organisasi. Untuk mengelola organisasi dengan baik, manajer membutuhkan pemahaman
yang jelas tentang bagaimana untuk mengukur efektivitas.

1. PERAN ARAH STRATEGIS DALAM DESAIN ORGANISASI

Tujuan organisasi adalah keadaan yang diinginkan yang diusahakan oleh organisasi.
Tujuan mewakili hasil atau titik akhir menuju organisasi mana upaya diarahkan. Pilihan tujuan
dan strategi mempengaruhi bagaimana organisasi harus dirancang.
Eksekutif puncak memutuskan tujuan akhir yang akan diperjuangkan organisasi dan
menentukan arah yang akan diambil untuk mencapainya. Ini adalah tujuan dan arah ini yang
membentuk bagaimana organisasi dirancang dan dikelola. Memang, primer tanggung jawab
manajemen puncak adalah untuk menentukan tujuan organisasi, strategi, dan desain, di
dalamnya menyesuaikan organisasi dengan lingkungan yang berubah.
Pilihan yang dibuat manajer puncak tentang tujuan, strategi, dan desain organisasi
memiliki dampak yang luar biasa pada efektivitas organisasi. Ingat tujuan itu dan strategi tidak
tetap atau diterima begitu saja. Manajer puncak dan manajer menengah harus memilih tujuan
untuk unitnya masing-masing, dan kemampuan untuk membuat pilihan yang baik sangat
menentukan keberhasilan perusahaan. Desain organisasi digunakan untuk
mengimplementasikan tujuan dan strategi dan juga menentukan keberhasilan organisasi.

2. TUJUAN ORGANISASI

A. Strategic

Banyak jenis tujuan ada dalam organisasi, dan setiap jenis melakukan fungsi yang berbeda.
Namun, untuk mencapai kesuksesan, tujuan dan strategi organisasi difokuskan dengan maksud
strategis. Maksud strategis berarti bahwa semua energi organisasi dan sumber daya diarahkan
menuju tujuan keseluruhan yang terfokus, menyatukan, dan menarik.

Contoh tujuan ambisius yang menunjukkan niat strategis adalah visi Komatsu ke “Ecircle
Caterpillar”, Canon ke “Beat Xerox”, dan Coca-Cola ke “To put a Coke dalam 'jangkauan tangan'
setiap konsumen di dunia.” Maksud strategis memberikan fokus untuk tindakan manajemen. Tiga
aspek yang terkait dengan niat strategis adalah misi, kompetensi inti, dan keunggulan kompetitif.

- Mission

Tujuan keseluruhan untuk sebuah organisasi sering disebut misi — alasan keberadaan
organisasi. Misi menjelaskan pembagian organisasi nilai-nilai dan keyakinan dan
alasannya untuk menjadi. Misi terkadang disebut resmi tujuan, yang mengacu pada
definisi ruang lingkup dan hasil bisnis yang dinyatakan secara formal organisasi berusaha
untuk mencapainya.

- Competitive Advantage

Tujuan keseluruhan dari niat strategis adalah untuk membantu organisasi mencapai
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Keunggulan kompetitif mengacu pada apa
yang membedakan organisasi dari yang lain dan memberinya keunggulan yang berbeda
untuk memenuhi kebutuhan pelanggan atau klien di pasar. Strategi pasti berubah dari
waktu ke waktu agar sesuai dengan kondisi lingkungan, dan manajer yang baik
 memperhatikan tren yang mungkin memerlukan perubahan dalam cara perusahaan
beroperasi.

- Core Competence

Kompetensi inti perusahaan adalah sesuatu organisasi melakukannya dengan sangat

baik dibandingkan dengan para pesaingnya. Kompetensi inti mungkin di bidang penelitian
dan pengembangan unggul, pengetahuan teknologi ahli, efisiensi proses, atau layanan
pelanggan yang luar biasa.

B. TUJUAN OPERATIF

- Overall Performance

Profitabilitas mencerminkan kinerja laba secara keseluruhan organisasi. Profitabilitas

dapat dinyatakan dalam bentuk laba bersih, laba per saham, atau laba atas investasi.
Sasaran kinerja keseluruhan lainnya adalah pertumbuhan dan volume keluaran.
Pertumbuhan berkaitan dengan peningkatan penjualan atau keuntungan dari waktu ke
waktu. Volume berkaitan dengan total penjualan atau jumlah produk atau layanan yang
dikirimkan.

- Resources

Sasaran sumber daya berkaitan dengan perolehan bahan yang dibutuhkan dan
sumber daya keuangan dari lingkungan. Mereka mungkin melibatkan memperoleh
pembiayaan untuk pembangunan pabrik baru, menemukan sumber bahan baku yang
lebih murah, atau mempekerjakan lulusan teknologi berkualitas tinggi.

- Market

Sasaran pasar berkaitan dengan pangsa pasar atau posisi pasar yang diinginkan oleh
perusahaan organisasi. Sasaran pasar sebagian besar merupakan tanggung jawab
pemasaran, penjualan, dan departemen periklanan.

- Employee Development

Pengembangan karyawan berkaitan dengan pelatihan, promosi, keamanan, dan

pertumbuhan karyawan. Ini termasuk manajer dan pekerja.

- Productivity

Tujuan produktivitas menyangkut jumlah output yang dicapai dari sumber daya yang
tersedia. Mereka biasanya menggambarkan jumlah masukan sumber daya yang
diperlukan untuk mencapai keluaran yang diinginkan dan dengan demikian dinyatakan
dalam istilah "biaya untuk satu unit produksi", "unit yang diproduksi per karyawan", atau
"biaya sumber daya per karyawan".

- Innovation and Change

Tujuan inovasi berkaitan dengan fleksibilitas internal dan kesiapan untuk beradaptasi
dengan perubahan tak terduga di lingkungan. Tujuan inovasi seringkali didefinisikan
sehubungan dengan pengembangan layanan, produk, atau proses produksi baru yang
 spesifik. Procter & Gamble mengambil pendekatan baru untuk inovasi itu membawa ide-
ide dari pengusaha luar dan peneliti.

C. Pentingnya Tujuan

Baik tujuan resmi maupun tujuan operatif penting bagi organisasi, tetapi keduanya
melayani tujuan yang sangat berbeda. Tujuan resmi dan pernyataan misi menggambarkan
sebuah nilai sistem untuk organisasi dan menetapkan tujuan dan visi secara keseluruhan;
tujuan operatif mewakili tugas utama organisasi. Tujuan resmi melegitimasi organisasi; tujuan
operasi lebih eksplisit dan didefinisikan dengan baik.

Tujuan resmi, misi: Legitimasi

Tujuan operasional: Arahan dan motivasi karyawan, Pedoman keputusan, Standar kinerja

3. KERANGKA UNTUK MEMILIH STRATEGI DAN DESAIN

Untuk mendukung dan mencapai maksud strategis organisasi dan menjaga orang terfokus ke arah
yang ditentukan oleh misi organisasi, visi, dan operatif tujuan, manajer harus memilih strategi
khusus dan pilihan desain yang dapat membantu organisasi mencapai maksud dan tujuannya
dalam lingkungan persaingannya.

Dua model untuk merumuskan strategi adalah model strategi kompetitif Porter dan tipologi
strategi Miles dan Snow. Masing-masing menyediakan kerangka kerja untuk tindakan kompetitif.
Setelah menjelaskan kedua model tersebut, kita akan membahas bagaimana pilihannya strategi
mempengaruhi desain organisasi.

A. Porter’s Competitive Forces and Strategies

Salah satu model yang populer dan efektif untuk merumuskan strategi adalah kompetitif Porter
kekuatan dan strategi. Michael E. Porter mempelajari sejumlah organisasi bisnis dan mengusulkan
agar manajer dapat merumuskan strategi yang membuat organisasi lebih menguntungkan dan
tidak terlalu rentan jika mereka memahami lima kekuatan dalam industry lingkungan.

1. Kekuatan pemasok
2. Kekuatan pembeli
3. Persaingan yang kompetitif
4. Ancaman substitusi
5. Ancaman pendatang baru.

- Differentiation.

Dalam strategi diferensiasi, organisasi berusaha untuk membedakan produk atau jasa
mereka dari orang lain dalam industri. Sebuah organisasi dapat menggunakan iklan, fitur
produk yang khas, layanan yang luar biasa, atau teknologi baru mencapai produk yang
 dianggap unik. Strategi ini biasanya menargetkan pelanggan yang tidak terlalu peduli
dengan harga, sehingga bisa sangat menguntungkan.

- Low-Cost Leadership

Strategi kepemimpinan biaya rendah mencoba untuk meningkatkan pangsa pasar

dengan menjaga biaya rendah dibandingkan dengan pesaing. Dengan strategi
kepemimpinan berbiaya rendah, organisasi secara agresif mencari fasilitas yang efisien,
mengejar pengurangan biaya, dan menggunakan kontrol ketat untuk menghasilkan
produk atau jasa lebih efisien daripada pesaingnya. Biaya rendah tidak selalu berarti harga
rendah, tetapi dalam banyak kasus, biaya rendah pemimpin menyediakan barang dan jasa
kepada pelanggan dengan harga lebih murah.

- Focus.

Dengan strategi ketiga Porter, strategi fokus, organisasi berkonsentrasi pada pasar
regional atau kelompok pembeli tertentu. Perusahaan akan berusaha untuk mencapainya
baik keunggulan biaya rendah atau keunggulan diferensiasi dalam definisi yang sempit
pasar.

B. Miles and Snow’s Strategy Typology

Tipologi strategi lainnya dikembangkan dari studi strategi bisnis oleh Raymond Miles dan Charles
Snow. Tipologi Miles dan Snow didasarkan pada gagasan bahwa manajer berusaha untuk
merumuskan strategi yang akan kongruen dengan lingkungan luar. Organisasi berjuang untuk
kecocokan di antara organisasi internal karakteristik, strategi, dan lingkungan eksternal. Empat
strategi yang bisa dikembangkan adalah prospektor, defender, penganalisa, dan reaktor.

- Prospector

Strategi prospektor adalah berinovasi, mengambil risiko, mencari peluang baru, dan
tumbuh. Strategi ini cocok untuk lingkungan yang dinamis dan berkembang, di mana
kreativitas lebih penting daripada efisiensi.

- Defender

Strategi ini hampir kebalikan dari prospektor. Daripada mengambil risiko dan mencari
peluang baru, strategi bek yang bersangkutan dengan stabilitas atau bahkan
penghematan. Strategi ini berusaha untuk mempertahankan pelanggan saat ini, tetapi
tidak berinovasi atau berusaha tumbuh. Pembela yang bersangkutan terutama dengan
efisiensi dan kontrol internal untuk menghasilkan produk yang andal dan berkualitas
tinggi untuk pelanggan tetap. Strategi ini bisa berhasil ketika organisasi ada di industri
yang menurun atau lingkungan yang stabil.

- Analyzer

Beberapa produk akan ditargetkan ke lingkungan yang stabil di mana strategi efisiensi
dirancang untuk menjaga pelanggan saat ini digunakan. Lainnya akan ditargetkan ke arah
yang baru, lingkungan yang lebih dinamis, di mana pertumbuhan dimungkinkan.
Penganalisa mencoba untuk menyeimbangkan produksi yang efisien untuk lini produk
atau layanan saat ini dengan materi iklan pengembangan lini produk baru.
 - Reactor.

Strategi reaktor sebenarnya bukan strategi sama sekali. Sebaliknya, reaktor merespons
terhadap ancaman dan peluang lingkungan secara ad hoc. Dalam strategi reaktor,
manajemen puncak belum menetapkan rencana jangka panjang atau memberikan
organisasi misi atau tujuan yang eksplisit, sehingga organisasi mengambil tindakan apa
pun yang tampaknya memenuhi kebutuhan mendesak. Meskipun strategi reaktor
terkadang bisa berhasil, itu bisa juga menyebabkan perusahaan gagal.

C. Bagaimana Strategi Mempengaruhi Desain Organisasi

Strategi: Diferensiasi
Desain Organisasi:
• Orientasi belajar; bertindak fleksibel,
rajutan longgar, dengan horizontal yang kuat
koordinasi
• Kemampuan yang kuat dalam penelitian
• Nilai dan membangun mekanisme untuk
keintiman pelanggan
• Menghargai kreativitas karyawan, risiko
pengambilan, dan inovasi

Strategi: Kepemimpinan Berbiaya Rendah

Desain Organisasi:.
• Orientasi efisiensi; sentral yang kuat
otoritas; pengendalian biaya yang ketat, dengan
sering, laporan kontrol rinci
 • Prosedur operasi standar
• Pengadaan yang sangat efisien dan
sistem distribusi
• Pengawasan ketat; tugas rutin;
pemberdayaan karyawan yang terbatas

Strategi: Pencari
Desain Organisasi:
• Orientasi belajar; fleksibel, cair,
struktur terdesentralisasi
• Kemampuan yang kuat dalam penelitian
Strategi: Pembela
Desain Organisasi:
• Orientasi efisiensi; terpusat
otoritas dan pengendalian biaya yang ketat
• Penekanan pada efisiensi produksi;
overhead rendah
• Pengawasan ketat; pegawai kecil
Pemberdayaan

Strategi: Penganalisis
Desain Organisasi:
• Menyeimbangkan efisiensi dan pembelajaran;
kontrol biaya yang ketat dengan fleksibilitas dan
kemampuan beradaptasi
• Produksi yang efisien untuk stabil
lini produk; penekanan pada kreativitas,
penelitian, pengambilan risiko untuk inovasi

Strategi: Reaktor
Desain Organisasi:
• Tidak ada pendekatan organisasi yang jelas;
karakteristik desain dapat berubah
tiba-tiba, tergantung pada kebutuhan saat ini

4. MENILAI EFEKTIVITAS ORGANISASI

Memahami tujuan dan strategi organisasi, serta konsep fitting desain untuk berbagai kontinjensi,
merupakan langkah pertama menuju pemahaman efektivitas organisasi. Tujuan organisasi
mewakili alasan keberadaan organisasi dan hasil yang ingin dicapai. Beberapa bagian berikutnya
dari bab ini mengeksplorasi topik efektivitas dan bagaimana efektivitas diukur dalam organisasi.

Efektivitas keseluruhan sulit diukur dalam organisasi. Organisasi adalah besar, beragam, dan
terfragmentasi. Mereka melakukan banyak kegiatan secara bersamaan, mengejar beberapa
tujuan, dan menghasilkan banyak hasil, beberapa disengaja dan beberapa tidak disengaja.
Manajer menentukan indikator apa yang diukur untuk mengukur efektivitas dari organisasi
mereka. Studi dan survei telah menemukan bahwa banyak manajer memiliki waktu yang sulit
dengan konsep mengevaluasi efektivitas berdasarkan karakteristik yang tidak tunduk pada
pengukuran kuantitatif yang keras.
5. PENDEKATAN EFEKTIVITAS TRADISIONAL

A. Indikator Tujuan
- Profitabilitas—keuntungan positif dari operasi bisnis atau investasi sesudahnya biaya
dikurangi
- Pangsa pasar—proporsi pasar relatif yang mampu dikuasai perusahaan kepada
pesaing
- Pertumbuhan—kemampuan organisasi untuk meningkatkan penjualan, laba, atau
kliennya dasar dari waktu ke waktu
- Tanggung jawab sosial—seberapa baik organisasi melayani kepentingan masyarakat
serta dirinya sendiri
- Kualitas produk—kemampuan organisasi untuk mencapai kualitas tinggi di dalamnya
produk atau layanan

B. Indikator Berbasis Sumber Daya

- Posisi tawar—kemampuan organisasi untuk memperoleh dari lingkungannya sumber
daya yang langka dan berharga, termasuk sumber daya keuangan, bahan baku,
sumber daya manusia, pengetahuan, dan teknologi
- Kemampuan pengambil keputusan organisasi untuk memahami dan benar
menafsirkan sifat nyata dari lingkungan eksternal
- Kemampuan manajer untuk menggunakan sumber daya berwujud (misalnya,
pasokan, orang) dan tidak berwujud (misalnya, pengetahuan, budaya perusahaan)
dalam organisasi sehari-hari kegiatan untuk mencapai kinerja yang unggul
- Kemampuan organisasi untuk menanggapi perubahan lingkungan

C. Indikator Proses Internal

- Budaya perusahaan yang kuat dan adaptif serta iklim kerja yang positif
- Efisiensi operasional, seperti menggunakan sumber daya minimal untuk mencapai
hasil
- Komunikasi horizontal dan vertikal yang tidak terdistorsi
- Pertumbuhan dan perkembangan karyawan

6. PENDEKATAN BALANCED SCORECARD UNTUK EFEKTIVITAS

Balanced scorecard menggabungkan beberapa indikator efektivitas ke dalam satu kerangka kerja,
menyeimbangkan ukuran keuangan tradisional dengan ukuran operasional yang berkaitan dengan
kesuksesan kritis perusahaan.

Balanced scorecard telah berkembang menjadi sebuah sistem yang membantu para manajer
melihat bagaimana efektivitas organisasi dihasilkan dari pencapaian hasil dalam empat bidang
yang konsisten dan saling mendukung. Efektivitas keseluruhan adalah hasil dari seberapa baik
elemen-elemen yang saling bergantung ini diselaraskan, sehingga individu, tim, departemen, dan
seterusnya bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu yang pada akhirnya membantu
organisasi mencapai kinerja tinggi dan memenuhi misinya.