Pertemuan 1

Managemen Strategik
 Pengertian Manajemen Strategi
• Manajemen strategi (Hungler dan Wheelen, 2003)→
serangkaian keputusan dan tindakan manajemen yang
menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang.
• Manajemen strategi meliputi: pengamatan lingkungan,
perumusan strategi (perencanaan strategis atau
perencanaan jangka panjang), implementasi strategi dan
evaluasi serta pengendalian.
Ruang Lingkup Manajemen Strategik
 Sejarah dan perkembangan manajemen Strategi

STRATEGY INTUITIF MANAJEMEN

STRATEGI

Strategi intuitif tidak dapat dilanjutkan secara baik jika:

a. Perusahaan telah menjadi besar
b. Lapisan-lapisan manajemen meningkat
c. Terjadi perubahan yang mendasar pada
lingkungan
 Sejarah dan Perkembangan Manajemen
Strategik
Perkembangan managemen strategik di negara maju melalui empat
tahapan yaitu :
• Anggaran dan control keuangan
• Perencanaan jangka Panjang
• Perencanaan strategik peusahaan
• Manajemen strategik
Hirarki Strategik
 Hirarki Strategik
• Hirarki pengambilan keputusan dalam suatu perusahaan biasanya terdiri
dari tiga jenjang. Pada puncak hirarki yang terletak tingkat korporasi
(perusahaan) yaitu suatu urusan yang merupakan sebuah kumpulan bisnis
yang secara relatif independen, yang kadang-kadang disebut sebagai
strategi unit bisnis. Pada bagian tengah hirarki, pengambilan keputusan
terletak tingkat bisnis atau strategi kompetitif. Para manajer yang terdapat
di dalamnya biasanya disebut manajer bisnis dan korporasi. Mereka
menerjemahkan rumusan arah dan keinginan yang dihasilkan pada tingkat
korporasi ke dalam sasaran dan strategi yang kongkret untuk masing-
masing divisi usaha. Pada bagian bawah hierarki pengambilan keputusan
strategi, terletak tingkat fungsional. Strategi fungsional berkaitan dengan
interpretasi peran dari fungsi atau departemen dalam menerapkan strategi
kompetitif. Dalam hal ini, strategi fungsional diarahkan oleh strategi
kompetitif atau bisnis.
 Hirarki Strategik
A. Strategi Korporasi

Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak dan dirancang sedemikian rupa guna
mencapai tujuan organisasi. Memformulasikan strategi korporasi di dalam perusahaan besar akan
sangat sulit sekali sebab banyak sekali strategi tingkat bisnis yang sangat berbeda dan memerlukan
koordinasi guna mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan. Demikian model strategi yang
dipakai adalah portofolio bisnis, sebagai berikut:
▪ Strategi Portofolio Strategi portofolio adalah tipe strategi tingkat perusahaan yang berhubungan
dengan bauran antara unit-unit bisnis dan lini-lini produk yang sesuai satu sama lain dalam cara-
cara yang masuk akal sehingga memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. UBS (Unit
Bisnis Strategi) merupakan suatu divisi organisasi yang memiliki misi bisnis, lini produk, pesaing
dan pasar berbeda terhadap UBS lain dalam organisasi yang sama.
▪ Matriks BCG Matriks BCG (Boston Consulting Group) mengorganisir bisnis-bisnis dalam dua
dimensi yaitu pertumbuhan bisnis dan pangsa pasar (market share). Tingkat pertumbuhan bisnis
(Business Growth Rate) berkaitan dengan seberapa cepat industri mengalami peningkatan.
Pangsa pasar (market share) mendefinisikan apakah sebuah unit bisnis memiliki pangsa yang
lebih kecil atau lebih besar dibandingkan dengan pesaingnya.
 Hirarki Strategik
B. Strategi Bisnis
Merumuskan strategi bisnis melibatkan pengambilan keputusan pada tingkat unit bisnis. Di dalam strategi tingkat ini yang
ditujukan adalah bagaimana cara bersaingnya. Pendekatan yang berguna di dalam merumuskan strategi bisnis sebaiknya
didasarkan atas analisis persaingan yang dicetuskan oleh Michael Porter:
▪ Ancaman Pendatang Baru, Perusahaan yang memasuki industri yang membawa kapasitas baru dan ingin memperoleh pangsa
pasar yang baik dan laba, akan tetapi semua itu sangat tergantung kepada rintangan atau kendala yang mengitarinya.
▪ Daya Tawar Menawar Pemasok, Pemasok dapat juga menjadi ancaman dalam suatu industri sebab pemasok dapat menaikkan
harga produk yang dijual atau mengurangi kualitas produk. Jika harga produk pemasok naik maka harga pokok perusahaan
juga naik sehingga akan menaikkan harga jual produk. Jika harga jual produk naik maka sesuai dengan hukum permintaan,
permintaan produk akan menurun. Begitu pula jika pemasok menurunkan kualitas produk, maka kualitas produk penghasil
juga akan turun, sehingga akan mengurangi kepuasan konsumen.
▪ Daya Tawar Menawar Pembeli, Pembeli akan selalu berusaha mendapat produk dengan kualitas baik dan dengan harga yang
murah. Sikap pembeli semacam ini berlaku universal dan memainkan peran yang cukup menentukan bagi perusahaan. Jika
suatu produk dinilai harganya jauh lebih tinggi dari kualitas (harganya tidak mencerminkan yang sepantasnya) maka pembeli
(konsumen) tidak akan membeli produk perusahaan.
▪ Daya Tawar Produk Pengganti, Produk pengganti secara fungsional mempunyai manfaat yang serupa dengan produk utama
(asli), namun memiliki kualitas produk dan harga yang lebih rendah. Umumnya, produk pengganti disenangi oleh orang yang
berpenghasilan rendah akan tetapi ingin tampil dengan status lebih tinggi dari keadaan sebenarnya.
▪ Persaingan Antar Pesaing, Persaingan konvensional selalu berusaha sekeras mungkin untuk merebut pangsa pasar perusahaan
lain. Konsumen merupakan objek persaingan dari perusahaan yang sejenis yang bermain di pasar. Siapa yang dapat memikat
hati konsumen maka perusahaan akan dapat memenangkan persaingan. Untuk dapat memikat konsumen maka berbagai cara
dilakukan mulai dari memberikan fasilitas khusus, pemberian kredit dengan syarat ringan, harga murah atau diskon.
Hirarki Strategik
c. Strategi Kompetitif
Berikut ini merupakan strategi kompetitif bisnis yang dicetus oleh Michael Porter. Strategi
ini melibatkan pengambilan keputusan pada intepretasi peran dari fungsi atau
departemen.
▪ Diferensiasi (Differentiation), adalah salah satu tipe strategi kompetitif di mana organisasi
berupaya membuat produk atau jasa yang ditawarkannya berbeda dengan pesaing.
Organisasi dapat menggunakan periklanan, fitur produk yang berbeda, pelayanan atau
teknologi baru untuk meraih persepsi produk yang dianggap unik.
▪ Kepemimpinan Biaya (Cost Leadership), merupakan salah satu tipe strategi kompetitif di
mana organisasi secara agresif berupaya menjadi lebih efisien (melakukan reduksi biaya)
dari pesaing-pesaingnya dengan memotong biaya produksi dan pengawasan biaya yang
sangat ketat.
▪ Fokus (Focus), adalah salah satu tipe strategi kompetitif yang menekankan pada
konsentrasi terhadap suatu segmen pasar atau kelompok pembeli tertentu.
 Pertemuan 2

Visi, misi, tujuan dan Falsafah

Perusahaan
 MERUMUSKAN VISI PERUSAHAAN

DEFINISI VISI :
Adalah deskripsi tentang apa yang ingin dicapai oleh
organisasi setelah organisasi tersebut menimplementasikan
strateginya dan mencapai potensi sepenuhnya.
Atau visi adalah pandangan jauh kedepan atau wawasan luas,
kemana dan bagaimana perusahan harus dibawa dan
berkarya agar tetap konsisten dan dapat eksis, antisipatif,
innovatif, serta produktif
VISI berisi gambaran yang menantang tentang
keadaan masa depan dan merupakan kondisi
yang ideal, berisikan cita dan citra yang ingin
diwujudkan perusahan.
DASAR-DASAR PERUMUSAN VISI
• Mencerminkan apa yang hendak dicapai organisasi.
• Memberikan arah dan fokus strategi yang jelas.
• Mampu menjadi perekat dan menyatukan berbagai gagasan
strategis.
• Memiliki orientasi terhadap masa depan
• Mampu menumbuhkan komitmen seluruh jajaran dalam
organisasi
• Mampu menjamin kesinambungan kepemimpinan organisasi
• Tanpa keterbatasan dimensi waktu.
 MERUMUSKAN MISI
PERUSAHAAN
PENGERTIAN MISI :
Adalah tatanan atas nilai dan kepercayaan yang bisa
menjadi pernyataan usaha yang harus diemban atau
dilaksanakan oleh perusahaan , sesuai visi yang ditetapkan,
agar tujuan organisasi dapat terlaksana dengan baik.
Misi bermanfaat memberikan pedoman kepada pihak
manajemen dalam memusatkan kegiatannya.
DASAR-DASAR MERUMUSKAN MISI PERUSAHAAN
• Mengejawantahkan alasan dan keberadaan perusahaan.
• Mengejawantahkan kegiatan usaha yang sedang dilakukan atau
diupayakan : produk, konsumen, sasaran.
• Harus memperhatikan masukan Stakeholder.
• Tidak selalu mecerminkan suatu kinerja , kendati ada dasar
pengalokasian sumber daya dan penetapan tujuan.
• Tanpa ada dimensi waktu dan tolak ukur tertentu.
UNSUR-UNSUR MISI ORGANISASI

• Produk / jasa inti yang dihasilkan

• Target pelanggan dan pasar
• Teknologi atau fungsi inti yang dilaksanakan.
• Tujuan perusahaan : suvival, pertumbuhan, profitabilitas.
• Filosofi organisasi
• Konsep diri organisasi
• Citra publik (public image)
TUJUAN PERUSAHAAN
• Pernyataan tujuan merupakan uraian dari visi yang menjadi sasaran jangka menengah
yang konkret dan terukur. Pernyataan tujuan adalah sebuah “foto” dari apa yang
diharapkan dalam visi dan misi untuk jangka waktu 3-5 tahun ke depan dan merupakan
perjalanan untuk mencapai visi. Karena pernyataan tujuan adalah gambaran jangka
menengah dari perjalanan mencapai visi, target yang dibuat, pernyataan tujuan perlu
mencerminkan keadaan masa depan yang ingin dicapai perusahaan secara konkret dan
terukur. Dengan melihat tingkat pencapaian dari pernyataan tujuan, manajemen bisa
menilai seberapa baik organisasi tersebut telah mengarah pada visi yang ingin dicapai
(Luis et al, 2011:45).
• Dasar-dasar penetapan tujuan :
1. Pangsa pasar
2. Biaya terendah
3. Pelayanan
4. Keuntungan
5. Inovasi yang tinggi
6. Efisiensi dan tanggung jawab sosial
 TUJUAN PERUSAHAAN
Tujuan harus memenuhi beberapa persyaratan :
• Simple
Tujuan harus sederhana serta mudah dimengerti
• Measurable
Jelas dan kongkrit serta mampu memotivasi karyawan
• Aplikabel
Layak serta perusahaan mampu untuk melakukannya
• Realiable
Sesuai dengan harapan perusahaan serta mengikuti zaman
• Time Able
Tujuan harus memiliki tenggang wakti dalam pencapaian
SASARAN PERUSAHAAN
Tujuan utama perusahaan dirinci atau dipecahkan menjadi tujuan yang lebih kecil yang disebut sasaran. Jadi, sasaran
perusahaan adalah penjabaran dari tujuan perusahaan, yaitu sesuatu yang akan dihasilkan oleh perusahaan dalam jangka
waktu tertentu. Agar sasaran dapat dicapai dengan efektif dan efisien, maka sarana perusahaan harus dibuat secara spesifik,
terukur, jelas kriterianya, dan disertai indikator yang lebih rinci.
Untuk memudahkan dalam menentukan sasaran usaha, sebaiknya perusahaan memiliki hal-hal berikut :
a) Sumber daya manusia Perusahaan harus menentukan apakah pengetahuan dan keterampilan wirausahawan akan
ditingkatkan sesuai dengan tuntutan zaman atau tidak.
b) Sumber daya keuangan Perusahaan harus dapat menentukan hal berikut :
▪ Besarnya tingkat efisien mana yang akan dicapai.
▪ Berapa margin bersih yang dinginkan.
▪ Berapakah besarnya laba yang diharapkan.
▪ Berapa dana yang dibutuhkan untuk investasi.

c) Kemampuan menghasilkan laba Laba bersih yang akan dicapai hendaknya bisa meningkatmelebihi indeks biaya hidup. Jika
tidak demikian, maka wirausahawan akan ketinggalan dalam usahanya.
d) Kedudukan pasar Wirausahawan harus bisa menentukan apakah perusahaannya mempunyai kedudukan di pasarnya
sebagai penguasa pasar atau sebagai pengikut pasarnya saja.
e) Sarana kerja Sarana kerja yang dimiliki dan telah digunakan dalam waktu lama akan diganti atau diperbaiki.
f) Pengembangan usaha Seorang wirausahawan yang mengelola usahanya perlu meningkatkan penjualan, laba, aset, unit
usaha, dan organisasi kerja
g) Tanggung jawab Wirausahawan harus mampu menjawab apakah usahanya semata-mata mencari keuntungan atau
mempunyai tanggung jawab terhadap lingkungan. Sehingga, ia diterima oleh masyarakat sekitar.
 FALSAFAH PERUSAHAAN
• Falsafah perusahaan merupakan milai – nilai yang ditanamkan dan
dijadikan sebagai acuan dalam setiap gerak dan langkah
perusahaan
• Orientasi falsafah perusahaan :
❑ Profesionalisme
❑ Integritas
❑ Pelanggan
❑ Perbaikan dilakukan tanpa henti

• Kaitan visi, misi, goal, objective dan falsafah perusahaan

Merupakan mata rantai yang saling memiliki ketergantungan
dalam menentukan tujuan perusahaan di masa yang akan
datang
 Pertemuan 3

Model deskriptif Manajemen

Strategik
Proses Manajemen Strategik
• Proses manajemen strategis adalah metode di mana
manajer memahami dan menerapkan strategi yang
dapat mengarah pada keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan.
• Proses perencanaan strategis adalah cara yang
sistematis atau yang timbul untuk melakukan
perencanaan strategis dalam organisasi melalui
penilaian awal, analisis menyeluruh, perumusan
strategi, implementasi dan evaluasi.
 PROSES MANAJEMEN STRATEGIK

Analisis Lingkungan Eksternal Lingkungn Internal

Visi, Misi, Tujuan

ANALISIS LINGKUNGAN STRATEGI

halo.Batam
FORMULASI STRATEGI IMPLEMENTASI STRATEGI
Strategi
Corporate
Bisnis Governanace
Strategi Strategi Struktur & Kepemimpinn
Korporat Internasional Desain Strategik
Organisasi
Aliansi Pengendalian
Strategi Strategik

EVALUASI KINERJA
PROSES MANAJEMEN STRATEGIK
❖Analisis Lingkungan :
Meliputi deteksi dan evaluasi konteks organisasi , lingkungan
eksternal dan internal organisasi.
❖Formulasi Strategi :
Menckup desain dan pilihn strategi yang sesuai
❖ Implementasi Strategi :
Proses bagaimana melaksanakan strategi yang telah
diformulasikan dengan tindakan nyata
❖Evaluasi Strategi
Proses mengevaluasi bagaimana strategi diimplementasikan
dan sejauh mana mempengarugi kinerja
 PENGAMATAN LINGKUNGAN
• Pengamatan lingkungan ini didasarkan pada faktor-faktor strategi
yang sering disebut dengan S.w.o.t, yang merupakan singkatan dari
strenghts (kekuatan), weaknesses (kelemahan), opportunities (
peluang), threats (ancaman). Pengalamatan lingkungan secara garis
besarnya, terdiri dari 2 jenis analisis yang harus dilakukan yaitu:
a)ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
b)ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
• Yaitu analisis lingkungan didalam perusahaan itu sendiri, dengan cara
melihat kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan itu sendiri.
Analisis lingkungan internal terdiri dari variabel-variabel yang berada
didalam perusahaan itu sendiri yang berupa kekuatan dan kelemahan
yang dimiliki perusahaan. Variabel ini membentuk suasana dimana
pekerjaan dilakukan. Variabel-variabel itu meliputi:
a)STRUKTUR
b)BUDAYA
c)SUMBER DAYA
• STRUKTUR
Adalah cara bagaimana perusahaan diorganisasikan yang berkenaan
dengan komunikasi, wewenang dan arus kerja. Struktur ini sering
disebut rantai perintah dan gambaran secara grafis dengan
menggunakan bagan organisasi.
• BUDAYA
Pola keyakinan, pengharapan dan nilai-nilai yang dibagikan kepada
anggota perusahaan. Norma haruslah memunculkan dan
mendefenisikan perilaku yang dapat diterima oleh seluruh anggota
perusahaan.
• SUMBER DAYA
Aset yang merupakan bahan baku bagi produksi barang atau jasa
perusahaan. Aset itu berupa sumber daya alam, sumber daya manusia.
Tujuan utama dari strategi perusahaan adalah memadukan variabel-
variabel internal perusahaan untuk memberikan kompetensi yang unik,
yang dapat menjadikan perusahaan untuk mencapai keunggulan
kompetitif secara terus-menerus, sehingga mencetak laba yang besar.
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
• yaitu analisis lingkungan diluar perusahaan, dengan cara mengamati
kesempatan dan ancaman yang ada diluar perusahaan. Analisis
lingkungan eksternal terdiri dari variabel-variabel yang berada diluar
lingkungan perusahaan yang berupa peluang dan ancaman bagi
perusahaan. Variabel-variabel tersebut membentuk keadaan dalam
organisasi dimana organisasi tersebut berdiri. Lingkungan eksternal
terbagi menjadi dua bagian yaitu:
a)LINGKUNGAN KERJA
b)LINGKUNGAN SOSIAL
• LINGKUNGAN KERJA
Terdiri dari elemen-elemen yang
langsung berpengaruh dan
dipengaruhi oleh operasi-operasi
utama perusahaan.
Beberapa elemen-elemen tersebut
adalah pemegang saham,
pemerintah, pemasok,komunitas
lokal,
pesaing,pelanggan,kreditur,buruh,kel
ompok kepentingan khusus dan
asosiasi perdagangan. Lingkungan
kerja atau lingukungan tugas
perusahaan disebut dengan industri.
• LINGKUNGAN SOSIAL
Terdiri dari kekuatan umum, dimana
kekuatan ini tidak berpengaruh
langsung dengan aktivitas-aktivitas
jangka pendek perusahaan, namun
seringkali berpengaruh pada
keputusan-keputusan jangka panjang
perusahaan.
Lingkungan sosial meliputi, kekuatan
ekonomi, sosiokultural, teknologi,
dan politik-hukum yang berlaku.
Formulasi Strategi
Analisis situasi yang berhasil diikuti oleh penciptaan tujuan jangka panjang. Tujuan jangka panjang
menunjukkan sasaran yang dapat meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dalam jangka
panjang. Tujuan jangka panjang bertindak sebagai arah untuk pemilihan strategi tertentu. Dalam
sebuah organisasi, strategi dipilih pada 3 level yang berbeda:
1. Strategi tingkat bisnis. Jenis strategi ini digunakan ketika strategi unit bisnis (SBU), divisi atau
usaha kecil dan menengah memilih strategi hanya untuk satu produk yang dijual dan hanya
dalam satu pasar. Contoh strategi tingkat bisnis diilustrasikan dengan baik oleh Tropicana slim
yang menjual gula rendah kalori. Perusahaan dapat memilih antara 3 strategi generik Porter:
kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan strategi fokus. Alternatifnya, strategi dari jam strategi
Bowman dapat dipilih (Johnson, Scholes, & Whittington, p. 224 ).
2. Strategi tingkat perusahaan. Pada tingkat ini, para eksekutif di perusahaan induk teratas memilih
produk mana yang akan dijual, pasar mana yang akan dimasuki dan apakah akan mendapatkan
pesaing atau bergabung dengannya. Mereka memilih antara integrasi, intensif, diversifikasi, dan
strategi defensif.
3. Strategi Global / Internasional. Pertanyaan utama yang harus dijawab: Pasar baru mana yang
perlu dikembangkan dan cara memasukkannya? Seberapa jauh diversifikasi yang akan dilakukan?
(Thompson dan Martin, hal. 557 , Johnson, Scholes, & Whittington, p. 294)

Manajer dapat memilih di antara banyak alternatif strategis. Itu tergantung pada tujuan perusahaan,
hasil analisis situasi, dan tingkat strategi yang dipilih.
 Pertemuan 4

Pengambil Keputusan Strategik:

Manajer Strategik dan Corak Manajemen Strategik
• Direksi Corporate
o syarat direksi
o tata cara pengangkatan, penggantian, dan pencalonan direksi
o wewenang direksi
o tanggung jawab direksi
o tugas direksi
o pemberhentian direksi

• Manajemen Puncak
• Corak Manajemen Puncak
DIREKSI CORPORATE
• Menurut UU No. 40 Tahun 2007 Pasal 1 Ayat 5 tentang Perseroan
Terbatas (PT) atau yang biasa disebut UUPT, pengertian Direksi adalah
Organ Perseroan yang berwenang dan bertanggung jawab penuh atas
pengurusan Perseroan untuk kepentingan Perseroan, sesuai dengan
maksud dan tujuan Perseroan serta mewakili Perseroan, baik di dalam
maupun di luar pengadilan sesuai dengan ketentuan anggaran dasar.
• Menurut UUPT Pasal 92 Ayat 1 dan 2, Direksi menjalankan
pengurusan Perseroan harus sesuai dengan maksud dan tujuan
Perseroan, kebijakan yang dipandang tepat, dalam batas yang
ditentukan dalam UUPT dan/atau anggaran dasar.
• Pengurusan Perseroan wajib dilaksanakan setiap anggota Direksi
dengan itikad baik dan penuh tanggung jawab (UUPT Pasal 97 Ayat 2).
• Direksi Perseroan terdiri atas 1 orang anggota Direksi atau lebih (UUPT
Pasal 92 Ayat 3).
• Namun jika jenis Perseroan yang kegiatan usahanya berkaitan dengan
menghimpun dan/atau mengelola dana masyarakat, Perseroan yang
menerbitkan surat pengakuan utang kepada masyarakat, atau
Perseroan terbuka (PT) wajib mempunyai paling sedikit 2 orang
anggota Direksi (UUPT Pasal 92 Ayat 4).
• Menurut UUPT Pasal 92 Ayat 5, keputusan Direksi terdiri atas 2
anggota atau lebih ditetapkan berdasarkan keputusan Rapat Umum
Pemegang Saham (RUPS).
• Untuk pembagian tugas dan wewenang anggota Direksi, ditetapkan
berdasarkan keputusan Direksi (UUPT Pasal 92 Ayat 6).
• Menurut UUPT Pasal 107, dalam anggaran dasar diatur ketentuan
mengenai tata cara pengunduran diri anggota Direksi, tata cara
pengisian jabatan anggota Direksi yang lowong, dan pihak yang
berwenang menjalankan pengurusan dan mewakili Perseroan
dalam hal seluruh anggota Direksi berhalanagan atau
diberhentikan untuk sementara.
Syarat direksi
• Syarat untuk menjadi anggota Direksi adalah orang Perseroan yang cakap
melakukan perbuatan hukum.
• dalam UUPT Pasal 93 Ayat 1, ada syarat pengecualian bagi calon anggota
Direksi jika dalam kurun waktu 5 tahun sebelum pengangkatannya
pernah:
a. Dinyatakan pailit;
b. Menjadi anggota Direksi atau anggota Dewan Komisaris yang dinyatakan
bersalah menyebabkan suatu Perseroan dinyatakan pailit; atau
c. Dihukum karena melakukan tindak pidana yang merugikan keuangan
negara dan/atau yang berkaitan dengan sektor keuangan.
Ketentuan persyaratan di atas wajib diberlakukan oleh semua Perseroan
namun tidak menutup kemungkinan pula jika instansi teknis yang
berwenang ingin menetapkan persyaratan tambahan (UUPT Pasal 93 Ayat
2).
 Tata cara pengangkatan, penggantian dan
pencalonan direksi
• Tata cara pengangkatan, penggantian, pemberhentian, dan pencalonan anggota Direksi diatur
oleh anggaran dasar (UUPT Pasal 94 Ayat 4).
• Pengangkatan, penggantian, dan pemberhentian anggota Direksi ditentukan oleh keputusan
RUPS.
• Pengangkatan anggota Direksi memiliki jangka waktu tertentu dan dapat diangkat kembali
(UUPT Pasal 94 Ayat 3).
• Untuk pertama kali, pengangkatan anggota Direksi dilakukan oleh pendiri Perseroan sesuai
yang tertera dalam akte pendirian Perseroan (UUPT Pasal 94 Ayat 2).
• Keputusan RUPS yang menetapkan tentang pengangkatan, penggantian, dan pemberhentian
anggota Direksi berlaku sejak ditutupnya RUPS (UUPT Pasal 94 Ayat 6).
• Jadi jika terjadi adanya pengangkatan, penggantian, dan/atau pemberhentian anggota Direksi,
maka menurut UUPT Pasal 94 Ayat 7 Direksi Perseroan wajib memberitahukan perubahan
anggota Direksi kepada Menteri dalam jangka waktu paling lambat 30 hari terhitung sejak
keputusan RUPS berlaku untuk dicatat dalam daftar Perseroan.
• Di luar dari jangka waktu tersebut, Menteri berhak menolak setiap permohonan yang diajukan
atau pemberitahuan yang disampaikan kepada Menteri oleh Direksi yang belum tercatat
dalam daftar Perseroan (UUPT Pasal 94 Ayat 8).
 Wewenang direksi
• Direksi memiliki wewenang untuk mewakili Perseroan baik di dalam maupun di luar
pengadilan (UUPT Pasal 98 Ayat 1).
• Direksi yang berwenang untuk mewakili Perseroan adalah setiap anggota Direksi,
kecuali ditentukan lain dalam anggaran dasar (UUPT Pasal 98 Ayat 2).
• Kewenangan Direksi tersebut tidak terbatas dan tidak bersyarat, kecuali ditentukan
lain dalam undang-undang No. 40 tahun 2007, anggaran dasar, atau keputusan RUPS.
• Direksi juga memiliki wewenang dalam memberi kuasa tertulis kepada 1 orang
karyawan Perseroan atau lebih atau kepada orang lain untuk dan atas nama
Perseroan melakukan perbuatan hukum tertentu sebagaimana yang diuraikan dalam
surat kuasa (UUPT Pasal 103).
• Walau begitu, ada pengecualian bagi anggota Direksi yang akan mewakili Perseroan.
Pengecualian itu antara lain (UUPT Pasal 99 Ayat 1):
a. Dalam hal terjadi perkara di pengadilan antara Perseroan dengan anggota Direksi
yang bersangkutan; atau
b. Anggota Direksi yang bersangkutan mempunyai benturan kepentingan dengan
Perseroan.
Dalam keadaan seperti itu, maka yang berhak mewakili Perseroan adalah
(UUPT Pasal 99 Ayat 2):
• a. Anggota Direksi lainnya yang tidak mempunyai benturan kepentingan
dengan Perseroan;
• b. Dewan Komisaris dalam hal seluruh anggota Direksi mempunyai
benturan kepentingan dengan Perseroan; atau
• c. Pihak lain yang ditunjuk oleh RUPS dalam hal seluruh anggota Direksi
atau Dewan Komisaris mempunyai benturan kepentingan dengan
Perseroan.
• Menurut UUPT Pasal 104, Direksi juga tidak memiliki wewenang atas
pengajuan permohonan pailit atas Perseroan sendiri kepada Pengadilan
Niaga sebelum memperoleh persetujuan RUPS, dengan tidak mengurangi
ketentuan sebagaimana diatur dalam UU No.37 Tahun 2004 tentang
Kepailitan dan Penundaan Kewajiban Pembayaran Utang.
• Sesuai dengan Pasal 1 Ayat 1 UU No. 37 Tahun 2004, kepailitan adalah sita
umum atas semua kekayaan Debitor Pailit yang pengurusan dan
pemberesannya dilakukan oleh Kurator di bawah pengawasan Hakim
Pengawas.
• Kepailitan terjadi karena kesalahan atau kelalaian Direksi dan harta pailit
tidak cukup untuk membayar seluruh kewajiban Perseroan dalam kepailitan
tersebut, setiap anggota Direksi secara tanggung renteng bertanggung jawab
atas seluruh kewajiban yang tidak terlunasi dari harta pailit tersebut dalam
jangka waktu 5 tahun sebelum putusan pernyataan pailit diucapkan (UUPT
Pasal 104 Ayat 2 dan 3).
 Tanggung jawab direksi
• Dalam melaksanakan tugasnya, Direksi bertanggung jawab kepada RUPS.

• Pertanggungjawaban Direksi kepada RUPS merupakan perwujudan akuntabilitas pengelolaan perusahaan dalam rangka pelaksanaan
prinsip-prinsip Good Corporate Governance (GCG).

• Tanggung jawab Direksi melekat penuh secara pribadi atas kerugian Perseroan, apabila anggota Direksi yang bersangkutan bersalah atau
lalai dalam menjalankan tugasnya (UUPT Pasal 97 Ayat 3).

• Jika Direksi terdiri atas 2 anggota atau lebih, maka tanggung jawab berlaku secara tanggung renteng bagi setiap anggota Direksi (UUPT
Pasal 97 Ayat 4).

• Pengecualian terhadap tanggung jawab secara renteng oleh anggota Direksi terjadi apabila dapat membuktikan (UUPT Pasal 97 Ayat 5):
a. Kerugian tersebut bukan karena kesalahan atau kelalaiannya;
b. Telah melakukan pengurusan dengan itikad baik dan kehati-hatian untuk kepentingan dan sesuai dengan maksud dan tujuan
Perseroan;
c. Tidak mempunyai benturan kepentingan baik langsung maupun tidak langsung atau tindakan pengurusan yang mengakibatkan
kerugian; dan
d. Telah mengambil tindakan untuk mencegah timbul atau berlanjutnya kerugian tersebut.
Tugas direksi
• Tugas pokok Direksi Perseroan secara umum adalah:
• a. Memimpin, mengurus, dan mengendalikan Perseroan sesuai dengan
tujuan Perseroan; dan
• b. Menguasai, memelihara, dan mengurus kekayaan Perseroan.

Lebih lanjut, menurut UUPT Pasal 102 sehubungan dengan tugas Direksi
mengurus kekayaan Perseroan di mana Direksi berkewajiban untuk
memperoleh persetujuan RUPS untuk:
a. Mengalihkan kekayaan Perseroan; atau
b. Menjadikan kekayaan Perseroan sebagai jaminan utang.

Kekayaan Perseoran yang dimaksud merupakan kekayaan yang jumlahnya

lebih dari 50% jumlah kekayaan bersih Perseroan dalam 1 transaksi atau lebih,
baik yang berkaitan satu sama lain maupun tidak.
Sesuai dengan UUPT Pasal 100 Ayat 1, Direksi berkewajiban menjalankan dan
melaksanakan beberapa tugas selama jabatannya, yaitu:
a. Membuat daftar pemegang saham, daftar khusus, risalah RUPS, dan risalah
rapat Direksi;
b. Membuat laporan tahunan sebagaimana dimaksud dalam Pasal 66 dan
dokumen keuangan Perseroan sebagaimana dimaksud dalam undang-undang
tentang Dokumen Perusahaan; dan
c. Memelihara seluruh daftar, risalah, dan dokumen keuangan Perseroan.
Seluruh daftar, risalah dan dokumen keuangan Perseroan, dan dokumen
Perseroan lainnya disimpan di tempat kedudukan Perseroan (UUPT Pasal 100
Ayat 2). Direksi dapat memberikan izin kepada pemegang saham untuk
memeriksa daftar pemegang saham, daftar khusus, risalah RUPS dan laporan
tahunan, serta mendapatkan salinan risalah RUPS dan salinan laporan tahunan
dengan permohonan tertulis (UUPT Pasal 100 Ayat 3).
• Kewajiban lain dari anggota Direksi sesuai UUPT Pasal 101 adalah
mengenai pelaporan saham yang dimiliki anggota Direksi dan/atau
keluarganya dalam Perseroan dan Perseroan lain untuk dicatat dalam
daftar khusus.
• Anggota Direksi yang tidak melaksanakan kewajiban ini dan
menimbulkan kerugian bagi Perseroan, bertanggung jawab secara
pribadi atas kerugian Perseroan tersebut.
• Selain tugas-tugas di atas, kewajiban atau tugas Direksi juga dapat
ditentukan lebih lanjut dalam anggaran dasar Perseroan.
 Pemberhentian direksi
• Pemberhentian anggota Direksi memiliki 2 sifat yaitu dapat diberhentikan
sewaktu-waktu dan diberhentikan sementara.
• Sesuai UUPT Pasal 105, anggota Direksi dapat diberhentikan sewaktu-waktu
berdasarkan keputusan RUPS dengan menyebutkan alasannya.
• Keputusan ini diambil setelah anggota Direksi yang bersangkutan diberi
kesempatan untuk membela diri dalam RUPS.
• Keputusan pemberhentian Direksi dapat dilakukan di luar RUPS dengan syarat
semua pemegang saham dengan hak suara menyetujui secara tertulis dengan
menandatangani usul yang bersangkutan.
• Pemberian kesempatan untuk membela diri sebagaimana dimaksud sebelumnya
tidak diperlukan jika anggota Direksi yang bersangkutan tidak berkeberatan atas
pemberhentian tersebut.
• Pemberhentian anggota Direksi berlaku sejak ditutupnya RUPS, tanggal
keputusan pemberhentian Direksi, atau tanggal lain yang ditetapkan dalam
keputusan RUPS.
• Sesuai UUPT Pasal 106, anggota Direksi dapat diberhentikan untuk sementara
oleh Dewan komisaris dengan menyebutkan alasannya.
• Pemberhentian sementara diberitahukan secara tertulis kepada anggota Direksi
yang bersangkutan.
• 30 hari setelah tanggal pemberhentian sementara, Perseroan harus
menyelenggarakan RUPS di mana anggota Direksi yang bersangkutan diberi
kesempatan untuk membela diri.
• RUPS dapat mencabut atau menguatkan keputusan pemberhentian sementara
tersebut.
• Jika hasil RUPS menguatkan keputusan pemberhentian sementara, maka status
pemberhentian anggota Direksi yang bersangkutan menjadi pemberhentian
seterusnya.
• Jika Perseroan tidak menyelenggarakan RUPS setelah 30 hari tertanggal
pemberhentian sementara anggota Direksi tersebut atau RUPS yang
diselenggarakan tidak menghasilkan keputusan, maka pemberhentian
sementara tersebut menjadi batal.
 Manajmen puncak
• Manajemen Puncak yang sering disebut dengan executive officer atau top
management merupakan tingkatan tertinggi dalam manajemen.
Biasanya yang menduduki tingkatan manajemen ini adalah direktur
utama, presiden direktur atau wakil direktur, chief executive officer
(CEO), dan chief financial officer (CFO).
• Tugas manajemen puncak adalah membuat rencana jangka panjang,
menetapkan tujuan dan misi organisasi, serta strategi yang digunakan.
Manajemen puncak juga harus dapat mengembangkan semua rencana
yang telah dibuat dan mengadakan hubungan dengan pihak luar.
 Corak manajemen puncak
• Dalam corak manajemen puncak, manajer yang berada pada tingkatan
manajemen ini disebut top manager.
• Top manager (TM), tugas-tugasnya lebih banyak pada fungsi
perencanaan (planning) dan pengelolaan (organizing), karena sifat
pekerjaannya adalah kerja ‘pikir’ yaitu merencanakan, mengambil
keputusan, dan mengorganisir.
• Walaupun TM kelihatan santai sebetulnya dia selalu memikirkan
keputusan, kebijakan apa yang ditempuh untuk mencapai tujuan.
• Menurut Prof. Dr. Sondang Siagian, MPA, kualifikasi atau kebutuhan
manajerial perusahaan atas top manager dibedakan menjadi 4 yaitu
keterampilan manajerial, cara berpikir manajerial, kerangka konseptual
manajerial, dan sifat pengetahuan manajerial.
• Pertama, keterampilan
manajerial dibedakan atas sisi
human skills dan technical skills.
Menurut Robbins (2003), Human
skills menunjukkan kemampuan
bekerja dengan memahami dan
memotivasi orang lain, baik
secara individu maupun
kelompok sedangkan technical
skills merupakan kemampuan
teknis untuk melakukan
pekerjaan yang memerlukan
pengetahuan atau keahlian
khusus.
MP = Manajemen Puncak
HS = Human Skills
MM = Manajemen Menengah
TS = Technical Skills
MR = Manajemen Renda
Dari gambar di atas maka bagi top manager,
keterampilan manajerian yang dibutuhkan lebih
kearah sisi human skills daripada technical skills.
Meskipun tidak dalam skala yang persis terlihat pada
gambar di atas, hal ini menunjukkan bahwa semakin
tinggi kedudukan seseorang dalam jenjang
kepemimpinan dalam suatu perusahaan, keterampilan
teknisnya semakin tidak relevan dan sebaliknya human
skills-nya semakin dominan
• Kedua, cara berpikir manajerial
dibedakan atas cara berpikir holistik
dan atomik. Cara berpikir holistik
adalah cara berpikir secara menyeluruh
dengan mempertimbangkan segala
aspek yang mungkin mempengaruhi
perusahaan sedangkan cara berpikir
atomik adalah cara berpikir yang
terbatas pada bagian-bagian tertentu
dalam perusahaan meskipun
keterikatannya pada organisasi sebagai
keseluruhan tetap dipertahankan.
• MP = Manajemen Puncak
• TP = Tenaga Pelaksana
• MM = Manajemen Menengah
• MR = Manajemen Rendah
Gambar di atas menunjukkan bahwa cara
berpikir yang dituntut pada top manager
ialah cara berpikir holistik dibandingkan
atomik, dikarenakan tugas mereka yang
berkaitan dengan kelangsungan hidup
perusahaan tersebut.
• Ketiga, kerangka konseptual manajerial
dibagi menjadi 4 yaitu strategik, taktik,
serta teknis dan operasional.
• MP = Manajemen Puncak
• TP = Tenaga Pelaksana
• MM = Manajemen Menengah
• MR = Manajemen Rendah
Dari gambar di atas menunjukkan bahwa
kerangka konseptual yang digunakan oleh
top manager adalah yang bersifat strategik
dan taktik, memusatkan perhatian pada
perencanaan, pengimplementasian strategi
perusahaan untuk mencapai tujuan
perusahaan dan taktik-taktik yang
diperlukan guna strategi tersebut berhasil
dilaksanakan.
• Terakhir, sifat pengetahuan manajerial yang diperlukan oleh para
manajer dalam mengemudikan perusahaan dibagi menjadi 2
yaitu sifat generalis dan spesialis.
• Mirip seperti keterampilan manajerial, sifat pengetahuan
generalis adalah sifat pengetahuan yang mencakup keseluruhan
pelaksanaan berbagai kegiatan operasional perusahaan
sedangkan sifat pengetahuan spesialis adalah sifat yang lebih
mengarah pada bagian-bagian yang ditangani dalam pelaksanaan
berbagai kegiatan operasional.
MP = Manajemen Puncak
TP = Tenaga Pelaksana
MM = Manajemen Menengah
MR = Manajemen Rendah

Dari gambar di atas menunjukkan bahwa top manager

dituntut memiliki pengetahuan yang bersifat generalis
dibandingkan spesialis.
Kesimpulannya adalah corak manajemen puncak
mencakup keseluruhan kegiatan perusahaan di mana
pendekatan human skills dan cara berpikir holistik
digunakan untuk memotivasi karyawan dalam bekerja,
serta dalam melaksanakan tugasnya menggunakan
kerangka konseptual strategik yang bersifat generalis.
 Pertemuan 5

ANALISIS STRATEGIK : PENGKAJIAN

LINGKUNGAN
• Lingkungan Eksternal : Ekonomi, Teknologi, Politik dan Hukum, Sosial
Budaya
• Analisis Lingkungan pesaing dan Industri (5 kekuatan Porter)
• Lingkungan Internal dan Keunggulan Bersaing
• Analisis Rantai Nilai
Lingkungan Eksternal : Ekonomi, Teknologi, Politik dan Hukum, Sosial Budaya
• Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengetahui ancaman dan peluang.
• Ancaman adalah suatu kondisi dalam lingkungan umum yang dapat menghambat
usaha-usaha perusahaan untuk mencapai daya saing strategis.
• Sedangkan peluang adalah kondisi dalam lingkungan umum yang dapat
membantu perusahaan mencapai daya saing strategis.
• Proses yang dilakukan secara kontinyu untuk melakukan analisis lingkungan
eksternal adalah
1. pemindaian (scanning),
2. pengawasan (monitoring),
3. peramalan (forecasting),
4. penilaian (assessing).
Analisis Lingkungan Industri (5 kekuatan Porter)
• Model Lima Kekuatan Porter diperkenalkan oleh Michael Porter (1980) dan
telah dimodifikasi dan disebarkan ke lainnya.
• Model lima kekuatan Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan
yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak
industri.
• Menurut Porter (1980), hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat
sebagai kombinasi atas lima kekuatan yaitu yaitu persaingan di antara
perusahaan sejenis, kemungkinan masuknya pendatang baru, potensi
pengembangan produk substitusi, kekuatan tawar-menawar pembeli serta
kekuatan tawar-menawar pemasok. Kelima kekuatan persaingan ini
menentukan intensitas persaingan dan profitabilitas dalam industri, dan
kekuatan yang paling besar akan menentukan perumusan strategi. Porter
dalam (David, 2011) melihat hakikat suatu industri sebagai kombinasi atas
lima kekuatan:
Persaingan Perusahaan Sejenis
• Menurut Porter, faktor persaingan antar pesaing dalam industri yang
sama inilah yang menjadi sentral kekuatan persaingan. Misalnya,
dalam industri minuman, Coca-Cola bersaing dengan Pepsi, Teh Botol
Sosro, dan limun. Dalam industri telepon seluler, Nokia bersaing
dengan Samsung, Sony, Motorola.
• Pertanyaannya, seberapa sengit tingkat persaingan dalam suatu
industri? Apakah bersifat “saling mematikan” ataukah “sopan”?
Semakin tinggi tingkat persaingan antar perusahaan mengindikasikan
semakin tinggi pula profitabilitas industri, namun profitabilitas
perusahaan mungkin menurun.
Intensitas persaingan ini tergantung pada beberapa faktor berikut ini:
• Pertumbuhan industri
• Biaya tetap dan biaya penyimpanan
• Diferensiasi produk
• Identitas merek
• Biaya pengalihan ke barang lain
• Konsentrasi dan keseimbangan
• Informasi yang kompleks
• Keberagaman pesaing
• Halangan keluar
Persaingan antarperusahan sejenis biasanya merupakan kekuatan
terbesar dalam lima kekuatan kompetitif.
Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil hanya
jika mereka memberikan keunggulan kompetitif dibanding strategi yang
dijalankan perusahaan pesaing.
Perubahan strategi oleh satu perusahaan mungkin akan mendapat
serangan balasan, seperti menurunkan harga, meningkatkan kualitas,
menambah fitur, menyediakan jasa, memperpanjang garansi, dan
meningkatkan iklan.
• Pendatang Baru
Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke industri tertentu,
intensitas persaingan antarperusahaan meningkat.
Akan tetapi, hambatan untuk masuk, dapat mencakup kebutuhan untuk
mencapai skala ekonomi dengan cepat, kebutuhan untuk mendapatkan
teknologi dan pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, tingginya
kesetiaan pelanggan, kuatnya preferensi merek, besarnya kebutuhan akan
modal, kurangnya jalur distribusi yang memadai, peraturan pemerintah, tarif,
kurangnya akses terhadap bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang
kurang menguntungkan, serangan balasan dari perusahaan yang sudah
mapan, dan potensi kejenuhan pasar.
• Sebuah perusahaan tertarik untuk terjun ke dalam suatu industri bila
industri tersebut menawarkan keuntungan (return) yang tinggi.
Masuknya lion air dalam industry maskapai penerbangan Indonesia
telah mengguncang dominasi Garuda Indonesia Airways, sekaligus
jugan mengundang pendatang baru – Adam Air, Batavia Air, Air Asia-
untuk memasuki industry sana.
• Secara makro datangnya pemain baru akan membuat persaingan
menjadi lebih ketat dan akhirnya berujung pada turunnya laba yang
diterima bagi semua perusahaan. Dalam kasus industry rokok
Indonesia, jumlah perusahaan rokok sebanyak 191 pada tahun 1996,
selama krisis ekonomi meninngkat menjadi 206 .
Beberapa faktor yang mempengaruhi mudah atau sulitnya rintangan
memasuki suatu industry adalah :
• Skala ekonomi
• Diferensiasi produk
• Persyaratan modal
• Biaya peralihan pemasok
• Akses ke saluran distribusi
• Kebijakan pemerintah
• Potensi Pengembangan Produk Substitusi
Pada banyak industri, perusahaan bersaing dekat dengan produsen produk
substitusi dalam industri yang berbeda.
Keberadaan produk substitusi menciptakan batas harga tertinggi yang dapat
dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk substitusi.
Tekanan kompetisi yang berasal dari produk substitusi meningkat sejalan
dengan menurunnya harga relatif dari produk substitusi dan sejalan dengan
biaya konsumen untuk beralih ke produk lain menurun, cara terbaik untuk
mengukur kekuatan kompetitif produk substitusi adalah dengan memantau
pangsa pasar yang didapat oleh produk tersebut, juga dengan memantau
rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.
• Barang subtitusi merupakan barang atau jasa yang dapat menggantikan
produk sejenis. Misalnya kartu American Express dapat digantikan
oleh traveller’s cheque, chequebooks, dan kartu kredit.

• Lebih jauh, ancaman barang subtitusi dapat dijelaskan oleh faktor-faktor

berikut :
✓Harga Relatif dalam kinerja barang subtitusi ( relative price performace of
subtitues )
✓Biaya mengalihkan ke produk lain ( switching cost )
✓Kecenderungan pembeli untuk mensubstitusi ( buyer propensity to
substitute )
• Daya Tawar-menawar Penjual/Pemasok
Kekuatan tawar-menawar pemasok memengaruhi intensitas persaingan
dalam suatu industri, khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, ketika
hanya ada sedikit barang substitusi yang cukup bagus, atau ketika biaya
untuk mengganti bahan baku sangat mahal.
Sering kali kepentingan yang dicari oleh pemasok dan produsen adalah saling
memberikan harga yang masuk akal, memperbaiki kualitas, mengembangkan
jasa baru, pengiriman just-in-time, dan mengurangi biaya persediaan,
dengan demikian memperbaiki profitabilitas jangka panjang untuk semua
pihak. Perusahaan dapat menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk
mendapatkan kendali atau kepemilikan dari pemasok.
Penyedia input mempunyai daya tawar yang tinggi bila perusahaan tersebut
menjadi satu-satunya penyedia bahan baki bagi perusahaan lain yang
membutuhkan inputnya.
Artinya, penyedia input memonopoli harga maupun kuantitas barang.
Berikut ini adalah beberapa factor yang mempengaruhi kuat tidaknya
kekuatan daya tawar penyedia input (pemasok) :
• Industri pemasok didominasi hanya oleh sedikit perusahaan
• Produk pemasok hanya memiliki sedikit pengganti barang subtitusi
• Pembeli bukan merupakan pelanggan yang penting bagi pembeli
• Produk pemasok didiferensiasikan
• Produk pemasok memiliki biaya pengalihan yang tinggi
• Pemasok memiliki ancaman integrasi ke depan yang kuat
• Setelah manajer mampu menilai kelima kekuatan tersebut, dan
menentukan ancaman dan peluang yang ada, maka strategi untuk
menghadapi persaingan pun dapat dipilih.
• Menurut Porter, tidak ada perusahaan harus memilih strategi yang
dapat memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan tersebut.
 Analisis Rantai Nilai

• Menurut Porter ( 1985 ) , konsep rantai nilai menyediakan suatu kerangka yang
sesuai untuk menjelaskan bagaimana suatu kesatuan organisasi dapat mengelola
pertimbangan yang substansial dalam mengalokasikan sumber dayanya,
menciptakan pembedaan dan secara efektif mengatur biaya-biayanya.
• Porter selanjutnya mengajukan suatu model rantai nilai sebagai alat untuk
mengidentifikasi cara-cara menghasilkan nilai tambah bagi konsumen, yang mana
ada model ini ditampilkan keseluruhan nilai yang terdiri dari aktifitas- aktifitas
nilai dan keuntungan (margin), aktifitas nilai dibagi menjadi lima aktifitas utama
(primary activities) dan empat aktifitas pendukung (support activities).
• Aktifitas utama digambarkan secara berurutan yaitu membawa bahan baku ke
dalam bisnis (inbound logistic), diubah menjadi barang jadi (operation), mengirim
barang yang sudah jadi (outbound logistic), menjual barang tersebut (marketing
and sales) dan memberikan layanan purna jual (service).Lebih jelasnya kegiatan
Rantai nilai ( Value Chain) dapat di gambarkan sebagai berikut:
• Rantai nilai (value chain) adalah rangkaian kegiatan yang dilakukan
suatu perusahaan untuk menghasilkan produk atau jasa.
• Konsep ini dipopulerkan oleh Michael Porter pada buku Competitive
Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985).
• Menurut konsep ini, kegiatan perusahaan dibagi menjadi dua bagian besar,
yaitu kegiatan utama (primary activities) dan kegiatan pendukung (support
activities).
• Kegiatan utama dibagi menjadi lima, yaitu logistik masuk (inbound
logistics), manajemen operasi(operations), logistik keluar (outbound
logistics), pemasaran dan penjualan (marketing and sales), serta pelayanan
(service). Kegiatan pendukung dibagi empat, yaitu infrastruktur perusahaan
(firm infrastructure), manajemen SDM (human resource
management), teknologi (technology), serta pengadaan (procurement).
 Pertemuan 6

PERUMUSAN STRATEGI
• Proses perumusan strategi
• Strategi Dasar Induk
• Metode Perumusan Strategi : Matriks SWOT
 PROSES PERUMUSAN STRATEGI
Menurut Olsen dan Eadi (1982) proses perumusan strategi terdiri dari 5komponen dasar yaitu :
1)Pernyataan misi dan tujuan umum organisasi yang dirumuskan olehmanajemen eksekutif organisasi dan
memberikan rerangka pengembanganstrategi serta target yang akan dicapai
2)Analisis atau scanning lingkungan, terdiri dari pengidentifikasian dan pengukuran faktor-faktor eksternal yang
sedang dan akan terjadi dan kondisiyang harus dipertimbangkan pada saat merumuskan strategi organisasi
3)Profil internal dan audit sumber daya, yang mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
organisasi dalam hal berbagai faktor yang perlu dipertimbangkan dalam perencanaan strategik
4)Perumusan, evaluasi dan pemilihan strategi
5)Implementasi dan pengendalian rencana strategik.

Sedangkan menurut Bryson Jm model 8 langkah untuk memfasilitasi proses Perumusan strategi yaitu:
1)Memulai dan menyetujui proses perencanaan strategi
2)Identifikasi apa yang menjadi mandat organisasi
3)Klarifikasi misi dan nilai-nilai organisasi
4)Menilai lingkungan eksternal
5)Menilai lingkungan internal
6)Identifikasi isu strategi yang sedang dihadapi organisasi
7)Perumusan strategi untuk me- manage isu-isU
8)Menetapkan visi organisasi untuk masa ke depan.
STRATEGI DASAR INDUK
Ada 14 strategi induk yang sering
digunakan dalam pengembangan
lembaga pendidikan atau
perusahaan, yaitu:
• konsentrasi,
• Pengembangan pasar,
• pengembangan produk,
• inovasi,
• Integrasi horizontal,
• integrasi vertikal,
• penetrasi pasar,
• Usaha patungan,
• diversifikasi konsentrik,
• Diversifikasi konglomerasi,
• pengurangan/perubahan haluan,
• penciutan,
• likuidasi, dan kombinasi.
METODE PERUMUSAN STRATEGI (MATRIKS
SWOT)
• PT TELKOM INDONESIA