INISIASI 1

Pemasaran Strategis (Modul 1)

Analisis Situasi Pasar (Modul 2)

Modul 1. Pemasaran Strategis

Strategi  merupakan  keputusan  &  tindakan   yg   menentukan   kinerja

jangka   panjang   sebuah   organisasi   (Robbins   &   Coulter,   2007).  Strategi

korporasi adalah sebuah strategi organisasi yg menentukan pada bisnis apa

sebuah perusahaan beroperasi, harus beroperasi atau ingin beroperasi, & apa

yg   ingin   dilakukan   dalam   bisnis­bisnis   tersebut.  Strategi   bisnis  atau

strategi   bersaing  adalah   sebuah   strategi   organisasi   yg   fokus   pada

bagaimana   organisasi   akan   bersaing   di   setiap   bisnis­bisnisnya.   Sedangkan

strategi fungsional adalah strategi yg digunakan oleh berbagai departemen

fungsional   dari   sebuah   organisasi   untuk   mendukung   strategi   bisnis   atau

bersaingnya. 

A. Strategi Korporat

Pemasaran strategis menurut Cravens & Piercy adalah sebuah proses
pengembangan   strategi   yg   didorong   oleh   pasar   yg   memperhitungkan
sebuah   lingkungan   bisnis   yg   selalu   berubah  &  kebutuhan   untuk
menyampaikan   nilai   pelanggan   yg   superior.   Jadi,   pada   hakekatnya,
pemasaran   strategis   membahas   proses   yg   harus   dilakukan   dalam
menetapkan sebuah strategi yg didorong oleh pasar agar dapat mencapai
sasaran perusahaan, yaitu menyampaikan nilai pelanggan yg lebih unggul
daripada nilai pelanggan yg disampaikan oleh para pesaing.  

1
 Cravens   &   Piercy   (2006)   mengutip   definisi   dari   David   J.   Collis   &
Cynthia A. Montgomery (1997) yg mengatakan bahwa strategi korporasi
adalah cara sebuah perusahaan menciptakan nilai melalui konfigurasi  &
koordinasi kegiatan­kegiatan di pasar­pasarnya. Namun Cravens & Piercy
(2006)   juga   mempunyai   definisi   mengenai   strategi   korporasi   sebagai
keputusan­keputusan   yg   dibuat   oleh   manajemen   puncak  &  terdiri   dari
penentuan   cakupan  &  tujuan   bisnis,   sasaran­sasarannya,  &  inisiatif­
inisiatif   serta   sumber­sumber   daya   yg   diperlukan   untuk   mencapai
sasaran­sasaran. Ada 3 tipe utama strategi korporasi, yaitu : 
1. Strategi Bertumbuh (Growth Strategy)

Strategi bertumbuh adalah sebuah strategi korporasi yg digunakan bila
sebuah   organisasi   ingin   bertumbuh   baik   dengan   cara   menambah
jumlah   produk   yg   ditawarkannya   atau   memperluas   pasar   yg
dilayaninya, baik melalui bisnis atau bisnis­bisnisnya yg ada sekarang
ataupun   melalui   bisnis   atau   bisnis­bisnis   baru.  Sebuah   organisasi

dapat   bertumbuh   melalui   konsentrasi   (concentration)   bila   sebuah

organisasi   berkonsentrasi   pada   penambahan   jumlah   produk   yg
ditawarkan atau pasar yg dilayaninya sesuai dengan lini bisnis utama
organisasi,   atau   melalui   integrasi   baik   secara   vertikal   maupun
horizontal,   maupun   melalui   diversifikasi   baik   yg   terkait   ataupun   yg
tidak terkait dengan industri yg sedang digelutinya.
2. Strategi Stabilitas (Stability Strategy)

Strategi stabilitas adalah sebuah strategi korporasi yg bercirikan tidak
adanya perubahan yg berarti dalam hal­hal yg sedang dikerjakan oleh
organisasi   pada   saat   ini.   Sedangkan   strategi   pembaharuan   adalah
sebuah strategi korporasi yg didesain untuk memperbaiki kelemahan­
kelemahan organisasi yg menyebabkan kinerjanya menurun.
3. Strategi Pembaharuan (Renewal Strategy)

2
 Strategi   pembaharuan   adalah   sebuah   strategi   korporasi   yg   didesain
untuk memperbaiki kelemahan­kelemahan organisasi yg menyebabkan
kinerjanya menurun. Menurut Robbins & Coulter (2007), ada 2 pilihan

strategi   pembaharuan,  yaitu   strategi   pengurangan   (retrenchment

strategy)   yg   bersifat   jangka   pendek  &  strategi   berbalik   arah

(turnaround   strategy)   untuk   masalah­masalah   kinerja   organisasi   yg

lebih   serius.  Dengan   mengacu   kepada   strategi   bersaing   generik   dari
Porter,   Robbins   &   Coulter   (2007)   menyebutkan  3  strategi   bersaing,
yaitu :

a. Strategi   kepemimpinan   biaya   (cost   leadership   strategy)  adalah

strategi   yg   menjadikan   efisiensi   sebagai   sumber   keunggulan
dibanding pesaing. Dalam strategi ini, yg unggul adalah perusahaan
yg berproduksi paling efisien.
b. Strategi   diferensiasi   menjadikan   faktor   keunikan   produk   sebagai
sumber   keunggulan   bersaing.   Dengan   strategi   ini,   perusahaan
dapat   mencapai   sasaran   dengan   menawarkan   produk   yg   berbeda
dari produk pesaing.
c. Strategi   fokus   menjadikan   skop   pasar   yg   sempit   sebagai   sumber
keunggulan   bersaing.   Dengan   mempersempit   segmen   yg   dilayani,
dibanding pesaing, sebuah perusahaan lebih mampu memahami  &
memenuhi kebutuhan & keinginan pelanggan yg unik.

Strategi   korporasi   sebagai   keputusan­keputusan   yg   dibuat   oleh

manajemen   puncak  &  terdiri   dari   penentuan   cakupan  &  tujuan   bisnis,
sasaran­sasarannya,  &  inisiatif­inisiatif   serta   sumber­sumber   daya   yg
diperlukan   untuk   mencapai   sasaran­sasaran.   Sedangkan   strategi
pemasaran   dipandu   oleh   keputusan­keputusan   manajemen   puncak
mengenai   bagaimana,   kapan,  &  dimana   bersaing.   Kedua   jenis   strategi
tersebut   saling   berhubungan  secara  2  arah,  yaitu   strategi   korporasi

menentukan   arahan   strategis,   alokasi   sumber­sumber   daya,   serta

3
 hambatan­hambatan (constraints) mengenai apa yg tidak boleh dilakukan,
sedangkan   para   pejabat   (eksekutif)   yg   bertanggung­jawab   untuk
pemasaran mempunyai sebuah tanggung jawab untuk memberitahu para

penyusun   strategi   korporasi   (corporate   strategists)   mengenai   perubahan

eksternal   di   pasar   baik   berupa   peluang­peluang   maupun   ancaman­
ancaman (Cravens & Piercy, 2006).

B. Strategi Unit Bisnis

Strategi unit bisnis disebut juga strategi bisnis atau strategi bersaing.
Robbins   &   Coulter   (2007)   mendefinisikan   strategi   bisnis   adalah   sebuah
strategi yg difokuskan kepada bagaimana sebuah organisasi akan bersaing
di   setiap   bisnis­bisnisnya.   Strategi   bisnis   adalah   sebuah   strategi   yg
difokuskan kepada bagaimana sebuah organisasi akan bersaing di setiap
bisnis­bisnisnya. Strategi bisnis memerlukan keunggulan bersaing, yaitu

faktor­faktor   yg   membedakan   atau   sisi   (edge)   yg   berbeda   dari   sebuah

perusahaan.
Untuk sebuah organisasi kecil yg hanya mempunyai satu lini bisnis
atau sebuah organisasi besar yg belum melakukan diversifikasi ke produk­
produk   atau   pasar­pasar   yg   berbeda,   strategi   bisnis   semata­mata
menggambarkan   bagaimana   perusahaan   akan   bersaing   di   pasar
utamanya. Sedangkan untuk organisasi­organisasi yg bergerak di berbagai
bisnis,   setiap   bisnis   akan   memiliki   strategi   bisnisnya   sendiri­sendiri   yg
menggambarkan   keunggulan   bersaing,   produk­produk   atau   jasa­jasa   yg
akan ditawarkan, para pelanggan yg akan dilayani, dsb.
Robbins   &   Coulter   (2007)   mengemukakan   bahwa   teori­teori

manajemen utama (major management theories) berkembang dari :

4
 a. Scientific   management   theory    membahas   mengenai   penggunaan
metode­metode ilmiah untuk menggambarkan “sebuah cara yg terbaik”
untuk mengerjakan sebuah pekerjaan. 

b. General   management   theory    Membahas   manajemen   dari   sudut

pandang organisasi secara keseluruhan serta menggambarkan apa yg
dikerjakan   oleh   para   manajer  &  apa   yg   merupakan   praktek
manajemen yg baik. 

c. Quantitative   approach   to   management    Membahas   mengenai

penggunaan   teknik­teknik   kuantitatif,   berupa   penggunaan   statistik,
model­model optimalisasi, model­model informasi,  &  simulasi­simulasi
komputer, untuk memperbaiki pembuatan keputusan. Pendekatan ini

disebut juga operations research atau management science. 

d. Organizational behavior    Membahas tindakan atau perilaku orang­
orang   dalam   bekerja.   Teori   manajemen   inilah   yg   mendasari
manajemen sumber daya manusia, motivasi, kepemimpinan, kelompok

kerja, kepercayaan (trust), & manajemen konflik. 

e. System   approach    Menganalisis   organisasi   dari   sebuah   sudut

pandang   sistem­sistem   yg   berpendapat   bahwa   organisasi   merupakan
sebuah sistem terbuka.

f. Contingency   aproach    Lahir   dari   penelitian­penelitian   manajemen

atas teori­teori manajemen yg ada & menemukan bahwa pada situasi­
situasi yg berbeda & berubah­ubah, para manajer perlu menggunakan
pendekatan­pendekatan  &  teknik­teknik   yg   berbeda   karena
manajemen   tidak   dapat   didasarkan   kepada   prinsip­prinsip   yg
disederhanakan   yg   diterapkan   di   seluruh   situasi.   Oleh   karena   itu,
organisasi­organisasi   adalah   berbeda,   menghadapi   situasi­situasi   yg
berbeda, & memerlukan cara­cara mengelola yg berbeda.

C. Strategi Pengembangan Keunggulan Bersaing

5
 Robbins   &   Coulter   (2007)   mendefinisikan   keunggulan   bersaing

sebagai   faktor­faktor   yg   membedakan   atau   sisi   (edge)   yg   berbeda   dari

sebuah   perusahaan.   Aaker   (2001)   menggunakan   istilah   keunggulan

bersaing   yg   dapat   bertahan   (sustainable   competitive   advantage).

Distinctive competence  didefinisikan sebagai keunggulan yg dimiliki oleh
sebuah perusahaan atas pesaingnya atau sekelompok pesaing pada pasar
tertentu.  McGrath,   MacMillan,  &  Venkataraman   (1995),   menyatakan

bahwa   kemampuan   bertahan   (sustainability)   tidaklah   mengacu   kepada

suatu   periode   tertentu   dalam   kalender,   tidak   pula   pada   keunggulan   yg
bertahan tanpa batas waktu, tetapi lebih tergantung kepada kemungkinan

& tingkat atau luas (extent) dari duplikasi keunggulan. Cravens & Piercy

(2006) mendefinisikan kemampuan (capabilities) sebagai proses organisasi
yg   memungkinkan   perusahaan   mengoordinasi   kegiatan­kegiatannya  &
memanfaatkan   aset­aset   dengan   mengunakan   keterampilan  &
pengetahuan   yg   telah   terakumulasi.   Mereka   menggunakan   istilah

kemampuan­kemampuan berbeda (distinctive capabilities).

Kemampuan   yg   membedakan   (distinctive   capability)   memiliki   ciri­

ciri: lebih unggul dalam persaingan, sulit ditiru, & dapat digunakan pada
berbagai situasi persaingan. Fahy & Smithee (1999) membahas sumber­

sumber  sustainable   competitive   advantage  &  mengatakan   bahwa   salah

satu   prinsip   pandangan   berdasarkan   sumberdaya   (resource­based   view)

menyatakan   bahwa   tidak   semua   sumber   daya   memiliki   tingkat
kepentingan yg sama. Tidak juga memiliki potensi yg sama untuk menjadi

sumber   keunggulan   bersaing   berkelanjutan   (sustainable   competitive

advantage).   Barney   (1991)   menyatakan  4  kondisi   yng   harus   dipenuhi

sumberdaya, yaitu nilai (value), kejarangan (rareness), tidak mudah ditiru

(inimitability), & tidak tergantikan (nonsubstitutibility).

6
 Grant  (1991) menyatakan bahwa   tingkat  lama  dipakai   (durability),

transparansi   (transparency),   kemungkinan   untuk   ditransfer

(transferability),  &  kemungkinan   untuk   direplikasi   (replicability),

merupakan   determinan­determinan   penting   sumberdaya   yg   memiliki
keunggulan   bersaing.  Collis  &  Montgomery   (1995)   menyatakan   bahwa
agar memiliki posisi demikian, sumberdaya  harus  memenuhi  5  kriteria,

yaitu tidak mudah ditiru (inimitability), tingkat lama dipakai (durability),

kecocokan (appropriability), ketergantian (substitutability), & superioritas

kompetitif   (competitive   superiority).   Amit   &   Schoemaker   (1993)

mengusulkan  8  kriteria,   yaitu   kemungkinan   sumberdaya   ditandemkan

dengan sumberdaya lain (complementarity), keterbatasan (scarcity), sulit

diperoleh   dari   perdagangan   (low   tradability),   sulit   ditiru   (inimitability),

lama   dipakai   (durability),   sulit   digantikan   (limited   substitutability),

kecocokan   (appropriability),  &  kecocokan   (overlap)   dengan   faktor­faktor

strategis industri.

D. Konsep Strategi Pemasaran dan Perkembangannya

Kotler   &   Armstrong   (2004)   mendefinisikan  strategi   pemasaran

sebagai   logika   pemasaran   dengan   mana   unit   bisnis   berharap   untuk

mencapai sasaran pemasarannya. Strategi pemasaran kompetitif adalah
strategi   memosisikan perusahaan secara kuat terhadap para pesaing  &
memungkinkan   penciptaan   keunggulan   strategis   perusahaan   yg   paling
kuat.  Kotler   &   Armstrong   (2004)   mengemukakan   5   jenis   orientasi
manajemen pemasaran, yaitu : 
1. Konsep   produksi   (production   concept)  berpendapat   bahwa   para

konsumen   akan   menyukai   produk­produk   yg   tersedia   luas  &  sangat

terjangkau harganya.

7
2. Konsep   produk   (product   concept)  berpendapat   bahwa   para

konsumen   menyukai   produk­produk   yg   menawarkan   mutu,   kinerja,

serta fitur­fitur inovatif yg terbaik. Dengan kata lain, faktor utama yg
menyokong keberhasilan pemasaran adalah kualitas produk.
3. Konsep   penjualan   (selling   concept)  berpendapat   bahwa   para

konsumen   tidak   akan   membeli   produk­produk   perusahaan   dalam

jumlah   yg   cukup   jika   tidak   dilakukan   upaya   promosi   dalam   skala
besar.
4. Konsep   pemasaran   (marketing   concept)  berpendapat   bahwa

pencapaian   sasaran   organisasi   tergantung   kepada   pemahaman   akan

kebutuhan & keinginan pasar sasaran & seberapa mampu perusahaan
memenuhinya dengan cara yg lebih efektif  &  efisien dibanding   para
pesaing.
5. Konsep pemasaran bernuasa sosial (societal marketing concept)

berpendapat   bahwa   organisasi   harus   mengetahui   kebutuhan­

kebutuhan, keinginan­keinginan,  &  minat­minat pasar­pasar sasaran,
serta menyampaikan kepuasan yg diinginkan oleh mereka secara lebih
efektif  &  efisien   daripada   para   pesaing   dengan   cara   yg
mempertahankan   atau   memperbaiki   kesejahteraan   konsumen  &
masyarakat.

Kotler   &   Armstrong   (2004)   juga   mengemukakan   orientasi   yg   lebih

mutahir,  yaitu  manajemen   hubungan   pelanggan  (customer

relationship   management  ­   CRM)  yg   didefinisikan   sebagai   proses

menyeluruh dalam membangun & mempertahankan hubungan­hubungan
yg menguntungkan dengan pelanggan dengan cara menyampaikan nilai &
kepuasan   pelanggan   yg   lebih   tinggi   dari   yg   disampaikan   oleh   para
pesaing.
Pada   level   manapun,   rencana   strategis   berisikan   keputusan­
keputusan strategis yg berkaitan dengan :

8
 1. Arah   jangka   panjang   organisasi.   Keputusan
strategis tidak terkait dengan isu­isu manajemen yg dihadapi dari hari­
hari.
2. Pendefenisian   ruang   lingkup   kegiatan­kegiatan
organisasi dalam mana yg termasuk & yg tidak termasuk.

3. Mengeklopkan   (matching)   kegiatan­kegiatan

organisasi dengan lingkungan di mana ia berada, sehingga organisasi
dapat mengoptimalkan kesempatan & meminimalkan ancaman.

4. Mengeklopkan   (matching)   kegiatan­kegiatan

organisasi dengan kapasitas sumberdaya organisasi, seperti keuangan,
sumberdaya manusia, teknologi, atau/dan  keahlian.

Tugas   pemasaran   dalam   perencanaan   strategis  :   (1)  bersama

pimpinan   bagian­bagian   fungsional   lainnya,   manajer   pemasaran   ikut
dalam perumusan perencanaan strategis organisasi, (2) membuat rencana
pemasaran   strategis   yg   berdasarkan   rencana   strategis   bisnis   &
terintegrasi   dengan   rencana   strategis   fungsi­fungsi   lainnya.   Strategi
pemasaran   berisikan   analisis,   pengembangan   strategi,   &   implementasi
kegiatan­kegiatan   yg   menyangkut   :   (1)   segmentasi,   (2)   pemilihan   pasar
sasaran,   &   (3)   pengimplementasian   &   pengelolaan   strategi­strategi

pemosisian   (positioning   strategies)   yg   didesain   untuk   memberikan   nilai

(value) bagi setiap segmen yg dipilih.

E. Proses Strategi Pemasaran

Menurut  Cravens  & Piercy, pemasaran strategis merupakan proses

pengembangan   strategi   yg   digerakkan   pasar   (market­driven),   dengan

mempertimbangkan   perubahan   lingkungan   bisnis  &  keperluan
memberikan   nilai   superior   bagi   pelanggan.  Proses   strategi   pemasaran
merupakan   sebuah   proses   yg   terdiri   dari   4   tahapan   proses,  yaitu   (1)
analisis   situasi   strategis,   (2)   menetapkan   strategi   pemasaran,   (3)

9
pengembangan   program   pemasaran,  &  (4)   pelaksanaan   serta   mengelola
strategi pemasaran.  Alasan proses strategi pemasaran merupakan proses
yg terus menerus  : (1)  perumusan strategi pemasaran merupakan proses
yg  dinamis.   Proses   ini   tidak   dilakukan   secara   terputus,   di   mana  setiap
tahap   dilakukan   sendiri­sendiri.   Sebaliknya,   pada   saat   sebuah   tahap
dirumuskan, pada saat yg sama manajer sudah mempertimbangkan tahap
sebelum   atau   sesudahnya,   (2)   perumusan   strategi   pemasaran   sangat
fleksibel karena situasi yg dihadapi perusahaan berbeda­beda.
Manajemen   pemasaran   menggunakan   informasi   yg   dihasilkan   oleh
analisis situasi sebagai pedoman untuk menentukan sebuah strategi baru
atau   mengubah   strategi   yg   sudah   ada.  Harus   ada   penentuan  dalam
penggunaan   konsep   pasar­produk,   yaitu   batasan   pasar­produk.   Dalam
kita menentukan batasan pasar­produk yg kita layani atau akan layani,
kita   dapat   memilih   apakah   pasar­produk   yg   kita   layani   adalah   pasar­
produk   generik,   kategori   produk,   ataukah   varian   produk.  Penentuan
batasan   sebuah   pasar­produk   akan   menentukan   potensi  &  karakter­
karakter   pasar­produk   tersebut,   segmentasinya,   persaingan   yg   terjadi,
serta   faktor­faktor   lain   yg   mempengaruhi   pasar­produk   tersebut   seperti
misalnya perundang­undangan & peraturan yang berlaku.
Tujuan penetapan strategi pasar sasaran adalah untuk memilih satu
atau beberapa atau bahkan mungkin seluruh segmen pasar untuk dilayani
dalam   sebuah   pasar­produk.   Dalam   pemilihan   target   segmen   pasar   yg
akan   kita   layani,   kita   harus   memperhitungkan   potensi   pasar   serta
kecenderungannya   dari   masing­masing   segmen   pasar,   persaingan   yg
terjadi   di   masing­masing   segmen   pasar   tersebut,  &  sumber   daya
perusahaan   untuk   melayani   segmen­segmen   pasar   serta   keunggulan
bersaing   yg   dimiliki   untuk   bersaing   di   segmen­segmen   pasar   tersebut.

Strategi  targeting  dipengaruhi   oleh   tingkat   kematangan   pasar,

diversifikasi kebutuhan­kebutuhan  &  preferensi­preferensi para pembeli,
ukuran   perusahaan   dibandingkan   dengan   para   pesaing,   sumber­sumber

10
 daya  &  prioritas   perusahaan,   serta   volume   penjualan   yg   dibutuhkan
untuk dapat mencapai hasil­hasil keuangan yg menguntungkan. 
Perbedaan   yg   mendasar   antara   program­program   pemasaran   pada

rencana   pemasaran   strategis   (strategic   marketing   plan)  dengan   rencana

pemasaran tahunan (annual marketing plan) terletak pada jangka waktu
&  penjabaran   yg   rinci.   Program   pemasaran   pada   rencana   pemasaran
strategis   memiliki   jangka   waktu,   biasanya,   minimal   3   atau   5   tahun
(sedangkan pada rencana pemasaran tahunan hanya berkisar mingguan,
bulanan atau paling lama satu tahun), & penjabaran program­programnya
tidak serinci pada rencana pemasaran tahunan. Ciri­ciri sebuah organisasi
yg   berorientasi   kepada   pasar   adalah  :   (1)   fokus   kepada   pelanggan,   (2)

memiliki  competitor   intelligence,  &  (3)   adanya   kerjasama   serta

keterlibatan lintas fungsional.

F. Perspektif Orientasi Pasar

Pemasaran yg paling efektif adalah yg dapat menciptakan kepuasan
pelanggan   yg   paling   tinggi   dibanding   dengan   yg   diberikan   oleh   para
pemasar lainnya.  Nilai pelanggan adalah perbandingan antara manfaat­
manfaat   yg   dapat   diperoleh   dari   sebuah   produk   atau   jasa   dengan
pengorbanan­pengorbanan   yg   harus   dikeluarkannya   untuk   memperoleh
manfaat­manfaat tersebut.
Seseorang akan merasa puas jika nilai sesungguhnya yg ia rasakan
dari sebuah produk atau jasa ketika dan/atau setelah ia konsumsi produk
atau jasa tersebut minimal sama dengan nilai yg ia harapkan ketika ia
memutuskan   untuk   mengkonsumsi   produk   atau   jasa   tersebut.  Migrasi
nilai  dalam   konsep   ini  adalah   nilai   harapan   pelanggan.  Nilai   harapan
pelanggan   dapat   bermigrasi   ke   atas   (positif)   atau   ke   bawah   (negatif)
sehingga ia dapat berfluktuasi ke atas  & ke bawah mengikuti perubahan
daya   beli   pelanggan.   Namun,   dalam   jangka   panjang,   nilai   harapan
pelanggan   selalu   bermigrasi   dengan   kecenderungan   bergerak   ke  atas

11
karena   faktor­faktor   penyebab   migrasi   nilai   selalu   memiliki
kecenderungan   bergerak   positif.   Bila   produk   perusahaan   bersifat   statis
atau menawarkan nilai pelanggan yg statis, maka pada mulanya, nilai yg
dapat dinikmati oleh para pelanggannya lebih tinggi dibandingkan dengan
nilai harapan, sehingga mereka merasa puas. 
3  faktor­faktor   penyebab   dari   timbulnya   migrasi   nilai   adalah
perubahan   tingkat   perekonomian   yg   menyebabkan  perubahan   daya   beli
pelanggan,   perubahan   teknologi,  &  perubahan   sosial­budaya.  Seorang
manajer pemasaran haruslah berorientasi pada pasar karena kalau tidak,
ia   tidak   akan   dapat   memahami   permintaan­permintaan   &   karakter­
karakter para konsumennya serta dinamikanya. Cravens & Piercy (2006)
mengatakan bahwa orientasi pasar adalah sebuah sudut pandang bisnis
yg   membuat   pelanggan   sebagai   titik   fokus   dari   operasional   perusahaan
secara menyeluruh.
Bisnis   dikatakan   berorientasi   pasar   apabila   budayanya   secara
sistematis & menyeluruh bersepakat untuk penciptaan nilai pelanggan yg

superior   secara   berkesinambungan.   Keunggulan   kunci   (key   advantage)

dari   orientasi   pasar   (market­oriented)   adalah   kesempatan   memperoleh

pemahaman   tentang   pasar   serta   perubahannya   di   masa   depan.
Pengembangan visi tentang pasar memerlukan informasi mengenai para
pelanggan, pesaing & pasar. Informasi tersebut dilihat dari sebuah sudut
pandang   bisnis   secara   menyeluruh.   Berdasarkan   informasi   tersebut,
perusahaan   memutuskan   bagaimana   menyampaikan   nilai   pelanggan   yg
superior.   Lebih   lanjut   mereka   mengatakan   bahwa   pemahaman   ini

merupakan landasan untuk mendesain strategi­strategi yg  market­driven
(Cravens & Piercy, 2006).

12
 Modul2. Analisis Situasi Pasar

Analisis situasi memberikan gambaran lengkap lingkungan pemasaran
saat   ini   maupun   masa   mendatang.   Sifat   analsisis   situasi,   yaitu   dilakukan

secara berkelanjutan (ongoing process) dengan ketersediaan akses informasi

data yg  update. 3 komponen lingkungan paling penting adalah : lingkungan
internal, lingkungan pelanggan, & lingkungan persaingan. Langkah pertama
dalam   perumusan   rencana   pemasaran   strategis   adalah   memeriksa
komponen­komponen   utama   lingkungan.   Kualitas   semua   keputusan   &
perencanaan tergantung pada seberapa baik analisis dilakukan.
Analisis   situasi   memeriksa   lingkungan   internal   &   eksternal.
Lingkungan eksternal yg dianalisis terdiri dari lingkungan mikro (pemasok,
perantara,   pesaing,   pengecer,   &   publik)   serta   lingkungan   makro   (ekonomi,
teknologi,   sosial,   budaya,   politik,   demografi).   Analisis   situasi   internal
menyangkut   analisis   kinerja   strategi   pemasaran   saat   ini,  ketersediaan
sumberdaya, struktur & budaya organisasi.
Analisis pelanggan menyangkut : siapa pelanggan saat ini & pelanggan
potensial? Apa yang dilakukan para pelanggan dengan produk­produk kita?
Dimana   para   pelanggan   membeli   produk­produk   kita?   Kapan   pelanggan
membeli produk­produk kita? Mengapa (& bagaimana) pelanggan menyeleksi
produk­produk   kita?  Mengapa   pelanggan   potensial   tidak   membeli   produk­
produk kita?
Analisis   lingkungan   eksternal   menyangkut   :   tekanan   persaingan,
pertumbuhan & stabilitas ekonomi, tren politik, isu­isu hukum & peraturan,
perubahan teknologi, & tren budaya. Analisis situasi menghasilkan informasi

13
tentang   kekuatan   (strength),   kelemahan   (weakness),   kesempatan

(opportunity),   &   ancaman   (threats)   yg   dimiliki   atau   terhadap   perusahaan.

Informasi   tersebut   selanjutnya   digunakan   dalam   perumusan   rencana
pemasaran strategis.

A.  Analisis Lingkungan Pemasaran 

3 di antara komponen lingkungan yg paling penting adalah : 

1.  Analisis Lingkungan Internal

Review   Sasaran,   Strategi,   dan   Kinerja   Saat   Ini.   Secara   berkala

manajer perlu  memeriksa  kinerja  strategi  pemasaran  saat ini  dalam
hal volume penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, & ukuran­ukuran
lain yg relevan. 
a. Ketersediaan   Sumberdaya    Manajer   pemasaran   perlu   me­

review  sumberdaya   organisasi   saat   ini   maupun   akan   datang,   yg

dapat digunakan untuk pemasaran.  
b.  Struktur & Budaya Organisasi  Budaya organisasi merupakan

salah satu faktor yg mempengaruhi kinerja pemasaran. Perusahaan
yg maju menempatkan pemasaran sebagai tanggung jawab bersama
setiap orang. Dalam posisi demikian, pemasaran bukan lagi semata­
mata   fungsi   atau   kegiatan   akan   tetapi   sudah   menjadi   budaya
organisasi.   Ini   merupakan   posisi   ideal   bagi   pemasaran,   namun
tidak   mudah   membentuknya   karena   terkait   dengan   nilai­nilai   &
cara pandang individu­individu dalam organisasi.
2.  Analisis Lingkungan Mikro

Lingkungan   mikro   adalah   pelaku­pelaku   di   luar   perusahaan   yg

mempengaruhi   kemampuan   perusahaan   mencapai   sasarannya.
Lingkungan mikro terdiri dari konsumen, pesaing, perantara, pemasok,

14
 &   publik.  Di   antara   keempat   komponen,   2  yg   paling   penting  adalah
pelanggan & pesaing.
3.  Analisis Lingkungan Pasar Global

Perusahaan­perusahaan yg go international menghadapi lingkungan yg
lebih   kompleks   dibanding   perusahaan   yg   beroperasi   domestik.
Berdasarkan   analisis   komponen­komponen   lingkungan   pemasaran
pada setiap negara, perusahaan dapat mengetahui :
a. Daya   tarik   &   resiko   pada   setiap   negara.  Semakin   rendah

resiko, kehadiran perusahaan pada suatu negara semakin intensif.

Terdapat pilihan go internasional, seperti : (1) ekspor tidak teratur,
(2)   ekspor   melalui   agen   independen,   (3)   pembukaan   satu   atau
beberapa kantor penjualan, & (4) pembangunan fasilitas produksi di
luar negeri (Kotler & Keller 2006).
b. Persamaan   &   perbedaan   antar­negara.  Ada   2   pandangan

tentang   memperlakukan   pasar   pada   setiap   negara.   Pandangan

pertama   menganggap   bahwa   setiap   negara   perlu   diperlakukan
secara   berbeda.   Pandangan   ini   melatarbelakangi   munculnya
perusahaan multinasional yg anak­anak perusahaannya beroperasi
secara   independen   pada   setiap   negara.   Pandangan   kedua
menganggap   bahwa   perusahaan   perlu   fokus   pada   persamaan­
persamaan   setiap   negara.   Pandangan   ini   melatarbelakangi
munculnya   merek­merek   global   &   perusahaan­perusahaan   trans­
nasional   yg   memperlakukan   seluruh   dunia   sebagai   satu   pasar
(Keegan, Warren J., 2006).

B.  ANALISIS PELANGGAN

Para manajer perlu mengetahui siapa pelanggan saat ini & pelanggan
potensial,   apa   saja   kebutuhan   mereka,   persepsi   kualitas   produk
perusahaan & pesaing di mata konsumen, & perubahan apa yg mungkin
terjadi pada kebutuhan konsumen. Salah satu metode untuk memperoleh

15
 informasi secara sistematis adalah model 5 W : who, what, where, when, &

why.  

C.  Analisis Situasi Persaingan

Analisis   situasi   persaingan   dimulai   dengan   penetapan   pengertian

persaingan,   pemain   mana   saja   yg   menjadi   pesaingnya,   &   bagaimana
menganalisis   situasi   pesaingan   untuk   menghasilkan   informasi   yg
diperlukan dalam merumuskan strategi pemasaran.
1.  Pengertian Persaingan

Terdapat 3 sudut pandang utama, yaitu (Jain, 1985) :
a.  Pandangan Ekonomi

Para   ahli   ekonomi   mengembangkan   pandangan   tentang   berbagai

struktur   pasar,   seperti   persaingan   sempurna,   oligopoli,   monopoli,
oligopsonik,   &   monopsonik.   Struktur   pasar   terutama   ditentukan
oleh jumlah penjual, jumlah pembeli, &  keanekaragaman produk.
Dalam   pandangan   ini   persaingan   dianggap   sebagai   usaha   setiap
perusahaan   untuk   mencapai   keseimbangan   antara   permintaan   &
suplai yg memberi keuntungan terbesar bagi perusahaan. Keadaan
ekonomi yg ideal terjadi pada persaingan sempurna, di mana setiap
perusahaan  tidak lagi  memililiki  kemampuan  untuk  menciptakan
harga   &   produk   sendiri.   Pengaturan   kedua   komponen   dilakukan

oleh   pasar   melalui   ‘tangan­tangan   yg   tidak   kelihatan’   (invisible

hand).

b.  Sudut Pandang Industrial Organisasi

Pandangan   ini   menganggap   bahwa   sebuah   perusahaan   perlu

melihat   persaingan   secara   makro.   Sebab,   kinerja   sebuah
perusahaan   ditentukan   oleh   faktor­faktor   terkait   industri,   seperti

struktur pasar atau industri, pengarahan pasar (market conduct), &

kinerja pasar (market performance). Stuktur industri meliputi : (1)

16
 konsentrasi   industri   (yaitu   jumlah   &   ukuran   perusahaan­

perusahaan dalam industri), (2) hambatan masuk (barrier to entry)
dalam   industri,   &   (3)   diferensiasi   di   antara   produk­produk   yg
dihasilkan   industri.   Pengarahan   pasar,   yg   pada   dasarnya
merupakan   strategi,   menggambarkan   perilaku   perusahaan   dalam
membuat   keputusan­keputusan,   seperti   pengembangan   produk,
penetapan harga, distribusi, & promosi. Kinerja pasar diindikasikan

oleh   kemampulabaan   (profitability),   efisiensi,   &   keinovatifan

(innovativeness).

c.  Sudut Pandang Bisnis

Dari   sudut   pandang   bisnis   persaingan   diartikan   sebagai

pertarungan   (rivalry)   di   antara   perusahaan­perusahaan   yg

memperebutkan konsumen yg sama (Kotler, 1997) atau memenuhi
kebutuhan   konsumen   yg   sama   (Jain,   1985).     Setiap   perusahaan
menginginkan   bagian   terbanyak   dari   konsumen   untuk   dirinya
sendiri. Kategorisasi persaingan yg diberikan Kotler (1997) memberi
penjelasan   jawaban   yg   baik   tentang   pertanyaan   itu.  Ia   membagi
persaingan ke dalam 4 tingkatan, yaitu :

 Persaingan   merek   (brand   competition),   yaitu   persaingan   antara

produk   setipe   &   sekelas,   yg   hanya   dibedakan   oleh   merek.
Misalnya, persaingan antara Honda City, Suzuki Baleno, & Toyota

Vios untuk kategori sedan mini atau antara Close­up & Smile­up.

 Persaingan   industri   (industry   competition),   yaitu   persaingan

antara produk tidak setipe atau tidak sekelas, tetapi masih dalam
industri   yg   sama.  Misalnya,   persaingan   antara   Daihatsu   Terios

(low SUV) dengan Honda Jazz (mini MPV). 

 Persaingan   manfaat   (benefit   competition).   Ini   terjadi   antara

produk dari industri berbeda tetapi memberikan manfaat yg sama.

17
 Contoh, kebutuhan  transportasi Jakarta­Surabaya  bisa  dipenuhi
oleh bus, kereta api, & pesawat terbang. Oleh karena itu, untuk
jalur   tersebut,   ketiga   moda   transportasi   tersebut   bersaing   satu
sama lain.

 Persaingan generik (generic  competition), merupakan persaingan
antar­produk   yg   memberikan   manfaat   yg   sama   sekali   berbeda,
tetapi memperebutkan uang konsumen yg sama. Misalnya, pada
sebuah keluarga  muda muncul  pilihan apakah uang  yg tersedia
saat ini dipakai untuk membeli rumah ataukah membiayai kuliah
lanjutan   suami.   Dalam   konteks   ini,   rumah   &   perguruan   tinggi
bersaing memperebutkan uang keluarga muda tersebut.

2.  Intensitas Persaingan

Semua   perusahaan   menginginkan   tekanan   pesaing   yg   rendah.

Dalam  Blue   Ocean   Strategy,  Kim   &   Manborgne   (2005)   menyatakan

situasi ideal bagi sebuah perusahaan memiliki bisnis yg berada dalam
laut biru (blue ocean). Istilah ini merupakan metafora situasi bisnis

dimana  persaingan  menjadi   tak  relevan.    Yg  harus  dihindari  adalah

red   ocean,   yaitu   situasi   bisnis   diwarnai   oleh   ’pertarungan   berdarah­

darah’.  Persaingan   pada   industri   eceran   modern   dapat   digolongkan
dalam   situasi   ini.   Pada   industri   ini   gerakan   sebuah   eceran   modern
dapat berdampak mematikan bagi eceran modern lainnya.
Apa yg menyebabkan terjadinya  red ocean? Tingkat persaingan

tergantung pada gerakan (moves) & kontra­gerakan (countermoves)

berbagai   perusahaan   yg   terdapat   dalam   industri.   Secara   lebih

terperinci,   faktor­faktor   yg   mempengaruhi   tingkat   persaingan   terdiri
dari   potensi   kesempatan,   hambatan   masuk,   hambatan   keluar,   sifat
produk,   homogenitas   pasar,   struktur   industri   atau   posisi   bersaing
perusahaan, komitmen terhadap industri, kelayakan inovasi teknologi,

18
skala ekonomi, iklim ekonomi, & keanekaragaman perusahaan (Jain,
1985).
Potensi   Kesempatan.  Kesempatan   bisnis   yg   menarik   cenderung

menarik   banyak   ’pemain’   juga,   sehingga   persaingan   (rivalry)   antar

pemain menjadi tinggi.
Hambatan   Masuk.  Pada   setiap   industri   yg   mudah   dimasuki

(hambatan masuk rendah), jumlah pemain akan banyak. Dengan pasar
yg terbatas maka persaingan tinggi antar pemain tidak terhindarkan.
Sifat   produk.  Apabila   produk­produk   yg   ada   di   pasaran   dianggap

sama   oleh   konsumen   akan   muncul   persaingan   harga.  Persaingan

demikikian   umumnya   sangat   merugikan   perusahaan­perusahaan   yg
bersaing, sebaliknya menguntungkan konsumen.
Hambatan   keluar.  Banyak   alasan   yg   membuat   perusahaan   sulit

keluar dari persaingan (menutup usaha), misalnya komitmen dengan
pemasok atau pembeli, investasi yg telah ditanamkan, perjanjian kerja
dengan   karyawan   tetap,   &   peraturan   pemerintah   yg   melarang
penutupan usaha. Dalam situasi demikian, perusahaan­perusahaan yg
ada akan berusaha mempertahankan diri sekuat tenaga. Dampaknya
adalah persaingan antarperusahaan yg ketat.
Homogenitas Pasar. Apabila pasar homogen atau sulit disegmentasi,

maka   persaingan   akan   berlangsung   ketat   karena   semua   pemain

memperebutkan segmen yg sama.
Struktur   Industri.  Apabila   jumlah   pemain   dalam   industri   banyak,

maka terbuka kesempatan bagi setiap pemain untuk mencari posisi yg

bagus   (comfortable).   Sebab,   dalam   situasi   demikian,   gerakan   setiap

pemain tidak diperhatikan secara seksama oleh pemain lain. Hasilnya
adalah persaingan yg ketat. Lain halnya kalau jumlah pemain sedikit
(dalam ekonomi diistilahkan oligopoli). Gerakan satu pemain mendapat
perhatian  besar  dari   pemain­pemain   lain.  Karena   itu,   setiap  pemain

19
tidak   sembarangan   membuat   gerakan   bersaing.   Sebaliknya,   para
pemain   memiliki   kepentingan   untuk   tidak   saling   menjatuhkan.
Akibatnya,   sering   terjadi   kerjasama   antar   pemain.   Apabila   para
pemain   membuat   kerjasama   demikian   terbentuklah   apa   yg   disebut
kartel.
Komitmen pada Industri.  Sebuah perusahaan yg berbisnis sepenuh

hati   dalam   industri   akan   berusaha   mati­matian   untuk

mempertahankan   diri.   Apabila   semua   atau   banyak   perusahaan   yg
memiliki sikap demikian, maka persaingan industri akan tinggi.
Fisibilitas Inovasi Teknologi.  Apabila dalam suatu industri inovasi

sering   dilakukan,   para   pemain   di   dalamnya   akan   berusaha

memperoleh   teknologi   terakhir.   Hal   ini   menyebabkan   tingkat
persaingan yg tinggi.
Skala   ekonomi.  Apabila   dalam   suatu   industri   dibutuhkan   skala

ekonomi   yg   tinggi   untuk   mencapai   efisiensi,   maka   para   pemain

didalamnya   akan   melakukan   apa   saja   untuk   memperoleh   sebesar
mungkin pangsa pasar.  Hal yg sama terjadi apabila biaya tetap tinggi.
Perusahaan akan berusaha memperoleh volume penjualan tinggi untuk
menyebarkan biaya tetap tersebut agar biaya rata­rata lebih rendah.
Hasilnya adalah persaingan industri yg tinggi.
Iklim   Ekonomi.  Persaingan   umumnya   lebih   tinggi   dalam   situasi

ekonomi yg lesu dibanding bergairah. Sebab, dalam situasi demikian,
permintaan konsumen menurun. Akibatnya, persaingan para pemain
untuk  memperoleh pangsa pasar yg lebih tinggi semakin ketat.
Keanekaragaman  perusahaan.  Apabila industri diisi  oleh pemain­

pemain lama, maka perilaku­perilaku para pemain cenderung terpola
menjadi   semacam   ’aturan’   yg   diikuti   bersama.   Para   pemain   baru
umumnya tidak terikat dengan ’aturan’ yg sudah ada atau malah dapat

menjadikan   pengubahan   aturan   (changing   the   rules)   (Hamel   &

20
 Prahalad, 1990) sebagai strategi bersaing.  Apabila industri diisi oleh
pemain­pemain dengan pendekatan bisnis yg berbeda­beda, persaingan
industri akan tinggi.

3.  Analisis Persaingan

Menurut Craven & Piercy (2006), analisis persaingan memerlukan 5 
langkah, yaitu :
a. Mendefenisikan arena persaingan
b. Mengindentifikasi & menggambarkan pesaing­pesaing kunci
c. Mengevaluasi pesaing­pesaing kunci
d. Mengantisipasi aksi pesaing­pesaing
e. Mengidentifikasi pesaing potensial

Mendefenisikan Pesaing

Tujuan analisis pesaing adalah untuk mengetahui (1) kekuatan &
kelemahan pesaing, & (2) perilaku masa depan pesaing. Kekuatan &
kelemahan   pesaing   dibandingkan   dengan   kekuatan   &   kelemahan
perusahaan   kita.  Penentuan   ‘siapa   pesaing   kita’   dapat   dilakukan
berdasarkan pendapat konsumen, maupun perusahaan sendiri. Dalam
penentuan   pesaing   berdasarkan   pendapat   konsumen,   ada   jenis
informasi   yg   dapat   digali   dari   konsumen,   yaitu   (1)   persepsi   tentang
kesamaan merek­merek, (2) preferensi merek yg tersedia di pasaran.
Dari   sisi   kesamaan,   merek­merek   yg   memiliki   kesamaan   adalah   yg
bersaing.  Semakin banyak kesamaan semakin tinggi persaingan antar
merek.
Dari   sisi   preferensi,   persaingan   terjadi   antar   merek   yg   tingkat
preferensi   konsumen   pada   mereka   berdekatan.   Sebab,   menurut
pengertian   dari   sudut   bisnis,   persaingan   adalah   perlombaan   antar
merek untuk dipilih konsumen dalam pembelian. Aspek kesamaan &

preferensi dapat diolah untuk menghasilkan peta persepsi (perceptual

21
map)   yg   menggambarkan   persaingan   secara   visual.   Pengolahan

dilakukan   dengan   menggunakan  multidimension   scaling.   Dengan

semakin majunya teknologi komputer teknik ini tidak sulit dilakukan
saat ini.

Tidak   memiliki  brand   competition  tidak   berarti   perusahaan

unggul   &   memiliki   posisi   persaingan   yg   menyenangkan   (favorable).

Untuk   berbagai   perusahaan,   ketiadaan   pesaing   langsung   memang
dikarenakan   posisi   yg   unggul   &unik.   Namun,   bisa   pula   ketiadaan
pesaing   langsung   disebabkan   posisi   perusahaan   yg   lemah,   sehingga
oleh konsumen dipersepsikan tidak setara dengan pemain­pemain lain.
Selain   berdasarkan   persepsi   konsumen,   persaingan   juga   ditentukan
pendapat perusahaan sendiri. Pendapat perusahaan dipengaruhi oleh

penilaian   (judgment)   para   manajer   dalam   perusahaan.   Dasar

pertimbangan yg digunakan adalah pengalaman dalam berbisnis. Para
manajer tentu mengetahui pemain mana yg mempersulit perusahaan
mencapai tujuannya. Persaingan dari perpektif perusahaan lebih luas.
Pesaing adalah perusahaan yg berkompetisi dengan perusahaan dalam
memperebutkan pemasok, perantara, maupun konsumen akhir. 

Mengevaluasi Pemain­pemain Kunci

Setelah diidentifikasi, perusahaan harus mengevaluasi pemain­pemain
kunci untuk mengetahui :
 Kinerja.  Bagaimana   penjualan,   pertumbuhan   penjualan,   &

profitabilitas, yg merefleksikan kesehatan pesaing?
 Citra   &   kepribadian.  Bagaimana   publik   mempersepsikan   &

memosisikan pesaing?
 Sasaran.  Apakah   pesaing   berkomitmen   terhadap   bisnis?

Apakah   pesaing   ini   bermaksud   memperoleh   pangsa   pasar   &

pertumbuhan yg tinggi?

22
 Budaya.  Apa   yg   paling   penting   bagi   perusahaan?  Apakah

pengendalian biaya, kewirausahaan, ataukah konsumen?
 Stuktur biaya. Apakah pesaing memiliki keunggulan biaya?

 Kekuatan   &   kelemahan.  Apa   yg   menjadi   kekuatan   &

kelemahan   pesaing   &   bagaimana   perkembangannya   dari   waktu   ke

waktu?

Kotler & Keller (2006) membagi para pesaing ke dalam 4 kategori

berdasarkan pangsa pasar, yaitu  market leader  (pangsa pasar ± 40%),

market challenger (pangsa pasar ± 30%), market follower (pangsa pasar

± 20%), & market nicher (pangsa pasar ± 10%). 4 kategori pesaing juga
diberikan berdasarkan matrik 2 x 2. Metode yg diusulkan Calandro &
Lane   (2007),   menggunakan   dimensi   pertumbuhan   &   profitabilitas
untuk   mengelompokkan,   sekaligus   memetakan   para   pesaing.
Kombinasi kedua dimensi menghasilkan 4 kategori pesaing, yaitu :
a. Franchise.  Perusahaan   yg   masuk   pada   tipe   ini   memiliki

profitabilitas & pertumbuhan lebih tinggi dari rata­rata industri.
b. Harvest.  Perusahaan­perusahaan   pada   tipe   ini   memiliki

profitabilitas   di   atas   rata­rata   industri   tetapi   bertumbuh   dengan

tingkat pertumbuhan di bawah rata­rata industri.
c. Unprofitable   growth.  Merupakan   kategori,   di   mana

perusahaan   memiliki   profitabilitas   di   bawah   rata­rata   industri,

tetapi dengan pertumbuhan di atas rata­rata industri.
d. Under­performer. Perusahaan demikian memiliki profitabilitas

maupun pertumbuhan di bahwa rata­rata industri.

Mengantisipasi Aksi­aksi Pesaing

Aksi­aksi pesaing diperoleh dari komunikasi­komunikasi personal
maupun   pemberitaan­pemberitaan   media   massa.   Ada   4   tindakan   yg
dapat   dipilih   menghadapi   aksi­aksi   mendatang   pesaing,   yaitu   :   (1)

23
 tidak melakukan tindakan apa pun, (2) melihat & menunggu apa yg
terjadi sebelum bertindak, (3) mengirimkan sinyal tandingan (counter

signal), dan (4) mengambil tindakan. Tindakan yg diambil tergantung

pada   tingkat   permusuhan   (hostility)   sinyal,   kredibilitas   sinyal,   &

komitmen penerima sinyal (Robertson, Eliashberg, & Rymond, 1995).
Semakin   tinggi   tingkat   permusuhan   atau   semakin   berbahaya   aksi
pesaing,   semakin   kredibel   atau   dipercaya   sinyal,   &   semakin   tinggi
komitmen   penerima   sinyal   (perusahaan)   pada   bisnisnya,   semakin
agresif penerima sinyal terhadap aksi pesaing.

Mengidentifikasi Pesaing Potensial

Ada 4 sumber utama pesaing baru yg perlu diwaspadai, yaitu : (1)
perusahaan yg bersaing pada  produk terkait, (2) perusahaan dengan
teknologi terkait, (3) perusahaan sudah menarget kelompok konsumen
yg   sama,   &   (4)   perusahaan   yg   beroperasi   pada   wilayah   geografis   yg
berbeda   tetapi   memasarkan   produk   yg   sama.   Masuknya   pendatang
baru pada suatu industri dipicu oleh :
a. Marjin industri yg tinggi
b. Pertumbuhan industri yg tinggi
c. Hambatan masuk rendah
d. Pemain di dalam industri masih sedikit
e. Keunggulan bersaing atas pemain­pemain yg sudah dapat diperoleh
(Craven & Piercy, 2006).

4.  Keunggulan Bersaing

Nilai   absolut   yg   tinggi   memang   perlu,   namun   yg   lebih   penting

adalah   apakah   perusahaan   mampu   menciptakan   nilai   lebih   tinggi
dibanding   pesaing   dengan   biaya   yg   rendah?   Untuk   itu,   perusahaan
perlu   memiliki   keunggulan   bersaing,   yg   oleh   Kotler   &   Keller   (2006)
diartikan sebagai kemampuan perusahaan melakukan satu atau lebih

24
 praktek bisnis yg tidak dapat disamai atau dilebihi pesaing. Menurut
Michael  Porter (1985),  keunggulan  bersaing  dimaksud harus  bersifat
dinamis. Artinya, dapat ditingkatkan dari waktu ke waktu. Keharusan
ini   merupakan   konsekuensi   dari   perlombaan   yg   dilakukan   pesaing.
Hunt (1999) mencatat berbagai pendapat mengenai penyebab sebuah
perusahaan mampu memperoleh keunggulan bersaing, yaitu :
a. Faktor­faktor industri. Pelopor pendapat ini adalah Porter (1980),
yg   menyatakan   bahwa   keunggulan   bersaing   sebuah   perusahaan
tidak terlepas dari faktor­faktor industri, di mana perusahaan itu
berada, yaitu kekuatan tawar­menawar dengan pembeli, kekuatan
tawar­menawar dengan pemasok, potensi pendatang baru, produk
pengganti, & persaingan antar perusahaan sejenis.
b. Kompetensi spesifik perusahaan. Pendapat ini dipelopori Hamel &
Prahalad   (1994).   Keduanya   menyatakan   bahwa   agar   mampu
bersaing, setiap perusahaan harus memiliki praktek bisnis yg unik

yg paling baik mereka lakukan (the best they can do).

c. Sumberdaya yg tidak dapat ditiru (Barney, 1991).
d. Kemampuan­kemampuan yg dinamis (Teece & Pisano, 1994)
e. Proses pembelajaran yg baik (Dickson, 1996)
f. Relasi yg menciptakan nilai potensial (Berry & Parasuraman, 1991)
g. Inovasi  yg  muncul  terlebih dahulu  (Kerin,  Vadarajan & Peterson,
1992)
h. Ekuitas merek (Aaker, 1991).

5.  Mengukur Keunggulan Bersaing

Praktek bisnis apapun pada akhirnya akan bermuara pada produk
yg   dihasilkannya.   Dengan   kata   lain,   sebuah   perusahaan   yg   unggul
pada satu praktek bisnis, seperti bahan baku yg berkualitas, jaringan
bengkel   yg   luas   dan  rapi,   ataupun   proses   produksi   yg  efisien,   harus

tercermin pada nilai konsumen (perceived  value, disingkat PV). Nilai

25
 tersebut   dapat   dinyatakan   atribut   per   atribut,   dapat   pula   nilai
konsumen secara keseluruhan. 

6.  Analisis Lingkungan Makro

Lingkungan makro adalah pelaku­pelaku atau kekuatan­kekuatan
eksternal   yg   selain   mempengaruhi   perusahaan   juga   mempengaruhi
komponen­komponen   lingkungan   mikro   lainnya.  Termasuk   di
dalamnya  adalah ekonomi, politik, hukum  & peraturan, teknologi, &
tren   industri.   Yg   perlu   dicermati   pada   lingkungan   makro   ini   bukan
hanya pengaruh langsungnya terhadap perusahaan, akan tetapi juga
komponen   lingkungan   mikro   yg   lain,   yg   pada   akhirnya   berpengaruh
pada perusahaan secara tidak langsung.

D. Analisis Potensi Pasar

Bagaimana mengetahui potensi pasar? Bagi Walker, Boyd, Mullins, &
Larreche   (2003),   setiap   tren,   dapat   menghasilkan   kesempatan   bagi
sebagian   pelaku   bisnis   &   menjadi   ancaman   bagi   pelaku   bisnis   lain.
Pemanasan global dapat memberikan kesempatan pada produk­produk yg
bersahabat lingkungan, seperti sepeda.  

1.  Mengestimasi Ukuran Pasar

Ukuran pasar penting diketahui baik untuk produk yg sudah jalan
(settle   up)   maupun   yg   akan   diluncurkan.  Ukuran   pasar   umumnya

dinyatakan   dalam   penjualan   per   tahun,   bisa   nilai   rupiah   bisa   pula
dalam unit. Ukuran lain meliputi jumlah pembeli, rata­rata pembelian,
&   frekuensi   pembelian.   Ada   3   ukuran   penting   sehubungan   dengan

ukuran   pasar,   yaitu   potensi   pasar   (market   potential),   prakiraan

penjualan  (sales   forecast),   &   pangsa   pasar   (market   share).   Prakiraan

penjualan   mengindikasikan   berapa   penjualan   suatu   produk   pada
periode waktu tertentu. Prakiraan penjualan dapat mencakup seluruh

26
industri   atau   spesifik   menurut   tipe,   tingkat   harga,   maupun   varian
produk.   Prakiraan   penjualan   menggambarkan   permintaan   pasar

(market demand).

Permintaan   pasar   adalah   estimasi   kuantitas   produk   yg   akan

dibeli pelanggan sasaran pada area pasar tertentu, pada suatu periode,
dalam   lingkungan   pemasaran   tertentu,   &   program   pemasaran
tertentu.   Mengingat   perilaku   konsumen   dapat   distimulasi,   maka
permintaan pasar dipengaruhi oleh kondisi­kondisi pemasaran. Pangsa
pasar adalah perbandingan penjualan perusahaan dibanding penjualan
industri   secara   keseluruhan   untuk   suatu   produk.   Umumnya   satuan
penjualan   yg   dipakai   adalah  volume  (unit)  penjualan   &   nilai   rupiah
penjualan.  Pangsa   pasar   menyatakan   banyak   hal,   yaitu   (1)
menunjukkan dominasi atau kekuatan sebuah perusahaan dibanding
pesaing,   (2)  data   pangsa   pasar  dapat   dipakai   untuk   memprakirakan
penjualan di masa depan. Potensi pasar adalah untuk semua produk
(misalnya   semua   tipe   &   merek   sepeda   motor)   &   untuk   semua
perusahaan. Produk yg sebenarnya terjual umumnya selalu di bawah
potensi pasar. Tidak ada rumus baku & sederhana untuk mengukur
potensi pasar & permintaan pasar aktual. Yg dapat dilakukan adalah
membuat pendekatan­pendekatan, seperti : 

Judgment.  Pendekatan   paling   mudah   &   murah   adalah  judgment  &

intuisi. Karena sifatnya yg bersifat subjektif, metode ini tidak ilmiah &
juga   beresiko,   sekalipun   dilakukan   oleh   orang   yg   sangat
berpengalaman.   Sekalipun   demikian,   metoda   ini   sangat   umum

dilakukan.  Judgment  dapat   dilakukan   oleh   satu   orang   dapat   pula

dilakukan   oleh   sekelompok   orang.   Apabila   dilakukan   sekelompok
orang,   maka   teknik   yg   tersedia   adalah   teknik   Delphi   &   wawancara

mendalam (depth interview).

27
 Survei. Metode ini dilakukan dengan mewawancarai pelanggan aktual

& potensial tentang rencana pembelian mereka pada periode yg akan
datang.   Data   yg   diperlukan   adalah   berapa   yg   merencanakan
pembelian, berapa banyak yg akan dibeli, & tipe produk apa yg akan
dibeli.  Ada beberapa kelemahan metode ini, yaitu (1) responden tidak
dapat   memprediksi   pembelian   mereka   pada   masa   yg   akan   datang
secara   akurat,   terutama   menyangkut   jumlah   &   harga   pembelian.
Pembelian sering dipengaruhi oleh situasi. Faktor ini luput dari survei;
(2)   wawancara   tidak   luput   dari   bias   subjektif.   Maksudnya,   untuk
mengangkat harga diri, responden cenderung memberi respon yg lebih
tinggi   dari   yg   sebenarnya,   terutama   menyangkut   kuantitas   &   harga
pembelian.   Adalah   lebih   menyenangkan   bagi   responden   menyatakan
kuantitas   &   harga   pembelian   tinggi   dibanding   rendah;   (3)   apabila

populasi   tidak   terbatas   (infinite),   keterwakilan   sampel   terhadap

populasi diragukan.
Time Series Analysis.  Metode ini menggunakan data­data penjualan

masa lalu untuk mengestimasi penjualan yg datang. Ada 4 pola data yg
dipertimbangkan, yaitu : tren, siklus, musim, & pola acak.  
Statistical   Demand   Analysis.  Metode   ini   memberi   perhatian  pada

faktor­faktor yg mempengaruhi permintaan. Permintaan ditempatkan
sebagai   variabel   dependen   &   faktor­faktor   yg   mempengaruhinya
sebagai   variabel   independen.   Keberadaan   komputer   sangat   berguna
dalam   metoda   ini   sebab   data   yg   banyak   &   pola   hubungan   yg   rumit
antara variabel independen & dependen dapat dimodelkan.  Metode ini
bermanfaat   dalam   keadaan   stabil.   Apabila   keadaan   cepat   berubah
metode tidak bermanfaat.

2.  Riset Pemasaran

Parasuraman   mengatakan   bahwa   riset   pemasaran   merupakan

sejumlah   teknik   &   prinsip   untuk   mengumpulkan,   meyimpan,

28
 menganalisis   &   menginterpretasi   data   secara   sistematis,   yg   dapat
membantu pengambil keputusan yg terlibat dalam pemasaran barang,
layanan   maupun   ide.   Riset   pemasaran   adalah   proses   identifikasi,
pengumpulan,   analisis   &   penyebaran   informasi   tentang   masalah­
masalah   &   kesempatan­kesempatan   pasar   secara   sistematis,   dimana
hasil   yg   diperoleh   dipakai   sebagai   bahan   pertimbangan   untuk
membuat   keputusan­keputusan   untuk   mengevaluasi,   memonitor   &
mengoptimalkan kinerja pemasaran.

3.  Klasifikasi Riset Pemasaran

Karena dikaitkan dengan pengambilan keputusan, semua defenisi
di   atas   secara   tidak   langsung   menyatakan   bahwa   riset   pemasaran

merupakan   riset   terapan   (applied   research).   Kenyataan   ini   juga

diperkuat   oleh   Maholtra   (1996).   Dia   membagi   riset   pemasaran   ke

dalam   2   kategori,   yaitu   riset   identifikasi   masalah   (problem­

identification   research)   &   riset   pemecahan   masalah   (problem­solving

research).

4.  Proses Riset Pemasaran

Seperti telah disampaikan, riset pemasaran adalah sebuah proses
yg dilakukan secara sistematis. Langkah­langkahnya harus jelas agar
memenuhi kriteria riset yg baik. Ada berbagai pendapat tentang proses
riset   pemasaran.   Berikut   disajikan   proses   riset   pemasaran   menurut
Maholtra (1996). 
 Langkah   ke­1   :   Mendefenisikan   masalah   riset.   Penelitian   dimulai
dengan  menetapkan masalah riset  yg  jelas. Proses  ini   menyangkut
latarbelakang kenapa riset dilakukan serta apa masalah yg diteliti 

29
  Langkah   ke­2   :   Mengembangkan   pendekatan   untuk   masalah.
Langkah ini meliputi penyiapan & perumusan kerangka teori, model
analisis, kuesioner, hipothesis & variabel penelitian. 

 Langkah ke­3 : Merumuskan Desain Riset. Desain riset adalah ‘blue­

print’ seluruh kegiatan riset.  Di dalamnya terdapat : (1) analisis data
sekunder,   (2)   riset   kualitatif,   (3)   metoda   pengumpulan   data,   (4)
penjelasan tentang data yg dibutuhkan, (5) prosedur pengukuran &

penyekalaan (scaling), (6) desain kuesioner, (7) pengambilan sampel
& (8) rencana analisis data. 
 Langkah   ke­4   :   Pengumpulan   data.   Dalam   tahap   ini,   dilakukan
pengumpulan data dengan teknik yg beragam.
 Langkah ke­5 : Penyiapan & analisis data. Sebelum dianalisis, data
perlu disiapkan terlebih dahulu. Penyiapan data meliputi pengeditan,

pengodean   (coding)   &   pemeriksanaan.   Setelah   disiapkan   barulah

data dianalisis dengan metode yg sesuai.
 Langkah ke­6 : Penulisan & presentasi laporan. Seluruh penelitian,
mulai   dari   perumusan   masalah   sampai   hasil   penelitian   harus
didokumentasikan dalam laporan penelitian, dengan format yg sesuai
dengan   kaidah   yg   berlaku,   serta   mudah   dibaca   &   dipahami.   Nilai
hasil   penelitian   tergantung   pada   seberapa   baik   setiap   langkah
dilakukan.   Kualitas   setiap   langkah   terlihat   jelas   dalam   laporan
penelitian.

5.  Syarat­syarat Riset yg Baik

Semua riset, tak peduli jenisnya, agar menjadi riset yg baik, perlu
mengikuti kaidah­kaidah metoda ilmiah. Menurut Cooper & Schindler,
kriteria riset yg baik meliputi :
a. Tujuan dinyatakan secara jelas
b. Proses riset dipaparkan secara terperinci

30
 c. Desain riset direncakan secara terperinci
d. Memenuhi standar etika
e. Keterbatasan­keterbatasan riset dinyatakan secara terus­terang
f. Kedalaman & metoda analisis dilakukan sesuai kebutuhan
g. Temuan­temuan dikemukakan secara pasti, tidak ragu­ragu
h. Kesimpulan disesuaikan dengan analisis
i. Pengalaman peneliti tercermin dalam riset

6.  Riset untuk Pemasaran Strategis

Dalam   pemasaran   strategis,   riset   merupakan   bagian   dari

pengumpulan   informasi   untuk   analisis   situasi.  Karena   pemasaran
strategis merupakan kegiatan bisnis nyata, maka riset pemasaran yg
diperlukan merupakan riset terapan, yg dapat berupa riset pemecahan
masalah   maupun   riset   identifikasi.   Perlu   dipertimbangkan   apakah
riset   pemasaran   diperlukan   dalam   analisis   situasi.   Pertama,   perlu
dipastikan   apakah   informasi   yg   dibutuhkan   tersedia.   Kedua,   kalau
semua   atau   sebagian   informasi   tidak   tersedia,   pastikan   dari   mana
informasi tersebut dapat diperoleh. Apakah ada sumber internal atau
eksternal yg bebas akses. Kalau tidak ada, apakah ada data tersedia yg
dapat   dibeli   ataukah   harus   melakukan   riset   untuk   memperolehnya.
Kalaupun harus melakukan riset, perlu dipertimbangkan pula apakah
hasil   yg   diperoleh   sebanding   dengan   biaya,   waktu,   &   tenaga   yg
dicurahkan.

31