MATA KULIAH MANAJEMEN STRATEGI

DOSEN : Dr. Indarto, SE, M.Si.

ANALISIS INDUSTRI DAN STRATEGI LEVEL BISNIS

KELOMPOK 1
Rahmania Tyas Setiani (B.131.19.0528)
Ruben christianto (B.131.20.0198)
Sahara luda Al faraby (B.131.20.0184)

S1 MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SEMARANG
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1  Latar Belakang
Perusahaan maupun organisasi sudah pasti akan melakukan strategi-strategi yang mana
hal itu dilaksanakan dalam berbagai tingkatan ataupun level yang sering dikenal ada tiga macam
tingkatan strategi yaitu strategi level korporat, level bisnis, dan level fungsional. Yang mana
ketiga tingkatan strategi tersebut mempunyai tujuan dan arah strategi sendiri-sendiri dan
tentunya berbeda namun ada saling keterkaitan didalamnya. Setiap strategi yang akan dijalankan
oleh perusahaan haruslah menjadi sebuah kekuatan kunci , kapabilitas kunci, kompetensi yang
membedakan kita dengan organisasi yang lain. Tentu saja dalam hal ini artinya adalah organisasi
kita harus lebih unggul. Dan dengan strategi ini diharapkan agar sebuah organisasi ataupun
perusahaan dapat mencipatakan kompetensi yang unggul dalam bidangnya.
Dengan penulisan makalah ini kami ingin membahas bagaimana saja tingkatan atau
level strategi tersebut, tetapi kami akan fokus kepada strategi level bisnis dan level fungsional
karena level korporat sudah dibahas dalam makalah sebelumnya.

1.2  Rumusan Masalah
1.2.1        Apa  Pengetian strategi level bisnis dan tiga elemen penting didalamnya ?
1.2.2        Apa itu strategi bersaing generic porter dan apa resiko didalamnya ?
1.2.3        Apa saja strategi lain yang bisa diterapkan dalam level bisnis ini?
1.2.4        Bagaimana taktik bersaing itu ?
1.2.5        Apa pengertian strategi level fungsional ?
1.2.6        Apa saja saja strategi yang ada pada level fungsional ?
1.3  Tujuan
Dengan penulisan makalah ini kami berharap kita dapat mengetahui bagaimana
sebenarnya strategi level bisnis dan fungsional itu, bagaimana penerapannya dan apa saja aspek-
aspek yang ada didalamnya. Dengan semakin berkembangnya ilmu  pengetahuan tentang
langkah-langkah dalam strategi perusahaan tentunya semakin berkembang pula bagaimana cara-
cara para pembuat strategi untuk menerapkannya dalam perusahaan. Dengan mengacu dari hal
tersebut kami berharap agar dengan penulisan makalah ini kita dapat mengetahui teknik bersaing
dan apa saja strategi yang ada pada level bisnis dan level fungsional.
1.4  Manfaat
Manfaat yang akan kita dapat dalam penulisan makalah ini adalah kita bisa mengatahui
apa pengertian dari strategi level bisnis dan level fungsional. Dan juga kita dapat mengetahui apa
saja strategi yang bisa diterapkan untuk mencapai tujuan perusahaan ataupun organisasi dalam
level bisnis dan fungsional. Hal itu sangat bermanfaat bagi para pembuat strategi untuk
menentukan langkah yang tepat khusunya dalam level bisnis dan fungsional.

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Apa  Pengetian strategi level bisnis dan tiga elemen penting didalamnya
            Strategi pada tingkat ini menjabarkan bagaimana merebut pasaran di tengah masyarakat.
Bagaimana menempatkan organisasi di hati para penguasa, para pengusaha, para pemegang
saham dan sebagainya. Semua itu dimaksudkan untuk dapat memperoleh keuntungan dan
mencapai tujuan perusahaan dalam jangka panjang maupun jangka pendek.strategi ini sekaligus
mampu menunjang berkembangnya organisasi ke tingkat yang lebih baik.
            Keunggulan kompetitif perusahaan bergantung pada sistem bisnis yang berkembang
sesuai lingkungan bisnisnya, dan hanya bisa dicapai jika sistem bisnis mampu menciptakan nilai
lebih bagi pembeli. Perusahaan harus mampu menyediakan produk atau jasa yang lebih
sesuai/cocok bagi konsumen dibanding pesaingnya.
 Waktu kita membahas analisis internal pada Bab 3, sebenarnya kita sudah menyinggung
dua hal sumber daya saing di atas, yakni sumber daya dan aktivitas. Kita telah melihat
bagaimana sistem aktivitas dalam perusahaan, seperti rantai nilai sangat menentukan memenangi
persaingan. Di bab ini kita akan membahas aspek produk (output) dan bagaimana kaitannya
dengan posisi bisnis serta pemilihan segmen pasar kita.
Tiga elemen dalam strategi level bisnis diantaranya adalah :
a)        Penawaran produk
Antara perusahaan dan lingkungannya, transaksi terjadi dimana perusahaan menyediakan
barang atau jasa untuk klien di pasar. Jika produk dan jasa yang ditawarkan oleh perusahaan
punya nilai yang lebih tinggi bagi pelanggan daripada alternatif lainnya, transaksi yang
menguntungkan bisa terjadi. Pertanyaan kuncinya adalah produk mana yang harus
dikembangkan dan pasar mana yang harus dilayani.
Untuk mengeksplorasi bagaimana bisnis dapat didefinisikan, pertama-tama perlu untuk
menetapkan bagaimana bisnis dibedakan antara ‘industri dan ‘pasar’. Melukiskan industri,
segmentasi pasar, mendefinisikan dan memilih bisnis, dan positioning dalam bisnis.
b)       Sistem Aktivitas
Untuk dapat benar-benar tahu apa yang ingin dijual, sebuah perusahaan perlu memiliki
suatu sistem kegiatan di tempatnya. Sistem kegiatan adalah serangkaian proses terpadu
penciptaan nilai yang mengarah ke penyediaan produk dan / atau jasa yang ditawarkan. Apa saja
barang yang dibuat atau layanan yang disediakan, masing-masing perusahaan perlu melakukan
sejumlah kegiatan untuk berhasil memenuhi keinginan pelanggan.
Meskipun sistem aktivitas dapat dibedakan cukup signifikan, beberapa usaha telah
dilakukan untuk mengembangkan taksonomi aktivitas nilai tambah yang dapat digunakan
sebagai kerangka analitis.
c)         Basis sumber daya
Untuk melaksanakan kegiatan dan untuk menghasilkan barang dan jasa, perusahaan
membutuhkan sumber daya. Sebuah basis sumber daya perusahaan termasuk semua yang
merupakan pengeluaran organisasi untuk kinerja kegiatan penambahan nilai.Mempertahankan
keunggulan kompetitif /Sebuah perusahaan memiliki keunggulan kompetitif jika memiliki sarana
untuk membedakannya dengan saingan ketika berlomba-lomba untuk menarik pelanggan.
Sebuah keunggulan kompetitif dikatakan berkelanjutan jika tidak dapat ditiru, digantikan atau
terkikis oleh tindakan-tindakan pesaing, dan tidak dibuat berlebihan oleh perkembangan dalam
lingkungan. Kesinambungan tergantung pada dua faktor utama, kemampuan bertahan kompetitif
dan harmoni lingkungan.
Harus ada kesesuaian antara organisasi dan lingkungannya. Poin ini sering dinyatakan
dalam bentuk alat analisis klasik SWOT. Kunci kesuksesan adalah keselarasan dari kedua belah
pihak. Namun, menyesuaikan kekuatan internal dan kelemahan eksternal yaitu peluang dan
ancaman sering dibuat frustrasi oleh fakta bahwa kedua sisi yang berlawanan. Di satu sisi, ini
berarti bahwa ada tekanan kuat untuk beradaptasi dengan perkembangan pasar, di sisi lain,
sebuah tekanan kuat untuk mengeksploitasi kekuatan saat ini. Itu tidak jelas bagaimana tuntutan
adaptasi pasar dan sumber daya dapat dimanfaatkan secara bersamaan, karena mereka sepertinya
menarik perusahaan di arah yang berlawanan diametral.
Perusahaan perlu menyesuaikan diri dengan perkembangan pasar dan mereka butuhkan
untuk membangun kekuatan dari basis sumber daya mereka dan aktivitas sistem. Pertanyaan
utama manajer membagi adalah ‘Siapa menyesuaikan kepada siapa’ – Haruskah sebuah
organisasi beradaptasi dengan lingkungannya atau harus berusaha untuk mengadaptasi
lingkungan itu sendiri? Apa yang harus menjadi faktor dominan mengendalikan sebuah
perusahaan, dengan kekuatan atau peluang? Haruskah manajer  mengambil lingkungan sebagai
titik awal, pilih posisi pasar yang menguntungkan dan kemudian membangun basis sumber daya
dan sistem aktivitas yang diperlukan untuk menerapkan pilihan ini? Atau haruskah manajer
menentukan sumber daya organisasi basis sebagai titik awal, memilih dan / atau menyesuaikan
lingkungan agar sesuai dengan kekuatannya?

Perspektif outside-in
Manajer dengan perspektif outside-in percaya bahwa perusahaan tidak boleh egois, tetapi harus
terus mengambil lingkungan mereka sebagai titik awal ketika menentukan strategi mereka.
Perusahaan-perusahaan yang sukses adalah yang berorientasi secara eksternal dan market-driven.
Perspektif inside-out
Manajer mengadopsi perspektif inside-out percaya bahwa strategi tidak boleh dibangun di sekitar
peluang eksternal, tetapi di sekitar kekuatan perusahaan. Perusahaan-perusahaan sukses adalah
 yang membangun basis sumber daya yang kuat selama jangka waktu tertentu, yang memberikan
mereka akses ke peluang pasar dalam jangka menengah dan jangka pendek.

2.2 Apa itu strategi bersaing generic porter dan apa resiko didalamnya
Michael Porter, punya rumusan populer disebut Porte’s Competitive Strategies, yang lazim
di anut oleh para manajer dalam menentukan strategi bersaingnya. Strategi bersaing ala Porter ini
dikembangkan atas dua pertanyaan mendasar, yaitu:
1.    Apakah kita akan bersaing dengan basis biaya yang rendah sehingga harga juga bisa rendah,
atau kita mencoba membuat diferensiasi pada produk/layanan? Pada yang kedua ini,
diferensiasinya tidak dengan dasar biaya, tapi dengan hal seperti mutu atau layanan.
2.    Apakah kita akan bersaing secara langsung (head to head) dengan pesaing utama atau pangsa
pasar yang paling diminati dari pasar, atau kita fokus pada ceruk pasar (niche market), yang
relatif kurang diminati tapi merupakan segmen pasar yang menguntungkan?
Jadi bila dibilang, ada dua strategi bisnis, yang kemudian dikenal sebagai strategi generik
Porter. Strategi itu adalah Cost Leadership dan differentiation.
Keunggulan Bersaing

Berbiaya Rendah
Diferensiasi
(Lower Cost)

  Gambar 1.1. Strategi Keunggulan Bersaing Generik Porter

Namun demikian, perusahaan masih punya pilihan tentang pasar mana yang harus ia layani,
ke mana saja harus mendistribusikan barangnya, dan seperti apa variasi produk yang akan
ditawarkan. Jadi ini persoalan rentang atau keluasan (breadth) dari ruang lingkupnya bisnis
perusahaan.
Michael E. Porter mempelajari sejumlah organisasi bisnis dan menyatakan bahwa strategi
tingkat bisnis merupakan hasil dari lima tekanan persaingan dalam lingkungan industri, sebagai
berikut:
1.    Pendatang baru yang potensial (potential new entrants). Kebutuhan modal dan skala ekonomis
merupakan contoh dari dua penghalang masuk yang potensial yang dapat menjaga munculnya
pesaing baru
2.    Kekuatan penawaran dari pembeli (bergaining power of buyers). Konsumen yang memiliki
informasi menjadi konsumen yang menguasai. Ketika periklanan dan informasi pembeli dapat
mendidik konsumen mengenai kisaran harga penuh dan pilihan produk yang tersedia di pasar,
pengaruh mereka bagi perusahaan meningkat. hal ini benar terjadi ketika perusahaan tergantung
pada satu atau dua konsumen besar untuk mayoritas penjualan.
3.    Kekuatan penawaran dari pemasok (bergaining power of suppliers). Konsentrasi dari pemasok
dan ketersediaan pemasok pengganti merupakan faktor-faktor signifikan dalam menentukan
kekuatan pemasok. Pemasok tunggal mesin-mesin bagi perusahaan pesawat kecil akan memiliki
kekuatan yang luar biasa. Faktor-faktor lain meliputi apakah pemasok dapat bertahan tanpa
pembeli tertentu, atau apakah pembeli dapat mengancam pemasok untuk melakukan produksi
sendiri bagi penyediaan kebutuhan.    
4.    Ancaman dari produk-produk subtitusi (threats of subtitute produccts). Kekuatan produk-
produk alternatif  dan subtitusi dapat dipengaruhi oleh perubahan biaya atau tren seperti
peningkatan  kesadaran kesehatan yang akan membelokkan loyalitas pembeli terhadap
perusahaan
5.    Persaingan di antara para pesaing (rivaly among competitors). Pertarungan dalam perebutan
posisi sering ditunjukkan dengan apa yang disebut  Porte sebagai “persaingan pemasangan iklan
(advertising slugfest)”. Persaingan seperti ilustrasi gambar di atas tersebut dipengaruhi oleh
empat kekuatan yang sebelumnya, juga biaya dan diferensiasi produk.
Strategi bersaing pada tingkat bisnis pada generic porter meliputi beberapa hal
diantaranya adalah :
• Kepemimpinan biaya (cost leadership)
• Diferensiasi
• Fokus:
1.    Diferensiasi, startegi yang melibatkan upaya untuk membuat produk-produk atau
jasa perusahaan berbeda dari perusahaan lainnya dalam sebuah industri atau juga ditujukan untuk
pasar yang luas dan melibatkan penciptaan produk atau jasa yang dianggap memiliki keunikan di
satu industri. Dengan menawarkan hal yang berbeda, untuk pelanggan yang menjadi target pasar-
yang sering kali tidak sensitif terhadap harga-perusahaan juga dapat menerapkan harga yang
premium. Perbedaan/keunikan yang dibuat memang kadang-kadang membuat biaya menjadi
tinggi, sehingga sewajarnya harga yang diterapkan juga semakin tinggi. Starategi diferensiasi
 dapat menguntungkan karena konsumen yang ada sangat loyal dan akan membayar dengan harga
tinggi bagi produk yang dimaksud. Tetapi disisi lain, loyalitas merek bagi sekelompok konsumen
akan membuat konsumen tidak mau beralih ke produk atau perusahaan lain. Ada banyak aspek
yang bisa menjadi basis dirensiasi, seperti fitur, teknologi, citra merek, layanan pelanggan, dan
lain sebagainya. Contoh-contoh produk yang terkenal untuk perusahaan yang telah mendapatkan
keuntungan dari strategi diferensiasi termasuk didalamnya adalah Nike, Marcedes Benz, Apple
Komputer, dan Alat-alat rumah tangga Meytag, seluruhnya dianggap memiliki perbedaan dalam
pasarnya.
2.    Kepemimpinan Biaya, salah satu tipe strategi kompetitif di mana organisasi secara
agresif berupaya memperoleh fasilitas yang efisien, melakukan reduksi biaya, dan menggunakan
pengendalian biaya yang ketat untuk mengahasilkan produk-produk dengan lebih efisien
dibandingkan pesaing. Posisi biaya rendah berarti bahwa perusahaan dapat memotong harga
pesaing dan masih dapat menawarkan kualitas yang memadai dan memperoleh keuntungan yang
layak.
Menjadi produsen berbiaya rendah menyajikan strategi yang berguna untuk bertahan
melawan lima kekuatan yang disebutkan diatas. Sebagai contoh, perusahaan berbiaya rendah dan
paling efisien ada diposisi terbaik untuk memenangkan perang harga dan masih dapat meraih
keuntungan. Dan apabila muncul produk-produk subtitusi atau pendatang baru yang potensial
masuk, posisi produsen berbiaya rendah akan lebih baik daripada pesaing berbiaya tinggi untuk
mencegah hilangnya pangsa pasar. Harga rendah bertindak sebagai pengahalang masuk terhadap
pendatang baru dan produk-produk subtitusi.
3.    Fokus, salah satu tipe strategi kompetitif yang menekankan organisasi berkonsentrasi
pada pasar regional atau kelompok pembeli spesifik. Perusahaan dapat menggunakan baik
pendekatan diferensiasi maupun biaya rendah, tetapi hanya pada pasar sasaran yang sempit.
Misalnya perusahaan fokus pada pendekatan biaya, ketimbang bersaing langsung, perusahaan
memasok peritel modern untuk memasarkan produk private brand (merek dagang toko).
Mutunya yang ditawarkan lumayan, tapi perusahaan bisa hemat dalam biaya komunikasi (tidak
memerlukan biaya komunikasi yang banyak.
a)      Cost Leadership
Strategi untuk memimpin pasar dg basis biaya rendah dengan pelanggan luasPerusahaan
berfokus memproduksi barang dan jasa dengan biaya rendah.
 Kriteria Kunci:
·         Produk yang “relatif” terstandarisasi
·         Features yang dapat diterima pelanggan
·         Harga kompetitif terendah
Persyaratan:
Usaha konstan untuk menekan biaya melalui:
a) Membangun skala fasilitas yang efisien
b) Kontrol ketat terhadap biaya produksi dan overhead
c) Fasilitas manufaktur terbaru/modern
d) Penyederhanaan Proses
e) Minimalisasi biaya penjualan, R&D dan pelayanan
f) Monitoring biaya aktivitas yang disediakan oleh outsider
Para manajer berpikir hati-hati mengenai strategi mana yang akan menghasilkan keunggulan
kompetitif bagi perusahaannya. Karena, pertama, belum tentu strategi yang dipilih tepat. Kedua,
masing-masing strategi memiliki kelemahan tersendiri. Di samping itu juga, yang jelas, pesaing
akan mencoba menirunya bila satu strategi tertentu berhasil, bahkan bila itu sebuah upaya
pembedaan. Keberhasilan sebuah strategi bersaing, akan menjadi daya tarik bagi pelaku lainnya,
terutama bila memang keberhasilannya menyolok. 
2.3    Apa saja strategi lain yang bisa diterapkan dalam level bisnis ini?
1)      Strategi Adaftif Miles & Snow (1978)
a)      Strategi Prospektor (Prospector) strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk
mengejar pertumbuhan secara lebih agresif. Strategi ini memungkinkan untuk dilakukan jika
perusahaan mendapati peluang untuk mengembangkan bisnis kearah yang lebih luas
lagi. Mengutamakan keberhasilan dalam berinovasi, Selalu menciptakan produk baru, dan
kesempatan pasar yang baru.
Kekuatan strategi: kemampuan melihat kondisi, tren, & situasi lingkungan bisnis yang
berubah-ubah dan kemampuan menciptakan produk baru pada lingkungan yang dinamis Selalu
berinovasi, berkembang dan melakukan penelitian Contoh: Program AFI Indosiar.
b) Strategi Bertahan (Defender) strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk
mempertahankan agar perusahaan dapat tetap bertahan dalam bisnis yang sedang dijalankan
daripada harus sampai gulung tikar. Ciri-ciri dari strategi ini adalah :
·          Mementingkan stabilitas pasar yang menjadi targetnya.
·         Biasanya memiliki sedikit lini produk dengan segmen yang sempit.
·         Hanya mempertahankan pasar dibanding memperluas.
·         Dapat sukses terus, apabila tidak ada perubahan teknologi dan lini produk yang sempit masih
kompetitif.
c) Strategi Penganalisis (Analyzer) strategi ini merupakan gabungan antara strategi
bertahan dan strategi prospector. Perusahaan menjawab semua peluang-peluang yang ada hanya
terbatas pada beberapa peluang saja.tidak setiap peluang kemudian dijawab dengan mendirikan
usaha baru. Tujuan yang ingin dicapai adalah pertumbuhan pada bisnis yang sedang dijalankan
sambil melakukan minimalisasi resiko.
·         Strategi analisis dan imitasi
·         Menganalisis ide bisnis baru sebelum organisasi memasuki bisnis tersebut.
·         Setelah manganalisis dan yakin, baru terjun ke bisnis tersebut. Contoh: RCTI – Indonesia Idol,
TPI – KDI.
d)     Strategi reactor strategi ini todak memiliki strategi yang konsisten . perusahaan
yang melakukan strategi ini cenderung bersifat reaktif dan menunggu peluang yang ada dan
bagaimana perusahaan lain menjawab peluang tersebut. Biasanya perusahaan dengan strategi ini
kinerjanya tidak terlalu bagus karena tidak memiliki strategi yang tetap.
·         Organisasi yang bereaksi terhadap perubahan lingkungan.
·         Membuat perubahan apabila ada tekanan dari lingkungan.
·       Banyak yang tidak siap, karena masalah sumber daya & kapabilitas perusahaan.

2.4    Bagaimana taktik bersaing itu ?

Untuk mengimplementasikan semua stretegi yang dipilih, perusahaan membutuhkan rencana
operasi tertentu yang merinci lagi tindakan apa yang harus kita jalankan terkait strategi kita.
Taktik adalah sebuah “jembatan” yang menghubungkan perumusan strategi dengan
implementasi strategi. Kita bisa membahas taktik dari sudut waktu, (kapan sebaiknya kita
bersaing) strategi harus kita jalankan atau darai sudut lokasi pasar (di mana seharusnya kita
bersaing).
Taktik “di mana” kita bersaing berkaitan dengan soal apakah kita akan bersaing secara
ofensif (menyerang) atau defensif (bertahan).
 Beberapa pilihan dari strategi menyerang adalah (Wheelen & Hunger, 2008):
1.    Menyerang secara frontal. Sering juga disebut melawan dengan “head to head”. Perusahaan
menyamakan segala hal dari pesaing, mulai dari harga hingga ke cara-cara berpromosi. Biasanya
strategi ini memiliki risiko membuat pemimpin industri “bangun”.
Kita menyaksikan banyak contoh produk-produk yang saling bersaing dengan frontal ini. Salah
satu yang cukup menyolok misalnya adalah persaingan antara produk mie instan Mie Sedap
dengan Indomie.
2.    Flanking manouver. Kadang-kadang perusahaan berusaha menyerang di tempat pesaing lemah.
Misalnya pada bagian pasar tertentu yang kurang dapat perhatian pesaing.
3.    Bypass Attack. Taktik menyerang ini adalah dengan cara membuat “aturan main” yang berlaku
berubah. Artinya perusahaan menawarkan sesuatu yang menjadi standar baru di industri.
4.    Enriclement. Strategi ini mencoba menyerang perusahaan dengan mencoba melingkupi
produk/pasar pesaing dengan memproduksi variasi produk sangat beragam. Misalnya, sebuah
perusahaan rokok mencoba memproduksi berbagai varian produk. Misalnya, perusahaan
kembang gula memproduksi berbagai jenis produk, mulai dari yang rasanya berbeda hingga yang
paling mahal dan yang paling murah sekaligus.
5.    Bergerilya. Perusahaan menyerang pesaing, tapi tidak begitu signifikan dampaknya (bisa pada
segmen pasar yang tidak diminati), sehingga tidak begitu dirasakan mengganggu pesaing.
Untuk dapat memiliki keunggulan bersaing, perusahaan tidak selalu harus bersaing dalam
arti berkompetisi mengalahkan pihak lain. Strategi bekerja sama (cooperative) pun sebenarnya
dapat dilakukan dalam industri dalam rangka meningkatkan daya saing perusahaan. Dua tipe
yang lazim bagi strategi kerja sama ini adalah melakukan:
1.    Kolusi, upaya kerja sama perusahaan-perusahaan dalam industri untuk mengurangi output dan
menaikkan harga dalam rangka mencapai poisisi tawaran dan permintaan yang ekonomis. Kolusi
dapat dilakukan secara nyata lewat pengumuman kerja sama, atau dapat juga dilakukan secara
tidak nyata. Artinya, tidak ada komunikasi langsung antara perusahaan.
2.    Aliansi strategis merupakan sebuah kemitraan antara dua atau lebih perusahaan atau bisnis
untuk mencapai tujuan yang signifikan dan strategis. Ada banyak alasan mengapa perusahaan
memilih strategi keja sama ini, misalnya;
a.    Untuk memperoleh kapabilitas teknologi
 Teknologi kadang-kadang menjadi kunci keberhasilan sebuah perusahaan. Namun demikian,
banyak teknologi tertentu yang hanya bisa dilakukan oleh persahaan tertentu karena pengalaman
mereka. Karena inilah perusahaan lain merasa aliansi kerja sama perlu dilakukan.
b.    Untuk memperoleh akses ke pasar tertentu
Memasuki pasar yang telah dikuasai satu pihak, sering kali bukan perkara yang mudah.
Incumbent atau pihak yang sedang menguasai pasar, biasanya sudah memiliki cengkraman yang
kuat dan sulit untuk dilawan. Misalnya, perusahaan tertentu sudah menguasai jalur-jalur
distribusinya dan sulit untuk ditembus pelaku yang lain.
c.    Untuk mengurangi risiko finansial
Satu bisnis kadang-kadang menuntut keterlibatan sumber dana yang sangat besar bila harus
didukung sendiri. Dengan aliansi, perusahaan bisa saling membagi risiko, terutama risiko
kerugian finansial.
d.   Untuk mengurangi risiko politik
Kadang-kadang bisnis memang sulit dipisahkan dengan keputusan-keputusan politik. Untuk
inilah kadang-kadang strategi aliansi dengan mempertimbangkan kepentingan politik tertentu
dapat mengurangi risiko-risiko yang bersifat politis.
e.    Untuk belajar kapabilitas baru
Kapabilitas baru kadang-kadang hanya memiliki oleh beberapa pihak tertentu saja. Selain karena
dukungan teknologi, bisa saja ini karena unsur pengalaman dan pemebelajaran yang lama.
2.5         Apa pengertian strategi level fungsional ?
Strategi ini seringkali dinamakan sebagai strategi langsung  hal ini disebabkan karena
perusahaan cenderung melakukan persaingan pada jenis bisnis tertentu yang sedang dijalankan
dan tidak pada tingkatan perusahaan maupun sektor yang diperdagangkan. Strategi ini
merupakan strategi pendukung dan untuk menunjang suksesnya strategi lain.Ada tiga jenis
strategi functional yaitu:
Ø  Strategi functional ekonomi yaitu mencakup fungsi-fungsi yang memungkinkan organisasi hidup
sebagai satu kesatuan ekonomi yang sehat, antara lain yang berkaitan dengan keuangan,
pemasaran, sumber daya, penelitian dan pengembangan.
Ø  Strategi functional manajemen, mencakup fungsi-fungsi manajemen yaitu planning, organizing,
implementating, controlling, staffing, leading, motivating, communicating,
decision making, representing, dan integrating.
Ø  Strategi isu stratejik, fungsi utamanya ialah mengontrol lingkungan, baik situasi lingkungan yang
sudah diketahui maupun situasi yang belum diketahui atau yang selalu
berubah(J.Salusu,p101,1996).
Tingkat-tingkat strategi itu merupakan kesatuan yang bulat dan menjadi isyarat bagi setiap
pengambil keputusan tertinggi bahwa mengelola organisasi tidak boleh dilihat dari sudut
kerapian administratif semata, tetapi juga hendaknya memperhitungkan soal
“kesehatan” organisasi dari sudut ekonomi ( J. Salusu, p 104, 1996) .
2.6    Apa saja saja strategi yang ada pada level fungsional ?
A.      Strategi di bidang pemasaran
Dalam tataran strategi, fungsi pemasaran kerap dihubungkan dengan istilah STP
(Segmentasi, Positioning, dan Targeting). Bila diringkas, perumusan strategi fungsi pemasaran
ini dilakukan setelah kita memahami sepertia apa kebutuhan, keinginan, permintaan dari pasar
dengan memerhatikan juga elemen lingkungan makro, seperti demografi, teknologi, budaya,
sosial, dan persaingan.
Secara sederhana, kita dapat mengatakan segmentasi adalah proses mengidentifikasi
kelompok-kelompok pembeli yang mungkin membutuhkan produk dan bauran pemasaran
tertentu, sekaligus memiliki kemampuan membelinya. Aktivitas STP pada dasarnya adalah
upaya pemasar untuk lebih fokus dengan beberapa kelompok pilihan saja, bukan kepada
keseluruhan pasar. STP mencoba bergerak dari mass marketing menuju individual marketing.
Dalam perjalanan itu, paling tidak ada empat tingkatan segmentasi, yaitu komponen produk,
faktor harga, faktor jalur pemasaran, dan kegiatan promosi.
Suatu produk yang dihasilkan oleh perusahaan atau berbagai satuan bisnis didalamnya
memang dimaksudkan untuk dijual di pasaran tertentu pada tingkat harga yang di satu pihak
harus lebih tinggi dari biaya yang dikeluarkan untuk menghasilkannya, akan tetapi di pihak lain
pada tingkat yang dapat dijangkau oleh para konsumen produk tersebut. Di samping harga yang
terjangkau, faktor selera, kecenderungan, orientasi, preferensi, dan perilaku para pengguna
produk tersebut harus mendapat perhatian dengan sasaran utama agar para pengguna produk
tersebut “loyal” kepada produk dimaksud dalam arti tetap meminati produk itu meskipun pesaing
meluncurkan produk sejenis atau produk subtitusi yang manfaatnya relatif sama dengan produk
perusahaan. Sedangkan pada faktor harga, perusahaan dalam menentukan harga jual produk
tertentu harus memerhatikan arah ke mana perhatian ditujukan; apakah pada biaya yang
dikeluarkan, ataukah ke arah tindakan pesaing dalam menentukan harga produk sejenis yang
dihasilkannya ataukah didasarkan pada perkiraan tentang minat para pengguna atas produk
perusahaan. Ada kalanya para pengguna produk tertentu bersedia membayar harga yang lebih
tinggi atas produk tersebut apabila: mereka yakin atas keunggulan produk itu dibandingkan
dengan produk lain yang sejenis, termasuk subtitusinya yang terdapat di pasaran ataukah
keyakinan tersebut dibarengi oleh kepercayaan yang tinggi pada reputasi perusahaan yang
menghasilkannya ataukah ada jaminan pelayanan purna jual yang dapat diandalkan.
Pada faktor jalur pemasaran, tidak akan dapat disangkal bahwa pemikiran jalur yang tepat
sangat menentukan bagi keberhasilan pemasaran karena dengan demikian para pengguna produk
dimungkinkan untuk  memperoleh produk tertentu dengan mudah. Hal ini berkaitan dengan
pengembangan pasar atau pengembangan produk sebagai salah satu strategi bersaing. Strategi
pengembangan pasar terkait dengan segala upaya perusahaan menambah pangsa pasarnya
melalui pengembangan pasar sasaran baru, seperti pengembangan demografis dan geografis.
Sedangkan untuk strategi pengembangan produk, biasanya terkait dengan varian, atau kategori
produk yang ingin ditawarkan. Selanjutnya, setelah kita membahas pengembangan pasar dan
produk, kita membahas mengenai penentuan posisi produk. Penentuan posisi (positioning)
sebuah produk adalah bagaimana sebuah produk dapat dirumuskan secara berbeda oleh
konsumen atsa atribut-atribut yang dianggapnya penting, relatif dibandingkan dengan produk
pesaing.
Sedangkan dalam kegiatan promosi , dalam dunia bisnis ada ungkapan yang mengatakan
bahwa suatu kegiatan promosi yang berhasil adalah kegiatan yang mampu menggugah naluri
ingin memiliki sesuatu produk tertentu. Kegiatan promosi ini harus diselenggarakan secara
bertanggung jawab. Artinya materi promosi tentang mutu produk, manfaat produk, harga produk,
jasa purna jual, dan fasilitas dalam perolehan produk harus benar-benar sesuai dengan kenyataan
dan konsisten dengan strategi bisnis yang dianut oleh perusahaan yang bersangkutan.
Dari pembahasan di muka kiranya terlihat dengan jelas bahwa adanya strategi pemasaran
yang tepat akan sangat mendukung keseluruhan upaya untuk mencapai sasaran perusahaan, baik
dalam arti sasaran jangka pendek, jangka sedang maupun jangka sedang.

B.       Strategi Operasi
 Strategi operasi sangat penting dirumuskan dan ditetapkan secara tepat karena strategi
tersebut harus mampu menuntun para manajer yang bersangkutan, yaitu para manajer
operasional, dalam mengambil keputusan mengenai berbagai hal seperti: sifat dasar dari sistem
operasi dalam perusahaan, keseimbangan antara berbagai masukan dan keluaran, lokasi
berlangsungnya kegiatan operasional, rancang bangun fasilitas kerja, dan perencanaan dan
penuyusunan program operasional yang terjadi dari hari ke hari. Istilah strategi operasi, berlaku
untuk perusahaan manufaktur seperti perusahaan otomotif, tapi juga berlaku perusahaan-
perusahaan pelayanan seperti perbankan atau jaringan ritel modern. Setiap bisnis memiliki inti
produksinya, yaitu proses utama yang mengubah seluruh bahan baku (input) untuk mengahsilkan
produk (output). Proses utama inilah yang ingin dikelola dengan strategi operasi.
Startegi operasi yang terkait dengan penanganan input, biasanya fokus pada bagaimana
material yang ada bisa terjamin keberadaannya saat diperlukan dalam proses produksi.
Perusahaan merencanakan pengadaan, apakah itu lewat pemasok yang berbeda-beda atau satu
pemasok tertentu. Jika perusahaan menyertakan pemasok sebagai bagian dari kesuksesan
perusahaan secara keseluruhan, maka perusahaan harus memaksimalkan potensi yang ada pada
pemasok. Untuk ini hubunngan baik perlu dijaga. Dengan hubungan yang baik ini, kadang-
kadang perusahaan bisa mendapatkan berbagai previlese. Misalnya, perusahaan kita diutamakan
untuk memperoleh bahan baku terlebih dahulu saat terjadinya kelangkaan bahan baku, atau
perusahaan kita dibenarkan untuk menunda pembayaran saat kondisi arus kas perusahaan kurang
baik. Pemasok juga bisa terlibat dalam pemecahan masalah seandainya terjadi masalah-masalah
tertentu dengan barang yang dipasok.
Dalam strategi operasi ini ada istilah Total Quality Management, di mana proses sebuah
perusahaan untuk menjamin bahwa setiap aspek dari produksi menciptakan mutu produk. Ada
beberapa pengembangan tentang konsep TQM yang dapat kita bahas sebagai strategi operasi di
antaranya adalah: Benchmarking, Continous Improvement, dan Six Sigma.
Benchmarking adalah istilah yang dirumuskan sebagai: proses pengukuran yang
berkelanjutan atas prosuk, layanan dan praktik dibandingkan dengan pesaing yang paling kuat
atau yang menjadi pemimpin dalam industri tertentu. Continous Improvement adalah konsep
kebanyakan perusahaan Jepang yang percaya bahwa  yang penting dari waktu ke waktu ada
peningkatan, meskipun itu hal-hal yang kecil. Sementara Six Sigma adalah memperbarui konsep-
 konsep manajemen mutu. Konsep ini mencoba mengukur seakurat mungkin, agar proses yang
dijalankan sempurna.
Selain Benchmarking, Continous Improvement, dan Six Sigma, hal yang biasanya terkait
dengan manajemen mutu adalah sistem standar manajemen mutu, yaitu yang dikenal dengan
nama ISO. ISO adalah sebuah sistem standardisasi untuk sistem manajemen yang dikeluarkan
oleh organisasi yang bernama International Organization for Standardization. Di beri nama
“ISO” maksudnya adalah, semua pihak dapat diharapkan dapat menggunakan sebuah standar
yang sama. Standar ISO memang dibuat untuk produk, bahan baku, atau proses tertentu. Tapi,
standar yang dibuat oleh manajemen ini bersifat generik sehingga bisa diterapkan oleh semua
organisasi dari semua sektor bisnis dengan produk/jasa seperti apa pun.

C.      Strategi sumber daya manusia

Untuk menjalankan strategi-strategi yang diputuskan perusahaan, perusahaan membutuhkan
Sumber Daya Manusia (SDM) yang sesuai. SDM bertujuan untuk meningkatkan kinerja
opersaional melalui penggunaan substrategi seperti strategi perencanaan rekrutmen,
penyeleksian, pemberian remunerasi, dan perencanaan jalur karie karyawan, pendidikan,
pengembangan keterampilan, peningkatan partisipasi, dan sebagainya. Pengelolaan manajemen
SDM yang baik terbukti dalam banyak penelitian membuat kinerja organisasi yang tinggi.
Karena itu, fungsi ini harus menjadi pelaku penting dalam kesuksesan organisasi. Dalam
pandangan yang baru ini, beberapa prinsip dikemaukakan, seperti:
1.    Semua manajer pada dasarnya harus menyandang fungsi SDM. Artinya dalam setiap
aktivitasnya, manajer juga memainkan peran dalam merancang pekerjaan, memotivasi, dan
melakukan penilaian kerja karyawan.
2.    Organisasi memandang SDM sebagai satu aset yang bernilai tinggi. Kalau organisasi bisa
mengelola dengan baik SDM-nya, maka organisasi bisa memiliki keunggulan yang tidak dimiliki
oleh organisasi lain.
3.    Manajemen SDM merupakan proses yang menyesuaikan dan mengintegrasikan strategi
organisasi dengan pengelolaan MSDM-nya.

D.      Strategi di bidang penelitian dan pengembangan

 Kegiatan penelitian dan pengembangan dewasa ini, dan di masa depan, menduduki posisi
penting sebagai suatu bidang fungsional.  Pentingnya posisi dan peranan kegiatan penelitian dan
pengembangan dalam dunia bisnis dewasa ini jelas terlihat antara lain dari besarnya dana yang
disisihkan oleh berbagai industri dan perusahaan untuk membiayai berbagai kegiatan penelitian,
baik yang sifatnya murni maupun yang terapan. Agar berbagai kegiatan penelitian dan
pengembangan membuahkan hasil yang mendukung implementasi strategi induk suatu
perusahaan, tiga hal perlu dipertibangkan dengan matang dalam merumuskan strategi dibidang
tersbut, antara lain;
1.    Faktor waktu, kiranya sangat mudah untuk memahami bahwa apabila strategi penelitian dan
pengembangan menuntut kegiatan yang bersifat inovatif, kurun waktu yang dicakup pada
umumnya lebih panjang kerena sesuatu ide-atau bahkan cita-cita-sangat mungkin memerlukan
waktu yang panjang untuk mewujudkannya supaya mempunyai nilai aplikatif bagi perusahaan
yang bersangkutan.
2.    Faktor organisasional, kegiatan penelitian dan pengembangan merupakan kegiatan penunjang.
Artinya, peranannya terletak pada kontribusi yang dapat diberikannya kepada perusahaan atau
berbagai satuan bisnis di dalamnya dalam rangka penyelenggaraan keseluruhan kegiatan pokok
perusahaan tersebut. oleh karena itu dalam strategi kegiatan penelitian dan pengembangan harus
jelas telihat hubungan antara satuan kerja penyelenggara tgas pokok seperti bagian produksi dan
pemasaran.
3.    Sosok penelitian dan pengembangan, dengan mempertimbangkan sifat hasil penelitian dan
pengembangan yang diharapkan  terwujud, penelitian dan pengembangan dapat menampilkan
dua jenis sosok, yaitu yang ofensif, dalam arti memelopori dan memimpin inovasi dalam industri
dalam mana perusahaan bergerak.
BAB III
PENUTUP
3.1    Kesimpulan
Setiap organisasi maupun perusahaan selalu mempunyai tingkatan-tingkatan didalam
organisasi perusahaannya. Hal itu membuat adanya tingkatan strategi yan terdiri dari level
korporat, level bisnis, dan level fungsional, yang mana ketiganya harus dijalankan secara
seimbang agar para pembuat strategi dapat mudah menentukan strategi yang tepat bagi
pencapaian perusahaan dalam memenuhi tujuannya. strategi  Level bisnis sendiri berarti strategi
 yang dimaksudkan untuk bagaimana merebut pasaran di tengah masyarakat. Bagaimana
menempatkan organisasi di hati para penguasa, para pengusaha, para pemegang saham dan
sebagainya. Didalamnya terdapat tiga elemen penting yang terdiri dari sistem aktivitas, basis
sumber daya, dan produk yang ditawarkan. Semua itu merupakan hal penting yang harus
diperhatikan pada strategi level bisnis. Begitu halnya dengan strategi level fungsional yang
berarti  bahwa srategi yang dijalankan perusahaan namun cenderung melakukan persaingan pada
jenis bisnis tertentu yang sedang dijalankan dan tidak pada tingkatan perusahaan maupun sektor
yang diperdagangkan.  Pada tingkatan strategi fungsional ada beberapa strategi yan dapat
dijalankan diantaranya adalah, strategi dalam bidang pemasaran, strategi operasi, dan strategi
sumber daya. Dari kesemua strategi tersebut sangatlah wajib hukumnya bagi perusahaan maupun
organisasi untuk melakukanya secara baik agar tujuan bisa tercapai.
3.2    Saran
Guna memperlancar kegiatan dalam pencapaian tujuan organisasi maupun perusahaan
para pembuat strategi dalam perusahaan haruslah menerapkan strategi sesuai dengan tingkatan
ataupun level yang telah kita bahas dalam makalah diatas. Kesemua itu haruslah berjalan
beriringan sehingga tidaka ada salah satu yang terabaikan. Strategi yang dibuat perusahaan
haruslah mengacu kepada tingkatannya sehingga tidak terjadi tumpang tindih yang
mengakibatkan gangguan pada proses penjalanan strategi yang telah dibuat, sehingga tujuan
perusahaan dapat tercapai.
DAFTAR PUSTAKA

Amir, M. Taufik. (2011). Manajemen Strategik “Konsep dan Aplikasi”. Jakarta: PT. Raja Grafindo
Persada.
Siagian, Sondang P., (2003). Manajemen Strategik. Jakarta: PT. Bumi aksara.
Draft, Richard L., (2002). Manajemen: Edisi Ke Lima. Jakarta: Erlangga.