1.

(Strategic Management and Strategic Competitiveness) Apa yang saudara ketahui

tentang konsep visi dan misi ? Bagaimana nilai kedua konsep ini terhadap proses
manajemen stratejik?
Jawab :

Konsep Visi dan Misi

=> Visi merupakan pandangan ideal masa depan yang ingin diwujudkan, dan secara
potensial untuk terwujud, yaitu kemana dan apa yang diwujudkan organisasi dimasa depan.
Visi organisasi haruslah visi bersama, yang mampu menarik, menggerakkan anggota
organisasinya untuk komit terhadap visi tersebut. Visi itu merupakan harapan yang dimiliki
bersamaa.

Para pendiri atau pimpinan perusahaan mempunyai suatu tujuan jangka panjang yang
diharapkan dapat dicapai oleh perusahaannya. Tujuan tersebut merupakan suatu
impian/keadaan di masa yang akan dating yang dicita-citakan untuk dapat dicapai dengan
melakukan aktivitas bisnis. Cita-cita masa depan inilah disebut visi perusahaan.

Visi tidak lebih dari angan-angan hampa sampai visi tersebut mendapat dukungan luas dan
diterima di kalangan organisasi. Konsep visi itu adalah menjawab pertanyaan ingin menjadi
seperti apa kita kedepannya ? Secara ringkas, visi adalah rumusan dari salah satu atau
gabungan dari tiga hal berikut : 

- What do we want to attain ? (Apa yang ingin kita capai di masa depan )? 
- What do we want to have ? (Apa yang ingin kita peroleh di masa depan ?)
- What do we want to be ? (Kita ingin menjadi apa di masa depan ? )  

=>  Sedangkan mission statement merupakan komitmen perusahaan terhadap stakeholders

yang merumuskan tentang apa yang harus dikerjakan atau dituntaskan dalam mewujudkan
visi (what we must do or what must we accomplish ?).

Nilai kedua konsep tersebut terhadap proses manajemen strategik

Konsep Manajemen strategi adalah untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan

kompetitif. Penyususnan strategi perusahaan dimulai dari mengembangkan pernyataan Visi
& Misi, malkukan audit internal dan eksternal, menetapkan tujuan jangka panjang,
merumuskan, mengevaluasi dan memilih strategi, implementasi strategi dan dilanjutkan
dengan mengukur dan mengevaluasi kinerja perusahaan`

Nilai-nilai (Values) adalah ukuran yang mengandung kebenaran/kebaikan terhadap

keyakinan dan perilaku organisasi yang paling dianut dan digunakan sebagai budaya kerja
dalam pengambilan keputusan dan pelaksanaan kegiatan misi dan visi organisasi.

Tentang value, Thomas Watson (pendiri IBM) mengatakan ‘kita harus siap dengan segala
bentuk perubahan untuk tetap berada dalam lingkungan yang kompetitif, namun kita 3
prinsip harus dipertahankan’, yaitu :
1.    Respect for the dignity (kebanggaan) of the individual
2.    Offering the best customer service in the world
3.    Excellence

Hal yang sama, AT & T memiliki sistem nilai yang menekankan pada :
1.    Universal service
2.    Fairness in handling personnel matters
3.    A belief that work should be balanced with commitments to family and community
4.    Relationship from one part of the organization to another.

2.   (Strategic Management and Strategic Competitiveness) Jelaskan tentang konsep 

stakeholder ? Tunjukkan 2 (dua) kelompok stakeholder yang sangat berpengaruh
terhadap organisasi ? Menggunakan contoh perusahaan tertentu, jelaskan masing-masing
2 unsur stakeholder dari setiap group, berpengaruh terhadap perusahaan tersebut ?
Jawab :

=> Stakeholder perusahaan adalah pihak-pihak yang dapat mempengaruhi atau dipengaruhi
oleh tindakan dari bisnis secara keseluruhan dan memiliki hubungan serta kepentingan
terhadap perusahaan
=> Terdapat 2 (dua) kelompok stakeholder yang sangat berpengaruh memberikan dorongan
dan saling berkontribusi timbal balik terhadap organisasi yaitu antara lain :

 Stakeholders Internal (Pemegang saham, Manajemen dan Top Executive, Karyawan

dan Keluarga Karyawan)
 Stakeholders External (Konsumen, Penyalur, Pemasok, Bank, Pemerintah, Pesaing,
Komunitas dan masyarakat umum, Pers )

3.  (External Analysis) Apa perbedaan konsep lingkungan umum (general envarinment)
dengan lingkungan industri ? Mengapa pembedaan ini dikatakan penting bagi analisis
eksternal perusahaan ?
 Jawab :

Perbedaan konsep lingkungan umum dan lingkungan industri 

Kalo General Environment membahas tentang Makro Ekonomi (inflasi, pertumbuhan

ekonomi, GDP/GNP, suku bunga dan neraca pembayaran), demografi (struktur penduduk
baik pendidikan usia jenis kelamin dan lapangan pekerjaan dan persebaran penduduk),
politik (perubahan kekuatan politik, dan sistem pemerintahan) dan sosbud (kebiasaan
masyarakat dan agama).

Sedangkan lingkungan industri terdiri dari permintaan (besaran dan pertumbuhan pasar,
distribusi custumer, saluran distribusi fisik dan peran harga dan nonharga dalam
persaingan), struktur pasar (jumlah dan besaran distibusi para pesaing dan pemasok,
halangan masuk dan keluar pasar, dan karakteristik produk), teknologi (tingkat teknologi
dan kemungkinan perubahan, struktur biaya, ketergantungan terhadap raw material
tertentu atau labor) dan pemerintah (pengaruh pp terhadap konsumsi dan produksi, peran
pemerintah sebagai supplier atau competitor atau custumer)

Alasan mengapa kita menganalisis lingkungan yaitu untuk mengetahui dan meramalkan apa
yang terjadi besok, menyadari dan mengantisipasi resiko dari tindakan yang dilakukan
organisasi, untuk menganalisis faktor politik, sosial, ekonomi

4.      (External Analysis) Apa yang saudara ketahui tentang strategic group ? Pengetahuan
apa yang seharusnya dimiliki perusahaan tentang strategic group dalam
memformulasikan strategy perusahaan ? Jelaskan dengan contoh.

Jawab :

STRATEGIC GROUP : kelompok perusahaan dimana anggotanya mengikuti basic strategy

yang sama, tetapi menerapkan strategy berbeda dengan perusahaan-perusahaan dari
kelompok lain.

Beberapa implikasi strategic group

1. Pesaing utama perusahaan adalah perusahaan-perusahaan yang ada dalam

kelompok (group), sehingga jika perusahaan-perusahaan tersebut menggunakan
strategy yang sama maka konsumen menganggap produk satu perusahaan sebagai
substitut langsung produk perusahaan lainnya.
2. Masing-masing strategic group memiliki persepsi yang berbeda tentang ‘five
competitive forces’-nya Porter. 

Gambar di atas merupakan contoh Strategic Group dari industri parmasi (pharmaceutical
industry), dimana ada 2 group perusahaan proprietary group dan generic group. 

6. (Internal Analysis) Sebutkan dan jelaskan 4 kriteria yang bisa digunakan

untuk menentukan kapabilitas (capabilities) perusahaan menjadi kompetensi inti (core
competencies) ? Mengapa kriteria tersebut dianggap penting bagi perusahaan untuk
mengembangkan kapabilitas ?

Jawab :

4 kriteria yang bisa digunakan untuk menentukan kapabilitas (capabilities) perusahaan

menjadi kompetensi inti (core competencies). Kriteria tersebut di antaranya:

1. Valuable Capabilities – kapabilitas yang memungkinkan perusahaan memanfaatkan

peluang dan meminimalkan ancaman eksternal.
2. Rare Capabilities – kapablitas yang dimiliki oleh sangat sedikit pesaing.
3. Imperfectly Imitable Capabilities – kapabilitas yang tidak mudah dikembangkan oleh
perusahaan lain.
4. Nonsubtitutable Capabilities – kapabilitas yang tidak dapat disubtitusikan
Keberadaan ke 4 faktor tersebut dianggap penting bagi perusahaan untuk mengembangkan
kapabilitas karena bisa menentukan competitive implications dari resources & capabilities. 

9.    (Functional Level Strategy) Secara teori ada 4 (empat) pilar utama yang harus dicapai
agar perusahaan mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) yakni superior
efficiency (menghasilkan produk dengan biaya rendah), quality (kualitas produk baik),
innovation (mengedepankan inovasi), dan customer responsiveness (daya tanggap baik
terhadap dinamika pelanggan). Jelaskan hubungan antara keempat unsur ini dalam
mencapai keunggulan bersaing. 
Jawab :

Didalam strategi fungsional adalah bagaimana perusahaan melakukan aktivitasnya dan

mendapatkan keuntungan atau keunggulan perusahaan. Strategi tingkat fungsional
bertujuan untuk meningkatkan efisiensi, kualitas barang/jasa yang dihasilkan, kemampuan
inovasi, dan daya tanggap terhadap kastamer (customer responsiveness). Perlu diingat
sebagai dasar pemahaman konsepsi tersebut tentang hubungan antara strategi fungsional,
kompetensi yang unggul (distinctive competencies), diferensiasi, low cost, penciptaan nilai
(value creation), dan profitabilitas.

Kompetensi yang unggul (distinctive competencies) membentuk strategi tingkat fungsional

yang dapat dilaksanakan perusahaan. Para manajer yang memilih strategi tersebut, dapat
menciptakan sumber daya dan kapabilitas untuk meningkatkan kompetensi. Perlu juga
diingat  bahwa kemampuan perusahaan mencapai efisiensi, kualitas, inovasi, dan customer
responsiveness yang super akan menentukan produk yang ditawarkan kepada customer
akan berbeda dengan yag mampau dilakukan oleh pesaing, apalagi jika disertai dengan
struktur biaya produksi rendah (low cost). Hal ini merupakan nilai tersendiri di mata
konsumen sehingga menciptakan keunggulan bersaing (competitive advantage), serta
pertumbuhan keuntungan tinggi.  

Penggunaan operasi tingkatan operasional untuk mecapai keunggulan efisiensi, kualitas,

inovasi dan menanggapi pelanggan. Strategi ini dipusatkan pada fungsi tertentu, setiap kali
operasi tidak hanya memadukan dua atau lebih fungsi yang memerlukan kerjasama antar
fungsi secara tertutup bahkan mempertahankan efisiensi perusahaan secara luas. Mutu,
inovasi dan kemampuan menanggapi pelanggan ditunjukan untuk mencapai keunggulan
efisiensi. Nah keunggulan keunggulan tersebut harus terus-menerus diciptakan dan
diwujudkan melalui pemanfaatan sumberdayanya dan sebagai pemicunya adalah sumber
daya mausia yang  memiliki kualifikasi serta kualitas untuk menjalankan aktivitas
manajemen seperti yang diinginkan oleh stakeholder. Keberhasilan manajemen sumber
daya manusia disetiap lini dan fungsi memenuhi seluruh tugas dan tanggung jawab nya
beserta target yang diembannya harus dipastikan bisa unggul dalam segala sisi. Apabila
kemampuan internalnya lebih besar dibandingkan kemampuan eksternalnya maka dapat
dipastikan perusahaan akan semakin unggul dan maju, tetapi tidak sebaliknya.

10.   (Functional Level Strategy) Dari sudut pandang apa innovation dilihat sebagai “the
single most important building block” (pilar yang paling penting) dari keunggulan bersaing
(competitive advantage). Jelaskan !!
 Jawab  :

Menurut Barney (1991), inovasi adalah salah satu cara paling penting untuk mencapai
keunggulan bersaing. Inovasi memengaruhi keunggulan bersaing perusahaan dengan cara-
cara yang berbeda-beda dan hubungan tersebut juga dimoderatori oleh lingkungan
persaingan (Costa & Cabral, 2009). Oleh karena itu, untuk menciptakan competitive
advantage dibutuhkan sumber daya yang unique dan valuable. Tentu saja sumber daya yang
bisa dikatakan paling unique dan inimitable adalah sumber daya pengetahuan (knowledge).
Perusahaan yang memiliki sumber daya knowledge melebihi pesaingnya akan lebih inovatif
dan memberikan ”nilai” yang lebih besar kepada konsumen. Jika knowledge dijadikan
sumber stratejik yang paling penting, maka kemampuan untuk mengumpulkan,
mengintegrasikan, menyimpan, menyebarkan, serta penerapannya merupakan kapabilitas
yang paling penting untuk membangun dan mempertahankan competitive advantage.

Kreativitas dan inovasi mempunyai peranan yang sangat penting dalam menjalankan
bisnisperusahaan. Perusahaan tidak akan menikmati sustainable competitive advantage
hanya dengan memproses resources capabilities. Mereka harus dapat mengkombinasikan
resources dengan cara baru yang berbeda atau mengembangkan capabilities baru untuk
mendapatkan sustainable competitive advantage. Hal ini mungkin dilakukan melalui
pemikiran kreatif dan inovatif dan pendekatan terhadap competitive advantage. 

Perusahaan tidak dapat mencapai sustainable competitive advantage hanya dengan

mengikuti product market based strategy atau resource based strategy saja. Sumber daya
pengetahuan memberikan basis yang kuat bagi perusahaan untuk menciptakan sustainable
competitive advantage. Untuk mengembangkan knowledge-based strategy dalam rangka
penciptaan competitive advantage yang sustainable perlu upaya yang berkesinambungan,
membutuhkan pemahaman ke depan serta perencanaan yang komprehensif. 

Karena organisasi terus berusaha untuk memenuhi berbagai tantangan, maka pengetahuan
semakin dilihat sebagai hal yang sangat penting bagi inovasi dan untuk memproduksi
produk yang intensif pengetahuan dan jasa yang diinginkan oleh pasar. Sehingga untuk
mempertahankan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, organisasi atau negara harus
mengelola pengetahuannya dengan baik

apakah Evaluasi Strategi diperlukan jika Faktor eksternal dan internal tidak berubah secara
signifikan? (Ade Ahmad Ismail)
Jawab :
Jadi jawabanya terserah. boleh tidak diterapkan evaluasi strategi asal perusahaan
berkembang pesat dan memuaskan ke arah tujuan yg telah ditetapkan, akan tetapi lebih
baik jika dilakukan pengkajian ulang, di evaluasi, dan dilakukan pengendalian strategi secara
terus menerus, karena adanya pengkajian ulang, evaluasi, dan pengendalian strategi
membuat perusahaan dapat mereview sejauh mana efektifitas strategi-strategi yang telah
 diterapkan, memonitor kemajuan dan pencapaian sasaran-sasaran strategi, serta mereview
apakah strategi-strategi tersebut masih sesuai dengan kondisi saat ini dan ke depan
nantinya. Evaluasi strategi juga memungkinkan seorang  dissission maker  di dalam
organisasi untuk membuat keputusan jangka panjang yang efektif, dan mengambil tindakan
korektif bila diperlukan.

Tanggapan:
Jika tadi anda bilang boleh tidak menerapkan aktivitas evaluasi strategi saat perusahaan
berkembang pesat dan memuaskan. Lalu bolehkah jika perusahaan mengabaikan proses
evaluasi strategi saat perusahaan berkembang pesat. Dan bagaimana akibat dari
mengabaikan evaluasi strategi?

Jawab :
Boleh tidak melakukan evaluasi saat perusahaan berkembang pesat bukan berarti harus
mengabaikan proses evaluasi strategi, karena tujuan dari evaluasi strategi sendiri
adalah.........................
Di dalam bukunya Tunggal Amin Widjaja menjelaskan model proses manajemen strategi di
sebuah organisasi atau perusahaan yg meliputi tiga tahap :
      a)      Tahap Formulasi: meliputi pembuatan visi & misi, pengidentifikasian peluang dan
tantangan eksternal organisasi, penentuan kekuatan dan kelemahan internal, pembuatan
sasaran jangka panjang, pembuatan pilihan-pilihan strategi, serta pengambilan keputusan
strategi yang dipilih untuk diterapkan.
      b)      Tahap Implementasi (biasa juga disebut tahap tindakan): meliputi penentuan sasaran
tahunan, pengelolaan kebijakan, pemotivasian pegawai, pengalokasian sumber-sumber agar
strategi yang diformulasikan dapat dilaksanakan. Termasuk di dalamnya adalah
pengembangan kultur yang mendukung strategi, penciptaan struktur organisasi yang efektif,
pengarahan usaha-usaha pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan dan
pemanfaatan sistem informasi, serta mengkaitkan kompensasi pegawai dengan kinerja
organisasi.
      c)       Tahap Evaluasi: meliputi kegiatan mencermati apakah strategi berjalan dengan baik
atau tidak. Hal ini dibutuhkan untuk memenuhi prinsip bahwa “strategi perusahaan
haruslah secara terus-menerus disesuaikan dengan perubahan-perubahan yang selalu
terjadi di lingkungan eksternal maupun internal.”
Ketiga tahapan tersebut menjadi satu kesatuan yg tidak bisa di pisahkan. jika tahap
evaluasi strategi ini diabaikan, maka perusahaan tidak dapat mengevaluasi sejauh mana
efektifitas strategi perusahaan yang sudah diterapkan. Apakah masih relevan dengan kondisi
saat ini dan kondisi ke depan nantinya?
Tanpa adanya pengkajian ulang dan evaluasi, maka perusahaan tidak dapat
melakukan tindakan-tindakan korektif yang mungkin harus dilakukan untuk memperkuat
posisi perusahaan. Pada akhirnya jika perusahaan tidak melakukan antisipasi yang tepat dan
beradaptasi terhadap perubahan eksternal, bisa saja hal ini akan berpengaruh terhadap
pencapaian tujuan dan keberlangsungan perusahaan itu sendiri.
Oleh karena itu banyak perencana strategi sepakat bahwa mengevaluasi strategi
sangat penting untuk kehidupan organisasi; evaluasi yang tepat waktu dapat
memperingatkan manajemen akan adanya masalah atau potensi masalah sebelum menjadi
kritis.
 Saya pikir, memang aktivitas Evaluasi strategi bisa jadi merupakan proses yang rumit
dan sensitif. Terlalu banyak kegiatan mengevaluasi strategi juga tidak bagus, karena dapat
menghabiskan biaya yang sangat mahal dan bisa jadi kontra produktif tentunya.
Begitupun jika keputusan strategis  yang diambil  oleh dissission maker itu salah,
maka akan  menimbulkan kerugian yg besar bagi perusahaan, dan akan sulit sekali untuk
memperbaikinya. Memperbaiki keadaan perusahaan yg sedang terpuruk itu lebih sulit
daripada memperbaiki hubungan cinta yg telah hancur mas. Jadi intinya, jangan
mengabaikan evaluasi strategi!

Tanggapan :
Tadi anda bilang bahwa evaluasi strategi adalah proses yg rumit dan sensitif, dan jika
manajer salah dalam mengambil keputusan maka akan menghancurkan perusahaan. Lalu
bagaimana solusi jika manajer salah dalam mengambil sebuah keputusan pasca
pengevaluasian strategi?

Jawab :
Aktivitas evaluasi strategi memang rumit mas, seperti serumit kisah cintanya om ulwan
sama jayanti. Sebab mengapa aktivitas strategi sulit dan rumit adalah:
      1.      Meningkatnya kompleksitas lingkungan
      2.      Sulit memprediksi masa depan secara akurat
      3.      Bertambahnya jumlah variabel
      4.      Cepatnya laju pengusangan suatu rancangan
      5.      Kejadian dalam negeri dan dunia yang mempengaruhi organisasi
      6.      Berkurangnya rentang waktu dalam menjalankan perencanaan
Maka dari itu, jika manajer salah dalam mengambil keputusan yg akan berdampak pada
kesenjangan perusahaan, maka manajer harus memiliki Rencana cadangan atau bahasa
jawanya planning kontijensi. Rencana cadangan bisa didefenisikan sebagai rencana
alternative yang dapat dilaksanakan bila peristiwa penting tertentu terjadi tidak seperti yang
diharapkan. sehingga perubahan strategi dapat dilakukan sewaktu-waktu apabila
diperlukan. Misalkan jika strategi A tidak bisa menjawab persoalan C, maka manajer harus
menggunakan strategi alternativ atau strategi cadangan B utk menyelesaikanya, jika strategi
B juga tidak mampu menyelesaiakan persoalan, maka lanjut ke strategi C, dan begitu
seterusnya.

    2. kapan waktu yang tepat untuk melakukan sebuah evaluasi strategi? Apakah saat kinerja
Perusahaan berada di puncak kejayaan atau ketika perusahaan mengalami penurunan
atau yg bagaimana? (Junianto)

Jawab :
Perlu diketahui bahwa “Tidak ada strategi yang dapat digunakan sepanjang waktu dan tidak
ada perusahaan yang dapat unggul setiap waktu.” Ini adalah kode keras dari alam.
Maka dari itu, setiap organisasi harus siap sedia mengantisipasi terhadap goncangan,
maupun goyangan dari luar atau hal-hal yg tidak dinyana-nyana. Saya pikir, evaluasi
terhadap strategi tidak hanya di lakukan saat kinerja Perusahaan berada di puncak kejayaan,
akan tetapi bisa juga dilakukan saat kondisi perusahaan dalam keadaan steady atau stagnan
dalam beberapa periode. Dan juga, Evaluasi harus selalu dilakukan ketika ada perubahan
 dalam faktor eksternal maupun faktor internal perusahaan melalui Matriks Penilaian
Evaluasi Strategi.
Terkadang Saat perusahaan berada di puncak, perusahaan akan masuk pada zona nyaman
atau comfort zone. Hal ini terkadang berbahaya karena terkadang mereka berpikir bahwa
kondisi tersebut akan berlangsung selamanya. Padahal tidak, keadaan yg nyaman belum
tentu bisa terjalin selamanya! kalau kata Noah tak ada yang abadi!
Dari pengalaman, kita sudah belajar dari Nokia. Nokia sempat mengalami puncak kejayaan
pada masanya (masane mbah-mbahmu wi). Akan tetapi karena tidak melakukan evaluasi
strategi, yaitu tidak mengikuti perkembangan pasar yang terjadi dan tidak
mempertimbangkan faktor-faktor eksternal, akhirnya mereka pelan-pelan mengalami
kejatuhan dan tak bisa bangkit lagi, dan tenggelam dalam luka yg dalam, dan parahnya lagi
dia tersesat dan tak tau arah jalan pulang dan akhirnya lama kelamaan akan menjadi butiran
debu.
Oleh karena itu evaluasi strategi perlu terus dilakukan utamanya pada saat kinerja
perusahaan berada di puncak. Lebih baik lagi jika perusahaan melakukan evaluasi strategi yg
dilakukan secara periodik/berkala agar mengantisipasi hal-hal yg tidak di inginkan supaya
sebagai benteng dari perusahaan itu sendiri.

Tanggapan:
Lah tadi kan bilang bahwa “terlalu banyak kegiatan mengevaluasi strategi juga tidak
bagus, karena dapat menghabiskan biaya yang sangat mahal yg akan mengancam
keberlangsungan perusahaan?

Jawab :
Nah, untuk itu perusahaan harus memikirkan bagaimana membuat karakteristik evaluasi
strategi yang efektif dan efisien.
Di dalam bukunya Fred (bukan fried chiken ya?), menjelaskan evaluasi strategi harus
memenuhi beberapa persyaratan dasar supaya efektif, yaitu:
1.      Kegiatan evaluasi strategi harus ekonomis dan tidak menghabiskan banyak biaya.
2.      Kegiatan evaluasi harus mempunyai arti, harus secara khusus berkaitan dengan tujuan-
tujuan perusahaan.
3.      Kegiatan evaluasi strategi harus memberi informasi kepada manajer  yang berguna
mengenai tugas-tugas yang berada di bawah kendali dan pengaruh mereka.
4.      Kegiatan evaluasi strategi harus memberi informasi tepat waktu.
5.      Evaluasi strategi harus didesain untuk memberikan gambaran yang sebenarnya mengenai
apa yang terjadi.
     3.   Kapan perubahan visi dan misi perusahaan perlu dilakukan sebagai tindakan koreksi
dari hasil evaluasi strategi suatu perusahaan? (Sofyan Tohari)
Jawab:
Aktivitas evaluasi strategi sangat penting untuk mengukur kinerja organisasi (measuring
organizational performance) atau perusahaan. Aktivitas ini mencakup pembandingan hasil
yang diharapkan (expected) dengan hasil yang sebenarnya (aktual). Baik tujuan jangka
panjang maupun jangka pendek.
Ketika kegagalan untuk membuat kemajuan yang memuaskan kearah tercapainya tujuan, di
saat moment itulah perusahaan perlu melakukan perubahan visi dan misi.
 Di dalam bukunya Fred R David, menjelaskan ada Faktor-faktor yang
menjadipertimbangan perusahaan untuk perlu mengambil tindakan evaluasi dan korektif
untuk melakukan perubahan visi dan misi:
      a)      Kebijakan yang tidak masuk akal
      b)      Perubahan ekonomi yang tidak terduga
      c)      Pemasok atau distributor yang tidak bisa  diandalkan
     d)     tren faktor eksternal sudah menyimpang jauh dari kondisi saat visi dan misi eksisting
dibuat, sehingga tidak bisa menjawab/merepresentasikan kondisi eksisting seperti "kita
ingin menjadi apa?" atau "apakah bisnis kita ini sebenarnya?"
     e)      terjadi kemitraan (merger, akuisisi, dll), sehingga terjadi perubahan nilai-nilai
perusahaan dan perlu visi misi baru untuk pemersatu.
     f)       Perubahan ekstrem faktor eksternal yang dapat mempengaruhi kesinambungan
perusahaan.
     g)      Perubahan bisnis perusahaan.
     h)      Perubahan (perluasan) segmentasi pasar.
i)        Evaluasi misi perusahaan yang sudah tidak efektif, hanya sedikit komponen yang
terpenuhi.
Referensi : Fred R David , 2011, p.509

Tanggapan:
Jadi saya menangkap apa yg mas hasan sampaikan, Bahwa pada dasarnya Visi dan Misi
dapat dirubah jika tidak lagi sesuai dengan situasi internal dan eksternal organisasi atau
perusahaan, dlsb.
Saya pikir, Visi dan misi sebaiknya bersifat fleksibel. Tapi ini tidak berarti bahwa setiap Visi
dan Misi harus selalu berubah dan bahkan terkesan dikendalikan oleh lingkungan, tapi justru
para stakeholder (manajemen) harus faham betul, peka dan yang terpenting tahu betul apa
yang harus dilakukan terhadap apapun kondisi yang terjadi. Kejelian mengantisipasi
perubahan jaman merupakan kunci dari pembuatan visi dan misi yang fleksibel.

Kekakuan dalam merubah visi dan misi yang tidak lagi sesuai perkembangan jaman akan
membuat organisasi semakin stagnan dan begitu-begitu saja. Dan akhirnya mengakibatkan
kinerja menurun, hasil tidak maksimal dan bahkan perusahaan terancam ditutup, dilikuidasi,
dst. Jadi evaluasi strategi tidak hanya dilakukan saat kinerja perusahaan berada di puncak.

Jawab :
Saya sangat setuju sekali tentang pendapat mas sofyan, bahwa:
Visi dan misi sebaiknya bersifat fleksibel dan Kekakuan dalam merubah visi dan misi yang
tidak lagi sesuai perkembangan jaman akan membuat organisasi tidak berkembang. Jadi
perusahaan harus berubah jika diperlukan, seperti Sebuah pepatah mangatakan : “ If you
don’t change, you’ll die. ( jika anda tidak berubah, anda akan mati). Hal ini juga berlaku
untuk visi dan misi dari suatu organisasi atau perusahaan. Bagaimana mas sofyan, sudah
cukup?

Referensi:
- Strategic Management, Fred R. David, 2011.
     4.      Apakah ada metode atau teknik dalam melakukan evaluasi strategi?
 Menurut pemahaman dari buku yang saya baca, umumnya perusahaan
menggunakan metode Evaluasi outcome. evaluasi outcome dapat digolongkan sebagai
evaluasi kinerja.  karena merupakan evaluasi kinerja, maka teknik evaluasi yang digunakan
dalam metode evaluasi outcome dapat menerapkan pendekatan pragmatis, artinya setiap
program yang berbeda boleh jadi mempunyai teknik evaluasi outcome yang berbeda satu
sama lain.

Evaluasi dengan demikian, dapat meminjam pendekatan dalam penelitian ilmiah,

yaitumetode kuintatif.

1. Mengapa manajemen strategi dibutuhkan oleh perusahaan?

Manajemen Strategi tentu sangat dibutuhkan oleh suatu perusahaan, karena manajemen
strategi dapat membantu perusahaan untuk menghadapi perubahan-perubahan atau
ancaman-ancaman yang  timbul dan tidak siap di antisipasi oleh perusahaan dimasa
sekarang maupun dimasa yang akan datang.

2. Bagaimana tahapan-tahapan dalam penyusunan strategi perusahaan?, dan siapa

saja yang terlibat dalam penyusunan strategi?

Menurut Fred R. David proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahapan, yaitu,
memformulasikan strategi, mengimplementasikan strategi dan mengevaluasi strategi.

1. Tahap memformulasikan strategi antara lain menetapkan visi dan misi,

mengidentifikasi peluang dan tantangan yang dihadapi organisasi dari sudut pandang
eksternal, menetapkan kelemahan dan keunggulan yang dimiliki organisasi dari sudut
pandang internal, menyusun rencana jangka panjang, membuat strategi-strategi alternatif
dan memilih strategi tertentu yang akan dicapai.
2. Tahap mengimplementasikan strategi memerlukan suatu keputusan dari pihak yang
berwenang dalam mengambil keputusan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat
kebijakan, memotivasi pegawai, dan mengalokasikan sumber daya yang dimiliki sehingga
strategi yang sudah diformulasikan dapat dilaksanakan. Pada tahap ini dilakukan
pengembangan strategi pendukung budaya, merencanakan struktur organisasi yang efektif,
mengatur ulang usaha pemasaran yang dilakukan, mempersiapkan budget,
mengembangkan dan utilisasi sistem informasi serta menghubungkan kompensasi karyawan
terhadap kinerja organisasi. Mengimplementasikan strategi sering disebut sebagai“action
stage” dari manajemen strategis. Pengimplementasian strategi memiliki maksud
 memobilisasi para pegawai dan manajer untuk menterjemahkan strategi yang sudah
diformulasikan menjadi aksi.
3. Tahap mengevaluasi strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategis. Para
manajer sangat perlu untuk mengetahui ketika ada strategi yang sudah diformulasikan tidak
berjalan dengan baik. Evaluasi strategi memiliki tiga aktifitas yang fundamental, yaitu
mereview faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar untuk strategi saat ini,
mengukur performa dan mengambil langkah korektif.

3. Bagaimana hubungan visi, misi, dan tujuan dengan strategi perusahaan?

Visi, misi, dan tujuan perusahaan mempunyai korelasi dengan strategi perusahaan. Korelasi
ini dapt dilihat dari peran Visi yang mencerminkan alasan kuat tentang keberadaan suatu
perusahaan, Misi yang merupakan pernyataan manajemen mengenai gambaran seluruh
perusahaan, sedangkan tujuan merupakan pernyataan yang berhubungan dengan standar
produksi, pasar, dan keuangan yang ingin dicapai oleh perusahaan. Dari ketiga instrument
ini akan menghasilkan suatu strategi perusahaan yang meliputi bauran produk, target
pelanggan, metode produksi, dan berbagai keputusan-keputusan manajerial lainya.

4. Bagaimana hubungan antara SWOT analysis dengan strategi perusahaan?

Korelasi antara SWOT dan strategi perusahaan yaitu, Strategi perusahaan dirancang
berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk
merebut dan memanfaatkan peluang sebesar – besarnya dengan menggunakan kekuatan
yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman yang diterapkan melalui  pemanfaatan
peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada berdasarkan kegiatan
yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada.

5. Berikan ilustrasi analisis SWOT dengan strategi dengan menggunakan perusahaan yang
Anda ketahui.

Metode analisis SWOT merupakan alat yang tepat untuk menemukan masalah dari 4
(empat) sisi yang berbeda, dimana aplikasinya adalah bagaimana kekuatan (strengths)
mampu mengambil keuntungan dari sebuah peluang (opportunities) yang ada, kemudian
bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mencegah keuntungan,
selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman (threats) yang
ada, dan terakhir adalah bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mampu
membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru.
Dengan saling berhubungannya 4 faktor tersebut, maka membuat analisis ini memberikan
kemudahan untuk mewujudkan visi dan misi suatu perusahaan. Untuk menyempurnakan
atau melengkapi pemahaman tentang analisis SWOT, maka saya akan memberikan
bagaimana contoh analisis SWOT pada suatu perusahaan dari artikel dibawah ini.

Contoh Analysis SWOT PT Indofood Sukses Makmur Tbk.

Indofood Agri Resources Ltd, anak usaha PT Indofood Sukses Makmur Tbk yang sahamnya
tercatat di Bursa Efek Singapura, menguasai hingga 64,4 persen saham PT PP London
Sumatera Indonesia Tbk. IndoAgri dan anak usahanya PT Salim Ivomas Pratama
menandatangani perjanjian jual beli bersyarat dengan pemegang saham mayoritas Lonsum
yakni First Durango Pte Ltd, Ashmore Investment Management Limited selaku manajer
investasi serta Keluarga Sariaatmadja pada 25 Mei 2007. Senin (28/5/2007). Grup IndoAgri
akan mengakuisi 500.095.000 saham Lonsum yang telah diterbitkan dan surat utang wajib
konversi (Mandatory Convertible Notes/MCN) sebesar US$ 47 juta yang akan jatuh tempo
pada tahun 2009. MCN ini diterbitkan oleh Lonsum dan wajib dikonversikan dengan harga
nominal menjadi 269.343.500 saham baru yang telah disetor penuh, dengan nilai tunai
sekitar Rp 5 triliun. Grup IndoAgri telah menyetujui untuk menempatkan deposito sejumlah
US$ 10 juta pada agen escrow, yang akan tergantung kepada penyelesaian rencana
pengambil-alihan. Setelah penyelesaian transaksi pengambilalihan dan dengan asumsi
bahwa MCN telah dikonversi, maka Grup IndoAgri akan menjadi pemegang saham
pengendali dengan kepemilikan sekitar 64,4 persen dari modal yang telah ditingkatkan.
Pada saat penyelesaian transaksi pengambilalihan, penawaran tender atas sekitar 35,6
persen saham Lonsum berdasarkan modal yang telah ditingkatkan, harus dilaksanakan pada
harga sebagaimana diatur dalam peraturan Bapepam. Total nilai dari rencana pengambil-
alihan dan penawaran tender akan dibiayai dari dana internal dan pinjaman. Tergantung
 kepada evaluasi selanjutnya, sebagian pinjaman kemungkinan dapat dibiayai kembali
dengan modal atau aktifitas fund raising. Rencana akuisisi ini akan didasarkan pada
pelaksanaan due diligence oleh Grup IndoAgri, persetujuan para pemegang saham IndoAgri,
Indofood dan First Pacific Company Limited HKEx:00142, serta seluruh institusi yang terkait
di Indonesia, Singapura dan Hong Kong. Rencana pengambilalihan akan memperkuat bisnis
model perkebunan terpadu Grup IndoAgri, antara lain mengembangkan usaha inti yaitu
perkebunan, memperluas lahan dan perkebunan yang telah ditanami dengan kelapa sawit,
meningkatkan produksi, memenuhi kebutuhan internal untuk CPO dan menjadi produsen
atas bibit kelapa sawit unggul. Direktur Indofood Thomas Tjhie menyatakan, melalui
rencana pengambilalihan ini, realisasi rencana jangka panjang Grup IndoAgri untuk memiliki
250.000 hektar perkebunan kelapa sawit akan dapat dipercepat. “Setelah penyelesaian
transaksi akuisisi, Grup IndoAgri akan menjadi salah satu pemilik perkebunan yang terbesar
di Indonesia,” ujat Thomas. Grup IndoAgri adalah perusahaan perkebunan yang terintegrasi
dan pengolah minyak goreng, margarin dan shortenings dengan merek terkemuka. Pada
tanggal 31 Maret 2007, Grup IndoAgri memiliki lahan perkebunan sekitar 224.083 hektar,
diantaranya sekitar 74.878 hektar telah ditanami dengan kelapa sawit. Dengan rencana
pengambilalihan ini, total lahan perkebunan dan total lahan yang telah ditanami dengan
kelapa sawit masing-masing akan meningkat menjadi sekitar 387.483 hektar dan sekitar
138.081 hektar. Secara keseluruhan luas lahan yang telah ditanami adalah sekitar 165.000
hektar termasuk tanaman karet dan tanaman lainnya.

Strategi pengembangan perusahaan indofood

1. Indofood Sukses Makmur Tbk., yang telah menjadi perusahaan raksasa terbesar di
Indonesia yang selalu mendirikan unit-unit bisnis pendukungnya untuk mencapai keinginan
terciptanya satu sistem produksi yang terintegrasi. Tentu saja dengan memiliki sistem
produksi yang terintegrasi, PT. Indofood dengan mudah menguasai pasar, dan tidak
tergantung terhadap pemasok, karena bahan baku sudah dimiliki.

Dalam pengembangan pasar dan peningkatan kemampuan perusahaan, PT. Indofood

menggunakan strategi Intensif (Intensive strategy) yang terdiri dari tiga strategi utama yaitu:

Penetrasi Pasar, Pengembangan Pasar, dan Pengembangan Produk.

1. Strategi Penetrasi Pasar. Strategi ini berusaha untuk meningkatkan market share
suatu produk melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih besar. Dapat diimplementasikan
dengan menambah jumlah tenaga penjual, iklan, atau usaha promosi lainnya.
2. Strategi Pengembangan Pasar. Tujuan untuk memperbesar pangsa pasar dengan
memperkenalkan produk atau jasa ke daerah-daerah baru.
3. Strategi Pengembangan Produk. Meningkatkan penjualan dengan meningkatkan
atau memodifikasi produk-produk yang ada.

Strategi Pengembangan Produk, sesuai dengan Strategi Diferensiasi ,Strategi ini dicirikan
dengan keputusan perusahaan untuk menciptakan persepsi pasar potensial terhadap
produk baru yang berbeda atau unik dengan harapan calon konsumen mau membeli dengan
harga mahal karena adanya perbedaan itu. Seperti yang kita ketahui, PT. Indofood terutama
produk mie instannya memiliki keunikan rasa dan promosi iklan yang mengusung tema
nusantara. Hal ini yang mendasari kami bahwa PT. Indofood menggunakan strategi
diferensiasi karena keunikan dan cakupan pasar yang luas terhadap produk mie instannya.

Strategi yang digunakan PT. Indofood untuk mengakuisisi PT. Londsum adalah Strategi
Integrasi Vertikal (Vertical Integration Strategy). Strategi ini menghendaki perusahaan
melakukan pengawasan lebih terhadap distributor (Forward Integration Strategy), pemasok
(Backward Integration Strategy), dan/atau para pesaingnya (Horizontal Integration
Strategy).

Akuisisi oleh PT. Indofood menurut kami, adalah pengambilalihan kepemilikan mayoritas
saham perusahaan (PT. Londsum). Dengan tujuan mendapatkan kepemilikan atau
meningkatkan pengendalian bagi pemasok. Diketahui bahwa PT. Londsum memiliki
perkebunan kelapa sawit yang dapat digunakan PT. Indofood sebagai sumber bahan baku
pembuatan produknya.

Dari sudut pandang PT. Indofood adalah tepat dengan mengakuisisi PT. Londsum.
Dimaksudkan dengan adanya kepemilikan saham mayoritas maka pengendalian dan
pengawasan pasokan bahan baku sepenuhnya berada pada PT. Indofood. Jika PT. Indofood
hanya merger dengan PT. Londsum, kemungkinan terciptanya resiko atau konflik di antara
kedua perusahaan semakin besar.
 Berdasarkan analisis dari bahan bacaan “Sukses PT. Indofood Sukses Makmur Tbk, tidak
hanya untuk Mie instan” diatas, kami simpulkan bahwa suatu unit bisnis/perusahaan dapat
melakukan penerapan strategi generik dengan memperhatikan beberapa strategi di
dalamnya. PT Indofood Tbk, banyak melakukan diferensiasi produk untuk memenangkan
persaingan hingga menguasai pangsa pasar saat ini. Dengan demikian, didapatkan bahwa
strategi generik yang diterapkan oleh Indofood adalah diferensiasi produk unggulan serta
mengakuisisi PT Lonsum untuk memperluas lahan perkebunan.

Jadi dari contoh sebuah kompetisi yg di koordinasikan oleh LPPM ITB dapat kita ambil
kesimpulan bahwa setiap koordinasi atau kerja sama diperlukan dalam pengembangan
suatu program atau teknologi yang baru,dengan adanya koordinasi setiap pekerjaan atau
tugas akan lebih efisien,sesuai dengan keinginan dan tidak memakan banyak biaya,yang
intinya bila kita memiliki koordinasi yang baik maka akan mengahsilkan keuntungan.

SWOT  perusahaan Indofood

Strength

1. Keahlian dalam cita rasa Indonesia

2. Produksi rendah biaya
3. Jangkauan distribusi luas
4. Kecepatan dalam menjangkau konsumen
5. Brand yang sudah terkenal

Weakness

1. Terlalu banyak Brand yang dikeluarkan

2. Terlalu banyak inovasi rasa yang dibuat oleh Indofood
3. Permintaan pasar yang belum terpenuhi

Opportunity
  

1. Melakukan ekspansi ke luar negeri

2. Melakukan join dengan perusahaan yang memiliki produk yang sejenis
3. Melakukan diversifikasi terhadap produk lain

Treath

1. Ketatnya persaingan yang dilakukan pesaing dalam hal iklan maupun inovasi
2. Tidak fokus terhadap satu jenis produk