Modul Manajemen Stratejik

Modul Manajemen Stratejik @rmsp_alam
MODUL
MANAJEMEN STRATEJIK
Diperbarui per 17 Nov 2017
Oleh: R. M. S. P. Alam
(Man 2013)
STRATEGY FORMULATION MAP

Ch. 2
Strategic Vision
Mission, Vision, Values, Goals
Ch. 4
Ch. 3
External Environment Internal Resources
& Capabilities
T& O SWOT W& S

Ch. 5, 6, 7, 8
Strategy
KSFs CSFs
Competitive Advantage
Strategy Implementation
or Execution
Performance Ch. 10
“Modul ini hanya sebagai kerangka belajar kompre manajemen stratejik menurut pengalaman semata.
Untuk pemahaman yang lebih mendalam, silahkan akses sumber-sumber yang tercantum.”
CATATAN
!
 Contoh-contoh praktis di dalam modul hanya untuk membantu pemahaman konsep.
Dalam persiapan sidang, lebih baik cari contoh lain selain dari modul ini
 Modul ini akan diperbarui sesuai kebutuhan. Apabila ada masukan atau kekurangan dalam
materi modul, silahkan sampaikan ke penyusun
Modul Mejik rmsp.alam@gmail.com

BAGIAN 1
DASAR MANAJEMEN STRATEJIK
Strategi: Sekumpulan cara untuk mengalahkan pesaing dan menghasilkan laba superior
(Thompson et al., 2009)1
Stratejik: Suatu tindakan atau cara yang dianggap penting dan kritis dalam mencapai
tujuan perusahaan
3-Test of Winning Strategy (Thompson et al., 2009)

1. Fit-test
Apakah strategi tersebut cocok dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan?
a. Internal Fit: strategi cocok dengan sumberdaya dan kapabilitas perusahaan dan
didukung oleh perangkat aktivitas fungsional pelengkap
b. External Fit: strategi cocok dengan kondisi pasar yang ada
c. Dynamic Fit: perusahaan terus berkembang dan mampu menyesuaikan diri
meskipun terjadi perubahan kondisi internal dan eksternal
2. Competitive Advantage Test

Apakah strategi tersebut dapat membantu perusahaan mencapai sustainable competitive
advante?
Competitive advantage berhasil dicapai ketika perusahaan mampu memberikan nilai
superior bagi pelanggan dibanding pesaing lain atau menawarkan nilai yang sama dengan
biaya perusahaan yang lebih rendah.
Competitive advantage dikatakan sustainable apabila competitive advantage itu tetap
bertahan meskipun pesaing telah melakukan usaha maksimal untuk menirunya.
3. Performance test
Apakah strategi tersebut menghasilkan kinerja perusahaan yang baik?
Hirarki dalam Strategi (Thompson et al., 2009)

1. Corporate-level Strategy (Fokus Multi-Business)
Concern: mengelola portofolio bisnis perusahaan sehingga mampu mengingkatkan
competitive advantage perusahaan secara keseluruhan
Tools: BCG Matrix, 9-Cell Matrix
2. Business-level Strategy (Fokus Single-Business Unit)

Concern: Kompetisi, yaitu bagaimana caranya agar unit bisnis memperoleh competitive
position
Tools: Porter’s Five Forces, RBV, Generic Competitive Strategies
1Thompson, Peteraf,Gamble, & Strickland. 2009. Crafting and Executing Strategy: The Quest for Competitive
Advantage. New York: McGraw-Hill

3. Functional-level Strategy
Concern: Mengelola area fungsional agar mendukung strategi bisnis
Tools: Value Chain, Marketing Strategy
4. Operational-level Strategy
Concern: mengelola aktivitas stratejik di dalam area fungsional secara detil dan menyeluruh
Tools: Segmentation Strategy in Marketing Functional Area
Bagaimana perusahaan dapat

Value Proposition memuaskan kebutuhan dan keinginan
Business Model konsumen dengan nilai yang ditawarkan
Bagaimana perusahaan menyusun

Profit Formula
struktur biaya yang dapat menghasilkan
profit yang baik
KESIMPULAN-nya, Business Model adalah cetak biru manajemen dalam menawarkan

produk bernilai kepada pelanggan yang dapat menghasilkan pendapatan yang cukup
untuk menutup biaya sehingga menghasilkan laba yang menarik.
Contoh Business Model:
Perusahaan Multimedia yaitu Televisi, menawarkan program siaran gratis bagi pelanggan
Value Proposition
namun mengenai biaya iklan berdasarkan jumlah penonton.
Profit Formula
5P dalam Strategi (Thompson et al., 2009)
 Plan
Sekumpulan tindakan yang diinginkan. Planning berdasarkan prediksi atau
forecasting. Strategi yang cerdas tahu bahwa tidak semua hal bisa diprediksi
 Play
Cara, alat, atau moda untuk menjalankan strategi
 Pattern
Strategi sebagai pattern of actions dalam jangka waktu yang lama. Bukan sekedar
rencana tertulis
 Position
Bagaimana perusahaan mendefinisikan dirinya.
Contoh: Google ingin dirinya dipersepsikan sebagai solusi baik bagi semua masalah
pelanggan (padahal secara bisnis, ia adalah perusahaan iklan)
 Perspective
Cara perusahaan melihat suatu kondisi, apakah sebagai ancaman atau kesempatan
(T. Hani Handoko, 2015)

BAGIAN 2
TAHAP PEMBUATAN STRATEGI
Mission Core purpose

Why do we exist?
Vision
1 Where are we going to
What we want to be?
Values Guiding principle
What we believed in? (pedoman berperilaku)
Goals or Objectives
2
What we want specifically to achieved?
Crafting Strategy
3
How we will achieve?
Strategy implementation
4 How to execute the strategy?
Monitoring, Evaluating, & Adjustment
5 Monitoring development, evaluating performance
(Thompson et al., 2009)
 Mission
Misi mendeskripsikan bisnis dan maksud perusahaan saat ini (Thompson et al., 2009)
Misi yang ideal mampu:
o Mengidentifikasi produk dan jasa perusahaan
o Menentukan kebutuhan pelanggan yang akan dipenuhi
o Memberikan identitas perusahaan sendiri
Contoh misi, Starbucks:
“To inspire and nurture human spirit – one person, one cup, and
one neighborhood at a time.”
 Vision
Adalah aspirasi manajemen tentang masa depan perusahaan dan menggambarkan arah
gerak jangka panjang perusahaan (Thompson et al., 2009)
Visi yang Baik memenuhi kriteria BHAG 2 ------------
Big: cukup besar untuk dicapai
Hairy: menarik
Contoh visi, McDonald’s:
“To be the best quick service restaurant Audacious: menantang atau berani
experience.” Goal: merupakan tujuan
(Collins & Porras, 1994)
2 Collins & Porras. 1994. Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. New York: Harper

e.g. Nilai FEB UGM

 Values  Integritas
 Profesionalisme
 Objektifitas dan keadilan
 Kebebasan akademik
 Kepedulian sosial
 Objectives
Adalah terjemahan dari visi, yaitu target kinerja atau hasil spesifik yang ingin dicapai
perusahaan.
financial performance
Financial objectives
i.e. target profit, ROA, ROI
Objectives market standing, competitive position
**Objective juga bisa berdasarkan Strategic objectives i.e. target market share, new product
jangka waktu, yaitu short-term dan
long-term
development
Objectives yang Baik memenuhi kriteria SMART3

Specific
Specific
Measurable
Measurable
Achievable
Achievable
Realistic
Realistic
Time-bound
Time-bound (Doran, Miller & Cunningham, 1981)
Apakah visi, misi, nilai, atau objectives bisa berubah ?
Continuity
(tetap dan bertahan) Core Ideology
 Core purpose
(mission) (Collins & Porras, 1994)
 Core Values
Envisioned Future
 BHAG Vision
Change
 Objectives (adaptasi terhadap perubahan)
 Visi dan objectives dapat berubah sewaktu-waktu karena proses adaptasi

 Sedangkan misi tidak dapat berubah begitu saja. Karena mengubah misi sama artinya
dengan mengganti identitas perusahaan atau reborn
3Doran, George T. There’s a S.M.A.R.T. Way to Write Management’s Goal and Objectives. Management
Review. EBSCO

BAGIAN 3
LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN
Lingkup Analisis Strategi

2. Analisis Industri
1. Lingkungan
Makro
4. Analisis sumberdaya
& kapabilitas internal
3. Analisis Pesaing
1. Analisis Lingkungan Makro

Tool: Analisis PESTEL
(politics, economy, sociocultural, technology, environment, legal)
Tujuan: Untuk mengetahui pengaruh faktor-faktor lingkungan makro terhadap perusahaan dan
industri
Cara analisis:
Komponen PESTEL  Tren (+/-)  implikasi thd industri & perusahaan  threat /
opportunity
2. Analisis Industri (lingkungan mikro)

Tool 1: Analisis SCP4 (Bain, Joe S., 1959)
Struktur pasar mempengaruhi Strategi tersebut

Struktur pasar
strategi dan perilaku perusahaan menentukan kinerja
atau industri
dalam bersaing dengan kompetitor ekonomis perusahaan
Kelemahan: Tidak jelasnya definisi & batasan struktur pasar atau industri yang dianalisis
4 Bain, Joe S. 1959. Industrial Organization. New York: Wiley

Tool 2: Analisis Porter’s Five Forces5 (Micro Environment)

Tujuan: mengetahui attractiveness suatu industri
Konsep:
(Porter, 1980)
Threat of New Entry
 Biaya modal
 Kebijakan
pemerintah Bargaining Power
of Buyer
Competitive Rivalry  Switching cost
 Jumlah kompetitor  Price sensitivity
 Barrier to exit
Bargaining Power
of Supplier
Substitute product
 Jumlah supplier the 6 th Force:
 Ketersediaan &
 Keunikan barang harga produk Government
pasokan
substitusi
 Performa produk
substitusi
Industri dikatakan attractive apabila:

 Competitive rivalry  moderate
 Bargaining power of supplier  low
 Bargaining power of buyer  low
 Threat of new entry  low ---------------------- Barrier to entry  high
 Threat of substitute product  low
Kelemahan:
- Tidak memperhitungkan adanya inovasi
- Tidak mempertimbangkan produk komplementer
- Menganggap industri statis (padahal dinamis)
Case Study
Competitive rivalry dipengaruhi oleh barrier to exit. Seringkali perusahaan yang sudah tidak
profitable, terjebak di dalam industri dan tidak bisa keluar. Contohnya, Merpati Group di
industri airlines yang baru bisa menyatakan bangkrut setelah sekian tahun. Perusahaan
tersebut menghadapi exit barrier berupa regulasi dan fixed cost yg besar.
5 Porter, M. E. 1980. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press

3. Analisis Pesaing
Tool: Strategic Grup Map (also know as frame of reference in marketing)
Tujuan: membantu perusahaan untuk,
- menentukan strategic moves
- memilih pesaing head-to-head
Konsep:
Contoh strategic group map industri restoran fast food di Indonesia

High
Price
or
Quality
Low
Local Geographical Coverage Global
*Key Success Factor (KSFs) – hasil analisis industri

KSF adalah faktor-faktor yang mempengaruhi kesuksesan di masa depan yang berlaku pada
semua pemain di dalam suatu industri
e.g. KSF dalam industri perbankan adalah hubungan perusahaan dengan pelanggan. Jadi
perusahaan yang bisa menciptakan, menjalin, dan mempertahankan hubungan yang baik
dengan pelanggan di industri cenderung memiliki kesempatan lebih besar untuk sukses
*Critical Success Factor (CSFs) – hasil analisis internal perusahaan

CSF adalah faktor-faktor yang menjadi kunci suatu perusahaan di dalam industri untuk
mencapai objectives
e.g. CSF Google adalah algoritma yang bisa menciptakan on-target advertisement. Berkat
hal tersebut, semua iklan dengan platform Google hanya dilihat oleh pelanggan yang
memiliki karakteristik sesuai kriteria dari klien Google. Akhirnya, Google menjadi
perusahaan iklan terbesar di dunia
KSF vs CSF
BAGIAN 4
ANALISIS SUMBERDAYA DAN KAPABILITAS INTERNAL
 Tool 1: Resource-Based View (RBV)6

Adalah alat analisis untuk mengidentifikasi core competence berdasarkan sumberdaya
dan kapabilitas perusahaan (Barney, 1991)
 Konsep:
Aset kompetitif yang Kapasitas perusahaan

dimiliki atau dikontrol Sumberdaya Kapabilitas untuk mengerjakan
oleh perusahaan aktivitas internal
Knowledge / skill
#1 – Better off test
Tangible
- Fisik
- Finansial Strength
- Teknologi, dll
Intangible
- SDM
#2 – Valuable test
- Image/reputasi
- Budaya korporat, dll Competitive Advantage
#3 – Rarity test
Sustainable
Competitive Advantage
#4 – Market access test
Core Competence
1. Better-off Test
Sumberdaya & kapabilitas superior dibandingkan:
- Close competitor
- Market leader: perusahaan yang menguasai pangsa pasar paling banyak di industri
- Best Practice: perusahaan yang dianggap paling baik dalam melakukan suatu aktivitas
- Industry average
- Data historis perusahaan
2. Valuable Test
Unique dan memberikan customer benefit
6 Barney, J. 1991. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17, 99 - 120

3. Rarity test
- Rare  tidak dimiliki rival atau ketika rival punya, menimbulkan biaya besar
- Difficult to imitate  disebabkan 3 hal, yaitu
 Social complexity – nilai dan budaya perusahaan yang kompleks
 Causal ambiguity – ketidakjelasan penyebab keunggulan perusahaan
 Path dependancy – hasil dari learning curve yang lama
- Non-Substitutable  tidak ada sumberdaya/kapabilitas lain yang memberikan
fungsi yang sama
4. Market Access test

Kemampuan memberikan akses ke industri lain (diversifikasi)
Contoh: core competence Samsung di bidang produksi dan R&D produk elektronik
bisa membuatnya masuk ke mobile phone, smart tv, dan home appliances
PERBEDAAN core competence dengan distinctive competence ?

 Core competence: aktivitas yang bisa dikerjakan dengan baik oleh perusahaan serta
menjadi pusat strategi dan kesuksesan kompetitif. Seringkali memberikan akses pasar
Contoh: Sistem IOS Apple merupakan kunci untuk masuk ke multi-bisnis
 Distinctive competence: aktivitas yang penting serta kompetitif dan mampu dilakukan
oleh perusahaan dengan lebih baik daripada pesaing
Contoh: image Apple sebagai perusahaan teknologi, lebih baik dibanding pesaing
Tool 2: VRIO Analysis
Tujuan: mengidentifikasi sumberdaya dan kapabilitas perusahaan yang merupakan

sustainable competitive advantage atau competitive disadvantage
Konsep:
Resources &
capabilities
Resource A Yes
Capability 1 Yes
Resource B Yes
Resource C Yes
**Yes semua, karena R&C berasal dari (Barney, J., 1991)

organisasi, pasti fit dengan organisasi

Tool 3: Value Chain Analysis 7
Tujuan: mengidentifikasi aktivitas internal yang menciptakan nilai pelanggan

Figure 1 Porter's Generic Value Chain
(Porter, 1985)
**Semua nilai yang diciptakan itu pada akhirnya akan

menghasilkan profit margin bagi perusahaan
 Inbound logistics – proses menerima,  Firm Infrastructure – General management,

menyimpan, & mendistribusikan bahan baku administrasi, akuntansi, legal yang
secara internal mendukung pelaksanaan proses harian
 Operations – proses mengubah bahan baku perusahaan
menjadi produk yang akan dijual ke  Human Resource – proses merekrut, melatih,
pelanggan memotivasi, memberi kompensasi, dan
 Outbound logistics – seluruh proses yang mempertahankan karyawan
terlibat dalam menyampaikan produk jadi ke  Technology Development – proses mengelola
pelanggan dan memroses informasi yang merupakan
 Marketing & Sales – proses meyakinkan basis knowledge perusahaan
konsumen untuk membeli produk  Procurement – proses mendapatkan
perusahaan dibanding pesaing (ads sumberdaya yang dibutuhkan perusahaan
 Service – proses mempertahankan nilai untuk beroperasi
konsumen pasca pembelian
- Persaingan tidak hanya terjadi pada level produk, tetapi sepanjang aktivitas value chain. Inilah
mengapa muncul capabilities-based competition
- Dengan mengetahui aktivitas value-added dan non-value added, perusahaan bisa melakukan
efisiensi dengan outsourcing, bypass, atau eliminate suatu aktivitas
- Best Practice: perusahaan yang dianggap paling baik dalam melakukan suatu aktivitas
- Benchmarking: proses membandingkan kinerja aktivitas internal terhadap best practice dan bisa
jadi best practice adalah bisnis dari industri lain
7 Porter, M. E. 1985. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. NY: Free Press

BAGIAN 5
BUSINESS-LEVEL STRATEGY
Tool 1: Strategic Diamond8
Tujuan: membantu perusahaan dalam memilih strategi
Where business run & rule of the game

 Market position
- Offensive  State of Industry evolution
- Deffensive - Emerging
- Blue Ocean - Transition to maturity
 Timing - Declining
- First atau early-mover  Industry concentration
- Late-mover - Fragmented: many players
 Scope of operations - Consolidated: few players
- Broadening Arena  Exposure to international competition
- Narrowing  Technology
Other
Strategic Business Model Vehicle
(Hambrick & Fredrickson, 2001)
Choices
 Distinctive or uniqueness
Competitive
of product or services
Strategy Cara masuk ke dalam industri
 Cost position
 Internal development
 Merger or Acquisition —mengembangkan sendiri
— Merger: bergabungnya dua perusahaan atau e.g. Google membuka kantor Google
lebih menjadi satu entitas perusahaan baru Indonesia
contoh: Bank Exim + Bank Dagang Indonesia +
Bank Bumi Daya + Bapindo = Bank Mandiri  Licensing & Franchising
— Licensing: kontrak untuk
— Acquisition: perusahaan mengambil alih menggunakan hak paten, hak cipta,
kepemilikan suatu perusahaan lain dengan trademark, copyright, atau rahasia
membeli seluruh atau sebagian besar hak dagang perusahaan lain
kepemilikannya e.g. MAP Indonesia memiliki license
contoh: Facebook akuisisi whatsapp membuka Planet Sports
 Strategic alliances — Franchising: seperti licensing, tetapi

— kerjasama dua perusahaan atau lebih untuk franchisee juga bisa menggunakan
mencapai tujuan yang sama namun masing2 sistem operasi dan marketing
tetap menjadi organisasi independen campaign franchisor
e.g. Joint Venture Google & Nasa dalam bidang e.g. Franchise McD
IT solutions, data management, dan
nanotechnology
8 Hambrick & Fredrickson. 2001. Are You Sure You Have Strategy?. Academy of Management Executive

Tool 2: Generic Competitive Strategies
Tujuan: mencapai competitive advantage dan menghasilkan kinerja superior
Konsep:
1. Porter (1980)  Strategi low cost, differentiation, dan focus

2. Thompson et al. (2009)  broad differention, overall low cost, focused differentiation,
focused low cost, & best-cost provider
STRATEGIC ADVANTAGE
Uniqueness perceieved Low cost position
by customer
Industry Broad differentiation Overall cost leadership

wide e.g. BMW e.g. Airasia
STRATEGIC Best cost provider

TARGET e.g. Uber
Particular Focused differentiation Focused low cost

segment only e.g. Loving Hut e.g. Purbasari
 Broad differentiation
 Overall cost leadership
—Strategi yang menawarkan keunikan produk
kepada konsumen sehingga mereka mau —Strategi yang menerapkan prinsip biaya
membayar harga premium rendah. Kuncinya: same value with lower price
o Kebutuhan pelanggan beragam atau same price with higher value
o Banyak cara diferensiasi produk o Produk rival identik
o Kompetisi harga sengit
o Pesatnya pertumbuhan teknologi
 Focus o Switching cost pelanggan rendah
—Strategi yang menyasar niche market  Best Cost Provider
o Niche market profitable dan tumbuh o Diferensiasi produk sudah umum
baik o Pembeli menginginkan produk mid-range,
bukan low atau high-end
o Tidak ada perusahaan lain yang
menyasar segmen tersebut
Perbedaan best-cost provider dengan stuck-in-the-middle?

 Stuck-in-the-middle terjadi ketika perusahaan gagal memilih strategi kompetitif.
Indikatornya adalah inferior performance.
 Best-cost provider terjadi ketika perusahaan berhasil menerapkan dua strategi
sekaligus, low cost atau diferensiasi, dan menghasilkan superior performance.
—dalam menerapkan strategi best-cost, perusahaan harus memilih menjalankan
strategi low cost atau diferensiasi terlebih dahulu. Tidak bisa memulai keduanya
secara bersamaan. Pilihan tersebut tergantung kondisi industri.

BAGIAN 6
OTHER-STRATEGIC CHOICES
How?
Offensive
Which rival
Strategic Moves Deffensive to attack?
Blue Ocean
First or Early Mover

Other
Timing
Strategic Choices Late Mover
Horizontal
(Hambrick & Fredrickson, 2001)
Integration
Broadening
Scope of Vertical
Operation Integration
Narrowing
s
(outsourcing)
Red Ocean Blue Ocean
—bersaing di pasar dan demand dengan pesaing yang — menciptakan new demand, new value, dan
sudah ada new market
o Make the competition irrelevant

o Beat the competition
o Can implement differentiation and low cost
o Choices: between differentiation or low cost
e.g. Persaingan pasar smartphone low-end e.g. Nintendo Wii, Walkman, SpaceX Moon Travelling
Membuat seseorang yg sebelumnya tidak pernah
menggunakan produk sejenis itu, sekarang jadi bisa
menggunakannya. Misal: orang naik pesawat pertama
kali berkat AirAsia
Tool 1: ERRC Framework9

Tujuan: untuk menciptakan blue ocean Reduce
Apa faktor2 yang harusnya
` dikurangi industri? e.g. ERRC Analysis of Air Asia
Apa faktor2 yang harusnya
Fasilitas eksklusif di lounge
dihilangkan industri? bandara
Makanan & minuman gratis di
pesawat
A New
Eliminate Create
Value
curve
Apa faktor2 yang belum diciptakan Apa faktor2 yang belum diciptakan
industri? industri?
Frekuensi penerbangan ke kota tujuan Online booking & sistem travel
ya ng pa ling s ering point-to-point
Raise (Kim & Mauborgne, 2005)
9 Kim & Maborgne. 2005. Blue Ocean Strategy. Harvard Business School Press

Scope of Operations
 Broadening
o Horizontal Integration
— Perusahaan yang mengembangkan atau mengambil alih perusahaan dengan bisnis
dan ukuran yang serupa di industri yang sama.
— Tujuan:
 Mencapai economies of scale & economies of scope √
 Memperbesar skala bisnis
 Diversifikasi produk atau jasa
 Memperoleh akses ke pelanggan atau pasar yang baru
— Contoh: Lenovo membeli Motorola dari Google (2014)
o Vertical Integration
— Perusahaan yang mengambil alih perusahaan yang beroperasi baik sebelum atau
sesudah proses produksi atau supply chain.
— Tujuan:
 Mengurangi cost of transaction √
 Meningkatkan efisiensi sepanjang value chain
 Meningkatkan bargaining power
 Mengambil profit upstream dan downstream
— Contoh: Backward integration, Google mengakusisi Waze (2013)

Forward integration, Indofood akuisisi peritel Indomarco (2000-an)
— Jenis integrasi:
Full (full ownership), perusahaan yang diakuisisi hanya bisa memasok atau
mendistribusikan produk perusahaan yang mengakuisisi saja
Quasi, perusahaan tidak membuat kontrak tertulis dengan pemasok atau
distributor
Partial (long-term contract), perusahaan yang diakuisisi masih bisa memasok
atau mendistribusikan produk/jasa perusahaan lain
Perbedaan economies of scale dengan economies of scope ?

Economies of scale muncul karena turunnya biaya per unit produk dan naiknya jumlah
output akibat meningkatnya kapasitas produksi, sedangkan,
Economies of scope muncul karena turunnya biaya rata-rata per unit produk akibat dari
variasi produk yang dihasilkan
 Narrowing
— Outsource: membuat kontrak kerja suatu aktivitas value chain kepada spesialis di
luar perusahaan
— Alasan:
 Biaya produksi/operasi/upah yang lebih rendah
 Aktivitas tidak krusial
 Fleksibilitas
— Contoh: IBM outsource banyak IT Specialists dari India

Tool 2: ANSOFF Matrix10

Tujuan: untuk bersaing dengan kompetitor dan menembangkan bisnis dgn strategi non-price
MARKET
Old New
Market Market
Penetration Development
Old
PRODUCT e.g. promo H&M e.g. Rexona Men
Product Diversification
New Development
e.g. Iphone 5s e.g. Smartcar Google

Sumber: Igor Ansoff, 1957
DIFFERENCES
 Innovation, invention, dan product development
Peningkatan drastis atribut suatu produk yang sudah ada

Innovation
e.g. face ID pada iPhone X
Proses penciptaan sesuatu yang baru, yang belum pernah ada

Invention sebelumnya
e.g. Oculus Rif dengan teknologi VR
Proses penciptaan produk baru berdasarkan produk
Product Development sebelumnya sebagai bagian dari inovasi
e.g. iPhone 5s pada lini produk iPhone 5
 Diversification dan differentiation
Keputusan strategis untuk masuk ke bisnis baru

Diversification
e.g. Apple membuat produk smartwatch Apple Watch (2015)
Penawaran atribut atau nilai produk yang berbeda dan unik

Differentiation kepada pelanggan dibandingkan kompetitor lain
e.g. transmart menawarkan desain hypermarket yang eksklusif
10 Ansoff, H. Igor. 1957. Strategies for Diversification. Harvard Business Review

BAGIAN 7
GLOBAL INDUSTRY
Globalization Global Global Global

drivers Industry Strategy Competitive Advantage
Globalization Driver Global Industry Global Strategy

o Cost drivers — tidak hanya pasarnya saja yang o Product standardization
o Market global, tapi juga operasionalnya, o Marketing uniformity
o Technology tidak hanya di satu negara o Same basic competitive strategy
o Government policy — dihitung dengan (theme)
o Strategic differentiation degree of globalness o Coordinated strategic acitivites
— contoh:
o
low high
food farmasi o Coordinated strategic activities
Tool 1: Porter’s Diamond of National Competitive Advantage 11
Tujuan: untuk memahami comparative advantage suatu negara atau area geografis tertentu di
dalam kompetisi global
Contoh: Swiss unggul dalam produk jam tangan, Indonesia dengan kopinya
Peran pemerintah
sebagai katalis yang mendorong
perusahaan2 untuk meningkatkan
kinerja kompetitif mereka
(Porter, 1990)
**Catatan
Porter’s Diamond berbeda dengan
Strategic Diamond yang tujuannya
untuk membantu perusahaan
memilih strategi kompetitif
11 Porter, M. E. 1990. The Competitive Advantage of Nation. New York.: Free Press

Tool 2: I-R Framework (Integration-Responsiveness) 12

Tujuan: membantu perusahaan memilih model strategi berdasarkan responsiveness dan
diferensiasi dalam industri global
(Prahalad & Doz,

Dos, 1987)
Pressure for e.g. Ford e.g. Unilever

Seberapa penting:
Global Integration
- Standardisasi produk
dibutuhkan untuk
operasional yang efisien Apakah:
- Konsistensi branding
o Konsumen negara tsb
secara global e.g. ekspor produk China e.g. Bata, Mtv
butuh produk yang
memenuhi kriteria lokal
o Pesaing lokal memiliki
Theme: keunggulan karena bisa
lebih responsif
 Global strategy – think global, act global
 Transnational Strategy – think global, act local
 Multidomestic Strategy – think local, act local
 Contoh think local, act global: Jamu lokal tolak angin mendorong global integrasi
Tool 3: FSA-LSA Matrix

Tujuan: mengidentifikasi cara masuk yang paling favorable ke industri dalam lingkup global
Merger
Acquisition
Ekspor FDI
Location
Specific Advantage
Joint Venture
Do Nothing License
Franchise
(T. Hani Handoko, 2015)
Missing Keyword
Home-court advantage: keuntungan yang dimiliki perusahaan ketika berkompetisi di negara asal
perusahaan tersebut (e.g. Toyota kompetisi dgn GM di Jepang)
12Prahalad & Doz. 1987. The Multinational Mission: Balancing Local Demands and global Vision . London: Free
Press

BAGIAN 8
CORPORATE-LEVEL STRATEGY
Tujuan: memaksimalkan nilai shareholders
Corporate HQ
B.U. B.U. B.U. B.U.

A B C D
1. Diversifikasi 3. Managing Portfolio of Business

—membuka bisnis baru di industri lain
— alokasi sumberdaya yang terbatas (BCG & 9-cell Matrix)
Motif: Pertumbuhan perusahaan sudah flat, atau
Isu utama:
adanya core competences
Jenis: o Corporate Advantage*
o Related (concentric) — muncul strategic fits hasil dr related diversification
– alasan: keterkaitan value chain  Syarat: koordinasi dan konfigurasi operasional
multi-bisnis
– strategic driven  strategic fit
e.g. Alibaba mengakuisisi Lazada
o Parenting Advantage*
o Unrelated (conglomeracy)
— muncul resource fits hasil dr unrelated diversification
– alasan: potensi return yang baik  Syarat 1: Fits antara parenting characteristic & CSF
– financial driven  resource fit  Syarat 2: Fits antara parenting characteristic &
e.g. CT Corp mengakusisi Bank Mega parenting opportunities
o Both
*untuk pemahaman konsep, ca ri artikel HBR sesuai keyword masing-masing
2. Modes of Entry
o
o
Internal development (Greenfield)
Acquisition
Strategic Fit Vs. Resource Fit
Strategic Fit
?
o Strategic Alliances (e.g. joint ventures)
—ketika terjadi transfer skill, brand sharing, atau cost
sharing sepanjang aktivitas value chain dari bisnis yang
3-test untuk masuk ke industri berbeda
1. Industry-attractiveness test
—opportunity
2. Cost of entry test
? Resource Fit
—ketika sumberdaya suatu bisnis bisa memperkuat
—cost of entry di bawah potensi profit sumberdaya/kapabilitas keseluruhan perusahaan induk
3. Better-off test —ketika perusahaan induk bisa membagi2
—menawarkan potensi kepada bisnis sumberdayanya secara proporsinal
baru untuk perform

Tool 1: BCG Matrix
Tujuan: menganalisis dan menentukan alokasi resources pada multi-bisnis
1. QUESTION MARK
 Build. Tingkatkan investasi agar berpindah ke
kuadran Star
2. STAR
 Build. Investasi agar nantinya masuk ke
kuadran Cash cow
iPhone Apple TV 3. CASH COW (mesin pencetak uang)
 Harvest. Kurangi investasi dan ambil cash flow
MacBook iPod sebanyak mungkin dari produk tersebut agar
meningkatkan profitabilitas keseluruhan SBU
4. DOG
 Hold. Lepaskan seluruh aset yang sudah ada di
BCG Matrix of Apple Inc. bisnis tersebut
 Divest. Jual bisnis atau likuidasi aset
o
Kelemahan
- Tidak bisa mengevaluasi unit bisnis secara sistematis
- Tidak memperhitungkan industry atau market
attractiveness
- Tidak mempertimbangkan kekuatan atau
keunggulan kompetitif unit bisnis
Tool 2: GE Nine Cell Matrix (muncul untuk mengatasi kekurangan BCG Matrix)
Tujuan: mengevaluasi bisnis untuk keputusan realokasi sumberdaya
Competiti ve Strength or
Market Position
or or Or Selective
Invest Invest Investment
or Or Selective or
Invest Investment Divest
Or Selective or
or or
Investment Divest
Divest Divest

BAGIAN 9
IMPLEMENTASI & EVALUASI STRATEGI
Strategy Execution
Creating Fits
Strategic Allignment
Fundamental Organizational
Fits Fits
Functional
7S McKinsey
Strategies
Untuk mengetahui ada tidaknya

fits atau kesesuaian antar
komponen di dalam organisasi
R&D Opr Mkt HR FM Etc.
Structure
 Single-business unit – functional 7s McKinsey Framework
 Multi-business – divisional
 Wide-range business – multidivisional
 Project-based firm – matrix
Analisis 7s McKinsey pada Disney
 Shared Values – wholesomeness &

innovation
 Strategy – broad differentiation
 System – integrated
 Structure – multidivisional &
decentralized
 Skill – intellectual human
 Style – transformational
 Staff – profit sharing
**Garis-garis tanpa panah artinya setiap komponen bersifat mutually reinforcing

Ketika satu unsur berubah, unsur lain akan terpengaruh dan harus berubah juga Modul Mejik rmsp.alam@gmail.com
Metode dan Pendekatan
o Total Quality Management (TQM)

—prinsip yang fokus pada continuous improvement proses dan
produk untuk menghasilkan kualitas maksimal
e.g. Ford dengan pengembangan kualitas proses manufacturing-nya
o Business-Process Reenginering (BPR)

—metode desain ulang proses bisnis secara radikal untuk meningkatkan
kualitas dan kepuasan konsumen secara drastis (muncul quantum gain)
e.g. metode tear down & rebuild (TDR) pada Samsung yang selalu
menciptakan proses assembly manufacturing baru untuk setiap produknya
o Six Sigma
—metode yang fokus pada menurunkan defects dan mengurangi variabilitas
e.g. metode business process improvement (BPI) pada Dell yang berdasarkan
prinsip Six Sigma
o Just in Time (JIT)

—sistem dalam manufacturing di mana produk tidak akan diproduksi sampai
ada pesanan atau pembayaran atas produk tersebut
filosofi: menghilangkan waste dalam hal inventory dan waktu
e.g. Toyota menerapkan JIT sehingga mengeluarkan biaya inventory yang
rendah dan dapat beradaptasi dengan baik terhadap perubahan permintaan produk

ALASAN KEGAGALAN DAN KEBERHASILAN PERUSAHAAN13
3 Alasan Kegagalan Perusahaan

Inertia
—perusahaan kesulitan melakukan perubahan untuk mengubah strategi dan strukturnya untuk
?
beradaptasi terhadap perubahaan kondisi kompetitif
e.g. Blockbuster bangkrut (2010) karena tidak mampu mengubah model bisnis, strategi, dan
strukturnya. Didasari kemunculan tv on-demand Netflix, Blockbuster harus mengeluarkan biaya
yang sangat besar untuk bisa menirukan model bisnis Netflix
Icarus Paradox
—perusahaan sudah terlena dengan kesuksesan masa lampau sehingga tidak melihat lingkungan
dan pesaing yang terus berkembang
e.g. Blackberry yang menganggap bahwa app massenger BBM menjadi kunci sukses dan
melupakan kemunculan pesaing baru dan perubahan pasar
Prior Strategic Commitment

—ketika komitmen strategis sebelumnya membatasi kemampuan perusahaan untuk menirukan
pesaing dan justru menciptakan competitive disadvantage
e.g. IBM fokus berinvestasi pada produksi komputer mainframe, namun karena ada pergeseran
permintaan ke personal compute. Akibat komitmen strategis IBM di awal, mereka akhirnya
terjebak dalam investrasi besar yang merugikan
(Hill, Jones, & Schilling, 2014)
Langkah Untuk Menghindari Kegagalan Perusahaan

1. Fokus membangun building blocks of competitive advantage
- Efisiensi
- Kualitas
- Inovasi
- Responsiveness
2. Melakukan continuous improvement dan learning
- Tujuannya untuk belajar dari kesalahan masa lalu dan selalu mencari cara untuk
meningkatkan proses bisnis
3. Benchmarking terhadap best practice
- Untuk mengembangkan distinctive competencies
4. Mengatasi inertia
- Mengendalikan dan mengatasi internal forces perusahaan yang menciptakan barrier
to change
(Hill, Jones, & Schilling, 2014)
13Hill, Schilling, & Jones. 2014. Strategic Management: Theory: An Integrated Approach. Boston: Cengage
Learning

Modul Manajemen Stratejik

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Modul Manajemen Stratejik

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Modul Manajemen Stratejik @rmsp_alam

STRATEGY FORMULATION MAP

T& O SWOT W& S

Modul Mejik rmsp.alam@gmail.com

3-Test of Winning Strategy (Thompson et al., 2009)

2. Competitive Advantage Test

Hirarki dalam Strategi (Thompson et al., 2009)

2. Business-level Strategy (Fokus Single-Business Unit)

Modul Mejik rmsp.alam@gmail.com

Bagaimana perusahaan dapat

Bagaimana perusahaan menyusun

KESIMPULAN-nya, Business Model adalah cetak biru manajemen dalam menawarkan

Contoh Business Model:

5P dalam Strategi (Thompson et al., 2009)

Modul Mejik rmsp.alam@gmail.com

Mission Core purpose

Contoh misi, Starbucks:

Modul Mejik rmsp.alam@gmail.com

e.g. Nilai FEB UGM

Objectives yang Baik memenuhi kriteria SMART3

Apakah visi, misi, nilai, atau objectives bisa berubah ?

 Visi dan objectives dapat berubah sewaktu-waktu karena proses adaptasi

Modul Mejik rmsp.alam@gmail.com

Lingkup Analisis Strategi

(Thompson et al., 2009)

1. Analisis Lingkungan Makro

2. Analisis Industri (lingkungan mikro)

Struktur pasar mempengaruhi Strategi tersebut

4 Bain, Joe S. 1959. Industrial Organization. New York: Wiley

Modul Mejik rmsp.alam@gmail.com

Tool 2: Analisis Porter’s Five Forces5 (Micro Environment)

Industri dikatakan attractive apabila:

Modul Mejik rmsp.alam@gmail.com

(Thompson et al., 2009)

*Key Success Factor (KSFs) – hasil analisis industri

*Critical Success Factor (CSFs) – hasil analisis internal perusahaan

 Tool 1: Resource-Based View (RBV)6

Aset kompetitif yang Kapasitas perusahaan

#4 – Market access test

Modul Mejik rmsp.alam@gmail.com

4. Market Access test

PERBEDAAN core competence dengan distinctive competence ?

Tool 2: VRIO Analysis

Tujuan: mengidentifikasi sumberdaya dan kapabilitas perusahaan yang merupakan

**Yes semua, karena R&C berasal dari (Barney, J., 1991)

Modul Mejik rmsp.alam@gmail.com

Tool 3: Value Chain Analysis 7

Tujuan: mengidentifikasi aktivitas internal yang menciptakan nilai pelanggan

**Semua nilai yang diciptakan itu pada akhirnya akan

 Inbound logistics – proses menerima,  Firm Infrastructure – General management,

Modul Mejik rmsp.alam@gmail.com

Tujuan: membantu perusahaan dalam memilih strategi

Where business run & rule of the game

 Strategic alliances — Franchising: seperti licensing, tetapi

Modul Mejik rmsp.alam@gmail.com

Tool 2: Generic Competitive Strategies

Tujuan: mencapai competitive advantage dan menghasilkan kinerja superior

1. Porter (1980)  Strategi low cost, differentiation, dan focus

Industry Broad differentiation Overall cost leadership

STRATEGIC Best cost provider

Particular Focused differentiation Focused low cost

Perbedaan best-cost provider dengan stuck-in-the-middle?

Modul Mejik rmsp.alam@gmail.com

First or Early Mover