Anda di halaman 1dari 20

AKUNTANSI MANAJEMEN KEUANGAN LANJUTAN

Sistem Pengndalian Stratejik Penekanan pada Pengendalian Keuangan

Oleh:

Aryani Putri Utaminingsih (1607612011)


AA Finty Udayani (1607612011)

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI


UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2017
SISTEM PENGENDALIAN STRATEJIK - PENEKANAN PADA PENGENDALIAN
KEUANGAN

1. JENIS-JENIS PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN

Konsep sistem pengendalian manajemen ini membagi departemen-departemen yang ada


dalam perusahaan menjadi pusat-pusat pertanggung jawaban (Responsibility Centers). Setiap
responsibility centers diberikan wewenang untuk melakukan pengambilan keputusan, dan
efektivitas dari keputusan yang diambil akan dievaluasi berdasarkan hasil-hasil keuangan yang
dicapai.

Empat jenis responsibility Centers, yaitu:

Cost Center (Bagian yang bertanggungjawab terhadap Biaya)

Revenue Center (Bagian yang bertanggungjawab terhadap Pendapatan)

Profit Center (Bagian yang bertanggungjawab terhadap Laba)

Investment Center (Bagian yang bertanggungjawab terhadap Laba dan Investasi)

COST CENTER

Cost center dapat dibagi menjadi 2 bagian:

Engineered cost center

Hubungan antara input dan output dapat dikuantifisir. Contoh Engineered cost center adalah
Departemen Produksi.

Discretionary cost senter

Hubungan antara input dan output yang sulit dikuantifisir. Contoh Discretionary cost senter
adalah Departemen riset dan pengembangan, departemen pemasaran, departemen akuntansi,
departemen sumber daya manusia, dsb.

Analisis Pertanggungjawaban Cost Center

Analisis Pertanggungjawaban untuk Engineered Costdilakukan dengan menggunakan


biaya standar. Standar yang dibuat adalah standar kuantitas dan standar harga per unit. Analisis
biaya standar untuk biaya variabel seperti bahan mentah langsung adalah sebagai berikut:

Analisis Varians untuk biaya Variabel Biaya Bahan Mentah Langsung

Biaya bahan mentah langsung merupakan biaya variabel, artinya semakin banyak unit
yang diproduksi maka semakin banyak pula jumlah bahan mentah langsung yang dipakai.
Akibatnya, analisis varians untuk biaya bahan mentah langsung tidak dapat dilakukan dengan
jumlah unit produksi yang berbeda, tapi harus dilakukan dengan mempergunakan unit produksi
yang sama.

Varian harga (Price Variance) = (Harga beli aktual bahan mentah langsung per unit Harga beli
bahan mentah langsung per unit standar) X Total aktual unit bahan mentah langsung yang
dibeli/dipakai

Jika dalam rumus tersebut yang dipakai adalah total unit bahan mentah yang dibeli, maka
nama variannya adalah varians harga beli (Purchase price variance), namun bila yang dipakai
adalah unit yang dipergunakan, maka varians tersebut dinamakan dengan varian harga
penggunaan (Usage price variance)

Varian Penggunaan (Quantity Variance) = (Jumlah aktual bahan mentah langsung yang
dipergunakan Jumlah bahan mentah langsung yang seharusnya dipergunakan sesuai standar) X
Harga standar per unit bahan mentah langsung.
Analisis Varians Biaya Buruh Langsung Biaya Tetap

Analisis varians penggunaan buruh langsung dapat dibagi menjadi 3 bagian, yaitu:

Direct Labor Volume Variance Varians ini muncul karena adanya perbedaan antara
jumlah unit produksi yang dianggarkan untuk diproduksi dengan unit yang benar-benar
diproduksi. Dalam hal ini, perusahaan menganggarkan untuk membuat 20.000 unit kursi dengan
total jam buruh langsung sebanyak 500.000 menit. Kenyataannya, perusahaan memproduksi
20.500 unit kursi , sehingga memerlukan 512.500 menit sesuai dengan standar yang ditetapkan.
Selisih menit produksi inilah yang dinamakan dengan Direct Labor Volume Variance.

Dicert Labor Efficiency variance Varians ini mengukur antara menit yang benar-
benar dipakai untuk memproduksi barang dengan menit yang seharusnya dipakai berdasarkan
standar.

Contohnya, perusahaan ternyata menggunakan 514.000 menit untuk memproduksi 20.500 unit
kursi, sedangkan waktu sesuai standar adalah 512.500 menit, sehingga terjadi ketidak efisienan
sebesar 1.500 menit.

Direct Labor Idle Capacity Variance Varians ini mengukur selisih antara kapasitas
praktikal buruhlangsung yang dimiliki perusahaan dengan kapasitas yang benar-benar terpakai.
Selisih ini mencerminkan kapasitas menganggur yang sebenarnya terdapat dalam perusahaan.

Analisis Varians Biaya Overhead Pabrik

Biaya overhead pabrik sebenarnya masuk dalam kategori biaya discreationary, karena
tidak adanya hubungan yang dapat dikuantifisir antara input dan output yang dihasilkan.
Misalkan, biaya pemeliharaan mesin yang dikeluarkan perusahaan ternyanta 10,8% lebih tinggi
dari anggaran. Hal tersebut belum tentu menunjukkan bahwa biaya pemeliharaan tersebut tidak
efisien. Bagian pemeliharaan bisa saja beragumentasi bahwa unit aktual yang diproduksi lebih
besar dari yang dianggarkan, sehingga biaya pemeliharaan aktual melebihi yang dianggarkan.
Selama kelebihan biaya pemeliharaan sudah disetujui oleh tingkat yang berwenang, maka hal
tersebut tidak akan menjadi masalah. Yang harus difokuskan adalah, apakah jumlah biaya
pemeliharaan tersebut benar-benar dapat efektif mencapai tolak ukur yang berkaitan dengan
pemeliharaan tersebut, misalkan tidak ada breakdown mesin.

REVENUE CENTER

Departemen yang diperlakukan sebagai revenue center bertanggungjawab terhadap


pendapatan yang diperoleh departemen tersebut. Namun, departemen tersebut juga
bertanggungjawab terhadap biaya-biaya yang dikeluarkannya. Misalkan departemen pemasaran
dan penjualan bukan hanya bertanggungjawab terhadap pendaptan yang dihasilkan,namun juga
bertanggungjawab terhadap biaya yang dikeluarkannya.

Evaluasi terhadap keberhasilan dari sebuah pusat pendapatan (revenue center) dapat
dilakukan dengan Konsep Sales Variance Anaysis, dengan skema sebagai berikut:
PROFIT CENTER

Penilaian kinerja manajer yang mengepalai sebuah profit center, akan didasarkan pada
tingkat keuntungan yang diperoleh bagian tersebut. Ada 4 jenis profit, yaitu marjin kontribusi,
controllable margin, divisional margin, dan net profit. Marjin kontribusi berasal dari perhitungan
pendapatan dikurangi biaya variabel. Pendekatan ini kurang tepat dipakai untuk menilai kinerja
dari manajer profit center, karena masih terdapat banyak biaya, diluar biaya variabel, yang masih
dibawah kendali dari manajer yang bersangkutan.

Penilaian kinerja dari seorang manajer profit center, sebaiknya dilakukan berdasarkan
controllable marjin, sedangkan divisional marjin lebih dipergunakan untuk mengevaluasi
kelayakan dari cabang tersebut, apakah sebaiknya tetap dibuka ataukah ditutup.

INVESTMENT CENTER

Analisis pertanggungjawaban untuk investment center dapat dilakukan dengan 3 cara,


yaitu:

Return On Investment/ROI (Tingkat Pengembalian atas Investasi)

Rumus ROI = Laba / Ttotal investasi

Pengukuran ini ingin melihat berapa besarnya tingkat pengembalian (return) yang
diperoleh terhadap investasi yang dilakukan leh perusahaan. Karena ROI pada investment center
dipergunakan untuk menilai kinerja, maka definisi investasi yang sebaiknya dipakai adalah Total
aset yang dikelola dalam investment center tersebut. Sedangkan definisi laba yang dipakai adalah
laba operasi dan bukan laba bersih.

Laba bersih tidak disarankan untuk dipakai, karena dalam perhitungan laba bersih termasuk
unsur-unsur pendapatan atau biaya yang bukan berasal dari kegiatan operasional perusahaan,
misalkan keuntungan karena penjualan aset tetap.
Residual Income

Residual income mengukur besarnya kelebihan keuntungan perusahaan diatas yang


dipersyaratkan.

Residual Income = Laba Operasi (Tingkat Pengembalian yang Disyaratkan X Total Aset)

Tingkat pengembalian yang disyaratkan adalah tingkat pengembalian minimal yang


dipersyaratkan perusahaan untuk investasi dalam aset-aset perusahaan. Misalkan tingkat
pengembalian yang dipersyaratkan adalah 15%, maka dengan menggunakan rumusan ini,
diperoleh besarnya residual income perusahan adalah Rp13.020.000 (15% X Rp57.560.000) =
Rp4.376.000

Residual Income yang positif berarti perusahaan dapat memperoleh laba operasi yang lebih
tinggi dibandingkan dengan minimal persyaratan yang ditentukan.

Model residual income ini dapat mengatasi masalah pertama yang terdapat dalam ROI, yaitu
mengenai masalah investasi baru dalam pusat investasi.

Economic Value Added

Konsep dasar Economic value added memiliki kesamaan dengan konsep residual income, yaitu
mengukur berapa kelebihan laba diats jumlah minimal yang dikehendaki perusahaan.

Economic Value Added = Net Operating Profit After Tax {Weighted Average Cost of Capital
(Total Aset Non Interest Bearing Liabilities)}

Keterangan:

Net Operating Profit After Tax adalah Laba Operasi setelah dikurangi dengan pajak

Weighted Average Cost of Capital (WACC) adalah rata-rata tertimbang dari biaya permodalan
perusahaan.
Non Interest Bearing Liabilities adalah Utang perusahaan yang tidak memiliki biaya, seperti
utang gaji, utang dagang, dan akrual lainnya.

Rumus dari WACC yaitu:

WACC = {Utang/ (Utang + Ekuitas) X (1 Tingkat Pajak) X (Biaya Utang)} + {Ekuitas/ (Utang +
Ekuitas) X Biaya Ekuitas}

2. ROI, RI, EVA

Pengertian Return On Investment (ROI)

Return On invesment atau return on asset menunjukan kemampuan perusahaan


menghasilkan laba dari aktiva yang dipergunakaan. Dengan mengetahui rasio ini, akan dapat
diketahui apakah perusahan efesien dalam memanfaatkan aktivanya dalam kegiatan operasional
perusahan rasio ini juga memberikan ukursn yang lebih bbaik atas profitabilitas perusahaan
karena menunjukan efektivitas manajemen dalam menggunakan aktiva untuk memperoleh
pendapatan.
Analisa Return On Invesment (ROI) dalam analisa keungan mempunyai arti yang sangat
penting sebagai salah satu teknik analisa keuangan yang bersifat menyeluruh. Analisa ROI ini
sudah merupakaan teknik analisa yang lazim digunakan oleh pemimpinan perusahaan untuk
mengukur efektivitas dari keseluruhan operasi perusahaan. ROI itu sendiri adalah salah satu
bentuk dari rasio profitabilitas yang imaksudkan untuk dapat mengukur kemampuan perusahaan
dengan keseluruhan dana yang diinvestasikan dalam aktiva yang digunakan untuk operasi
perusahaan untuk menghasilkan keuntungan.
Dengan demikian Return On Invesment (ROI) menghubungkan keuntungan yang diperoleh
dari operasi perusahaan dengan jumlah investasi atau aktiva yang digunakan untuk menghasilkan
keuntungan operasi tersebut (Munawir)
- Rumus menghitung ROI

Faktor-faktor yang mempengaruhi Return On Investment (ROI)

Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi nilai ROI yang dicapai oleh suatu perusahaan.
Menurut Munawir (2004:89), nilai ROI dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu:

(1) Turnover dari operating assets (tingkat perputaran aktiva yang digunakan untuk operasi).

(2) Profit margin, yaitu besarnya keuntungan operasi yang dinyatakan dalam prosentase dan
jumlah penjualan bersih. Profit margin ini mengukur tingkat keuntungan yang dapat dicapai oleh
perusahaan dihubungkan dengan penjualannya.

Manfaat Return On Investment (ROI)

Analisis ROI memiliki beberapa manfaat seperti yang dikemukakan oleh Hariadi (2002:299),
yaitu:

(1) Mendorong manajer pusat investasi untuk memusatkan perhatian pada hubungan
antar penjualan, biaya dan investasi.

(2) Mendorong manajer untuk memberikan perhatian pada efisiensi biaya.

(3) Mendorong manajer untuk memberikan perhatian pada efisiensi aktiva.

Kelebihan dan Kekurangan Return On Investment (ROI)

ROI sebagai alat ukur kinerja perusahaan memiliki beberapa kelebihan dan kekurangan.
KelebihanROI menurut Hansen dan Mowen , yaitu:

(1) Mendorong manajer untuk memfokuskan pada hubungan antara penjualan, beban, dan
investasi, sebagaimana yang diharapkan dari manajer pusat investasi.
(2) Mendorong manajer memfokuskan pada efisiensi biaya.
(3) Mendorong manajer memfokuskan pada efisiensi aktiva operasi.

Menurut Munawir menjelaskan kelebihan analisia ROI sebagai berikut:

(1) Tehnik analisa ROI dapat mengukur eisiensi penggunaan modal yang bekerja, efisiensi
bagian produksi dan efisiensi bagian penjualan.
(2) Analisa ROI dapat membandingkan efisiensi penggunaan modal dengan perusahaan lain
yang sejenis.
(3) Analisa ROI dapat mengukur efisiensi tindakan-tindakan yang dilakukan oleh divisi, yaitu
dengan mengalokasikan semua biaya dan modal ke dlam divisi yang bersangkutan.
(4) Analisa ROI dapat mengukur profitabilitas masing-masing produk yang dihasilkan oleh
perusahaan.
(5) Analisa ROI dapat dijadikan sebagai dasar pengambilan keputusan.

ROI juga memiliki beberapa kekurangan. Menurut Hansen dan Mowen ) kekurangan
ROI, yaitu:

(1) ROI mengakibatkan fokusan yang sempit pada profitabilitas divisi dengn mengorbankan
profitabilitas keseluruhan perusahaan.
(2) ROI mendorong para manajer untuk berfokus pada kepentingan jangka pendek dengan
mengorbankan kepentingan jangka panjang.

Menurut Munawir (2004:92) kekurangan ROI sebagai berikut:

(1) Penggunaan return on investment sulit dibandingkan antara suatu perusahaan dengan
perusahaan lain yang sejenis, karena kemungkinan praktek akuntansi yang digunakan oleh
masing-masing perusahaan berbeda.
(2) Adanya fluktuasi nilai uang.
(3) Dengan hanya menggunakan analisis return on investment tidak akan dapat mengetahui
perbandingan dua perusahaan atau lebih secara menyeluruh.
Cara Meningkatkan ROI

ROI perlu dilakukan perbaikan apabila ROI yang dicapai tidak memenuhi target
perusahaan. Cara meningkatkan ROI menurut Garrison dkk (2007:263) sebagai berikut:

(1) Peningkatan penjualan


Untuk meningkatkan penjualan maka persentase kenaikan beban operasi harus lebih kecil
daripada persentase kenaikan penualan.
(2) Penurunan beban operasi
Dengan menurunkan beban operasi akan mengakibatkan kenaikan laba operasi.
(3) Penurunan aktiva operasi
Untuk mengurangi aktiva operasidilakukan dengan mepercepat penagihan piutang usaha.

Pengertian Residual Income (RI)

Residual Income (RI) adalah laba yang dihasilkan diatas target pengembalian investasi
pada suatu pusat laba. Residual Income (RI) dapat dihitung dengan menggunakan rumus berikut:

RI = Laba - (Investasi x target ROI)

Kelebihan dan Kekurangan Residual Income (RI)

Keunggulan Residual Income (RI) :

a. Membuat semua pusat laba memiliki sasaran yang sama untuk pusat investasi yang
sebanding
b. Dapat digunakan tarif beban modal yang berbeda untuk aset yang memiliki risiko yang
berbeda

Kelemahan Residual Income (RI) :

a. RI hanya mendorong manajer pusat laba untuk berorientasi pada tujuan-tujuan jangka
pendek, karena kinerjanya dibatasi hanya untuk satu periode akuntansi saja
b. RI sangat dipengaruhi oleh metode depresiasi yang digunakan perusahaan
c. Karena hasil akhir RI adalah berupa angka absolut, bukan rasio, maka sulit untuk
dibandingkan RI dari satu pusat laba dengan RI dari pusat laba lainnya yang memiliki
jumlah investasi yang berbeda.

Pengertian Economic Value Added (EVA)

Metode EVA pertama kali dikembangkan oleh Stewart & Stern seorang analis keuangan
dari perusahaan Stern Stewart & Co pada tahun 1993. Model EVA menawarkan parameter yang
cukup objektif karena berangkat dari konsep biaya modal (cost of capital) yakni mengurangi laba
dengan beban biaya modal, EVA adalah nilai tambah ekonomis yang diciptakan perusahaan dari
kegiatan atau strateginya selama periode tertentu. Prinsip EVA memberikan sistem pengukuran
yang baik dalam menilai kinerja danprestasi keuangan manajemen perusahaan karena EVA
berhubungan langsung dengan nilai pasar suatu perusahaan.

EVA merupakan tujuan perusahaan untuk meningkatkan nilai atau value added dari
modal yang telah ditanamkan pemegang saham dalam operasi perusahaan. Oleh karenanya EVA
merupakan selisih laba operasi setelah pajak (Net Operating Profit After Tax atau NOPAT)
dengan biaya modal (Cost of Capital).

Peningkatan EVA dan penciptaan nilai dapat terjadi ketika suatu perusahaan dapat
mencapai yang berikut (Young & OBryne)

a. Meningkatnya pengembalian atas modal yang ada. Jika NOPAT meningkat sedangkan
WACC dan modal yang diinvestasikan tetap maka EVA akan meningkat.
b. Pertumbuhan yang menguntungkan, nilai diciptakan ketika pertumbuhan NOPAT melebihi
WACC.
c. Pelepasan dari aktiva yang memusnahkan nilai. Jika pengurangan modal lebih mengganti
kerugian dengan peningkatan perbedaan NOPAT dan WACC, EVA meningkat.
d. Periode lebih panjang dimana diharapkan NOPAT lebih tinggi dibandingkan WACC.
e. Pengurangan biaya modal.
Tujuan Penerapan Metode EVA

Menurut Abdullah tujuan penerapan metode EVA adalah sebagai berikut :

Dengan perhitungan EVA diharapkan akan mendapatkan hasil perhitungan nilai ekonomis
perusahaan yang lebih realistis. Hal ini disebabkan oleh EVA dihitung berdasarkan perhitungan
biaya modal (cost of capital) yang menggunakan nilai pasar berdasarkan kreditur terutama
pemegang saham dan bukan menggunakan nilai buku yang bersifat historis. Perhitungan EVA
juga diharapkan mendukung penyajian laporan keuangan yang akan mempermudah pengguna
laporan keuangan seperti investor, kreditur, karyawan, pemerintah, pelanggan dan pihak-pihak
lain yang berkepentingan lainnya.

Manfaat Penerapan Metode EVA

Manfaat yang diperoleh dalam penerapan model EVA bagi suatu perusahaan adalah :

a. Penerapan model EVA sangat bermanfaat sebagai alat ukur kinerja perusahaan dimana fokus
penilaian kinerja adalah penciptaan nilai (value creation).

b. Penilaian kinerja keuangan dengan menerapkan model EVA menyebabkan perhatian


manajemen sesuai dengan kepentingan pemegang saham. Dengan EVA para manajer akan
bertindak seperti halnya pemegang saham yaitu memilih investasi yang dapat
memaksimumkan tingkat pengembalian dan meminimumkan tingkat biaya modal sehingga
nilai perusahan dapat dimaksimalkan.

c. EVA mendorong perusahaan untuk lebih memperhatikan kebijakan struktur modalnya.

d. EVA dapat digunakan untuk mengidentifikasi proyek atau kegiatan yang memberikan tingkat
pengembalian yang lebih tinggi dari biaya modalnya. Kegiatan atau proyek yang memberikan
nilai sekarang dari total EVA yang positif menunjukkan adanya penciptaan nilai dari proyek
tersebut dengan demikian sebaiknya diambil, begitu juga sebaliknya.

Metoda Perhitungan EVA


Eva = nopat - (capital x wacc)
Dimana :
NOPAT = EBIT (1 Tarif Pajak)
Invested Capital = (Total Hutang + Ekuitas) Hutang Jangka Pendek
WACC = [(D x rd) (1-tax) + (E x re)]
Dari perhitungan akan diperoleh kesimpulan dengan interprestasi hasil sebagai berikut:
a. Jika EVA > 0 hal ini menunjukkan terjadi nilai tambah ekonomis bagi perusahaan.
b. Jika EVA < 0 hal ini menunjukkan tidak terjadi nilai tambah ekonomis bagi
perusahaan.
c. Jika EVA = 0 hal ini menunjukkan posisi impas karena laba telah digunakan untuk
membayar kewajiban kepada penyandang dana baik kreditur maupun pemegang
saham.
* dalam perhitungan WACC, dibutuhkan perhitungan:

Tingkat Modal (D) =

Cost of Debt (rd) =

Tingkat Modal / Ekuitas (E) =

Cost of Equity (Re) =

Tingkat Pajak (Tax) =

Keunggulan dan Kelemahan EVA

Salah satu keunggulan EVA sebagai penilai kinerja perusahaan adalah dapat digunakan
sebagai penciptaan nilai (value creation). Keunggulan EVA yang lain adalah:

a. EVA memfokuskan penilaian pada nilai tambah dengan memperhitungan beban sebagai
konsekuensi investasi .
b. EVA dapat menyelaraskan tujuan manajemen dengan kepentingan pemegang saham dimana
EVA digunakan sebagai ukuran operasional dari manajemen yang mencerminkan keberhasilan
perusahaan didalam menciptaka nilai tambah bagi pemegang saham. Dengan EVA para
manajer akan bertindak seperti halnya pemegang saham yaitu memilih investasi yang dapat
memaksimumkan tingkat pengembalian dan meminimumkan tingkat biaya modal sehingga
nilai perusahan dapat dimaksimalkan

c. Perhitungan EVA dapat dipergunakan secara mandiri tanpa memerlukan data pembanding
seperti standar industri atau data perusahaan lain sebagai konsep penilaian.

d. Konsep EVA dapat digunakan sebagai dasar penilaian pemberian bonus pada karyawan
terutama pada divisi yang memberikan EVA lebih sehingga dapat dikatakan bahwa EVA
menjalankan stakeholders satisfaction concepts.

e. EVA dapat digunakan untuk mengidentifikasi proyek atau kegiatan yang memberikan tingkat
pengembalian yang lebih tinggi dari biaya modalnya. Kegiatan atau proyek yang memberikan
nilai sekarang dari total EVA yang positif menunjukkan adanya penciptaan nilai dari proyek
tersebut dengan demikian sebaiknya diambil, begitu juga sebaliknya.

Selain berbagai keunggulan, konsep EVA juga memiliki kelemahan-kelemahan.


Kelemahan- kelemahan tersebut antara lain:

a. EVA hanya mengukur hasil akhir (result), konsep ini tidak mengukur aktivitas-aktivitas
penentu .
b. Sulitnya menentykan biaya modal yang benar-benar akurat.
c. Analisis EVA hanya mengukur faktor kuantitatif saja. Sedangkan untuk mengukur kinerja
perusahaan secara optinum, perusahaan juga harus mengukur berdasarkan kuantitatif dan
kualitatif.
3. TRANSFER PRICING

Transfer Pricing merupakan suatu metode penentuan harga apabila terjadi penjualan antar
divisi yang terdapat dalam satu perusahaan. Kegunaan dari transfer pricing adalah untuk
melakukan pengukuran kinerja dari sebuah responsibility center.

Penentuan transfer pricing harus memenuhi 3 kriteria, yaitu:

Penilaian kinerja yang akurat, hal ini berarti harga yang ditentukan tersebut tidak boleh
menguntungkan satu divisi tapi merugikan divisi lainnya.

Keselarasan tujuan (goal congruence), hal ini berarti harga yang ditentukan harus dapat
memaksimal keuntungan perusahaan secara keseluruhan.

Otonomi atau kebebasan divisi dalam mengambil keputusan, hal ini berarti setiap divisi yang
terlibat dalam transaksi berhak untuk memutuskan menerima atau menolak tawaran tersebut
tanpa campur tangan dari kantor pusat.

Penentuan harga transfer yang terbaik adalah dengan mempergunakan pendekatan Opportunity
cost.

Dalam pendekatan ini, harga transfer dapat dibagi menjadi 2 bagian, yaitu:

Harga transfer minimum, dilihat dari sudut pandang divisi penjual, dimana divisi penjual
menentukan minimal harga transfer yang bisa diterima agar trasaksi dapat terlaksana.

Harga Trasfer Minimum = Biaya variabel + Opportunity cost

Harga transfer maksimum, dilihat dari sudut pandang divisi pembeli, dimana divisi pembelil
menentukan besarnya harga transfer maksimal yang bisa diterima agar trasaksi dapat terlaksana.

Harga Trasfer Maksimum = Harga Pasar (Harga beli divisi tersebut dari luar perusahaan)
4. SHARED SERVICE ALLOCATION

Tujuan utama dari shared cost allocation adalah:


1.Menyediakan pelanggan dengan transparansi dan kontrol atas penggerak biaya (cost driver).
2.Memberikan fleksibilitas atas bagaimana sumber daya bisa digunakan, sekaligus menjaga
model alokasi yang konsisten.
3.Meninggalkan pilihan atas alokasi sumber daya dan pengendalian harian dengan penyedia
layanan.

Biaya untuk shared services dapat dibagi menjadi 2 komponen:

1. Infrastructure cost

2. People cost

Pengertian Infrastructure cost

Infrastructure cost harus benar-benar terpisah dari biaya overhead dan people cost. Contoh
infrastruktur termasuk transfer data, biaya ruang rak, server monitoring outsourcing, dan lain-
lain.Setiap item infrastruktur memiliki total biaya yang harus dibagi antara pelanggan sesuai
dengan model alokasi yang paling mewakili cost driver.

Contoh: Alokasi Biaya Infrastruktur

Transfer data ke pusat data untuk Juli sejumlah $ 100. Model alokasi untuk item infrastruktur ini
adalah bytes yang ditransfer oleh masing-masing perusahaan pelanggan. Foo Industries
menghasilkan 75% dari lalu lintas selama bulan Juli, sementara Bar Incorporated menghasilkan
sisanya 25%. Dengan demikian, tagihan transfer data untuk Foo adalah $ 75 dan Bar adalah $ 25.

Rak untuk server perumahan di pusat data disusutkan pada tingkat $ 50 per bulan. Biaya
didistribusikan berdasarkan jumlah server yang digunakan oleh masing-masing perusahaan. Foo
memiliki 10 server di tempat, sementara Bar memiliki 15 server. Dengan demikian, biaya rak
Foo untuk bulan Juli adalah $ 20, sementara Bar membayar $ 30. Monitoring server adalah wajib
untuk server pusat data dan dikenakan biaya $ 200 / server / bulan. Ini ditagihkan langsung ke
masing-masing perusahaan berdasarkan pada server mereka di tempat sehingga Foo membayar $
2.000 dan Bar membayar $ 3.000. Pada akhirnya, dapat dibuat persamaan untuk memberikan
biaya operasi perusahaan untuk setiap item infrastruktur, yaitu sebagai berikut:

Item Cost to Customer = Total Cost of Item x (Customer Usage / Total Usage)

Pengertian People cost

Orang dalam sebuah shared service menghabiskan waktu mereka dalam 3 hal:

1. Proyek kerja
2. Tugas-tugas, manajemen pemeliharaan dan insiden
3. Mengelola sumber daya manusia lain

Setiap orang yang bekerja di shared service memiliki biaya tertentu. Biaya-biaya tersebut
diantaranya adalah :

Gaji & benefit

Biaya bangunan dan ruang

Biaya peralatan

Waktu yang dihabiskan untuk pekerjaan proyek dapat langsung dialokasikan kepada
pelanggan, tetapi waktu yang dihabiskan pada manajemen sumber daya manusia lebih sulit untuk
diukur. Untuk mengatasi masalah ini, dapat dihitung biaya waktu yang digunakan untuk
manajemen sumber daya manusia dan mengalokasikannya antara semua laporan di bawah
manajer.

Contoh: people cost allocation

Alice adalah manajer shared services dan menghabiskan 100% dari


waktunya untuk mengelolasumber daya manusia. Biayanya, termasuk gaji, biaya bangunan dan
peralatan adalah sebesar $ 100. Alice memiliki 5 laporan langsung, masing-masing memiliki 4
laporan, memberikan total 25 staf di timnya. Biaya Alice dibagi secara merata di antara semua 25
laporan, menambahkan $ 4 untuk biaya setiap orang.
Bob memberikan laporan (reports) kepada Alice. Biayanya, termasuk gaji, bangunan dan
peralatan adalah $ 80. Dengan alokasi manajemen dari Alice, biayanya sekarang $ 84.

Bob menghabiskan 50% waktunya di manajemen orang, 25% pada proyek-proyek dan
25% menyelesaikan masalah ad-hoc. Per model, 50% dari total biaya Bob dari $ 84
didistribusikan secara merata diantara 4 laporannya ($ 42/4 = $ 10,50 untuk masing-
masing). 25% proyek ($ 21) dan 25% kerja ad-hoc yang diselesaikan oleh Bill ditagih kepada
pelanggan secara langsung. Chris melaporkan kepada Bob dan menghabiskan seluruh waktunya
pada tugas-tugas.Biayanya, termasuk gaji, bangunan dan peralatan adalah $ 60. Dengan alokasi
manajemen dari Alice dan Bob, biayanya sekarang adalah $ 60 + $ 4 + $ 10,50 = $ 74,50.

Tugas yang dikerjakan oleh Chris, 50% dilakukan untuk Foo Industries dan 50%
dilakukan untuk Bar Incorporated. Dengan demikian, biaya Chris untuk Foo Industries adalah $
37,25 dan untuk Bar Incorporated adalah $ 37,25.

Singkatnya, alokasi people cost berdasarkan prinsip-prinsip seperti di bawah ini:

1. Semua people cost dialokasikan dan dibayar secara individu. Jadi, sebuah perusahaan
yang menggunakan 25% dari waktunya, akan membayar 25% dari total biaya. Ini tidak sama
dengan menggunakan 25% dari total waktu yang dihabiskan oleh tim shared services dan
membayar 25% dari total biaya mereka. Sebagai contoh, jika kita menggunakan panggilan
diselesaikan dengan metrik untuk menentukan waktu ad-hoc yang dihabiskan dan mencakup L1
(rata-rata 300 panggilan) dan L2 (rata-rata 50 panggilan) insinyur dalam perhitungan biaya tidak
ada penghargaan (reward) potensial untuk panggilan bergerak dari resolusi L2 ke resolusi L1.

2. Waktu yang dihabiskan pada manajemen sumber daya manusia (perkiraan kasar untuk
setiap manajer) ditambahkan dengan biaya sumber daya manusia yang dikelola. Jadi, Anda
hanya dikenakan biaya untuk pekerjaan yang sebenarnya sedang dilakukan tetapi kami mengakui
bahwa bagian dari biaya menggunakan sumber daya tim manajemen di tempat.

3. Waktu yang dihabiskan untuk pekerjaan proyek secara langsung dialokasikan dan
ditagihkan ke pelanggan yang meminta proyek. Ini sangat penting untuk memisahkan tugas-
tugas. Hal ini memastikan bahwa kita dapat melihat biaya riil dari aktivitas proyek dan membuat
tugas ad-hoccukup konsisten dalam kompleksitas (sehingga biaya didistribusikan merata).
4. Waktu yang dihabiskan untuk tugas-tugas diasumsikan setelah memperhitungkan
waktu yang dihabiskan untuk people management dan waktu yang dihabiskan untuk proyek.