External Audit Eksternal audit termasuk kedalam peluang dan ancaman yang berada di luar organisasi.

Eksternal audit manajemen strategis (environmental scanning or industry analysis). Audit eksternal berfokus pada identifikasi dan evaluasi trend dan peristiwa di luar kendali suatu perusahaan, seperti persaingan asing meningkat, pergeseran populasi, sebuah penuaan masyarakat, ketakutan kehilangan konsumen, dan volatilitas pasar saham. Kunci eksternal kekuatan (Key External Force) Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori besar: (1) kekuatan ekonomi, (2) kekuatankekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan pada umumnya, (3) kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum, (4) kekuatan teknologi; dan (5)kekuatan bersaing. Perubahan kekuatan eksternal diterjemahkan ke dalam perubahan permintaan konsumen baik untuk dan industry, produk dan jasa. Kekuatan eksternal mempengaruhi jenis produk yang dikembangkan seperti sifat strategi segmentasi pasar dan positioning, jenis layanan yang ditawarkan, dan pilihan bisnis untuk memperoleh atau menjual. Kekuatan eksternal langsung mempengaruhi pemasok dan distributor. Mengidentifikasi dan mengevaluasi peluang eksternal dan Ancamannya memungkinkan organisasi untuk mengembangkan misi yang jelas, untuk merancang strategi untuk mencapai tujuan jangka panjang, dan untuk mengembangkan kebijakan untuk mencapai tujuan tahunan. Meningkatkan bisnis yang complexcity saat ini dibuktikan dengan lebih banyak negara mengembangkan kapasitas dan kemauan untuk bersaing secara agresif di pasar dunia. Perusahaan asing dan negaranegara bersedia untuk belajar, beradaptasi, berinovasi, dan menemukan untuk bersaing dengan sukses di pasar. Proses melakukan suatu audit eksternal Proses melakukan audit eksternal harus melibatkan banyak manajer sebuah karyawan mungkin. Seperti ditekankan dalam bab sebelumnya, keterlibatan dalam proses manajemen strategis dapat mengarahkan pada pemahaman dan komitmen dari anggota organisasi. Individu menghargai kesempatan yang ada untuk menyumbangkan ide-ide dan untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik mengenai industri perusahaan mereka, pesaing, dan pasar. Untuk melakukan audit eksternal, perusahaan harus terlebih dahulu mengumpulkan informasi tentang pesaing dan informasi tentang ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, dan teknologi terbaru. Individu dapat diminta untuk memantau berbagai sumber informasi, seperti majalah, jurnal perdagangan, dan koran. Orang ini bisa mengirimkan laporan secara berkala kepada komite manajer dengan melakukan audit eksternal. Pendekatan ini memberikan aliran secara berkelanjutan yang memiliki tepat waktu pada informasi strategi dan melibatkan banyak orang dalam proses audit eksternal. Internet menyediakan sumber lain untuk mengumpulkan informasi strategis,

seperti halnya perusahaan, universitas, dan perpustakaan umum. Pemasok, distributor, penjual, pelanggan dan pesaing merupakan sumber informasi penting. Setelah informasi dikumpulkan, harus diasimilasi dan dievaluasi. Pertemuan dengan menager dibutuhkan untuk mengidentifikasi pengumpulan mengenai hal-hal yang berhubungan dengan ancaman dan kesempatan pada perusahaan. Model I/O Menurut model I/O, above average return bagi perusahaan sangat ditentukan oleh karakteristik di luar perusahaan. Model ini memfokuskan pada struktur industri atau daya tarik lingkungan eksternal,daripada lingkungan internal perusahaan. Pendukung dari model ini adalah Michael porter, yang terkenal dari bukunya competitor dan competitive advantage, memberikan deskripsi yang menyeluruh mengenai mengapa dan bagaimana sebuah organisasi mengembangkan strategi bersaing dan keunggulan kompetitif. Menurut porter , lima kekuatan industri menentukan rata-rata profitabilitas sebuah industri, yang selanjutnya dapat mempengaruhi profitabilitas perusahaan-perusahaan yang ada dalam industri tersebut dengan cara menganalisis kekuatan eksternal, dan kemudian menggunakan kekuatan-kekuatan eksternal tersebut sebgai dasar keputusan dan tindkan strategic. Pendekatan ini berusaha mengidentifikasi dan mengevaluasi industry dan kekuatan-kekuatan persaingan yang mempengaruhi sebuah organisasi dengan melihat berbagai macam faktor lingkungan eksternal. Pendekatanya menekankan pendekatan industri yang sesuai dan posisi yang paling menguntungkan atau paling kompetitif. Faktor eksternal perusahaan

Gambar 1. Faktor lingkungan eksternal

Kekuatan ekonomi (Economic Force) Faktor ekonomi secara potensial memiliki dampak pada seluruh aspek strategi sebagai contoh adalah ketika terjadi kenaikan suku bunga, maka dana yang dibutuhkan suatu perusahaan untuk melakukan ekspansi menjadi beban atau biaya. Kekuatan ekonomi menjadi peluang dan ancaman bagi sebuah organisasi. Kekuatan social, budaya, demografi dan lingkungan Kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan merupakan faktor eksternal yang sangat mempengaruhi dalam hal poduk, pasar, jasa dan konsumen, baik dalam lingkup yang kecil, besar, menguntungkan maupun tidak menguntungkan bagi suatu organisasi setiap hari. Sebagai contoh, berapa dan apakah produk yang dihasilkan untuk jumlah penduduk di setiap daerah, harus disesuaikan dengan umur misalnya untuk produk bayi untuk bayi, produk untuk lansia. Produk dan jasa tersebut berpengaruh terhadap budaya di setiap daerah, karena setiap daerah memiliki budaya-budaya tersendiri jadi organisasi harus menyesuaikan. Serta lingkungan harus terbebas dari polusi dan sampah dari hasil produksi dari sebuah organisasi. Kekuatan politik, pemerintahan dan legal Federal, negara, local dan pemerintah asing adalah regulasi utama, deregulasi, subsidi, pekerja dan bentuk dari suatu organisasi. Poltik, pemerintah dan faktor legal adalah kunci ancaman dan kesempatan bagi suatu organisasi kecil dan besar. Untuk industri bergantung pada kekuatan kontrak dengan pemerintah atau subsidi, perencanaan politik, yang mana menjadi bagian paling penting dalam eksternal audit. Perubahan hukum paten, ketidakpercayaan legislasi, pajak rata-rata, dan aktivitas lobbying dapat memberikan dampak yang significan bagi perusahaan. Kekuatan teknologi Penggunaan teknologi dari sutu organisasi yaitu untuk proses jual beli, dan untuk memberikan informasi sebanyak-banyaknya yang menguntungkan kepada suatu organisasi . di dalam organisasi dibentuk adanya 2 posisi yaitu chief information officer (CIO) dan chief technology officer (CTO). Ini merupakan pertumbuhan teknologi informasi yang sangat penting bagi sebuah organisasi. CTO dan CIO bekerja secara bersamaan untuk memberikan informasi yang dibutuhkan seperti strategi formulasi, implementasi dan evaluasi. Biasanya CIO digubakan seorang manager untuk menjalin kerjasama dengan stakeholder dan CTO digunakan seorang teknisi untuk memfokuskan pada proses data, decision support system hardware dan software. Kekuatan teknologi meruapan suatu peluang yang mana mendapatkan informasi mengenai produk, pasar, jasa, supplier, distributor, competitor, konsumen, proses manufaktur,pelatihan pemasaran dan posisi persaingan. Teknologi dapat menciptakan pasar baru dengan meningkatkan produk, mengurangi biaya, mempercepat pendistribusian, dan meningkatkan suatu value pada manager, pekerja dan konsumen.

Program Competitive intelligence Competitive intelligence (CI) atau Society of Competitive Intelligence Profesional (SCIP) adalah bentuk sistematik dan proses etika untuk menyampaikan dan menganalisis informasi mengenai aktivitas persaingan dan tern bisnis pada umumnya, untuk tujuan pemilik bisnis. ada 3 dasar dalam sasaran program CI yaitu: 1. Meningkatkan pengertian umum industri dan persaingan 2. Mengidentifikasi mana pesaing bagi suatu organasasi dan dampak apa yang diakibatkan dari pesaing terhadap organisasi. 3. Mengidentifikasi potensial pesaing yang membahayakan posisi perusahaan pada pasar. CI ini berfungsi memberikan informasi kepada seluruh strategi mulai dari startegi formulasi, implementasi dan evaluasi untuk membuat keputusan. Karakteristik dari program CI termasuk fleksibel, sangat berguna, dapat digunakan kapan saja,dan croosfunctional. Market Commonality dan Resource Similarity Didefinisikan sebagai persaingan pada perusahaan dengan produk dan jasa yang sama pada pasar yang sama. Competitive Analysis: Porters Five Force model lima model tersebut meliputi: 1. Rivalry among competing firm Persaingan sesama pesaing dengan industri yang sama biasanya yang paling kuat diantara lima kekuatan kompetitif. Strategi yang ditempuh oleh satu perusahaan dapat berhasil hanya sebatas bahwa mereka memberikan keunggulan kompetitif strategi dengan mengejar perusahaan saingannya. Perubahan strategi oleh satu perusahaan seperti menurunkan harga, meningkatkan kualitas, menambahkan fitur, memberikan pelayanan, memperluas jaminan dan meningkatkan iklan. Intensitas persaingan antara perusahaan yang bersaing cenderung naik seiring meningkatnya jumlah pesaing, pesaing menjadi lebih sama dalam ukuran dan kemampuan, karena permintaan untuk penurunan produk industri, dan sebagai pemotongan harga menjadi umum. Persaingan juga meningkat ketika konsumen dapat beralih merek dengan mudah, ketika penghalang untuk meninggalkan pasar adalah tinggi, ketika produk tersebut tahan lama, ketika permintaan konsumen tumbuh lambat atau menurun seperti saingan yang memiliki kelebihan kapasitas / atau persediaan; ketika perusahaan saingan yang beragam dalam strategi , asal-usul, dan budaya, dan ketika merger dan akuisisi yang umum di industri.

2. Potential entry of new competitors Potensi masuknya pesaing baru Setiap kali perusahaan baru dapat dengan mudah masuk pada industri tertentu, intensitas peningkatan daya saing di antara perusahaan. Ancaman tersebut termasuk kebutuhan untuk mendapatkan skala ekonomi dengan cepat, kebutuhan untuk memperoleh teknologi dan khusus tahu bagaimana, kurangnya pengalaman, loyalitas pelanggan yang kuat, preferensi merek yang kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai, kebijakan pemerintah, tarif, kurangnya akses terhadap pemilikan bahan baku paten, serangan balik yang tidak diinginkan, oleh perusahaan mengakar, dan saturasi potensi pasar. 3. Potential development of substitute product Barang subtitusi merupakan barang atau jasa yang dapat menggantikan produk sejenis. Ancaman barang subtitusi dapat dijelaskan oleh faktor-faktor berikut: 1. Harga reltif dalam kinerja barang subtitusi 2. Biaya pengalihan ke produk lain 3. Kecenderungan pembeli untuk mensubtitusi 4. Bargaining power of supplier Kekuatan daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan industri, terutama ketika ada sejumlah besar pemasok, ketika hanya ada beberapa substitusi bahan baku yang baik, atau ketika biaya swtching bahan baku sangat tinggi. Hal ini sering demi kepentingan terbaik dari kedua pemasok dan produsen untuk saling membantu dengan harga yang terjangkau, kualitas meningkatkan pengembangan layanan baru, hanya dalam waktu pengiriman, dan mengurangi biaya persediaan, sehingga meningkatkan keuntungan jangka panjang bagi semua pihak. Perusahaan dapat mengejar strategi integrasi ke belakang untuk mendapatkan kontrol atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini sangat efektif bila pemasok tidak dapat dihandalkan, terlalu mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten. Perusahaan umumnya dapat bernegosiasi istilah yang lebih menguntungkan dengan pemasok saat integrasi ke belakang adalah strategi yang umum digunakan antara perusahaan-perusahaan saingan dalam suatu industri. Dalam industri semakin banyak, melakukan kemitraan strategis dengan pemasok denganupaya untuk (1) mengurangi persediaan dan biaya logistik, (2) mempercepat ketersediaan komponen generasi berikutnya (3) meningkatkan kualitas suku cadang dan komponen yang ditunjang dan mengurangi tingkat kecacatan dan (4) menekan penghematan biaya penting bagi diri mereka sendiri dan pemasok mereka. 5. Bargaining power of consumer Daya Tawar konsumen Ketika pelanggan yang terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah yang besar atau, daya tawar mereka merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Perusahaan saingan mungkin menawarkan jaminan atau layanan khusus untuk mendapatkan loyalitas pelanggan setiap kali daya tawar konsumen adalah substansial. Daya tawar konsumen juga lebih tinggi bila produk yang dibeli adalah standar atau tidak dibedakan. Kekuatan tawar konsumen dapat menjadi kekuatan paling penting yang mempengaruhi keunggulan kompetitif.

Tiga langkah berikut ini menggunakan model lima porter yang dapat menunjukkan apakah persaingan dalam industri dpat memberikan adalah sedemikian rupa memberikan keuntungan bagi perusahaan: 1. mengidentifikasi kunci aspek atau unsur-unsur kekuatan kompetitif yang mempengaruhi perusahaan 2. Mengevaluasi seberapa kuat dan penting setiap elemen bagi perusahaan 3. Menentukan suatu elemen apakah dapat diterima dalam suatu perushaan atau tetap berada pada kondisi semula.

Gambar 2. Porter Model 5 Competitive. Alat dan teknik peramalan Perencanaan adalah asumsi yang mendidik tentang peristiwa dan tren masa depan. Peramalan adalah kegiatan yang kompleks karena faktor seperti inovasi teknologi, perubahan budaya, produk baru, peningkatan pelayanan, pesaing yang kuat, pergeseran prioritas pemerintah, nilai sosial yang berubah, kondisi ekonomi tidak stabil. Kadang-kadang organisasi harus mengembangkan proyeksi mereka sendiri. Organisasi yang dapat memperkirakan pendapatan mereka sendiri dan keuntungan setiap tahun. Organisasi terkadang meramalkan loyalitas pangsa pasar atau pelanggan di wilayah setempat. Karena peramalan sangat penting dalam manajemen strategis dan karena kemampuan untuk perkiraan sangat penting, sebagai alat peramalan yang dipilih akan diperiksa lebih lanjut di sini. Alat peramalan dapat dikategorikan menjadi dua kelompok: teknik kuantitatif dan teknik kualitatif. Perkiraan kuantitatif yang paling tepat ketika data historis yang tersedia diharapkan tetap sama di masa depan. Sebagai contoh adalah Regresi linier, yang mana berdasarkan pada asumsi bahwa masa depan akan seperti masa lalu yang tentu saja tidak pernah berubah. Membuat asumsi Dengan mengidentifikasi kejadian masa depan yang dapat memiliki efek besar pada perusahaan dan dengan membuat asumsi yang wajar tentang faktor tersebut, ahli strategi dapat membawa proses manajemen strategis ke depan. Asumsi diperlukan hanya untuk tren masa depan dan peristiwa yang

paling mungkin memiliki pengaruh yang signifikan pada bisnis perusahaan. Berdasarkan informasi yang berbasis pada saat asumsi berfungsi sebagai pos pemeriksaan pada validitas strategi. Jika kejadiankejadian masa depan menyimpang secara signifikan dari asumsi,dapat dilakukan tindakn yang tepat dalam melakukan strategi. Analysis industry: matrix evaluasi faktor eksternal Matriks Evaluasi faktor eksternal (EFE) memungkinkan strategi untuk meringkas dan mengevaluasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, hukum, teknologi dan informasi kompetitif. Langkahlangkah yang dilakukan untuk menyusun matriks evaluasi faktor ekstenal 1. Daftar kunci faktor eksternal seperti yang diidentifikasi dalam proses audit eksternal. Sertakan total 15 sampai 20 faktor, termasuk peluang dan ancamannya, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Buat daftar peluang pertama dan kemudian ancaman. Jadilah sejelas mungkin, dengan menggunakan persentase, rasio, jumlah dan persaingan bila memungkinkan. Ingat bahwa Edward Deming mengatakan "pada tuhan kita percaya. Semua orang membawa data. " 2. Tetapkan ke masing-masing faktor kisaran berat badan dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Berat menunjukkan kepentingan relatif dari faktor yang menjadi sukses di industri perusahaan. Peluang sering menerima beban lebih tinggi dari ancamannya, tetapi ancaman bisa menerima bobot yang tinggi jika mereka sangat parah atau terancam. Bobot yang sesuai dapat ditentukan dengan membandingkan pesaing yang sukse dan tidak sukses atau dengan membahas faktor dan mencapai konsensus kelompok. Jumlah dari semua bobot ditugaskan untuk faktor harus sama dengan 1,0 3. Menetapkan Peringkat antara 1 dan 4 untuk setiap faktor kunci eksternal untuk menunjukkan bagaimana mengefektifkan strategi perusahaan saat ini menanggapi faktor, di mana 4 = respon adalah suoerior, 3 = respon berada di atas rata-rata, 2 = respon rata-rata, dan 1 = respon buruk. Ratngs didasarkan pada efektifitas dari strategi perusahaan. 4. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai tertimbang 5. Menjumlahkan skor tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan skor tertimbang total untuk organisasi. Matrik profil persingan (CPM) Matriks profil persaingan (CPM) mengidentifikasi pesaing utama perusahaan dan Kekuatan dan kelemahan tertentu dalam kaitannya dengan posisi sampel perusahaan strategis. Bobot dan skor tertimbang total baik CPM dan EFE memiliki arti yang sama. Bagaimana pernah faktor succsess penting dalam CPM baik mencakup masalah internal dan eksternal: karena itu, peringkat mengacu pada kekuatan dan kelemahan, di mana 4 = Kekuatan utama, 3 = kekuatan kecil, 2 = kelemahan minor, dan 1 = kelemahan utama. Faktor-faktor keberhasilan kritis dalam CPM tidak dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman karena mereka dalam EFE. Dalam CPM, peringkat dan skor tertimbang total untuk membandingkan sampel dalam perusahaan.

Internal Audit Internal audit berfokus untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan di area fungsional bisnis yang meliputi management, marketing, keuangan, produksi dan operasi, peneltian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen. Kunci kekuatan Internal Kekuatan suatu perusahaan terkadang tidak sama dengan pesaing lainnya hal ini dikarenakan mungkin sumber daya yang dimilikinya baik secara tangible maupun intangble yang mana dapat menjadikan competitive advantage. Dari setiap kelemahan yang ada, maka dijadikan sebagai acuan untuk memperkuat sebuah organisasi atau perusahaan untuk melakukan perbedaan dengan pesaing lainnya sehingga terjadi competitive advantage. Proses Melakukan suatu Audit Internal Dalam melakukan proses internal audit berbeda dengan eksternal audit hal ini terjadi karena melibatkan antara pekerja dan manajer untuk mengatasi masalah kelemahan dan kekuatan yang ada pada organisasi atau pada perusahaan. Perbandingan antara eksternal audit dengan internal audit adalah meningkatkan kinerja di seluruh departemen dan divisi yang termasuk ke dalam oragnisasi. The Resources Based View (RBV) Pendekatan keunggulan kompetitif berpendapat bahwa sumber daya internal yang lebih penting untuk sebuah perusahaan daripada faktor eksternal dalam mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif. berbeda dengan teori I / O yang disajikan dalam bab sebelumnya, para pendukung pandangan RBV berpendapat bahwa kinerja organisasi terutama akan ditentukan oleh sumber daya internal dan sumber daya organisasi. sumber daya fisik mencakup semua pabrik dan peralatan, lokasi, teknologi, mentah, bahan, mesin, sumber daya manusia termasuk karyawan, pelatihan, pengalaman, kecerdasan, pengetahuan, sistem informasi, paten, merek dagang, hak cipta, database, dan sebagainya. Teori RBV menyatakan bahwa sumber itu sebenarnya apa yang membantu perusahaan mengeksploitasi peluang dan menetralisir ancaman. Untuk sumber daya untuk menjadi berharga itu harus baik (1) jarang, (2) sulit untuk ditiru, atau (3) tidak mudah disubtitusi. Sering disebut indikator empiris, karakteristik tiga sumber daya ini yang mana memungkinkan perusahaan untuk menerapkan strategi yang meningkatkan efisiensi dan efektivitas dan menyebabkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Integrating strategy and culture Hubungan antara bisnis perusahaan mungkin kegiatan fungsional dapat dicontohkan lebih baik dengan berfokus pada budaya organisasi, fenomena intern yang menembus semua departemen dan divisi organisasi. Budaya organisasi dapat didefinisikan pola perilaku yang telah dikembangkan oleh organisasi

karena belajar untuk mengatasi masalahnya dari eksternal. Budaya organisasi selalu dikaitkan dengan cultural produk yang meliputi ritual, cerita, upacara dll. Management Manajemen fungsi terdiri atas 5 aktivitas yang meliputi planning, organizing, motivating, staffing dan controlling. Planning , organizing, motivating, staffing termasuk kedalam strategi implementasi yang mana strategi dimuali dari perencanaan, sasaran jangka panjang, pengorganisasian, memotivasi karyawan dan kegiatan-kegiatan yang berhubungan sumber daya manusia. Sedangkan controlling termasuk ke dalam strategy evaluasi. Karena bertujuan mengontrol seluruh karyawan. Marketing Marketing mendiskripsikan proses yang mendifinisikan, mengantisipasi, menciptakan dan memenuhi konsumen yang dibutuhkan dan diinginkan untuk produk dan jasa. 7 fungsi dasar marketing adalah: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Customer Anlysis Selling Product/ service Product and service planning Pricing Distribution Marketing research Cost/ benefit analysis

Finance/Accounting Finance/accounting Function Berdasarkan james Van Horne fungsi keungan/akuntan dibagi menjadi 3 yaitu membandingkan 3 keputusan yaitu 1. Investment decision atau disebut juga sebagai capital budgeting 2. Financing decision 3. Dividend decision Basic Types Of Financial Ratio Financial ratio berasal dari income statement dan balance sheet yang terdiri dari pengukuran liquidity ratio dalam jangka panjang, mengukur leverage ratio, mengukur activity ratio dan mengukur profitability ratio. Finance/Accounting Audit Checklist Production/ Operation

Fungsi produksi dan operasi bisnis terdiri pada seluruh aktivitas yaitu mentransfor input kedalam barang dan jasa. Fungsi dasar produksi/operasi meliputi proses, kapasitas, inventory, tenaga kerja dan kualitas. Research and Development Melakukan investasi pada R&D akan memberikan kelangsungan hidup pada perusahaan untuk bersaing dengan kompetitornya secara competitive advantage. Research and Development secara langsung mengembangkan product baru sebelum komptitor melakukannya, meningkatkan kualitas produk atau meningkatkan proses manufaktur untuk mengurangi biaya. Management Information System Management informasi bertujuan untuk meningkatkan kinerja sebuah organisasi dalam membuat keputusan. Biasanya sistem informasi menerima raw material dari external dan internal dari evaluasi organisasi. Aliran data yang diperoleh dari eksternal dan internal kemudian dimasukkan yaitu melalui aliran output menjadi input dalam bentuk grapik, tabel, dll. Data-data yang ada menjadi informasi ketika sudah di evaluasi, filter dan dianalisis untuk tujuan, masalah, individu dan waktu yang spesifik. Value chain Analysis (VCA)

Analisis rantai nilai meperlihatkan bagaimana sebuah organisasi melakukan proses berkelanjutan untuk menciptakan sebuah nilai. Suatu perusahaan dikatakan menguntungkan bila nilai produk yang diberikan perusahaan kepada produk atau jasanya melebihi keseluruhan biaya yang dikeluarkan dalam membuat nilai produk tersebut. Analisis rantai ini memiliki 2 komponen yang terdiri dari pertama yaitu aktifitas utama yang meliputi logistic inbound, logistic outbound, pemasaran dan penjualan, dan jasa, yang memberikan kontribusi pada penciptaan fisik dari produk dan jasa penjualan dan pengirimannya kepada pembeli. Kedua yaitu aktifitas pendukung yang meliputi pengadaan, pengembangan teknologi, managamen sumber daya manusia dan infrastuktur perusahaan, sebagai proses menambah nilai dengan mebuat hubungan antara aktifitas utama dengan aktifitas pendukung. Value chain analisis adalah suatu proses dimana perusahaan menentukan asosiasi biaya kepada suatu aktifitas organisasi dari membeli

raw material sampai proses produksi manufaktur dan pemasaran produk. VCA digunakan untuk mengidentifikasi penggunaan sistem biaya rendah dengan mempertimbangkan keuntungan atau kerugian dari keseluruhan rantai nilai yaitu raw material sampai aktifitas layanan konsumen. Benchmarking adalah suatu alat analitikal yang digunakan untuk menentukan apakah aktifitas value chain memiliki kompetitif dibandingkan pesaingnya dan berkonduksif memenangkan pasar. The internal factor evaluation (IFE) matrix IFE adalah suatu alat strategi formulasi dan evaluasi yang diambil dari pengamatan faktor kekuatan dan kelemahan dari suatu fungsi bisnis dan juga untuk meningkatkan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan diantara organisasi tersebut. IFE matrix dapat dikembangkan dengan 5 langkah yaitu : 1. Tulis kunci internal faktor dan identifikasi proses internal audit. Gunakan total faktor dari sepuluh sampai dua puluh internal faktor termasuk kekuatan dan kelemahan. 2. Ukur berat range dari 0.0 sampai 1.0. berat faktor tersebut akan memberikan indikasi fakta relative penting bagi kesuksesan sebuah perusahaan dalam industry. 3. Penilaian satu sampai empat diindikasikan sebagai berikut: lemah (no = 1), sedikit lemah (no= 2), sedikit kuat (no= 3), sangat kuat (no= 4). 4. Pengkalian beberapa berat faktor akan menetukan berat sebuah variable. 5. Jumlah skor berat untuk beberapa variable menetukan total berat skor suatu organisasi. Kesimpulan: Faktor audit ekternal dan faktor audit internal merupakan sebuah analisis SWOT yang biasa digunakan untuk mengevaluasi kesempatan dan tantangan dilingkungan bisnis. Untuk mencapai suatu strategi SWOT dilakukan untuk menentukan posisi perusahaan di dalam suatu pasar dengan pengukuran bobot. Jika faktor kekuatan lebih besar pengaruhnya (dominan) dibandingkan faktor kelemahan maka suatu aspek internal dinilai kuat, sebaliknya jika suatu faktor kekuatan lebih kecil maka aspek eksternal dinilai kuat. Untuk lebih jelasnya dengan melihat matrix SWOT yang ada di bawah ini.

STRENGTH(S)

WEAKNESS (W)

Daftar semua kekuatan yang Daftar semua yang dimiliki dimiliki. OPPORTUNITIES (O) Daftar semua peluang dapat diidentifikasi STRATEGI SO STRATEGI WO

yang Gunakan semua kekuatan yang Atasi semua kelemahan dengan dimiliki untuk memanfaatkan memanfaatkan semua peluang semua peluang yang ada yang ada. STRATEGI ST STRATEGI WT

THREATS (T)

Daftar semua ancaman yang Gunakan semua kekuatan untuk Tekan semua kelemahan dan dapat diidentifikasi menghindari dari semua cegah semua ancaman. ancaman Gambar 3. Matrix SWOT