MANAJEMEN STRATEGI

MEMETAKAN POSISI PERSAINGAN DALAM KEGIATAN BISNIS BAGI

PERUSAHAAN

DOSEN:
BP. BAYU PRASETYO SOEDARGO, S.SOS., MM

DISUSUN OLEH : KELOMPOK 5

SYLVA NUR KHASANAH 171120133

ADE LINA 161120011

MURSALINA 161120070

YORDI 161120007

FAIZ ABDURACHMAN 131120098

ARDI MAULANA 161120006

MUKHARA CAHYASAYOGA 161120086

PROGRAM STUDI MANAJEMEN S1

KONSENTRASI MANAJEMEN PEMASARAN
KELAS KARYAWAN A
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI KESATUAN
2018
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT karena dengan rahmat, karunia, serta
taufik dan hidayah-Nya kami dapat menyelesaikan makalah tentang Memetakan Posisi
persaingan dalam kegiatan bisnis bagi perusahaan dalam Manajemen Strategi ini dengan
baik meskipun banyak kekurangan didalamnya. Dan juga kami berterima kasih pada Bapak Bayu
selaku Dosen mata kuliah Manajemen Strategi yang telah memberikan tugas ini kepada kami.
Kami berharap makalah ini dapat berguna dalam rangka menambah wawasan serta
pengetahuan kita mengenai pentingnya posisi persaingan bagi perusahaan dalam kegiatan bisnis.
Kami juga menyadari sepenuhnya bahwa di dalam makalah ini terdapat kekurangan dan jauh
dari kata sempurna.
Semoga makalah sederhana ini dapat dipahami bagi siapapun yang membacanya.
Sekiranya makalah yang telah disusun ini dapat berguna bagi kami sendiri maupun orang yang
membacanya. Sebelumnya kami memohon maaf apabila terdapat kesalahan kata-kata yang
kurang berkenan dan kami memohon kritik dan saran yang membangun dari Anda demi
perbaikan makalah ini di waktu yang akan datang.

Bogor, September 2018

Penyusun
 I. PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Manajemen strategis mengacu pada aktifitas yang terdiri dari tiga tahap yaitu perumusan
(formulation), pelaksanaan (implementation), dan evaluasi (evaluation) strategi. Untuk
menciptakan suatu sistem manajemen strategis yang baik, dibutuhkan perangkat analisis
manajemen strategis. Perangkat tersebut dapat membantu perencanaan strategi dalam
mengidentifikasi, memilih dan mengevaluasi strategi.
Analisis dan pilihan strategi bertujuan untuk menentukan arah tindakan alternatif terbaik bagi
organisasi dalam rangka mencapai misi dan tuuannya. Proses ini dimaksudkan untuk :

1 Menetapkan tujuan jangka panjang

2 Menghasilkan sejumlah strategi alternatif

3 Memilih strategi terbaik yang hendak dijalankan

Strategi alternatif tidak datag dengan sendirinya, melainkan diturunkan dari :

1 Visi organisasi

2 Misi Organisasi

3 Tujuan dan sasaran organisasi

4 Audit eksternal

5 Audit internal

Kerangka perumusan strategi terdiri dari tahap masukan (input stage), tahap pencocokan
(matching stage)dan tahap pemilihan/memutuskan strategi (decicision stage). Tahap masukan
bertujuan untuk menyediakan informasi masukan untuk digunakan pada tahap pencocokan dan
tahap pemilihan/memutuskan strategi. Pada tahap pencocokkan terdapat upaya memadukan
sumber daya dan keterampilan internal dengan peluang dan resiko yang diciptakan oleh
lingkungan eksternal. Tujuan dari setiap perangkat dalam tahap pencocokan ini adalah untuk
menghasilkan strategi-strategi alternatif yang dapat dijalankan, bukan untuk memilih atau
menentukan strategi terbaik bagi organisasi. Sedangkan yang terakhir, pada tahap pemilihan
strategi, perusahaan memilih dari beragam strategi alternatif untuk dijalankan.
Pada paper berikut ini akan disajikan penjelasan mengenai Competitive Profile Matrix(CPM)
sebagai perangkat analisis yang dapat dipakai di dunia manajemen strategis.

B. PERUMUSAN MASALAH
 Makalah ini membahas tentang posisi persaingan bagi perusahaan dalam kegiatan bisnis
dengan menggunakan Competitive Profile Matrix (CPM).

C. TUJUAN PENULISAN
Berikut adalah beberapa tujuan dari penulisan makalah ini antara lain:

1. Mencari dan mengidentifikasikan critical success factor.

2. Mengidentifikasi pesaing langsung/pesaing utama.

3. Mengidentifikasi dan menganalisis titik-titik kekuatan dan kelemahan

perusahaan/organisasi.

4. Mengidentifikasi dan menganalisis titik-titik kekuatan dan kelemahan pesaing.

5. Menemukan, melakukan pengamatan dan identifikasi terhadap area-area yang

memerlukan perhatian lebih.

6. Membuka peluang untuk dilakukannya upaya-upaya perbaikan.

 II. HASIL DAN PEMBAHASAN

A. Definisi Competitive Profile Matrix

Menurut David (2011:81) Kompetitif Profil Matrix (CPM) yaitu mengidentifikasi pesaing
utama suatu perusahaan serta menilai kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam
hubunganya dengan posisi strategi perusahaan. Bobot dan skor total, baik dalam Matriks CPM
maupun Matrik EFE, memiliki arti yang sama. Namun demikian, faktor keberhasilan penting
dalam Matriks CPM mencakup isu-isu internal maupun eksternal. Karenanya, peringkatnya
mengacu pada kekuatan dan kelemahan, dimana 4 = sangat kuat, 3 = kuat, 2 = lemah, dan 1 =
sangat lemah. Terdapat beberapa perbedaan utama antara matriks EFE dan matriks CPM.
Pertama, faktor-faktor keberhasilan penting dalam Matriks CPM lebih luas, karena tidak
mencakup data spesifik atau factual dan mungkin bahkan berfokus pada isu-isu internal yang ada
pada perusahaan. Faktor-faktor keberhasilan penting dalam matriks CPM tidak dikelompokan
menjadi peluang dan ancaman sebagaimana dalam matriks EFE. Dalam matriks CPM, peringkat
dan skor bobot total perusahaan-perusahaan pesaing sangat dapat dibandingkan dengan sample.
Analisa perandingan ini memberikan informasi strategi internal yang penting.
Dalam dunia usaha, pengetahuan tentang kemampuan dan posisi perusahaan/organisasi
adalah penting. Pengetahuan ini diperoleh dari pihak internal maupun eksternal perusahaan.
Pengetahuan tersebut dapat berupa informasi tentang apa yang dibutuhkan pelanggan, kapasitas
mesin pabrik kita, keadaan jaringan pemasaran, komposisi sales representative kita, keadaan
jaringan pemasok, hal-hal yang akan dilakukan oleh para pesaing, serta peluang-peluang yang
mungkin ada. Apabila pengetahuan yang dimiliki dapat dikelola dengan baik dan efektif, maka
keunggulan kompetitif perusahaan dapat dicapai dengan mudah.

Manfaat-manfaat yang diperoleh perusahaan dengan dilakukannya pengelolaan informasi

sebagai sumber pengetahuan antara lain:
(1) waktu pembuatan produk/pelayanan lebih pendek,
(2) menentukan keputusan lebih cepat,
(3) memperbaiki hubungan dengan customer, dan
(4) menciptakan peluang lebih besar dalam berinovasi (Gartner 2000).

Sedangkan The Knowledge Company (2001) menggarisbawahi manfaat pengetahuan bagi

perusahaan menjadi empat macam yaitu perusahaan lebih responsif, inovatif, kompetitif, dan
efisien. Salah satu faktor eksternal yang penting untuk diperhatikan adalah pesaing. Mengapa
demikian? Jawabannya adalah, dengan adanya pesaing maka sebuah perusahaan dituntut untuk
terus berupaya dan berpacu untuk mencapai dan mempertahankan competitive advantage agar
dapat menang dalam persaingan. Salah satu tools manajemen strategis yang mampu membantu
manajemen untuk menyelidiki dan memetakan posisi pesaing utama dibandingkan dengan
perusahaan adalah Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix—CPM).
CPM adalah sebuah alat manajemen strategis yang penting untuk mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan pesaing utama dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan.
Perangkat ini digunakan pada tahap masukan. CPM menunjukkan gambaran yang jelas tentang
titik kuat dan titik lemah relatif perusahaan terhadap pesaing mereka. Penilaian CPM diukur
berdasarkan faktor penentu keberhasilan, dimana setiap faktor yang diukur dalam skala yang
sama untuk setiap perusahaan, namun dengan rating bervariasi sehingga memudahkan untuk
dilakukan analisis komparatif. Dalam CPM, analisa dilakukan secara keseluruhan, baik itu faktor
eksternal maupun faktor internal. Hal ini berbeda dengan penilaian kondisi internal dan eksternal
perusahaan melalui Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE)
dimana hanya masing-masing faktor internal dan eksternal saja.

B. Komponen Competitive Profile Matrix (CPM)

Mengenali kompetitor kita yang sudah ada atau yang baru muncul, dapat dilakukan
dengan beberapa cara. Salah satu yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan analisis CPM
(Competitive Profile Matrix). CPM merupakan salah satu dari banyak tool yang bisa digunakan
untuk menganalisis dan mengenali kelebihan dan kelemahan kompetitor utama kita. Berikut
adalah contoh tabel dari CPM :

Tabel 1. Contoh Tabel Competitive Profile Matrix

Matriks Profil Kompetitif terdiri dari komponen-komponen berikut ini:

1. Critical Success Factors

Critical Success Factors atau faktor penentu keberhasilan, merupakan faktor-faktor

terpenting yang mempengaruhi keberhasilan organisasi. Faktor-faktor tersebut digambarkan
secara luas tanpa memasukkan data yang spesifik dan faktual. Faktor-faktor tersebut diambil
setelah dilakukan analisis yang mendalam mengenai kondisi eksternal dan lingkungan internal
perusahaan. Ini dilakukan karena dalam lingkungan eksternal dan internal, banyak faktor yang
secara nyata memberikan dampak baik dan buruk bagi perusahaan. Critical Success
Factors yang memiliki peringkat lebih tinggi dibanding pesaingnya menunjukkan bahwa strategi
perusahaan terhadap faktor-faktor penentu keberhasilan tersebut telah berhasil dengan baik, atau
dalam kata lain merupakan kekuatan perusahaan. Sedangkan peringkat yang lebih rendah berarti
startegi perusahaan dalam mendukung faktor-faktor tersebut masih kurang, atau dengan kata lain
menjadi kelemahan perusahaan.

2. Rating/Peringkat
Rating/peringkat dalam CPM menunjukkan tanggapan atau respons perusahaan terhadap
faktor-faktor penentu keberhasilan. Rating tertinggi menunjukkan bahwa perusahaan dengan
baik mampu mesrespons faktor penentu keberhasilan dan hal ini menunjukkan kekuatan utama
perusahaan. Kisaran peringkat diberikan antara 1,0 – 4,0 dan dapat diterapkan pada setiap faktor.
Ada beberapa poin penting yang terkait dengan pemberian rating di CPM, antara lain:

1. Rating akan diterapkan ke setiap critical success factor.

2. Respon perusahaan yang kurang terhadap critical success factor diwakili oleh 1. Hal ini
menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kelemahan utama perusahaan.

3. Respon rata-rata terhadap critical success factor diwakili oleh 2. Hal ini menunjukkan
bahwa faktor tersebut menjadi kelemahan minor perusahaan.

4. Respon diatas rata-rata terhadap critical success factor diwakili oleh 3. Hal ini
menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kekuatan minor perusahaan.

5. Respon perusahaan yang superior terhadap critical success factor diwakili oleh 4. Hal ini
menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kekuatan utama perusahaan.

6. Weighted (bobot)

3. Weighted Score (Nilai Tertimbang).

Nilai tertimbang adalah hasil yang dicapai setelah masing-masing bobot masing-masing
faktor dengan peringkatnya. Bobot dalam CPM menunjukkan kepentingan relatif dari faktor
untuk menjadi penentu kesuksesan perusahaan dalam industri. Bobot berkisar dari 0,0 yang
berarti tidak penting dan 1,0 yang berarti penting. Jumlah dari semua bobot dari faktor-faktor
yang dianalisis harus sama dengan 1,0.

4. Total Weighted Score (Jumlah Nilai Tertimbang)

Jumlah semua nilai tertimbang adalah sama dengan total nilai tertimbang. Nilai akhir dari
jumlah nilai tertimbang harus berada di antara rentang 1.0 (rendah) untuk 4.0 (tinggi). Rata-rata
total nilai tertimbang untuk CPM adalah 2,5, dimana setiap perusahaan dengan total nilai
tertimbang berada di bawah 2,5 dapat dikatakan dalam posisi yang lemah. Perusahaan dengan
total nilai tertimbang lebih tinggi adalah 2,5 maka dianggap memiliki posisi yang kuat. Dimensi
lain dalam CPM adalah perusahaan dengan jumlah nilai tertimbang yang paling tinggi dianggap
sebagai pemenang di antara para pesaing. Namun meski demikian, angka-angka total nilai
tertimbang hanyalah menggambarkan kekuatan relatif perusahaan-perusahaan yang
dibandingkan, bukan dengan tujuan untuk mendapatkan angka tertentu tetapi lebih kepada
asimilasi dan evaluasi informasi dalam cara yang mempunyai arti yang dapat membantu
pengambilan keputusan.

C. Contoh Competitive Profile Matrix (CPM)

Berikut disajikan contoh CPM yang dibuat untuk PT HM Sampoerna Tbk.Matriks CPM
diatas adalah untuk perusahaan rokok dengan memfokuskan diri pada PT HM. Sampoerna Tbk.
Sebagai pesaingnya, disertakan pula beberapa perusahaan yaitu PT Gudang Garam Internasional
Tbk., PT Djarum Tbk., dan PT Bentoel Internasional Investama Tbk.

No. Faktor Bobot PT. HM PT. Gudang PT. Djarum Tbk PT. Bentoel
Penentu Sampoerna Tbk Garam Internasional
Keberhasilan Internasional Tbk Investama Tbk.
Peringkat Skor Peringkat Skor Peringkat Skor Peringkat Skor
1. Kualitas
0.2 3 0.6 3 0.6 3 0.6 1 0.2
produk
2. Iklan 0.15 3 0.45 3 0.45 4 0.6 2 0.3
3. Manajemen 0.15 4 0.6 4 0.6 3 0.45 2 0.3
4. Pangsa Pasar 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3 1 0.1
5. Kapasitas
0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3 1 0.1
produksi
6. Kesetiaan
0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3 1 0.1
pelanggan
7. Akuisisi
Perusahaan 0.05 4 0.2 1 0.05 1 0.05 3 0.15
lain
8. Persaingan
0.05 1 0.05 3 0.15 3 0.15 4 0.2
Harga
9. Posisi
0.05 4 0.2 3 0.15 3 0.15 1 0.05
Keuangan
10. Tenaga Kerja 0.05 2 0.1 2 0.1 3 0.15 1 0.05
TOTAL 1 31 3.2 28 3 29 3.05 17 1.55

Tabel 2. Contoh CPM pada industri rokok

Seperti yang terdapat dalam tabel CPM, kualitas produk merupakan faktor penentu
keberhasilan yang paling penting bagi perusahaan industri rokok dengan bobot penilaian sebesar
0,2. Kemudian faktor penting berikutnya adalah iklan dan manajemen yang sama-sama diberi
bobot 0,15. Sedangkan untuk pangsa pasar, kapasitas produksi, dan kesetiaan
pelanggan menduduki posisi yang cukup penting dengan bobot masing-masing sebesar 0,1.
Selain faktor-faktor tersebut, masih terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi keberhasilan
tetapi bukan termasuk dalam elemen yang cukup penting seperti akuisisi perusahaan lain,
persaingan harga, posisi keuangan dan tenaga kerja dengan bobot masing-masing hanya sebesar
0,05 saja.
Dengan melihat CPM tersebut, Sampoerna, Gudang Garam dan Djarum mempunyai
posisi yang cukup berimbang dengan peringkat 3 yang diindikasikan dengan “baik” untuk
kualitas produk. Sedangkan Bentoel menjadi yang terburuk dalam hal kualitas produk dengan
hanya mendapat peringkat 1. Implikasinya, dalam faktor kualitas produk, baik Sampoerna,
Gudang Garam dan Djarum mempunyai posisi yang cukup berimbang. Kemudian untuk iklan,
Djarum adalah superior, seperti dibuktikan dengan peringkat 4, sedangkan Sampoerna dan
Gudang Garam menyusul di belakangnya dengan peringkat 3 dan terakhir adalah Bentoel dengan
peringkat 2.
Sedangkan untuk sisi manajemen, Sampoerna dan Gudang Garam menjadi yang terbaik
dengan mendapat peringkat 4 kemudian disusul oleh Djarum dengan peringkat 3 dan yang
terakhir adalah Bentoel dengan peringkat 2.
Untuk pangsa pasar, Sampoerna memimpin dengan peringkat 4 sedangkan Gudang
Garam dan Djarum mempunyai posisi yang sama dengan peringkat 3 untuk keduanya. Bentoel
menjadi yang terburuk dengan hanya mendapat peringkat 1. Sampoerna, Gudang Garam dan
Djarum sama-sama mendapat peringkat 3 untuk faktor penentu keberhasilan kapasitas produksi,
dan Bentoel menjadi yang terakhir dengan peringkat 1. Tidak jauh berbeda dengan sebelumnya
baik Sampoerna, Gudang Garam dan Djarum sama-sama mendapat peringkat 3 untuk kesetiaan
pelanggan. Sedangkan Bentoel tetap menjadi yang terburuk dengan peringkat 1.
Selain 6 faktor tersebut masih terdapat 4 faktor lagi yang menjadi faktor penentu
keberhasilan industri rokok meskipun tidak memegang peranan yang begitu dominan. Yang
pertama adalah akuisisi perusahaan lain dimana Sampoerna berada dalam posisi yang terkuat
dengan peringkat 4. Bentoel lebih baik dalam hal ini dengan mendapat peringkat 3. Sebaliknya
dengan Gudang Garam dan Djarum menjadi yang terburuk dengan hanya mendapat masing-
masing peringkat 1. Berikutnya adalah faktor persaingan harga dimana Bentoel menjadi yang
terbaik dengan peringkat 4, Gudang Garam dan Djarum menyusul berikutnya dengan peringkat 3
dan Sampoerna menjadi yang terburuk dengan peringkat 1. Posisi keuangan perusahaan menjadi
faktor selanjutnya, peringkat 4 diberikan kepada Sampoerna untuk faktor ini. Djarum dan
Gudang Garam menyusul dengan peringkat 3 sedangkan Bentoel di posisi akhir dengan
peringkat 1. Faktor yang terakhir adalah tenaga kerja, dimana Djarum adalah baik dibuktikan
dengan peringkat 3 yang diberikan. Sampoerna dan Gudang Garam dengan 2 dan Bentoel
dengan 1.
Berdasarkan hasil perhitungan total nilai bobot tertimbang untuk perusahaan rokok,
Sampoerna menjadi yang paling baik dengan total nilai sebesar 3,20. Gudang Garam dan Djarum
sama-sama mempunyai total nilai yang tertimbang sebesar 3 dan hanya sedikit tertinggal dari
Sampoerna. Bentoel menjadi yang terburuk dengan hanya mendapat total nilai 1,55. Namun
meskipun demikian angka-angka tersebut hanyalah menggambarkan kekuatan relatif dari
keempat perusahaan tersebut, bukan dengan tujuan untuk mendapatkan angka tertentu tetapi
lebih kepada asimilasi dan evaluasi informasi dalam cara yang mempunyai arti yang dapat
membantu pengambilan keputusan.

D. Penerapan Competitive Profile Matrix—CPM Untuk Organisasi Non Profit

Dalam uraian sebelumnya, disampaikan bahwa fokus utama dari CPM bagi
perusahaan/organisasi yang berorientasi mencari keuntungan atau profit adalah untuk
mengetahui posisi strategis perusahaan/organisasi dibandingkan dengan pesaing utama. Pesaing
menjadi penting bagi perusahaan/organisasi profit karena pesaing dapat mempengaruhi
perolehan keuntungan mereka. Pertanyannya, apakah hal yang sama berlaku bagi organisasi non-
profit, misalnya organisasi pemerintahan, yang orientasinya bukanlah profit melainkan public
service (pelayanan publik)? Apakah CPM merupakan tools manajemen strategis yang tepat
dalam proses merumuskan strategi organisasi non-profit?
Ukuran keberhasilan kinerja instansi pemerintah yang berorientasi pada public service
adalah tingkat mutu layanan publik yang dilakukan. Untuk dapat menilai sejauh mana mutu
layanan publik yang diberikan oleh aparatur pemerintah, perlu ada kriteria yang menunjukkan
apakah suatu pelayanan publik yang diberikan dapat dikatakan baik atau buruk. Zethmel (dalam
Widodo, 2001:275-276) mengemukakan tolok ukur kualitas pelayanan publik dapat dilihat dari
sepuluh dimensi, antara lain meliputi:

1. Tangiable, terdiri atas fasilitas fisik, peralatan, personil, dan komunikasi;

2. Reliable, terdiri dari kemampuan unit pelayanan dalam menciptakan layanan yang
dijanjikan dengan tepat;

3. Responsiveness, kemauan untuk membantu konsumen bertanggung jawab terhadap mutu

layanan yang diberikan;

4. Competence, tuntutan yang dimilikinya, pengetahuan, dan keterampilan yang baik oleh
aparatur dalam memberikan layanan;

5. Courtesey, sikap atau perilaku ramah tamah, bersahabat, tanggap terhadap keinginan
konsumen, serta mau melakukan kontak atau hubungan pribadi;

6. Credibility, sikap jujur dalam setiap upaya untuk menarik kepercayaan msasyarakat;

7. Security, jasa pelayanan yang diberikan harus dijamin bebas dari berbagai bahaya dan
resiko;

8. Access, terdapat kemudahan untuk mengadakan kontak dan pendekatan;

9. Communication, kemauan pemberi layanan untuk mendengarkan suara, keinginan atau

aspirasi pelanggan, sekaligus kesediaan untuk selalu menyampaikan informasi baru
kepada masyarakat;

10. Understanding The Customer, melakukan segala usaha untuk mengetahui kebutuhan
pelanggan;

Dengan memperhatikan sepuluh dimensi yang menjadi tolok ukur pelayanan publik
diatas, faktor-faktor yang menjadi penentu keberhasilan berasal dari faktor internal
organisasi/instansi itu sendiri. Apabila keseluruhan faktor diatas dijadikan critical success
factor dalam pembuatan CPM tentu bukan hal yang salah. Pemberiaan rating dan bobot juga
dapat dilakukan karena pasti terdapat prioritas dalam organisasi dalam merespons atas masing-
masing faktor tersebut. Dengan demikian, 4 dari 6 manfaat sebagaimana telah disebutkan
sebelumnya dapat terpenuhi yaitu antara lain:

1. Mencari dan mengidentifikasikan critical success factor.

2. Mengidentifikasi dan menganalisis titik-titik kekuatan dan kelemahan

perusahaan/organisasi.

3. Menemukan, melakukan pengamatan dan identifikasi terhadap area-area yang

memerlukan perhatian lebih.

4. Membuka peluang untuk dilakukannya upaya-upaya perbaikan.

Namun demikian, terkait dengan fokus CPM yaitu identifikasi pesaing utama, tidak dapat
berlaku dan diterapkan bagi instansi pemerintah. Hal ini terkait dengan fokus dan karakteristik
instansi pemerintah yang bukan pada persaingan. Instansi pemerintah berfokus pada public
service dengan karakteristik unik organisasi yang bersumber pada tugas pokok dan fungsi
masing-masing organisasi yang pasti berbeda antara satu instansi dengan yang lainnya. Dengan
kata lain, instansi pemerintah tidak bersaing dengan instansi lainnya, sehingga dapat kami
simpulkan bahwa penerapan CPM dalam merumuskan rencana strategis instansi pemerintah pada
dasarnya kurang sesuai untuk dilakukan.

III. KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan
Competitive Profile Matrix merupakan sebuah alat manajemen strategis yang penting
untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pesaing utama dalam hubungannya dengan
posisi strategis perusahaan. Matriks ini memiliki komponen – komponen yang terdiri dari
Critical Succes Factor, Rating, Weighted Score, dan Total Weighted Score, yang berguna untuk
menganalisis kekuatan dan kelemahan di perushaan dan pesaing utama.

B. Saran
Pentingnya Competitive Profile Matrix bagi perusahaan agar dapat mencari dan
mengidentifikasikan critical success factor, mengidentifikasi dan menganalisis titik-titik
kekuatan dan kelemahan perusahaan/organisasi, menemukan, melakukan pengamatan dan
identifikasi terhadap area-area yang memerlukan perhatian lebih serta membuka peluang untuk
dilakukannya upaya-upaya perbaikan.
 IV. DAFTAR PUSTAKA

Danang 651. “Competitive Profile Matrix Dan Mckinsey Capacity Assessment Grid Sebagai
Perangkat Analisis Manajemen Strategis”. Diakses pada : 16 September 2018.
https://danang651.wordpress.com/2010/02/22/competitive-profile-matrix-dan-mckinsey-
capacity-assessment-grid-sebagai-perangkat-analisis-manajemen-strategis/

Fred R.David, 2007. Strategic Management Concepts and Cases. California: Prentice-Hall.
David, F.R. 2009. Strategic Management, Manajemen Strategis Konsep. Penertbit Salemba,
Jakarta.