CORPORATE LEVEL STRATEGY

A.      Strategi Korporat

Dalam literatur manajemen stratejik, para peneliti mencoba mendefinisikan strategi

korporat sebagai :

1.      Strategi yang menitik beratkan pada pernyataan jangka panjang dan luas mengenai bisnis apa yang
akan dimasuki oleh suatu organisasi dan apa yang diinginkan dalam bisnis tersebut.[1]

2.      Suatu cara bagaimana perusahaan menciptakan nilai melalui konfigurasi dan koordinasi dari aktivitas
multi pasarnya.[2]

Didalam strategi tingkat korporasi membahas dua isu terkait, pertama apa yang harus dilakukan
korporasi dalam persaingan bisnis dan kedua bagaimana bisnis tersebut dikelola sehingga mereka
dapat menciptakan sinergi (nilai lebih dengan bekerja sama ketika mereka sebagai unit yang bebas).
Sejarah perusahaan mencatat banyaknya kasus kegagalan dan kesuksesan dalam implementasi
strategi korporat. Michael Goold, Andrew Campbell & Marcus Alexander (1994) dari Ashridge
Strategic Management Centre, berdasarkan risetnya selama 11 tahun, menyimpulkan bahwa hanya
sedikit perusahaan induk yang mampu menciptakan nilai dari aktivitas multibisnisnya. Dalam banyak
kasus, kantor pusat malah menjadi perusak nilai (value destroyer)[3] karena banyak membuat
kesalahan seperti salah akuisisi, salah menunjuk CEO, dan lain-lain.

Kendati demikian, banyak juga kantor pusat yang sukses menerapkan strategi korporat
diantaranya Apple, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, dan lain-lain. Apapun strategi yang dipilih
oleh perusahaan kebanyakan penciptaan nilai direalisasikan oleh unit bisnis perusahaan melalui
kemampuannya dalam memproduksi dan menyampaikan barang dan jasa kepada para pelanggan.
Oleh karena itu perusahaan harus mampu mensinergikan aktivitas berbagai bisnisnya sehingga
memperoleh keunggulan kompetitif dari masing-masing unit bisnisnya. Strategi korporat perlu
penguasaan strategi bisnis, hubungan antara bagian dengan keseluruhan perusahaan, konfigurasi
ruang lingkup pasar dan koordinasi antar unit bisnis yang dimiliki perusahaan. Untuk mencapai
tujuan dan sasaran startejiknya suatu organisasi yang menerapkan strategi korporasi mempunyai
dua alternatif pilihan. Pertama apakah organisasi tersebut memiliki bisnis tunggal ataukah
beroperasi dengan banyak bisnis (multibisnis). Penggolongan organisasi baik dengan bisnis tunggal
dan multibisnis sangat penting karena akan mempengaruhi arah stratejik keseluruhan organisasi,
strategi korporat yang dianut, dan bagaimana strategi korporat diimplementasikan dan dikelola.

Ketika strategi korporat telah membangun keseluruhan arah dan tujuan yang diharapkan
oleh suatu perusahaan, strategi perusahaan yang lain dalam hal ini fungsional dan kompetitif akan
memberikan sebuah arti/mekanisme untuk memastikan arah tujuan perusahaan diikuti dan
memastikan untuk bisa mengerti dan mengatur jika terjadi perkembangan yang signifikan. Masing-
 masing dari bermacam tipe strategi organisasi memainkan peran yang signifikan. Strategi korporat
tidak bisa diimplementasikan baik secara efektif maupun efisien tanpa dukungan dari sumber daya
perusahaan, kapabilitas, kompetensi yang dikembangkan dan digunakan sebagai strategi kompetitif
dan fungsional yang telah diimplementasikan dan dilakukan. Ada beberapa pilihan arah strategi
korporat yang menunjukkan jenis strategi yang dipilih[4], meliputi:

1.      Strategi pertumbuhan (growth strategy)

Adalah strategi yang mana melihat bermacam-macam strategi pertumbuhan perusahaan dan
memilih salah satu/lebih yang mendekati karakteristik dan sasaran organisasi pada situasi tertentu.

2.      Strategi stabilitas (stability strategy)

Merupakan strategi yang bertugas menjaga stabilitas organisasi atau dengan kata lain memilih
untuk menjaga agar organisasi berada pada tempatnya tidak melaju ke depan maupun tertinggal di
belakang.

3.      Strategi pembaruan (renewal strategy)

Merupakan strategi yang mempunyai fungsi membalik penurunan kinerja organisasi dengan
cara menggambarkan situasi di mana suatu organisasi mempunyai masalah minor/mayor dan
mungkin tengah melihat suatu kelemahan pada salah satu/lebih area kinerjanya.

B.       Strategi Pertumbuhan

Pertumbuhan organisasi diperlihatkan sebagai arah yang diinginkan perusahaan untuk

dijalankan. Strategi pertumbuhan melibatkan pencapaian sasaran pertumbuhan yang spesifik
dengan meningkatkan level operasi perusahaan.

1.      Strategi konsentrasi adalah strategi pertumbuhan dimana perusahaan memusatkan lini bisnis
utamanya dan mencari cara untuk mencapai sasaran pertumbuhan melalui peningkatan level
operasi dalam bisnis utamanya. Fokus strategi konsentrasi adalah bagaimana meningkatkan
pertumbuhan organisasi dengan mengkonsentrasikan pada bisnis intinya. Ada empat pilihan
konsentrasi yang dapat digunakan pertama eksploitasi pasar dan produk dimana perusahaan akan
bergantung pada strategi fungsional (pemasaran dan periklanan) dan mungkin juga menggunakan
insentif untuk meningkatkan penjualan produk di pasar saat ini. Kedua pengembangan produk
dimana perusahaan menciptakan produk baru bisa berupa penyempurnaan/modifikasi dari produk
yang telah ada, ketiga pengembangan pasar yaitu penggambaran keadaan ketika perusahaan
menjual produk yang sudah ada ke pasar yang baru (tambahan area geografis, atau segmen pasar
yang lain), dan keempat diversifikasi pasar-produk yang mana suatu organisasi berusaha mencari
cara untuk melakukan ekspansi dalam pasar maupun produk baru.

2.      Strategi Integrasi Vertikal (ke Depan dan Belakang) adalah usaha perusahaan untuk memperoleh
kendali terhadap inputnya (backward) dan terhadap outputnya (forward) atau keduanya. Dalam
 integrasi vertikal ke belakang perusahaan memperoleh kendali terhadap input/sumber dayanya
dengan menjadi pemasoknya sendiri sedangkan dalam integrasi vertikal ke depan perusahaan
memperoleh kendali terhadap output dengan menjadi distributor bagi dirinya sendiri.

3.      Strategi Integrasi Horizontal adalah strategi yang memperluas operasi perusahaan dengan
mengkombinasikan perusahaannya dengan perusahaan lain dalam industri yang sama dan
melakukan hal yang sama dengannya. Artinya bagaimana mengkombinasikan operasionalnya
dengan pesaingnya. Tipe strategi pertumbuhan ini mempertahankan perusahaan dalam industri
yang sama, namun dengan maksud memperluas pangsa pasarnya dan memperkuat posisinya. Dalam
prakteknya jenis strategi ini dilakukan melalui merger antar perusahaan dalam industri yang sama.

4.      Strategi Diversifikasi adalah strategi pertumbuhan sebuah korporasi dimana perusahaan

memperluas operasionalnya dengan berpindah ke industri yang berbeda. Ada dua tipe utama
diversifikasi, yaitu diversifikasi terkait (concentric) dan diversifikasi tak terkait (konglomerat).
Diversifikasi terkait adalah usaha diversifikasi dalam industri yang berbeda tetapi salah satunya
masih berkaitan dengan suatu cara pada operasional perusahaan yang masih berlangsung sedangkan
diversifikasi tak terkait adalah usaha diversifikasi operasional perusahaan yang dilakukan ke dalam
industri yang sama sekali berbeda. Segala bentuk perpindahan dalam industry yang berbeda baik
terkait/tak terkait secara otomatis membuat suatu perusahaan menjadi sebuah organisasi bisnis
ganda karena ia tidak lagi beroperasi hanya dalam satu industri saja.[5]

Edith Penrose (1959) menyebutkan adanya faktor eksternal dan internal yang mendorong
perusahaan untuk melakukan diversifikasi. Faktor pendorong eksternal adalah dorongan
kesempatan yang lebih menjauh ke dalam dari luar perusahaan yang membawanya melakukan
diversifikasi masuk ke bisnis baru sedangkan faktor pendorong internal adalah kondisi-kondisi
didalam perusahaan itu sendiri yang mendesaknya untuk melakukan diversifikasi. Inti dari visi
korporasi adalah keinginan untuk memenuhi pasar produk dengan sumber daya perusahaan. Dasar
bagi strategi diversifikasi yang efektif adalah harus terdapat kesesuaian antara bisnis dengan sumber
daya sehingga sumber daya memeberi kontribusi yang penting terhadap keunggulan kompetitif di
pasar produk. Untuk menjadi basis dalam ekspansi diversifikasi, suatu sumber daya harus lolos
dalam empat tahapan, pertama sumber daya tersebut harus superior secara kompetitif dalam suatu
bisnis baru. Kedua sumber daya yang akan dibawa kepada bisnis baru harus menjadi kunci faktor
suksess dalam bisnis tersebut. Ketiga ketika memasuki suatu bisnis baru, suatu perusahaan harus
bersaing dengan keseluruhan sumber daya yang diperlukan untuk produksi serta menghasilkan
produk/jasa. Dan keempat meskipun secara prinsip sumber daya perusahaan mampu memberi
kontribusi terhadap keunggulan kompetitif dalam suatu bisnis baru, pemakaianya ke dalam bisnis
tersebut haruslah layak.[6]

Portfolio Management
 Dalam mamanejemen strategis portfolio digunakan untuk menunjukkan sekumpulan
produk, proyek, layanan jasa atau merk yang ditawarkan untuk dijual oleh suatu perusahaan.
[7] Tujuan utama dari dari model portfolio untuk membantu sebuah perusahaan mencapai sebuah
keseimbangan portofolio dalam bisnis. Laba, pertumbuhan, dan arus kas yang seimbang akan saling
melengkapi dan menambah prestasi dari perusahaan.

            The Boston Consulting Group (BCG) memperkenalkan sebuah matrik yang beruhubungan
dengan pendekatan portofolio ini. Ada empat kuadran yang mempunyai perbedaan dalam strategi
unit bisnis. Berikut kuadran tersebut:

1.      kuadran Question Mark,  dimana produk yang baru diperkenalkan kepada kustomer mempnyai profit
kecil karena produk belum dikenal kostumer. Sehingga dilakukan pemasaran secara intensif yang
akan mempengaruhi profit.

2.      Kuadran Stars, ketika produk baru berhasil maka akan bergeser ke kuadran Stars. Pada posisi ini
produk tersebut menjadi produk andalan bagi perusahaan dan banyak pesaing yang bermain
sehingga membutuhkan inovasi untuk membedakan produk perusahaan dengan produk pesaing.

3.      Cash Cow, yaitu produk yangberada pada tahap pertumbuhan pasar dan mempertahankan pangsa
pasarnya. Banyaknya pesaing yang mengeluarkan produk serupa akan menurunkan biaya pemasaran
dan inovasi dari perusahaan. Sehingga biaya bisa di maksimalkan untuk produk-produk yang berada
pada posisi Question Stars.

4.      Dogs,  tahap dimana produk sudah tidak ada lagi di pasar dan kostumer tidak mau membeli produk
tersebut. Pada tahap inilah perusahaan lebih bak berhenti untuk memproduksi produk tersebut.

C. Implementasi strategi Pertumbuhan

1.      Mergers and Acquisition

            Banyaknya pesaing dalam pasar untuk mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan, beberapa
perusahaan memilih untuk merger  maupun akuisisi. Merger  merupakan transaksi yang sah dimana
dua atau lebih perusahaan yang bergabung dalam operasionalnya melalui bursa saham. Perusahaan
yang me-merger memiliki paling tidak 50% saham dan perusahaan yang di-merger berhenti
beroperasi dan menerima sejumlah uang tunai penjualan perusahaan atau berupa saham di
perusahaan baru.[8] Merger biasa terjadi diantara perusahaan yang mempunyai kemiripan dalam
operasional. Pihak pe-merger tidak hanya memiliki aset tetapi juga bertanggung jawab atas
kewajiban perusahaan yang di-merger.

            Akuisisi ialah pembelian secara sekaligus atau pengambil-alihan (takeover) suatu perusahaan
oleh perusahaan lain, dan perusahaan yang terakuisisi tetap ada.[9] Perusahaan terakuisisi yang
tetap ada memudahkan perusahaan peng-akuisisi dalam memposisikan sebuah bisnis dalam bisnis
baru. Pengetahuan  tentang daerah dan sumber daya dapat diperoleh dari para pemain yang sudah
 ada. Disamping kelebihan tersebut diperlukan harga yang mahal untuk memasuki pasar, serta biaya-
biaya perawatan yang harus dikeluarkan.

Jenis-jenis Merger dan Akusisi

Menurut Damodaran 2001, suatu perusahaan dapat diakuisisi perusahaan lain dengan
beberapa cara, yaitu :

a. Merger

Pada merger, para direktur kedua pihak setuju untuk bergabung dengan persetujuan para pemegang
saham. Pada umumnya, penggabungan ini disetujui oleh paling sedikit 50% shareholder dari target
firm dan bidding firm. Pada akhirnya target firm akan menghilang (dengan atau tanpa proses
likuidasi) dan menjadi bagian dari bidding firm.

b. Konsolidasi

Setelah proses merger selesai, sebuah perusahaan baru tercipta dan pemegang saham kedua belah
pihak menerima saham baru di perusahaan ini.

c. Tender offer

Terjadi ketika sebuah perusahaan membeli saham yang beredar perusahaan lain tanpa persetujuan
manajemen target firm, dan disebut tender offer karena merupakan hostile takeover. Target firm
akan tetap bertahan selama tetap ada penolakan terhadap penawaran. Banyak tender offer yang
kemudian berubah menjadi merger karena bidding firm berhasil mengambil alih kontrol target firm.

d. Acquisistion of assets

Sebuah perusahaan membeli aset perusahaan lain melalui persetujuan pemegang saham target firm.

Berikut ini tabel mengenai kelebihan dan kekurangan adanya merger dan akuisisi:

Kelebihan Kekurangan

       Kecepatan        Biaya dalam melakukan akusisi

       Akses terhadap aset-aset pelengkap        Bisnis tambahan yang tidak perlu

       Menghilangkan pesaing potensial        Benturan organisasi yang mungkin

menghalangi integrasi
       Meningkatkan suber daya korporasi
       Komitmen/tanggung jawab yang besar

Speed  atau kecepatan  dengan melakukan merger dan akuisisi dapat mempercepat pemasaran,
posisi, dan menjadi perusahaan yang kuat. Menurut Mandl presiden AT&T untuk menjadi
 perusahaan yang benefit lebih cepat melalui akuisisi daripada membangunnya. Namun disamping
kelebihan tersebut pada dasarnya pembelian setiap aset dalam akuisisi aset harus secara hukum
dibalik nama sehingga menimbulkan biaya legal yang tinggi.

Berikut ini perusahaan yang melakukan merger dan akuisisi yang terjadi pada tahun 2001,:

-          Johnson & Johnson mengakuisisi peralatan medis yang dibuat oleh Guidant sebesar $25 milliar

-          Procter and Gamble mengakuisisi Gillete sebesar $54 milliar

2.      Pengembangan internal

Strategi diversifikasi selanjutnya yaitu pengembangan internal perusahaan. Dalam

pengembangan internal perusahaan melakukan perluasan operasi melalui bisnis baru dari bawah.
Bisnis baru diciptakan untuk menghindari berbagai kemungkinan negatif seperti resiko, gangguan,
dan tantangan ketika menggabungkan dua atau lebih organisasi yang berbeda. Mereka percaya akan
kompetensi, sumber daya, dan kapabilitas yang dimiliki dapat mencapai sasaran pertumbuhan
secara internal. Proses pembangunan bisnis baru cukup memakan waktu. Pengembangan internal
seperti ini akan berjalan lambat sehingga bisa menempatkan perusahaan pada suatu resiko.

Banyak perusahaan yang menggunakan bentuk ini untuk memperluas jaringan bisnisnya
maupun menambah pelayanan. Pendekatan ini banyak digunakan oleh firma-firma kecil dan besar
yang perlu publikasi. Dibandingkan dengan merger dan akuisisi, perusahaan dengan pengembangan
internal mempunyai nilai lebih dalam inovasi-inovasi yang mereka lakukan tanpa membagi kekayaan
dengan perusahaan perserikatan.

3.      Strategic Alliances and Joint Ventures

Aliansi strategis adalah hubungan formal antara dua atau lebih kelompok untuk mencapai
satu tujuan yang disepakati bersama ataupun memenuhi bisnis kritis tertentu yang dibutuhkan
masing-masing organisasi secara independen. Aliansi strategis pada umumnya terjadi pada rentang
waktu tertentu, selain itu pihak yang melakukan aliansi bukanlah pesaing langsung, namun memiliki
kesamaan produk atau layanan yang ditujukan untuk target yang sama. Dengan melakukan aliansi,
maka pihak-pihak yang terkait haruslah menghasilkan sesuatu yang lebih baik melalui sebuah
transaksi. Rekanan dalam aliansi dapat memberikan peran dalam aliansi strategis dengan
sumberdaya seperti produk, saluran distribusi, kapabilitas manufaktur, pendanaan proyek,
pengetahuan, keahlian ataupun kekayaan intelektual. Dengan aliansi maka terjadi kooperasi atau
kolaborasi dengan tujuan muncul sinergi.[10]

Keuntungan:
-          Memasuki pasar baru,

Sebuah perusahaan yang mempunyai produk baru pastilah ingin memperkenalkan produknya ke
dalam pasar baru. Biasanya perusahaan tidak mempunyai keahlian untuk memasarkan, sehingga
kadang tidak sesuai dengan yang dibutuhkan konsumen. dengan melakukan kerja sama berupa joint
venture, perusahaan pemroduksi dapat memasarkan produknya melalui pihak kedua. Pihak kedua
ini adalah perusahaan yang lebih banyak mengenal pasar yang akan dituju sehingga lebih mudah
dalam menentukan kesesuaian terhadap apa yang konsumen butuhkan.

-          Mengurangi biaya produksi yang mengikat

-          Membangun dan menghubungkan teknologi baru

Aliansi strategi dapat digunakan untuk membangun bersama keahlian dalam teknologi oleh dua atu
lebih perusahaan dalam membangun produk teknologi yang melebihi kemampuan perusahaan
independen.

D. Strategi stabilitas

Sesuai dengan namanya strategi ini menginginkan sesuatu yang stabil. Sesuatu yang baru
seperti perubahan maupun perkembangan bisa menimbulkan resiko bagi sumber daya maupun
organisasi. Ketika hal ini terjadi cara terbaik yang dapat dilakukan adalah memutuskan untuk tetap
dijalur aman dan tidak berkembang. Strategi stabilitas adalah strategi di mana organisasi
mempertahankan ukuran organisasinya dan level operasi bisnisnya sekarang.

Pada posisi ini perusahaan bisa mengevaluasi pilihan stratejik yang akan mereka pilih ke
depan. Strategi ini juga sesuai untuk organisasi yang berada pada awal pertumbuhan. Dalam masa
ini diperlukan evaluasi sumber daya, kemampuan, dan keunggulan kompetitif organisasi. Srategi
stabilitas dapat digunakan dalam jangka pendek, hal ini karena lingkungan dari organisasi akan
berubah seiring perkembangan waktu. Keadaan stabil tidak bisa digunakan pada jangka panjang
yang akan memungkinkan organisasi tidak bisa berkembang.