BAB II

PEMBAHASAN

A. Pengertian Visi
Visi adalah suatu pandangan mendasar dimana organisasi berusaha keras untuk
mencapai hal hal kritis penting dalam jangka panjang demi keberhasilan organisasi. Visi
akan menyatukan pandangan yang berbeda-beda terutama dari para pihak internal,
sehingga visi juga bisa meredam konflik akibat perbedaan pandangan yang nantinya
diarahkan pada satu pandangan saja yaitu visi. Visi adalah impian setiap orang dalam
organisasi yang bisa menghubungkan dan memanfaatkan waktu mereka dan usaha- usaha
untuk mencapainya (Digman, 1999). Pernyataan visi harus meliputi organisasi, dasar
filosofi serta nilai intinya, strategi dasar, kriteria kinerja, aturan-aturan penting
pengambilan keputusan, standar etiknya.

B. Pengertian Misi
Misi merupakan suatu pernyataan tentang apa yang dilakukan oleh berbagai unit
organisasi dan apa yang mereka harapkan untuk mencapai visi organisasi. Pernyataan misi
merupakan pesan yang dirancang untuk mencakup harapan dari seluruh pemangku
kepentingan atas kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Wheelen dan Hunger (1998)
telah mengklasifikasikan pernyataan misi organisasi dalam arti "luas" atau "sempit".
Pernyataan misi dalam arti luas mengacu pada pernyataan umum organisasi yang mengacu
pada para pengguna informasi, seperti pemegang saham, pelanggan dan karyawan,
sedangkan pernyataan misi dalam arti sempit menggambarkan bisnis utama organisasi.
Misi merupakan titik awal dalam mendesain pekerjaan dan yang lebih utama adalah
mendesain struktur manajerial. Visi dan misi bagian integral dari budaya organisasi yang
bisa memberikan banyak manfaat.

C. Strategi Organisasional
Strategi telah didefinisikan (Mintzberg, 1978) sebagai: sebuah pola atau aliran dari
keputusan tentang kemungkinan masa depan organisasi. Strategi adalah proses yang mana
manajer organisasi, menggunakan waktu tiga sampai lima tahun, untuk mengevaluasi
peluang lingkungan eksternal dan juga kekuatan internal dan sumber daya untuk
menentukan tujuan, serta serangkaian rencana tindakan untuk menyelesaikan tujuan ini.
 Chandler (1962) mendefinisikan strategi sebagai penentuan dasar tujuan jangka panjang
dan tujuan perusahaan serta penerapan tindakan dan alokasi sumber daya yang diperlukan
untuk melaksanakan tujuan.
Dengan demikian, strategi dapat dikatakan sebagai suatu tindakan penyesuaian
untuk mengadakan reaksi terhadap situasi lingkungan tertentu yang dapat dianggap
penting, dimana tindakan penyesuaian tersebut dilakukan secara sadar berdasarkan
pertimbangan yang wajar. Strategi dirumuskan sedemikian rupa sehingga jelas apa yang
sedang dan akan dilaksanakan perusahaan demi mencapai tujuan yang ingin dicapai.

D. Tujuan Strategi
Tujuan adalah target yang spesifik. Tujuan perusahaan sering digunkan untuk
mendeskripsikan sebuah pernyataan terbuka tentang apa yang ingin dicapai tanpa
kuantifikasi apa yang harus dicapai dan tidak ada kriteria waktu penyelesaiannya. Tujuan
perusahaan adalah sebuah hasil spesifik yang ingin dicapai atau dipelihara. Tujuan dipilih
untuk menerapkan strategi perusahaan atau untuk menyelaraskan perusahaan lebih dekat
dengan visi dan misinya. Di perusahaan komersial, dimana tujuan keuangan mendominasi.
Ketika tujuan sebuah organisasi ditetapkan untuk jangka panjang, katakanlah untuk jangka
waktu antara tiga dan lima tahun, mereka kemudian diberi nama tujuan strategis. Salah
satu contoh tujuan strategi yaitu pada perusahaan sereal multinasional:
1. Orang: menarik, memilih dan mempertahankan orang-orang berkualitas tinggi;
memberikan pelatihan; peluang pengembangan dan pertumbuhan; promosikan
jabatan kapanpun memungkinakan; kenali prestasi dan pemberian penghargaan.
2. Keuntungan dan pertumbuhan: tumbuh dan memperluas bisnis inti; memperkuat
kepemimpinan global; unggul dalam pengenalan produk yang memenuhi kebutuhan
konsumen.
3. Kepuasan dan kualitas konsumen: mengupayakan yang terbaik, seperti yang
didefinisikan oleh pelanggan internal dan eksternal; menjalankan kemitraan dengan
pelanggan perusahaan, pemasok dan karyawan perusahaan untuk mencapai tujuan
bersama
4. Integritas dan etika: terlibat dalam praktik bisnis yang adil dan jujur; saling
menghormati satu sama lain, pelanggan perusahaan, pemasok, pemegang saham dan
komunitas di mana perusahaan beroperasi.
5. Tanggung jawab sosial: menghasilkan produk berkualitas dan memasarkannya secara
bertanggung jawab; mendorong orang-orang perusahaan untuk berpartisipasi dalam
 program komunitas dan menginvestasikan sumber daya perusahaan, manusia dan
keuangan, dalam organisasi yang menguntungkan masyarakat.

E. Objektif
Objektif adalah hasil masa depan yang dicari atau tujuan dan harapan untuk keadaan
masa depan yang diinginkan. Objektif adalah hasil akhir dari kegiatan yang direncanakan
organisasi. Objektif adalah target yang diinginkan dalam lingkup visi untuk mewujudkan
misi (Viljoen dan Dann, 2000). Tujuan menyatakan apa yang harus dicapai kapan, dan
harus diukur jika memungkinkan (Wheelen and Hunger, 1998). Goals organisasi dipecah
menjadi objectives-pencapaian terukur yang harus dilaksanakan dalam jangka waktu
tertentu. Objektif untuk meningkatkankan profit mungkin akan meningkat 6 persen dalam
waktu enam bulan sampai satu tahun. Pada tingkat korporat tujuan dapat dibagi menjadi
visi dan misi dan pernyataan tujuan, masing-masing mencerminkan berbagai tingkat
abstraksi dan presisi.

F. Keputusan Strategi
Mintzberg, Quinn dan Voyer (1995, p.7) mendeskripsikan keputusan strategis
adalah keputusan yang menentukan keseluruhan tujuan perusahaan dan kelangsungan
hidupnya yang paling dalam dari perubahan yang dapat diprediksi, tidak dapat diprediksi,
dan tidak dapat dipertanggungjawabkan yang mungkin terjadi di lingkungan sekitar yang
paling penting.
Dalam merumuskan strategi organisasi, tiga jenis keputusan strategis utama dibuat:
1. Bisnis apa yang akan dioperasikan organisasi?
2. Bagaimana seharusnya organisasi bersaing dalam bisnis itu?
3. Sistem apa yang harus dimiliki organisasi untuk mendukung strategi kompetitifnya?
Keputusan strategis yang efektif dalam sebuah organisasi:
1. Berurusan dengan batas-batas organisasi
2. Berhubungan dengan pencocokan aktivitas organisasi dengan peluang di lingkungan
subtantifnya
3. Membutuhkan pencocokan aktivitas organisasi dengan peluang
4. Memiliki implikasi sumber daya utama bagi organisasi
5. Dipengaruhi oleh nilai dan harapan dari mereka yang menentukan strategi organisasi
6. Mempengaruhi arah jangka panjang organisasi
Tahap utama keputusan strategis adalah sebagai berikut:
 1. Merumuskan strategi bisnis
2. Mengkomunikasikan strategi tersebut di seluruh organisasi
3. Mengembangkan dan melaksanakan taktik untuk menerapkan strategi
4. Mengembangkan dan menerapkan sistem pengendalian manajemen untuk memantau
keberhasilan langkah implementasi, dan karenanya keberhasilan dalam mencapai
tujuan strategis. Informasi biaya memainkan peran penting pada masing-masing tahap
ini. Di daerah inilah sistem akuntansi manajemen strategis itu penting.

G. Strategi Unit Bisnis

Menurut Linch and Cross (1991), strategiunit bisnis merupakan bisnis yang terpisah
dalam jumlah besar, biasanya beragam perusahaan memiliki konsep dan misi bisnis yang
berbeda, memiliki kompetitor mereka sendiri (terutama eksternal) dan membuat keputusan
manajemen secara independen. Unit bisnis strategi adalah operasi organisasi yang
memiliki rangkaian produk atau layanan yang berbeda yang dijual kepada pelanggan /
kelompok pelanggan, menghadapi serangkaian pesaing yang jelas, dan misi berbeda dari
unit operasi lainnya di perusahaan. Perusahaan bisnis menggunakan tiga tipe strategi, yaitu
:
1. Corporate strategy
Strategi ini menjelaskan bagaimana sebuah perusahaan menentukan bisnis apa
yang diinginkan oleh perusahaan. Strategi perusahaan berkaitan dengan tiga isu utama:
strategi terarah (pertumbuhan, stabilitas, atau penghematan), strategi portofolio
(industri atau pasar produk), dan pola asuh (sistem alokasi sumber daya dan kegiatan
koordinasi antar lini produk unit bisnis.
2. Competitive (business unit) strategy
Strategi ini terjadi pada unit bisnis, divisi atau level produk, dan hal itu mengacu
pada bagaimana sebuah perusahaan bersaing dalam masing- masing tipe aktivitas dan
mencoba untuk mencapai keuntungan yang relatif kompetitif terhadap para pesaingnya.
3. Functional (operational) strategy
Kepedulian terhadap strategi perusahaan yang berkaitan dengan berbagai
fungsional atau aktifitas operasional, seperti perekrutan, pemasaran, penyaluran, dan
iklan.
Latar Belakang
Penelitian Lord (1996) secara kritis mengevaluasi akuntansi manajemen strategis dan
seberapa baik hal itu diimplementasikan oleh perusahaan Selandia Baru Cyclemakers Group
(NZ) Ltd ke dalam strateginya berdasarkan penelitian selama 12 bulan. Strategi bisnis bukan
sekedar perencanaan jangka panjang namun harus mempertimbangkan rencana kompetitif
untuk dapat menempatkan dan mempertahankan perusahaan dalam keunggulan kompetitif.
Akuntansi sangat berperan dalam proses pengambilan keputusan, yaitu sebagai berikut :

1. Menilai dampak strategi dari informasi internal dan mengumpulkan informasi tentang
pesaing (Tricker, 1989).
2. Membantu pengambilan keputusan strtegis (Simmonds, 1981).
Hal ini menunjukkan bahwa meskipun teknik dan dan elemen akuntansi manajemen
strategi sudah banyak digunakan perusahaaan, namun informasi tersebut tidak dipertimbankan
secara akuntansi dan tidak digunakan oleh akuntan manajemen. Padahal, teknik
mengumpulkan dan menggunakan informasi yang diperlukan untuk bertahan hidup dalam
lingkungan yang bersaing dan kompetitif dapat menjadi bagian dari manajemen operasional
perusahaan.
Fokus pembahasan dalam penelitian ini yaitu membahas tentang literatur akuntansi
manajemen strategi dan bagian kedua melibatkan studi kasus.

Akuntansi Manajemen Strategis (SMA)

Dalam artikel Mark Lee Inman (1999) menyatakan bahwa Akuntansi Manajemen
Strategi didefinisikan sebagai "suatu bentuk akuntansi manajemen yang penekanannya pada
informasi yang berhubungan dengan faktor eksternal perusahaan, seperti informasi non-
keuangan dan informasi yang dibenarkan secara internasional”.
Literatur akuntansi manajemen strategis dapat dibagi menjadi empat sudut pandang:
memasukkan informasi pesaing eksternal ke dalam fokus internal, akuntansi untuk posisi
strategis, memperoleh keunggulan kompetitif, dan sejauh mana strategi dapat direncanakan.
Simmonds (1981, 1982) dan Bromwich (1988) menyatakan bahwa perusahaan harus
memperhitungkan harga pesaing, biaya dan volume, dan pangsa pasar perusahaan karena di
situlah pesaing menantang perusahaan tersebut.
 Porter (1980, 1985) mengemukakan bahwa keunggulan kompetitif dapat diperoleh
melalui diferensiasi produk (dengan menyediakan fitur unik) atau kepemimpinan biaya
(memiliki biaya lebih rendah daripada pesaing). Untuk membedakan produknya, perusahaan
harus memberikan sesuatu yang unik yang bernilai bagi pembeli, misalnya kualitas, atau fitur
yang lebih baik yang tidak termasuk dalam produk pesaing. Keunggulan kompetitif kemudian
bisa dicapai dengan mencapai peningkatan loyalitas pelanggan. Namun, kinerja superior hanya
bisa tercapai jika biaya dijaga serendah mungkin, terutama biaya diferensiasi. Bagi pemimpin
biaya, keunggulan kompetitif dicapai dengan pendekatan biaya lebih rendah daripada semua
pesaing.
"Strategic Cost Management" yang ditulis oleh Shank dan Govindarajan (1992) telah
memberikan beberapa contoh bagaimana analisis rantai nilai dengan menggunakan figur
akuntansi akan menghasilkan keputusan yang berbeda daripada menggunakan teknik akuntansi
manajemen tradisional. Namun, tampaknya tidak satupun dari kasus mereka adalah perusahaan
yang benar-benar menggunakan manajemen biaya strategis. Beberapa contoh mereka jelas
merupakan kasus 'pengajaran', yang dirancang untuk menunjukkan bahwa keputusan yang
berbeda dihasilkan dari penggunaan manajemen biaya strategis, namun tidak dapat
menunjukkan bahwa keputusan yang berbeda adalah keputusan terbaik untuk perusahaan.
Shank dan Govindarajan (1992b, hal. 179) mereka sendiri mengakui bahwa mereka tidak dapat
menemukan kasus perusahaan yang benar-benar menggunakan analisis rantai nilai.
Menurut Mintzberg (1978) literatur perencanaan strategis gagal memasukkan jenis
formasi strategis lainnya. Dia membedakan antara strategi yang disengaja dan strategi yang
muncul. Strategi yang benar-benar disengaja muncul dari niat yang tepat, yang lazim terjadi
pada hampir semua aktor dalam organisasi, yang telah direalisasikan sebagaimana yang
diinginkan. Strategi yang disengaja hanya dimungkinkan bila lingkungan eksternal tidak
berpengaruh terhadap organisasi. Strategi yang muncul dapat mengakibatkan lingkungan
eksternal menerapkan pola tindakan. Meski strategi yang sengaja dan murni muncul, namun
beberapa strategi bersifat situasional yang dipengaruhi oleh faktor eksternal seperti sebagai
lingkungan pasar yang dinamis dan muncul karena bertentangannya tujuan banyak pengambil
keputusan (emergent).
Dermer (1990) mempertanyakan sistem kontrol manajemen tradisional dalam sebuah
organisasi yang cenderung mengarah pada formasi strategi yang muncul. Dia menunjukkan
fakta bahwa akuntansi gagal memperhitungkan faktor manusia, perilaku, psikologis, atau
faktor lainnya seperti suasana keseluruhan organisasi.
Ringkasan karakteristik akuntansi manajemen strategis
 Berbagai literatur menunjukkan elemen – elemen berikut ini sangat penting untuk
menggambarkan akuntansi manajemen strategi, yaitu :
a. Kumpulan informasi pesaing
Untuk membandingkan perusahaan dengan pesaing, informasi tentang harga, biaya dan
volume pesaing serta informasi penentuan pangsa pasar harus dikumpulkan.
b. Eksploitasi peluang pengurangan biaya
Terdapat fokus pada perbaikan terus-menerus yaitu dengan mengurangi biaya dan / atau
meningkatkan diferensiasi dengan memanfaatkan keterkaitan dalam rantai nilai,
meningkatkan biaya cost driver. Sebaliknya, untuk kasus non-finansial, ukuran kinerja
dapat digunakan untuk mengukur dan memantau perbaikan di semua area ini.
c. Penyesuaian penekanan akuntansi dengan posisi strategis
Bergantung pada posisi strategis yang dipilih, perusahaan akan memberi penekanan
yang berbeda pada elemen akuntansi manajemen tradisional.
d. Differensi produk akan sangat membutuhkan analisis biaya pemasaran
Penganggaran fleksibel untuk pengendalian biaya produksi dan anggaran pertemuan
akan menjadi sangat penting. Hal ini disebabkan produk mungkin harus sering berubah
untuk memenuhi permintaan pasar, yang tentunya akan berkaitan dengan penetapan
biaya standar yang mendetail untuk penilaian kinerja, dengan menggunakan biaya
produk untuk keputusan penetapan harga dan melakukan analisis biaya pesaing.
e. Pemimpin biaya, akan sangat mementingkan penetapan biaya standar untuk penilaian
kinerja, penganggaran fleksibel untuk pengendalian biaya produksi, anggaran
pertemuan, menggunakan biaya produk untuk keputusan penetapan harga, dan analisis
biaya pesaing.

Case Study - Cyclemakers Group (NZ) Ltd

Perusahaan ini didirikan pada tahun 1981 dengan kebijakan yang fleksibel untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan dalam persaingan dengan dua produsen dominan. Enam tahun
setelah awal berdirinya, perusahaan tersebut dideregulasi oleh pemerintah untuk membukanya.
Kebijakan pemerintah mengurangi tarif dan menghapus pembatasan impor pada siklus dan
frame. Dalam memposisikan diri di pasar, Cyclemakers memutuskan untuk fokus pada kisaran
harga menengah sampai tinggi, pegunungan dan balap,dan membedakan produknya
berdasarkan kualitas tinggi, fleksibilitas dan permintaan konsumen yang memuaskan.
Reposisi perusahaan membawa akuntan manajemen karena sistem akuntansi
manajemen tidak memadai dengan tidak ada personil akuntansi yang terlatih. Akuntan
mengubah sistem akuntansi manajemen dari manual menjadi komputerisasi, jika tidak
membuat sedikit perubahan. Menurut Lord (1996) berpendapat bahwa walaupun tidak ada
perubahan dalam perusahaan tanpa keterlibatan sistem akuntansi manajemen, elemen SMA
terbukti dalam perusahaan tanpa melibatkan akuntan manajemen. Contoh elemen tersebut
adalah pengumpulan informasi pesaing, eksploitasi peluang pengurangan biaya, dan
pencocokan penekanan akuntansi dengan strategi. Perwakilan penjualan secara teratur
melaporkan seperti volume penjualan dan harga ke managing director. Biaya pesaing
diperkirakan dari pengetahuan Cyclemakers tentang biaya sendiri dan pengamatan komponen
pada produk pesaingnya. Pangsa pasar diperkirakan dari pengetahuan tentang jumlah siklus
penjualan oleh dealer dan catatan bea impor. Perusahaan menggunakan informasi pesaing
untuk membedakan produknya sendiri dan menggunakan perwakilan penjualannya untuk
memberi tahu pengecer tentang atribut unik dari produk mereka sendiri. Informasi yang
dikumpulkan atau dicatat tidak dilakukan oleh akuntan manajemen Lord (1996), Simmonds
(1981, 1982) mencatat bahwa akuntan memiliki 'konsep dan keterampilan' untuk menyediakan
angka-angka ini.
Cyclemakers menerapkan analisis rantai nilai dengan memanfaatkan keterkaitan
dalam rantai nilai baik dengan pemasok maupun dalam perusahaan. Ini membedakan
produknya dan mengurangi biaya tenaga kerja. Ini menegosiasikan persyaratan dengan
karyawan untuk menstabilkan biaya tenaga kerja. Dengan memperkenalkan Employment
Contracts Act pada bulan September 1991 yang memberlakukan sistem pembayaran kontrak
untuk setiap unit yang telah selesai untuk setiap stasiun kerja. Ini menurunkan biaya tenaga
kerja sebesar 20%, karena tidak lagi membayar lembur dan menggunakan tenaga kerja
sementara.
Perusahaan mengadakan aliansi strategis untuk membantu mengurangi biaya
komponennya. Cyclemakers juga menerapkan analisis cost cost driver seperti yang
dikemukakan oleh Shank (1989) yang meliputi efisiensi tata letak pabrik, efektivitas
konfigurasi produk, manajemen kualitas total. Ia membeli sebuah program komputer untuk
mempermudah disain frame custom. Tenaga kerja bernilai tambah dikurangi dengan
diperkenalkannya desain berbantuan komputer. Cyclemakers merestrukturisasinya untuk
mengurangi waktu penanganan dan mempercepat waktu throughput. Salah satu keunggulan
kompetitif utamanya adalah kualitas produk. Manajer mutu memperkenalkan sistem
manajemen kualitas total (TQM) dimana pekerja dilatih untuk mendeteksi kesalahan sesegera
mungkin. Sistem penghargaan dan hukuman dilembagakan untuk memotivasi pekerja untuk
menemukan kesalahan.
 Cyclemakers menggunakan target pricing, mengganti komponen mahal dengan
harga yang lebih murah untuk menurunkan harga. Sekali lagi langkah penghematan biaya ini
tidak diimplementasikan oleh akuntan manajemen. Hal ini dapat disepakati dengan penulis
bahwa sampai batas tertentu teknik dan / atau elemen SMA berdasarkan pandangan pelopor
seperti Simmonds, Bromwich, dan lainnya diimplementasikan oleh pembuat sampan dengan
sangat baik dalam beberapa aspek.
Pendukung Artikel
Dalam literatur manajemen strategis seperti kontributor Lord (1996) memulai dengan
membahas arti istilah strategi. Lord setuju dengan Mintzberg (1978) yang berpendapat bahwa
strategi memang muncul dari perencanaan strategis. Hal ini dicapai dalam organisasi yang
terarah dengan proses yang sangat teratur dan terintegrasi dengan baik. Strategi didefinisikan
oleh (Mintzberg, 1978) sebagai sebuah pola atau aliran dari keputusan mengenai apa yang
mungkin akan terjadi pada perusahaan di masa yang akan datang. Strategi adalah proses yang
dilakukan oleh para manajer dalam organisasi, menggunakan waktu dari tiga sampai lima
tahun, mengevaluasi peluang dari lingkungan luar, dan juga kekuatan dari dalam, dan sumber
daya untuk memutuskan tujuan, sebaik seperti sebuah aturan dari tindakan rencana- rencana
untuk menyelesaikan tujuan- tujuan tersebut. Mintzberg membandingkan strategi yang
disengaja dan strategi yang muncul. Strategi yang benar-benar disengaja muncul dari niat yang
tepat, yang lazim terjadi pada hampir semua pihak terlibat dalam organisasi, yang telah
direalisasikan sebagaimana yang diinginkan. Strategi yang disengaja hanya dimungkinkan bila
lingkungan eksternal tidak berpengaruh terhadap organisasi. Strategi yang muncul dapat
mengakibatkan lingkungan eksternal menerapkan pola tindakan.
Namun, manajemen strategis manajemen tidak hanya memberikan informasi kepada
manajemen tetapi dapat dilihat dari empat sudut pandang (Lord, 1996), yaitu:
1. Apa yang sedang dilakukan pesaing.
2. Akuntansi posisi strategis
3. Mendapatkan keunggulan kompetitif.
4. Bisakah strategi direncanakan?
Akuntansi manajemen strategis yang terkait dengan sudut pandang Simmonds (1981)
dengan membandingkan informasi dengan pangsa pasar pesaing, biaya dan volume harga. Hal
ini memungkinkan keputusan untuk dievaluasi berdasarkan kemungkinan reaksi pesaing.
Selanjutnya, Lord setuju dengan pandangan Bromwich (1988) organisasi seharusnya tidak
hanya membandingkan informasi dengan pesaing, mereka juga harus mengevaluasi manfaat
produk perusahaan baik dari sudut pandang pelanggan dan perspektif perusahaan. Terakhir,
Lord menekankan bahwa akuntansi manajemen tradisional bersifat reaktif dan tidak
memandang ke depan. Perusahaan harus proaktif dalam hal ini. Lord menunjukkan banyak
taksonomi menarik dan berguna dari berbagai penulis mengenai akuntansi untuk posisi
strategis.
Miles dan Snow (1978) mengklasifikasikan organisasi dengan konfigurasi, struktur dan
proses. Miles dan Snow menganggap bahwa pembela HAM akan menonjol di pasar produk
yang stabil dan sempit. Di sisi lain prospectors cocok untuk pasar yang fleksibel. Analisa
adalah kombinasi antara defenders dan prospectors. Reaktor terakhir tidak berhasil dalam
mencapai keunggulan kompetitif. Dalam taksonomi Porter (1980,1985) mengidentifikasi dua
langkah untuk mendapatkan posisi strategi, yaitu diferensiasi produk dan kepemimpinan biaya.
Dengan menggunakan taksonomi Porter, Shank dan Govindarajan (1989) menganggap
kepemimpinan biaya akan mementingkan aplikasi akuntansi biaya tradisional. Di sisi lain,
pengikut diferensiasi produk lebih memilih penganggaran fleksibel.
Bromwich (1990) mengemukakan dua teori ekonomi lainnya untuk mendukung
akuntansi manajemen strategis, teori analisis atribut mendukung akuntan untuk memantau
atribut lembur dan teori pasar yang dapat dipertanggungjawabkan menyiratkan akuntan
memperluas analisis biaya di luar perusahaan. Pada akhirnya bisa dikatakan bahwa Lord
menjelaskan akuntansi untuk posisi strategis dalam berbagai sudut dan perspektif. Analisis
rantai nilai penting untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Tujuannya adalah untuk
menemukan keterkaitan antara aktivitas penciptaan nilai.
Namun menurut Shank dan Govindarajan (1989) analisis rantai nilai menggunakan figur
akuntansi untuk mengetahui keterkaitan yang menunjukkan bahwa analisis rantai nilai bekerja
dengan nama manajemen biaya strategis. Dalam artikel penelitian ini cost driver terbagi secara
adil oleh cost driver struktural dan eksekusi. Menurut Shank (1989) peningkatan cost driver
struktural tidak serta merta menurunkan biaya. Penulis juga setuju dengan Nanni (1992)
analisis cost driver perlu bersifat dinamis.
Kita semua umumnya menganggap strategi sudah direncanakan sebagian besar waktu.
Namun penulis melihat strategi muncul dari interaksi antara pemangku kepentingan yang
berbeda dari perusahaan. Dalam hal ini, strategi pemikiran Mintzberg (1978) sudah
direncanakan sebelumnya dalam organisasi yang terarah dan terarah dengan baik. Tapi di mana
pengambil keputusan dengan tujuan yang bertentangan membentuk strategi dalam proses
adaptif. Ia juga membedakan antara formulasi strategi dan formasi. Formulasi adalah
perencanaan dan pembentukan jangka panjang merupakan hasil interaksi. Lord juga
menunjukkan bahwa penulis lain seperti Simon dan Dermer (1990) juga sepakat bahwa strategi
tidak dapat selalu direncanakan. Yang paling penting ditunjukkan oleh Lord bahwa perusahaan
akan memberi penekanan yang berbeda pada elemen akuntansi manajemen tradisional.
Akuntansi manajemen strategis yang selanjutnya dieksplorasi dalam makalah ini dalam
konteks Cyclemakers Group (NZ) Ltd. Dalam menganalisis secara kritis kasus pembuat siklus
tersebut, Ndiweni, dia mengatakan dalam 5 tahun pertama produksi, perusahaan ini menguasai
20% pangsa pasar. Tapi setelah deregulasi industri oleh pemerintah, para pembuat perahu harus
mengubah strategi mereka untuk mengatasi peraturan baru tersebut. Informasi mengenai
pesaing disediakan oleh perwakilan penjualan perusahaan, sementara inisiatif pengurangan
biaya secara rutin merupakan hasil kerja yang dilakukan oleh mereka yang terlibat dalam
operasi. Setelah deregulasi Cyclemakers terlibat dalam program manajemen mutu yang
menjamin produk berkualitas tinggi diproduksi dengan layanan purna jual yang sangat baik.
Govindarajan (1992) menyiratkan bahwa secara keseluruhan, hanya terdapat sedikit
penggunaan ukuran kinerja non keuangan di dalam perusahaan, meskipun memungkinkan
untuk mengidentifikasi cara menurunkannya dari sistem pengendlaian yang ada. Meskipun ada
bukti penggunaan beberapa informasi keuangan tradisional di dalam Cyclemakers, hal ini
sepenuhnya terlepas dari fungsi akuntansi manajerial. Cyclemakers memiliki kemiripan yang
menarik dengan konsepsi manajemen strategis konsepsi SMA yang telah di sketsa di bagian
literatur sebelumnya.
Dalam Artikelnya lagi :
Untuk menyatakan dengan jelas apa itu akuntansi manajemen strategis, kita dapat
mengatakannya, ini berfokus pada tujuan perusahaan dan berkisar seputar pembuatan dan
pemeliharaan model pendukung keputusan yang memberikan informasi yang diperlukan untuk
memungkinkan pembuat keputusan mengejar sasaran perusahaan secara efektif. Fitur yang
menonjol dari sistem ini adalah 'pengukuran kinerja' dengan persyaratan bahwa Sistem
Informasi Akuntansi Manajemen (MAIS) mencakup indikator kinerja yang tepat, akurat dan
tepat waktu di semua tingkat. Hiromoto (1988) menekankan hubungan langsung antara tujuan
strategis perusahaan dan praktik akuntansi manajemen di Jepang: Perusahaan Jepang
tampaknya menggunakan sistem akuntansi lebih untuk memotivasi karyawan untuk bertindak
sesuai dengan strategi manufaktur jangka panjang daripada memberikan manajemen senior
data yang tepat mengenai biaya, varians, dan keuntungan. Akuntansi memainkan peran
'mempengaruhi' daripada peran 'menginformasikan'. Penulis berpendapat bahwa tidak ada
kuantifikasi rinci mengenai Cyclemakers yang mengumpulkan data tentang pesaing. Tapi
Cyclemakers memperkirakan biaya pesaing dengan pengetahuan biaya dan pengumpulan data
melalui saluran informal seperti percakapan dengan pengecer dan perwakilan penjualan yang
merupakan fitur akuntansi manajemen strategis. Penulis mengatakan bahwa tidak ada pakar
akuntansi di Cyclemakers. Tetapi orang yang memberitahukan kepadanya bahwa, 'Sistem
akuntansi manajemen pada saat reposisi sama sekali tidak memadai', adalah mantan direktur
yang memiliki latar belakang akuntansi. Dan juga Cyclemakers menyadari pentingnya akuntan
manajemen untuk menerapkan strateginya menunjuk seorang akuntan manajemen purna
waktu. Tentunya mereka menyadari nilai yang dapat diberikan oleh akuntan manajemen
kepada perusahaan ini dan sangat membantu untuk mencapai hasil yang diinginkannya. Sistem
Pengendalian Manajemen dan strategi memiliki hubungan dua arah.
Manajemen Strategis Akuntansi adalah alat era modern. Dimana, sebagian besar
perubahan dalam akuntansi adalah konsekuensi langsung dan tidak langsung dari proses difusi.
Inovasi akuntansi manajemen disesuaikan dan digabungkan dengan gagasan lain untuk
memfasilitasi masuk ke pasar baru. Begitu juga SMA di Cyclemakers. Dimana penulis
menekankan pada penemuan mekanisme akuntansi manajemen strategi murni di Cyclemakers,
namun Cyclemakers menggunakan alat-alat akuntansi manajemen strategi dengan strategi
operasional dan pemasarannya untuk merumuskan rencana strategi yang lebih baik daripada
sebelumnya yang membantu meraih pangsa pasar. Untuk membuat rencana akuntansi
manajemen strategi yang tepat, satu perusahaan perlu membahas beberapa teori seperti teori
siklus hidup Siklus Hidup, analisis Situasi, analisis kinerja, tolok ukur strategi, dan alternatif
strategi (Evaluation Management Accounting) . Teori ini tidak dapat digabungkan apalagi oleh
akuntan manajemen namun tim lintas fungsional dengan akuntansi, keuangan, pemasaran,
produksi, pakar SDM dibutuhkan menurut Taylor dan Graham (1992). Tapi kontribusi yang
diberikan akuntan kepada tim ini tidak dapat diabaikan. Taylor dan Graham (1992)
mempromosikan dimasukkannya informasi non-keuangan yang penting untuk perencanaan
dan pengendalian strategis. Itu adalah kasus Cyclemakers tapi penulis mungkin mengabaikan
fakta dalam artikelnya.

Ketepatan penggunaan instrumen akuntansi yang canggih bergantung pada keadaan

instrumen digunakan. Jadi sebuah perusahaan yang menerapkan akuntansi manajemen strategi
tidak selalu berarti bahwa ia harus mengikuti semua fitur akuntansi manajemen strategi agar
sukses. Bergantung pada ukuran, kemampuan finansialnya, kedalaman pengetahuan, tenaga
kerja, dll, pembuat Cyclemaker mengadopsi akuntansi manajemen strategi yang dimodifikasi
yang sesuai dan mudah diterapkan di perusahaan. Cyclemakers berhasil tanpa menggunakan
data kuantitatif pesaingnya dalam laporan keuangan mereka. Tetapi jika perusahaan
menggunakan data terukur dalam memproyeksikan dan merumuskan strategi dapat lebih
berhasil daripada sekarang. Karena kesesuaian antara strategi fokus pelanggan dan ukuran
kinerja keuangan meningkatkan kinerja pelanggan. Jadi Cyclemakers sudah memiliki strategi
fokus pelanggan. Sekarang apa yang dibutuhkan perusahaan adalah laporan keuangan yang
lebih tepat untuk menjalankan kinerjanya ke tingkat yang baru.

Kesimpulan

Dalam keterbatasannya, akuntansi manajemen strategi adalah alat yang baik untuk
mencapai tujuan perusahaan yang diteapkan oleh manajemen puncak. Kita dapat berdebat
tentang fitur-fiturnya karena masih di masa-masa awal sebagai teori dan banyak perbaikan
perlu dilakukan untuk menyempurnakannya. Telah mencoba sebaik mungkin untuk
menganalisanya dan berharap bisa melihat banyak studi yang dilakukan dalam Strategic
Management Accounting. Dengan beberapa bukti yang berhasil, kita dapat menyimpulkan
bahwa akuntansi manajemen strategi akan lebih banyak diimplementasikan di masa depan
namun untuk perlu dilakuan penelitian lebih lanjut unttuk menelitinya.