BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1. Strategi Bisnis

2.1.1. Pengertian Strategi
Menurut Rangkuti, Freddy (2006:183) berpendapat bahwa strategi adalah
perencanaan induk yang komprehensif, yang menjelaskan bagaimana perusahaan
akan mencapai semua tujuan yang telah ditetapkan berdasarkan misi yang telah
ditetapkan sebelumnya.
Menurut Umar (2003:31), strategi merupakan tindakan yang bersifat
incremental (terus meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut
pandang tentang apa yang diharapkan pelanggan dimasa depan.
Dari beberapa teori ini mempunyai banyak kesamaan. Frase tujuan jangka
panjang dan kebijakan umum menyiratkan bahwa strategi seharusnya berkaitan
dengan keputusan besar yang dihadapi organisasi dalam melakukan bisnis, yakni
suatu keputusan yang menentukan kegagalan dan kesuksesan organisasi. Penekanan
pada pola tujuan dan kerangka kerja menyatakan bahwa strategi berkaitan
dengan perilaku yang konsisten, sehinga ketika suatu strategi telah ditetapkan maka
perusahaan tidak dapat menariknya kembali.
Strategi sangat penting untuk menentukan kesuksesan organisasi, sehingga
inilah yang menjadi alasan mengapa mempelajari strategi menjadi sangat bermanfaat
dan menjanjikan.

8
2.1.2. Konsep Strategi
Menurut Tjiptono, Fandy (2007:3) konsep strategi dapat didefinisikan
berdasarkan 2 perspektif yang berbeda, yaitu :
a. Dari perspektif apa yang suatu organisasi ingin lakukan yaitu berdasarkan
perspektif yang pertama, strategi didefinisikan sebagai program yang
menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan mengimplementasikan
misinya. Makna yang terkandung dari strategi ini adalah bahwa memainkan
perananyang aktif, sadar dan rasional dalam merumuskan strategi organisasi.
b. Dari perspektif apa yang akhirnya organisasi lakukan dimana strategi
merupakan sebuah pola tanggapan atau respon organisasi terhadap
lingkungannya sepanjang waktu. Pada definisi ini, setiap organisasi pasti
memiliki strategi, meskipun strategi tersebut tidak pernah dirumuskan secara
eksplisit.
Strategi merupankan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya
dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut serta prioritas alokasi
sumber daya (Chandler, 2004, p5). Konsep mengenai strategi terus mengalami
perkembangan. Hal ini dapat ditunjukkan oleh adanya perbedaan konsep
mengenai strategi. Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi dan yang
lainnya yang saling berkaitan sangat menentukan suksesnya strategi yang
disusun. Konsep konsep tersebut adalah :
1. Distinctive Competence : tindakan yang dilakukan oleh perusahaan adar
dapat melakukan kegiatan yang lebih baik dibandingkan dengan
persaingannya. Suatu perusahaan yang memiliki kekuatan yang tidak
mudah ditiru oleh perusahaan pesaing dipandang sebagaiperusahaan yang

9
memiliki Distinctive Competence yang meliputi keahlian tenaga kerja dan
kemampuan sumber daya.
2. Competitive advantage : kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh
perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya.
Keunggulan bersaing disebabkan oleh pilihan strategi yang dilakukan
perusahaan untuk merebut peluang pasar.

2.1.3. Pengertian Bisnis

Menurut Sugiyono (2003:20) mengatakan bahwa bisnis adalah suatu kegiatan
individu yang terorganisir untuk menjual barang dan jasa guna mendapatkan
keuntungan dalam memenuhi kebutuhan masyarakat.
Bisnis adalah merupakan kegiatan atau aktifitas yang memungkinkan
terjadinya transaksi yang dapat menimbulkan atau memberikan keuntungan (Assauri,
Sofjan, 2004)
Berdasarkan definisi tersebut diatas, dapat dikemukakan bahwa kegiatan
bisnis itu dapat dilakukan secara individu maupun kelompok yang terorganisasi
dalam suatu institusi dengan tujuan menghasilkan atau memasarkan barang atau jasa
yang dibutuhkan masyarakat. Oleh karena itu sebenarnya kegiatan bisnis meliputi 2
hal utama, yaitu :
1. Proses Produksi
2. Pemasaran Barang dan Jasa

10
Jadi bisnis adalah suatu kegiatan yang dilakukan baik dengan cara berkelompok
maupun individu dengan tujuan memperoleh keuntungan dan memasarkan barang
atau jasa untuk memenuhi kebutuhan masyarakat.

2.1.4. Pengertian Strategi Bisnis

Strategi bisnis ini sering juga disebutstrategi bisnis secara fungsional karena
strategi ini berorientasi pada fungsi fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi
pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi,
dan strategi strategi yang berhubungan dengan keuangan.
Menurut Hariadi, Bambang (2005:34) strategi bisnis dapat merupakan
rencana strategi terjadi pada tingkat divisi dan dimaksudkan bagaimana
membangunan dan memperkuat posisi bersaing produk dan jasa perusahaan pada
industri atau pasar tertentu yang dilayani oleh divisi tertentu. Sehingga strategi
bisnis harus memiliki kebijakan dan pedoman yang menetapkan bagaimana sebuah
perusahaan bersaing dalam sebuah industri, khususnya basis yang menjadi landasan
dimana perusahaan berusaha untuk membangun suatu keuntungan bersaing.
Amin Widjaja, Tunggal (2004:37) menjelaskan bahwa strategi bisnis
merupakan strategi yang harus dijadikan landasan berpikir utama dalam pembuatan
strategi teknologi informasi karena dalam strategi tersebut disebutkan visi dan misi
perusahaan beserta target kinerja masing-masing fungsi dan stuktur organisasi.
Dalam strategi bisnis ditegaskan peranan teknologi informasi yang sesuai dengan
strategi perusahaan, sehingga filosofi yang digunakan dalam pengembagan strategi
teknologi informasi harus sesuai dengan strategi bisnis tersebut.

11
2.2. Manajemen Strategi dan Proses Manajemen Strategi
2.2.1. Pengertian Manajemen Strategi
Hariadi, Bambang (2005:39) mengatakan bahwa strategi manajemen adalah
suatu proses yang dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan
strategi, menjalankan strategi dan mengevalusi strategi dalam rangka menyediakan
nilai- nilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi.
Menurut Robbins, S. P. dan Coulter, Mary (2003:213), manajemen strategik
adalah apa yang dilakukan manajer untuk mengembangakan strategi organisasi. Ini
merupakan tugas penting yang melibatkan semua fungsi manajemen dasar
perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian. strategi adalah
rencana mengenai bagaimana sebuah organisasi akan melakukan sesuatu yang harus
dikerjakan dalam bisnis, bagaimana organisasi akan menang bersaing, dan
bagaimana menarik serta memuaskan para pelanggannya agar dapat mencapai
tujuannya.
Manajemen strategi mengacu pada segala sesuatu yang berhubungan dengan
Competitive advantage dari suatu perusahaan terhadap perusahaan lain. Manajemen
strategi dapat didefinisikan sebagai suatu cara dan ilmu untuk membentuk,
mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan antar fungsi suatu organisasi
sehingga mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan antar fungsi suatu
organisasi sehingga organisasi tersebut mencapai tujuan.

12
2.2.2. Proses Manajemen Strategi
Proses manajemen strategi adalah proses enam langkah yang memandu
perencanaan, implementasi dan evaluasi strategi. Walaupun empat langkah yang
pertama menjelaskan perencanaan yang harus dilakukan, implementasi dan evaluasi
juga sama pentingnya. Bahkan strategi terbaik pun dapat saja gagal bila manajemen
tidak mengimplementasikan atau mengevaluasinya secara layak (Robbins, S. P. dan
Coulter, Mary, 2003:214).
Gambar 2.1. Proses Manajemen Strategi
Visi dan Misi
Perusahaan

Analisis Eksternal

Analisis Internal

Peluang
Ancaman

Kekuatan
Kelemahan

Formulasi dan
Memilih Strategi

Implementasi Strategi
Input Stage

Match Stage

Decision Stage

Mengevaluasi
Hasil

Sumber: Robbins, S. P. dan Coulter, Mary (2003:214)

Langkah 1: Mengidentifikasi Misi dan Visi
Setiap organisasi membutuhkan misi- sebuah pernyataan tentang tujuannya.
Mengidentifikasi

sebuah

misi

akan

memaksa

manajer

untuk

mengindentifikasi apa yang harus dilakukan organisasi dalam menjalankan

13
bisnis. Sebagai contoh LOreal adalh hak untuk menjadi cantik dari hari ke
hari. Misi Facebook adalah

utilitas sosial yang menghubungkan anda

dengan orang disekitar anda. Pernyataan tersebut memberi petunjuk

mengenai apa yang dilihat organisasi sebagai tujuannya.
Langkah 2: Melakukan Analisis Eksternal
terdapat 7 faktor yang mempengaruhi peluang dan ancaman dalam faktor
eksternal yaitu :
o Lingkungan Spesifik (specific environment)

meliputi kekuatan

eksternal yang secara langsung mempengaruhi keputusan dan

tindakan para manajer, dan secara langsung relevan dengan
pencapaian sasaran organisasi.
o Pelanggan (customer). Sebuah organisasi ada untuk melayani
kebutuhan para pelanggan yang menggunakan output organisasi
tersebut. Para pelanggan merukan salah satu sumber ketidakpastian
bagi organisasi, karena selera mereka dapat berubah atau dapat
merasa tidak puas dengan produk atau jasa yang dihasilkan oleh
organisasi.
o Pemasok (supplier). Para manajer senantiasa berupaya memastikan
kelancaran aliran input (pasokan) ke organisasi mereka dengan biaya
serendah mungkin. Terbatasnya atau tertundanya pasokan ke sebuah
organisasi dapat menjadi kendala bagi pengambilan keputusan dan
tindakan oleh para manajer.

14
o Pesaing (competitor). Semua organisasi baik yang berorientasi laba
maupun nirlaba pasti memiliki pesaing. Para manajer tidak dapat
begitu saja mengabaikan persaingan ini.
o Kelompok - kelompok

Kepentingan (pressure groups). Para

manajer harus mengetahui dan mengakui keberadaan berbagai

kelompok kepentingan dalam masyarakat yang berupa mempengaruhi
tindakan organisasi.
o Lingkungan umun atau lingkungan generik meliputi kondisi
kondisi

ekonomi,

politik/hukum,

sosial-budaya,

demografis,

teknologi, dan global secara luas. Meskipun faktor- faktor eksternal

ini tidak begitu mempengaruhi organisasi seperti halnya lingkungan
spesifik, para manajer tetap harus memperhitungkan faktor- faktor
tersebut

dalam

menjalankan

fungsi

perencanaa,

penataan,

kepemimpinan, dan pengendalian.

o Kondisi ekonomi. Suku bunga, inflasi, perubahan penghasilan yang
dapat dibelanjakan (disposable income), gejolak pasar modal, dan
siklus bisnis secara umum adalah beberapa faktor ekonomi yang dapat
mempengaruhi praktik pengolahan (manajemen) disebuah organisasi.
o Kondisi Politik/Hukum. Hukum dan peraturan nasional serta daerah,
di samping hukum hukum internasional dan hukum di negara
negara

asing

tempar

beroperasinya

sebuah

mempengaruhi apa yang dapat dan tidak dapat

organisasi,

juga

dilakukan oleh

organisasi.
Setelah menganalisis lingkungan, manajer harus menunjukkan peluang apa
yang dapat dieksploitasi perusahaan dan ancaman yang harus diatasi atau

15
diredam. Peluang adalah trend positif dalam lingkungan eksternal, sementara
ancaman adalah tren negatif.
Langkah 3 : Melakukan Analisis Internal
Analisis internal memberikan informasi penting mengenai sumber daya dan
kapabilitas khusus organisasi. Sumber daya perusahaan adalah aset keuangan,
fisik, manusia, dan tak berwujud yang digunakan untuk mengembangkan,
membuat, dan mengantarkan produk kepada para pelanggannya. Sedangkan
Kapabilitas adalah keterampilan dan kapabilitas dalam melakukan aktivitas
kerja yang diperlukan dalam bisnis. Kapabilitas menciptakan nilai yang
utama bagi organisasi yaitu mengetahui kompetensi intinya, baik sumber
daya maupun kompetensi utama akan menentukan senjata kompetitif
organisasi.
Setelah

menyelesaikan

analisis

internal,

manajer

harus

mampu

mengindentifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi. semua aktivitas

organisasi yang dikerjakan dengan baik atau sumber daya yang unik disebut
kekuatan. Sementara itu, kelemahan adalah aktivitas organisasi yang tidak
dilakukan dengan baik atau sumber daya yang diperlukan tetapi belum
dimiliki.
Langkah 4 : Formulasi dan Memilih Strategi
Pada saat memformulasikan strategi, manajer harus mempertimbangkan
realitas lingkungan eksternal dan sumber daya yang tersedia serta kapabilitas
dan mendesain strategi yang akan membantu organisasi mencapai tujuannya.
Ada tiga jenis utama strategi yang diformulasikan manajer : korporasi,
bisnis, dan fungsional.

16
Langkah 5 : Mengimplementasikan Strategi
Setelah diformulasikan, strategi harus diimplementasikan. Tidak peduli
seberapa efektif sebuah organisasi telah merencanakan strateginya, kinerja
tetap saja akan buruk jika strategi tidak diimplementasikan dengan benar.
Langkah 6 : Mengevaluasi Hasil
Langkah terakihir dalam proses manajemen strategik adalah mengevaluasi
hasil. Seberapa efektif strategi telah membantu organisasi mencapai
tujuannya.

2.3. Penerapan Managemen Strategi

Menurut David, Fred (2009:248) strategi alternatif yang dapat dijalankan

perusahaan dapat dikelompokkan menjadi 11 tindakan. Banyak organisasi
menjalankan dua strategi atau lebih secara bersamaan, namun strategi kombinasi
dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh, sehingga harus ditetapkan strategi
yang menjadi prioritas utama untuk dijalankan.

Strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan dapat dilihat pada tabel
berikut;

Tabel 2.1. Tabel Strategi Korporasi

Strategi

Definisi

Integrasi ke depan

Memiliki atau meningkatkan kendali atas

distributor atau pengecer.

17
Integrasi ke belakang

Mencoba memiliki atau meningkatkan kendali

atas supplier atau pemasok.

Integrasi horizontal

Mencoba memiliki atau meningkatkan kendali

atas pesaing.

Penetrasi pasar

Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk

produk atau jasa yang sudah ada sekarang
melalu pemasaran yang lebih gencar.

Pengembangan pasar

Memperkenalkan produk atau jasa yang sudah

ada ke wilayah geografis baru.

Pengembangan produk

Mencoba meningkatkan penjualan dengan

memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada
atau mengembangkan yang baru.

Diversifikasi horisontal

Menambah produk atau jasa baru, tidak terkait

untuk pelanggan yang sudah ada.

Diversifikasi konglomerasi

Menambah produk atau jasa baru yang tidak

terkait untuk pelanggan baru.

Diversifikasi konsentris

Menambah produk atau jasa baru yang masih

terkait dengan produk utama.

Strategi penciutan

Strategi

menonaktifkan

beberapa

bagian

perusahaan yang kurang maksimal.

Strategi divestasi

Menjual satu suh divisi atau bagian dari suatu

organisasi.

Strategi likuidasi

Menjual semua aset sebuah perusahaan sesuai

dengan nilai yang terlihat untuk menutup
semua kredit atau hutang.

18
Sumber: (David, Fred, 2009)
2.4. Kerangka Perumusan Manajemen Strategi
Menurut David, Fred (2009:323) untuk merumuskan suatu strategi bisnis
yang tepat dapat dilakukan dalam 3 tahapan. Tahapan tahapan ini dapat dipakai
untuk semua jenis organisasi dan dapat membantu perencanaan strategi
mengidentifikasi, mengevaluasi dan memilih strategi yang tepat dan sesuai untuk
diterpkan dalam perusahaannya.
Tahap 1 dari kerangka perumusah strategi yang komprehensif terdiri dari
matriks evaluasi faktor eksternal (EFE), matriks evaluasi faktor internal (IFE) dan
matriks profil kompetitif (CPM). Tahap ini disebut tahap masukan (input stage).
Tahap 1meringkas informasi masukan dasar yang diperlukan untuk merumuskan
strategi.
Tahap 2 disebut tahap pencocokan, yang fokus pada upaya menghasilkan
strategi alternatif yang dapat dijalankan dengan memadukan faktor faktor eksternal
dan internal. Teknik teknik tahap 2 terdiri dari matriks strenghts weakness oppourtunities - threats (SWOT) atau ancaman peluang- kelemahan kekuatan,
matriks strategic position and actionevaluation (SPACE), matrik BCG (Boston
Consulting Group), matrik internal eksternal (IE) dan matriks Grand Strategy
(strategi induk). Le;ima teknik ini dapat dipakai tanpa harus berurutan dan seluruh
perangkat ini tergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap masukan untuk
mencocokan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan
internal. Mencocokan faktor faktor keberhasilan eksternal dan internal merupakan
kunci untik membuat strategi alternatif yang dapat dijalankan oleh perusahaan.

19
Tahap 3 disebut tahap keputusan, menggunakan satu macam taknik, yaitu
quantitative strategic planning matriks (QSPM). QSPM menggunakan informasi
masukan dari tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi alternatif yang
dapat dijalankan yang diidentifikasi dalam tahap 2. QSPM mengungkapkan daya
tarikrelatif dan strategi alternatif. Karena itu menjadi dasar objektif untuk memilih
strategi spesifik.
Tahap 1 : Tahap Masukan
Matriks EFE

Matriks CPM

Matriks IFE

Tahap 2 : Tahap Pencocokan

Matriks SWOT

Matriks SPACE

Matriks BCG

Matriks IE

Matriks Grand

Tahap 3 : Tahap Keputusan

Matriks QSPM
Sumber: David, Fred (2009:324)

2.4.1. Tahap Input

Tahap input merupakan tahap awal pengumpulan data, akan tetapi pada
dasarnya tidak hanya pengumpulan data tetapi juga merupakan suatu kegiatan
pengklasifikasian dan pra-analisis. Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua
yaitu data internal dan data eksternal (Rangkuti, Freddy, 2006:21 ). Alat alat
analisis yang dapat digunakan pada tahap ini diantaranya yaitu matriks External
Factor Evaluation (EFE), matriks Internal Faktor Evaluation (IFE), dan matriks
Competitive Profil Matrix (CPM).

20
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi informasi ekonomi, sosial,
budaya, demografis, lingkungan, poflitik, pemerintahan, hukum, teknologi dan
kompetitif. Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor faktor internal
perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting.
Sedangkan matriks CPM digunakan untuk mengidentifikasi para pesaing utama
perusahaan mengenai kekuatan dan kelemahan utama mereka dalam hubungannya
dengan posisi strategis perusahaan (David, Fred, 2009:160).

2.4.1.1 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)

Menurut Umar (2003), Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktorfaktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap
penting,

misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem

informasi dan produksi/operasi.

2.4.1.2 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Menurut Umar (2003), Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis halhal menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik,
pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan
berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal
berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.
Menurut Porter dalam buku karangan David, Fred (2009), dalam hakikat
persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu :

21

Persaingan antar perusahaan sejenis

Persaingan antar perusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan

terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan
oleh suatu organisasi dapat berhasil jika dapat memberikan
keunggulan kompertitif dibanding strategi yang dijalankan
perusahaan pesaing.

Kemungkinan masuknya pesaing baru

Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam

industri tertentu maka intensitas persaingan dalam industri tersebut
akan meningkat. Oleh karena itu dalam menyusun strategi perlu
mengidentifikasi pesaing yang berpotensi untuk memonitor strategi
pesaing baru serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang
ada.

Potensi pengembangan produk substitusi

Keberadaan produk substitusi menciptakan batas harga tertinggi

yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk
substitusi. Tekanan kompetisi yang berasal dari produk substitusi
meningkat sejalan dengan biaya konsumen untuk beralih ke produk
lain menurun.

Kekuatan tawar menawar penjual/pemasok

Kekuatan tawar menawar pemasok memengaruhi intensitas

persaingan dalam industri. Dalam menyusun strategi perlu
menganalisis kekuatan tawar menawar pemasok agar dapat
memberikan harga yang masuk akal.

22

Kekuatan tawar-menawar pembeli

Ketika konsumen membeli dalam jumlah yang besar maka

kekuatan tawar-menawar mereka menjadi kekuatan utama yang
memengaruhi intensitas persaingan suatu industri. Oleh karena
itulah dalam menyusun sebuah strategi juga perlu menganalisis
kekuatan tawar-menawar konsumen.
Gambar 2.2. Peta Kekuatan M.Porter
Produk substitusi

Kekuatan
tawar menawar
pemasok

Persaingan antar
perusahaan
sejenis

Kekuatan
tawar
menawar
pembeli

Pesaing baru

Sumber: David, Fred 2009(p, 324)

2.4.1.3. Analisis Matriks CPM

Matriks Profil Kompetitif mencakup baik isu isu internal maupun eksternal
karenanya peringkat mengacu kepada kekuatan dan kelemahan. Dimana 4 = Sangat
Kuat, 3 = Kuat, 2 = Lemah dan 1 = Sangat Lemah. Faktor faktor keberhasilan
penting dalam matriks ini lebih luas karena tidak mencakup data spesifik atau faktual
dan mungkin bahkan berfokus pada isu internal. Peringkat dan skor bobot total
perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel.

23
2.4.2. Tahapan Pencocokan
Setelah mengumpulkan informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan
perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam
model model kuantitatif perumusan strategi (Rangkuti, Freddy. 2006, p.21). Alat
alat analisis yang digunakan pada tahap ini antara lain yaitu matriks StrengthWeaknesses-Opportunities-Threats (SWOT), matriks Internal-External (I-E), matriks
Grand Strategy dan matriks BCG (Boston Consulting Group).

2.4.2.1. Matriks Strength, Weakness, Opportunity and Threat (SWOT)

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk
merumuskan strategi perusahaan (Rangkuti, Freddy, 2006). Matriks SWOT adalah
alat yang digunakan untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan. Matriks ini
dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang
dihadapi perusahaan, dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang
dimilikinya.
Matriks SWOT terdiri dari empat tipe strategi:

Strategi SO (Strength-Opportunity)
Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih
peluangpeluang yang ada di luar perusahaan.

Strategi WO (Weakness-Opportunity)
Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal
perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal.

Strategi ST (Strength-Threat)

24
Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi
dampak dari ancaman-ancaman eksternal.

Strategi WT (Weakness-Threat)
Strategi ini didasarkan pada usaha meminimalkan kelemahan yang ada serta
menghindari ancaman.

2.4.2.2. Matriks Internal-Eksternal (IE)

Matriks IE berguna untuk memposisikan suatu strategic business unit (SBU)
perusahaan ke dalam matriks yang terdiri atas sembilan sel. Matriks IE terdiri dari
dua dimensi, yaitu:
(a) Dimensi X: total skor dari matriks IFE
(b) Dimensi Y: total skor dari matriks EFE.
Matriks IE memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu:
1. SBU yang berada pada sel I, II atau IV dapat digambarkan sebagai Grow dan
Build. Strategi-strategi
2.

yang cocok bagi SBU ini adalah strategi intensif (market penetration, market
development dan product development) atau strategi terintegrasi (backward,
forward and horizontal integration).

3. SBU yang berada pada sel III, V atau VII paling baik dikendalikan dengan
strategi hold and maintain.

Strategi yang umum dipakai yaitu

market

penetration dan product development.

4. SBU yang berada pada sel VI, VIII atau IX dapat menggunakan strategi
harvest atau divestiture.

25
2.4.2.3. Matriks Grand Strategy
Menurut David, Fred (2009:348) Matriks Grand Strategy didasarkan pada dua
dimensi evaluatif: posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Setiap industri
yang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi 5% dapat dianggap memiliki
pertumbuhan yang cepat. strategi yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi
ditampilkan dalam urutan daya tarik di setiap Kuadran matriks tersebut.
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam Kuadran 1 Matriks Grand
Strategy memiliki posisi strategis yang sempurna. Untuk perusahaan-perusahaan
tersebut, konsentrasi pada pasar (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan
produk (pengembangan produk) yang ada saat ini merupakan strategi yang sesuai.
Bukan hal yang bijak bagi sebuah perusahaan Kuadran 1 untuk beralih secara
mendasar dari keunggulan kompetitifnya yang sudah mapan. Bila perusahaan
Kuadran 1 memiliki kelebihan sumber daya, maka integrasi ke belakang, integrasi ke
depan, atau integrasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif. Ketika perusahaan
Kuadran 1 terlalu berpatokan dengan I produk tertentu, diversifikasi terkait kiranya
dapat membantu mengurangi resiko yang berkaitan dengan lini produk yang sempit.
Perusahaan-perusahaan Kuadran I memiliki sumber daya yang memadai untuk
mengambil keuntungan dari berbagai peluang eksternal yang muncul dibanyak
bidang. Mereka bisa mengambil resiko secara agresif jika perlu.
Perusahaan-perusahaan yang terletak di Kuadran II perlu secara serius
mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar. Walaupun industri mereka tengah
tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif dan mereka perlu mencari tau
mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan
dapat memperbaiki daya saingnya. Oleh karena perusahaan-perusahaan Kuadran II

26
berada di industri dengan pasar yang bertumbuh cepat, strategi intensif (sebagai
kebalikkan dari strategi integratif atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan
pertama untuk dipertimbangkan. Namun demikian, jika perusahaan kurang memiliki
kompetensi khusus atau keunggulan kompetitif, integrasi horizontal dapat menjadi
alternatif lain yang bagus. Sebagai pilihan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat
dipertimbangkan. Divestasi dapat menyediakan dana yang diperlukan untuk
mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham.
Organisasi-organisasi kuadrdan III bersaing di industri yang pertumbuhannya
lambat serta memiliki posisi kompetitif lemah. Berbagai perusahaan ini harus segera
membuat perubahan drastic untuk mengghindari penurunan lebih jauh dan
kemungkinan likuidasi. Pengurangan (penciutan) biaya dan aset yang ekstensif harus
dilakukan pertama kali. Strategi alternatifnya adalah dengan mengalihkan sumber
daya dari bisnis saat ini ke bidang yang lain (diversifikasi). Jika kesemuanya itu
gagal, pilihan terakhir untuk bisnis Kuadran III adalah divestasi atau likuidasi.
Terakhir, bisnis-bisnis Kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat
namun berada di dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Perusahaanperusahaan ini mempunyai kekuatan untuk mengadakan program karakteristik
perusahaan-perusahaan Kuadran IV adalah memiliki tingkat arus kas yang tinggi
serta kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan sering kali dapat
menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tidak terkait dengan berhasil.
Perusahaan-perusahaan kuadarna IV juga melakukan usaha patungan.

27
2.4.3. Tahapan Keputusan
Tahap pengambilan keputusan merupakan tahap akhir dalam kerangka kerja
formulasi strategi. Alat bantu yang digunakan dalam tahap ini yaitu Quantitative Strategic
Planning Matrix (QSPM).

2.4.3.1. Analisis Matriks QSPM (Quantitave Strategic Planning Matrix)

Konsep matriks QSPM adalah menetukan daya tarik relatif dari berbagai
strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal
dimanfaatkan atau diperbaiki. Kolom kiri matriks QSPM terdiri atas faktor internal
faktor eksternal yang diperoleh langsung dari matriks IFE dan EFE.

28
2.5. Kerangka Pemikiran

PT INDO JAYA SUKSES MAKMUR

Tahap Masukan
M.PORTER
Matriks IFE

Matriks EFE
Matriks CPM

Tahap Pencocokan

Matriks SWOT

Matriks IE Matriks Grand Strategy

Tahap Keputusan
Matriks QSPM

Rekomendasi Strategi

Kesimpulan dan Saran