8

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Pengertian Manajemen

Menurut Bangun (2008) yang dikutip dalam jurnal Wahyuandari (2015)

mengatakan bahwa secara umum manajemen dapat diartikan sebagai proses

mengkoordinasi seluruh aktivitas yang ada dalam organisasi untuk mencapai

tujuan yang efektif dan efisien. Beberapa ahli mendefinisikan pengertian

manajemen berbeda-beda. Manajemen merupakan suatu wadah dalam ilmu

pengetahuan sehingga dapat membuktikan kebenarannya secara umum.

Suatu proses membuat perencanaan, pengorganisasian, memimpin dan

mengendalikan berbagai usaha dari anggota organisasi dan menggunakan semua

sumber daya organisasi untuk mencapai sasaran. Dari pengertian tersebut,

manajemen merupakan rangkaian aktivitas-aktivitas yang dikerjakan oleh anggota

organisasi untuk mencapai tujuannya. Menurut Follet (2000) yang dikutip dalam

jurnal Wahyuandari (2015) mengatakan bahwa manajemen sebagai seni dalam

menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Definisi ini mengandung arti bahwa

para manajer mencapai tujuan-tujuan organisasi melalui pengaturan orang-orang

lain untuk melaksanakan berbagai tugas yang mungkin diperlukan, atau berarti

dengan tidak melakukan tugas-tugas itu sendiri.

 9

2.2 Pengertian Strategi

Menurut Rangkuti (2006) yang dikutip dalam jurnal Permatasari (2015)

mengatakan bahwa strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Selain

pengertian strategi yang dijelaskan sebelumnya, juga terdapat beberapa pengertian

strategi menurut para ahli. Oleh karena itu, berbagai pengertian strategi yang telah

dijabarkan oleh para ahli dapat ditarik kesimpulan bahwa strategi merupakan

suatu alat yang digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan dalam menciptakan

keunggulan bersaing dibandingkan dengan pesaingnya yang memberikan respon

terhadap faktor eksternal dan internal berdasarkan sudut pandang dari apa yang

diharapkan oleh para pelanggan di masa depan yang mempengaruhi organisasi

untuk kekuatan motivasi bagi stakeholder.

Berikut ini adalah konsep-konsep strategi yang menentukan kesuksesan

strategi, antara lain:

a. Distinctive Competence

Merupakan tindakan yang dilakukan perusahaan agar dapat melaksanakan

kegiatan lebih baik dibanding pesaingnya.

b. Competitive Advantage

Merupakan kegiatan spesifik yang dikembangkan perusahaan agar lebih

unggul dibandingkan dengan pesaingnya. Kegiatan dapat berupa

penciptaan keunggulan bersaing sebagai strategi untuk merebut peluang

pasar.
 10

Berikut ini adalah pengelompokan strategi berdasarkan tiga tipe

diantaranya adalah:

a. Strategi Manajemen

Meliputi orientasi pengembangan strategi secara makro, seperti strategi

pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi pengembangan

pasar, dan sebagainya.

b. Strategi Investasi

Merupakan strategi yang berorientasi pada investasi misalnya strategi

bertahan, strategi divestasi, dan sebagainya.

c. Strategi Bisnis

Disebut juga sebagai strategi bisnis fungsional karena berorientasi pada

fungsi-fungsi kegiatan manajemen, seperti strategi pemasaran, strategi

distribusi, strategi produksi, strategi organisasi, dan strategi yang

berhubungan dengan keuangan.

Menurut Hunger dan Wheelen (2001) yang dikutip dalam jurnal

Permatasari (2015) menyatakan bahwa perusahaan bisnis multidivisional yang

besar bisaanya memiliki tiga tingkatan strategi, antara lain:

a. Strategi korporasi

Penggambaran arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap

perusahaan terhadap arah pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis

dan lini produk dalam mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa.
 11

b. Strategi bisnis

Disebut juga strategi bersaing dan bisaanya dikembangkan pada tingkatan

divisi yang menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang

atau jasa perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar yang

dilayani oleh divisi tersebut.

c. Strategi fungsional

Utamanya menekankan pada memaksimalkan sumber daya produktivitas.

2.3 Manajemen Strategi

Menurut Purwanto (2008) yang dikutip dalam jurnal Permatasari (2015)

mengatakan bahwa manajemen strategi adalah sejumlah keputusan dan tindakan

yang mengacu pada penyusunan sejumlah strategi yang efektif untuk membantu

mencapai sasaran perusahaan. Menurut Hariadi (2005) dalam jurnal Prasetyo

(2016) mendefinisikan bahwa manajemen strategi sebagai suatu proses yang

dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan strategi,

menjalankan strategi, dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilai-

nilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi. Dan

menurut Hitt (2001) dalam jurnal Prasetyo (2016) mengartikan bahwa proses

manajemen strategi sebagai serangkaian penuh komitmen, keputusan, dan

tindakan yang diperlukan oleh sebuah perusahaan untuk mencapai daya saing

strategis dan menghasilkan laba di atas rata-rata.

 12

Menurut David (2010) dalam jurnal Permatasari (2015) menyatakan

bahwa proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap sebagai berikut:

a. Perumusan Strategi

Mencakup mengembangkan visi dan misi, pengidentifikasian peluang dan

ancaman eksternal organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan

internal, menetapkan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi

alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk mencapai tujuan.

b. Penerapan Strategi

Tahap ini mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan,

pembuatan kebijakan, pemotivasian karyawan, dan pengalokasian sumber

daya.

c. Penilaian Strategi

Merupakan tahap terakhir dalam proses manajemen strategi. Tiga aktivitas

dasar dalam penilaian strategi yaitu meninjau ulang faktor eksternal dan

internal yang menjadi landasan strategi saat ini, mengukur kinerja, dan

mengambil langkah korektif.

Menurut Kusnadi (2000) yang dikutip dalam jurnal Permatasari (2015)

mengemukakan, karakteristik manajemen strategi bervariasi sesuai tingkat

aktivitas strategi yang akan dilaksanakan. Keputusan tingkat korporasi

orientasinya cenderung pada nilai, tujuan, visi, dan misi yang mencakup memilih

obyek bisnis, kebijakan deviden, menentukan sumber dana jangka panjang, dan

pertumbuhan perusahaan. Keputusan tingkat bisnis meliputi keputusan yang

berkaitan dengan penentuan lokasi perusahaan, segmentasi pasar, lingkup

 13

geografis daerah pemasaran, saluran distribusi produk, dan sebagainya.

Sedangkan keputusan strategi tingkat fungsional merupakan pengimplementasian

seluruh strategi yang dirumuskan pada tingkat korporasi dan tingkat bisnis.

2.4 Pengertian Pemasaran

Dasar pemikiran pemasaran dimulai dari kebutuhan inti manusia. Seiring

dengan perkembangan peradaban manusia maka kebutuhan dan keinginan

manusia pun turut berkembang.

Pemasaran diarahkan kepada pemuasan kebutuhan atau

perusahaan/organisasi dengan pelanggan/individu. Artinya makna hakiki dari

pemasaran harus dilihat dari berbagai komponen yaitu kebutuhan, keinginan,

tuntutan produk, pertukaran transaksi dan pasar. Pemasaran merupakan fungsi

bisnis yang mengidentifikasikan keinginan dan kebutuhan yang belum terpenuhi

saat ini dan mengukur berapa besarnya, kemudian menentukan target pasar mana

yang paling baik dilayani oleh organisasi dan menentukan berbagai produk, jasa,

dan program yang tepat untuk melayani pasar tersebut. Jadi, pemasaran berperan

sebagai penghubung antara kebutuhan-kebutuhan masyarakat dengan pola

jawaban industri yang bersangkutan. Menurut Stanton (2001) dalam jurnal

Prasetyo (2016) mengatakan bahwa pemasaran adalah suatu sistem keseluruhan

dari kegiatan-kegiatan bisnis yang ditujukan untuk merencanakan, menentukan

harga, mempromosikan dan mendistribusikan barang atau jasa yang dapat

memuaskan kebutuhan baik kepada pembeli yang ada maupun pembeli potensial.

Menurut Sunarto (2004) yang dikutip dalam jurnal Wahyuandari (2015)

 14

mengemukakan bahwa pemasaran merupakan pemenuhan kepuasan pelanggan

demi suatu keuntungan. Dua tujuan utama pemasaran adalah menarik pelanggan

baru dengan menjanjikan nilai superior dan mempertahankan pelanggan saat ini

dengan memberikan kepuasan.

Menurut Kotler (2002) yang dikutip dalam jurnal Wahyuandari (2015)

mengatakan bahwa suatu proses sosial dan manajerial yang di dalamnya terdapat

individu dan kelompok yang mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan

inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan mempertukarkan produk yang

bernilai dengan pihak lain.

Praktek pemasaran harus dilaksanakan berdasarkan serangkaian prinsip

dalam memilih sasaran pasar, melakukan identifikasi yang tepat tentang

kebutuhan para pelanggan, merancang, dan menghasilkan produk yang mampu

menghasilkan kepuasan pelanggan.

2.5 Strategi Pemasaran

Menurut pengutipan Purwanto (2008) yang dikutip dalam jurnal Heriyono

(2017) mendefinisikan bahwa strategi pemasaran sebagai analisis strategi

pengembangan dan pelaksanaan kegiatan dalam strategi penentuan pasar sasaran

bagi produk pada tiap unit bisnis, penetapan tujuan pemasaran, dan

pengembangan, pelaksanaan, serta pengelolaan strategi program pemasaran,

penentuan posisi pasar yang dirancang untuk memenuhi keinginan konsumen

pasar sasaran.

Untuk memenuhi kepuasan konsumen diperlukan strategi pemasaran yang

 15

ditransformasikan menjadi program pemasaran. Menurut Assauri (1997) yang

dikutip dari jurnal Heriyono (2017) menyatakan bahwa sebagai himpunan asas

yang secara tepat, konsisten dan layak dilaksanakan guna mencapai pasar sasaran

dalam jangka panjang dan tujuan perusahaan dalam situasi persaingan tertentu.

Didalam rencana strategis pemasaran perusahaan, terdapat landasan strategi yang

dikenal dengan strategi produk pasar, yaitu produk pasar, yaitu produk yang akan

dipasarkan dan pasar dilayani perusahaan. Dari landasan strategi ini dapat

ditetapkan strategi pemasaran, yaitu :

1. Strategi Penetrasi Pasar. Strategi ini bertujuan meningkatkan posisi

perusahaan yang dibutuhkan dengan produk dan pasar yang sedang

dilayani perusahaan. Dengan produk dan pasar yang sama, perusahaan

harus melakukan kegiatan yang lebih agresif atau dengan melakukan

intensifikasi pemasaran.

2. Strategi Pengembangan produk. Strategi ini menekankan pada peningkatan

mutu dan lain-lain dari produk yang dipasarkan.

3. Strategi Perluasan Pasar. Strategi ini ditunjukan untuk mendapatkan pasar

atau kelompok konsumen baru melalui perbaikan produk yang sudah ada.

4. Strategi Penggantian Produk. Strategi ini menekankan pada penggantian

produk yang ada dengan produk yang lebih baik secara terus menerus.

5. Strategi Diferensiasi Produk. Strategi ini untuk menarik perhatian

konsumen baru dengan memperbesar pilihan produk yang ada.

6. Strategi Perluasan Product-line. Strategi ini digunakan untuk menghadapi

perkembangan teknologi dengan memperluas product-line.

 16

7. Strategi Disversifikasi Terkonstruksi. Strategi ini bertujuan untuk menarik

konsumen baru dengan manambah jenis baru.

8. Strategi Diversifikasi Horizontal. Strategi ini dilakukan untuk memperluas

product-line yang ditawarkan pada konsumen saat ini.

9. Strategi Diversifikasi Conglomerte. Strategi ini bertujuan untuk menarik

konsumen baru melalui diversifikasi yang tidak memiliki hubungan

teknologi.

10. Strategi Integrasi. Strategi ini bertujuan untuk meningkatkan profitabilitas,

efesiensi dan pengendalian melalui penggabungan dengan perusahaan

yang mempunyai hubungan produk.

Menurut Kotler (2008) yang dikutip dari Heriyono (2017), dalam

mendesain suatu strategi pemasaran, hal terpenting yang perlu dilakukan oleh

manajemen pemasaran adalah penerapan konsep STP (Segmentation, Targeting,

Positioning).

Konsep ini saling terkait satu sama lainnya, secara garis besar langkah-

langkah STP itu terlihat pada gambar 2.1 :

Segmentasi Pasar
1. Mengidentifikasikan variabel segmentasi pasar dan
mensegmentasikan pasar
2. Mengembangka gambaran segmen yang dihasilkan

Target Pasar
1. Mengevaluasi daya tarik segmen
2. Memilih segmen-segmen pasar

A
 17

Market Positioning
1. Mengidentifikasikan konsep positioning yang
memungkinkan bagi masing-masing segmen pasar
2. Memilih mengembangkan dan mengkomunikasikan
konsep positioning yang terpilih

Gambar 2.1 Langkah-langkah Dalam Desain Strategi

Sumber : Heriyono, 2017

2.6 Bauran Pemasaran (Marketing Mix)

Menurut Kotler (2003) yang dikutip dalam jurnal Wahyuandari (2015)

mengatakan, Bauran pemasaran merupakan serangkaian variabel pemasaran

terkendali yang dipakai oleh perusahaan untuk menghasilkan tanggapan yang

dikehendaki perusahaan dari pasar sasarannya. Bauran pemasaran terdiri dari

segala hal yang bisa dilakukan perusahaan untuk mempengaruhi permintaan atas

produknya. Beberapa kemungkinan itu bisa dikumpulkan kedalam empat variabel

yang dikenal sebagai “empat P” yaitu Product (produk), Price (harga), Place

(tempat), dan Promotion (promosi) yang merupakan unsur-unsur kunci bagi

program-program pemasaran. Namun “empat P” tersebut tidaklah cukup dalam

pelayanan pemasaran “tiga P” lain yang harus diikutsertakan pada gabungan

unsur-unsur pemasaran yaitu People (personal), Phisyical facilities (fasilitas

fisik), dan Process management (proses manajemen).

 18

Variabel-variabel bauran pemasaran diatas, dapat dijabarkan sebagai

berikut :

a. Product (Produk).

Produk merupakan semua yang ditawarkan ke pasar untuk diperhatikan,

diperoleh dan digunakan atau dikonsumsi untuk dapat memenuhi kebutuhan dan

keinginan yang berupa fisik, jasa, orang, organisasi dan ide.

b. Price (Harga)

Harga menggambarkan besarnya rupiah yang harus dikeluarkan seorang

konsumen untuk memperoleh satu buah produk dan hendaknya harga akan dapat

terjangkau oleh konsumen.

c. Promotion (Promosi)

Menggambarkan berbagai macam cara yang ditempuh perusahaan dalam

rangka menjual produk ke konsumen.

d. Place (Saluran Distribusi)

Tempat dimana produk tersedia dalam sejumlah saluran distribusi dan

outlet yang memungkinkan konsumen dapat dengan mudah memperoleh suatu

produk.

e. People (Personil)

Merupakan personal (Penilik/karyawan) dengan performance tinggi.

Kemampuan knowledge (pengetahuan) yang baik, akan menjadi kompetensi dasar

dalam internal perusahaan dan pencitraan yang baik di luar. Faktor penting

lainnnya dalam people adalah attitude dan motivation dari karyawan dalam

industri jasa. Moment of truth akan terjadi pada saat terjadi kontak antara
 19

karyawan dan konsumen. Attitude sangat penting, dapat diaplikasikan dalam

berbagai bentuk, seperti penampilan karyawan, suara dalam bicara, body

language, ekspresi wajah, dan tutur kata. Sedangkan motivasi karyawan

diperlukan untuk mewujudkan penyampaian pesan dan jasa yang ditawarkan pada

level yang diekspetasikan.

2.7 Uji Validitas

2.7.1 Uji Validitas Konstruksi

Untuk menguji validitas konstruksi, dapat digunakan pendapat dari ahli

(judgment experts). Dalam hal ini, setelah instrumen dikontruksi tentang aspek-

aspek yang akan diukur dengan berlandaskan teori tertentu, maka selanjutnya

dikonsultasikan dengan ahli. Setelah pengujian konstruksi dari ahli dan

berdasarkan pengalaman empiris di lapangan selesai, maka diteruskan dengan uji

coba instrumen. Instrumen tersebut di cobakan pada sampel dari mana populasi

diambil. (pengujian pengalaman empiris ditunjukkan pada pengujian validitas

eksternal) Jumlah anggota sampel yang digunakan sekitar 30 orang. Setelah data

ditabulasikan, maka pengujan validitas konstruksi dilakukan dengan analisis

faktor, yaitu dengan mengkorelasikan skor faktor dengan skor total.

Untuk menguji daya pembeda secara signifikan, digunakan rumus t-test

sebagai berikut :

X́ 1− X́ 2
t=
1 1
S gab
√ +
n1 n2

Dimana,
 20

( n1 −1 ) s12 +(n2−1)s 22
S gab=
√ ( n1 +n2 )−2

Keterangan :

X́ 1 : Rata-rata data ke-1

X́ 2 : Rata-rata data ke-2

Sgab : Varians gabungan

S1 : Varians ke-1

S2 : Varians ke-2

n1 : Banyaknya data ke-1

n1 : Banyaknya data ke-2

Untuk mengetahui apakah perbedaan itu signifikan atau tidak, maka harga

t-hitung tersebut perlu dibandingkan dengan harga t-tabel. Bila t-hitung lebih

besar dengan t-tabel, maka perbedaan itu signifikan, sehingga instrumen

dinyatakan valid. (Sugiyono, 2015)

2.7.2 Uji Validitas Isi (Content Validity)

Untuk instrumen yang berbentuk test, pengujian validitas isi dapat

dilaukan dengan membandingkan antara isi instrumen dengan materi pelajaran

yang telah diajarkan. Secara teknis, pengujian validitas konstruksi dan validitas isi

dapat dibantu dengan menggunakan kisi-kisi intrumen, atau matriks

pengembangan instrumen. Dalam kisi-kisi itu, terdapat variabel yang diteliti,

indikator sebagai tolak ukur dan nomor butir (item) pertanyaan atau pernyataan

yang telah dijabarkan dari indikator. Dengan kisi-kisi instrumen itu, maka
 21

pengujian validitas dapat dilakukan dengan mudah dan sistematis. (Sugiyono,

2015)
 22

2.7.3 Uji Validitas Eksternal

Validitas eksternal instrumen diuji dengan cara membandingkan (untuk

mencari keamaan) antara kriteria yang ada pada instrumen dengan fakta-fakta

empiris yang terjadi di lapangan. Misalnya instrumen untuk mengukur kinerja

sekelompok pegawai, maka kriteria kinerja pada instrumen itu dibandingkan

dengan catatan-catatan di lapangan (empiris) tentang kinerja pegawai yang baik.

Bila telah terdapat kesamaan antara kriteria dalam instrumen dengan fakta di

lapangan, maka dapat dinyatakan instrumen tersebut mempunyai validitas

eksternal yang tinggi.

Instrumen penelitian yang mempunyai validitas eksternal yang tinggi akan

mengakibatkan hasil penelitian mempunyai validitas eksternal yang tinggi pula.

Penelitian mempunyai validitas eksternal bila hasil penelitian dapat

digeneralisasikan atau diterapkan pada sampel lain dalam populasi yang diteliti.

Untuk meningkatkan validitas eksternal penelitian selain meningkatkan validitas

eksternal instrumen, maka dapat dilakukan dengan memperbesar jumlah sampel.

(Sugiyono, 2015)

2.8 Uji Reliabilitas

Pengujian reliabilitas instrumen dapat dilakukan secara eksternal maupun

internal. Secara eksternal, pengujian dapat dilakukan dengan test-retest (stability),

equivalent, dan gabungan keduanya. Secara internal, reliabilitas instrument dapat

diuji dengan menganalisis konsistensi butir-butir yang ada pada instrument

dengan teknik tertentu.

 23

Pengujian reliabilitas instrument dapat dilakukan dengan teknik belah dua

dari Spearman Brown (Split Half), KR. 20, KR 21, dan Anova Hoyt. Berikut ini

rumus-rumusnya :

a. Rumus Spearman Brown

2r b
r i=
1+r b

Dimana :

ri : Reliabilitas internal seluruh instrumen

rb : Korelasi product moment antara belahan pertama dan kedua

b. Rumus KR. 20 (Kuder Richardson)

s t 2 − ∑ pi qi
r i=
k
( k−1) { s t2 }
Dimana :

k : Jumlah item dalam instrumen

pi : Proporsi banyaknya subyek yang menjawab pada item 1

qi : 1 - pi

s2i : varians total

c. Rumus KR 21

k M (k −M )
r i=
( k−1){1−
k st 2 }
Keterangan :

k : Jumlah item dalam instrumen

M : Mean skor total

 24

st2 : Varians total

d. Analisis Varians Hoyt (Anova Hoyt)

M Ke
r i=1−
M Ks

Keterangan :

MKS : Mean kuadrat antara subyek

MKe : Mean kuadrat kesalahan

ri : Reliabilitas instrumen (Sugiyono, 2015)

2.9 Analisis SWOT

Menurut Gurel (2017), analisis SWOT adalah alat yang digunakan untuk

perencanaan strategis dan manajemen strategis dalam organisasi. Hal ini dapat

digunakan secara efektif untuk membangun strategi organisasi dan strategi

kompetitif. Sesuai dengan pendekatan sistem, organisasi adalah keutuhan yang

interaksi dengan lingkungan mereka dan terdiri dari berbagai sub-sistem. Dalam

pengertian ini, sebuah organisasi ada di dua lingkungan, satu berada dalam dirinya

sendiri dan yang lainnya berada di luar. Ini adalah kebutuhan untuk menganalisis

lingkungan ini untuk manajemen strategis pracal. Proses ini memeriksa organisasi

dan lingkungannya disebut Analisis SWOT.

 25

Gambar 2.2 Analisa SWOT

Sumber : Gurel, 2017

Menurut Thompson et al (2007) yang dikutip dalam jurnal Gurel (2017)

mendefinisikan bahwa analisis SWOT adalah alat sederhana namun kuat untuk

mengukur kemampuan organisasi sumber daya dan kekurangan peluang pasar,

dan ancaman eksternal untuk masa depan. SWOT singkatan dari Strength,

Weakness, Opportunities, dan Threats. Analisis SWOT juga disebut sebagai

‘SWOT Matriks’, juga dapat dirumuskan sebagai ‘TOWS analisis’.

Analisis SWOT adalah kerangka perencanaan strategis yang digunakan

dalam evaluasi dari organisasi, rencana proyek atau kegiatan bisnis. Oleh karena

itu, analisis SWOT adalah alat yang signifikan untuk menganalisis situasi yang

membantu para manajer untuk mengidentifikasi organisasi dan faktor lingkungan.

Analisis SWOT memiliki dua dimensi, Antara lain: internal dan eksternal.

Dimensi internal termasuk dalam faktor organisasi yang meliputi: kekuatan dan

kelemahan. Sedangkan dimensi eksternal mencakup faktor lingkungan, yang

meliputi: peluang dan ancaman.

 26

2.9.1 Komponen Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah sebuah proses yang melibatkan empat bidang

menjadi dua dimensi. Empat komponen ini yaitu: kekuatan, kelemahan, peluang,

dan ancaman. Kekuatan dan kelemahan adalah faktor internal dan atribut dari

organisasi. Sedangan peluang dan ancaman adalah faktor eksternal dan atribut

lingkungan. Analisis SWOT bisaanya ditarik keluar dalam kotak empat kuadran

yang memungkinkan untuk ringkasan yang diatur sesuai dengan empat judul

bagian. Tabel berikut ini adalah anlisis SWOT, dengan empat unsur dalam

matriks 2x2.

Tabel 2.1 Komponen Analisis SWOT

Sumber : Gurel, 2017

Dalam analisis SWOT, aspek kuat dan lemah dari sebuah organisasi

yang diidentifikasi dengan memeriksa elemen dalam lingkungannya, sementara

peluang lingkungan dan ancaman yang ditentukan dengan memeriksa elemen

di luar lingkungannya. Dalam pengertian ini analisis SWOT adalah alat

perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan,

kelemahan, peluang, dan ancaman dari sebuah organisasi. Ini memberikan

informasi yang sangat membantu dalam mencocokkan sumber daya organisasi

dan kemampuan untuk lingkungan kompetitif di mana ia beroperasi.

 27

Kekuatan dan peluang sangat membantu untuk mencapai tujuan

organisasi. Mereka menguntungkan bagi organisasi. Kelemahan dan ancaman

yang berbahaya untuk mencapai tujuan organisasi. Mereka tidak

menguntungkan bagi organisasi. Oleh karena itu, pokok yang mendasari setiap

pilihan strategi yang sukses adalah analisis dari kekuatan internal organisasi

dan kelemahan yang ditimbulkan oleh lingkungan internal dan peluang dan

ancaman yang ditimbulkan oleh lingkungan eksternal. Dengan kata lain, peran

manajer adalah mencoba mencocokkan analisis eksternalitas dan internalitas,

untuk menyeimbangkan kekuatan dan kelemahan organisasi dalam peluang

dan ancaman lingkungan yang terang.

 Kekuatan Organisasi

Kekuatan adalah karakteristik yang menambah nilai pada sesuatu dan

membuatnya lebih istimewa daripada yang lain. Kekuatan berarti bahwa

sesuatu yang lebih menguntungkan jika dibandingkan dengan sesuatu yang

lain. Dalam pengertian ini, kekuatan mengacu pada karakteristik positif,

menguntungkan dan kreatif. Kekuatan di tingkat organisasi melibatkan sifat

dan kemampuan di mana sebuah organisasi keuntungan yang bermanfaat atas

organisasi lain dan pesaing organisasi yang terungkap sebagai hasil dari

analisis lingkungan internal. Dengan kata lain, kekuatan organisasi

mendefinisikan karakteristik dan situasi di mana sebuah organisasi lebih efektif

dan efisien dibandingkan dengan pesaing mereka. Menurut Dincer (2007) yang

dikutip dalam jurnal Gurel (2017) mengatakan bahwa sebuah organisasi dapat

digambarkan sebagai kuat, sama atau lemah dibandingkan dengan pesaing

 28

mereka berdasarkan lima kriteria: situasi pasar relatif, struktur keuangan

relatif, relatif produksi dan teknis kapasitas, relatif penelitian dan

pengembangan potensi, relatif kapasitas manusia dan efektivitas manajemen.

 Kelemahan Organisasi

Kelemahan mengacu pada tidak memiliki bentuk dan kompetensi yang

diperlukan untuk sesuatu. Kelemahan berarti bahwa sesuatu yang lebih

menguntungkan bila dibandingkan dengan sesuatu yang lain. Dalam hal ini,

Kelemahan organisasi yang memiliki potensi untuk memimpin

organisasi untuk ketidakefisienan dan ketidakefektifan harus diketahui dan

ditingkatkan. pemecahan masalah yang ada yang akan menyebabkan kesulitan

dan keterbatasan untuk jangka panjang rencana dan strategi, dan meramalkan

potensi masalah yang wajib.

 Peluang Lingkungan

Kesempatan berarti situasi atau kondisi yang cocok untuk suatu

kegiatan. Kesempatan adalah keuntungan dan kekuatan pendorong kegiatan

untuk mengambil tempat. Untuk alasannya, ia memiliki karakteristik positif

dan menguntungkan. Untuk manajemen organisasi, kesempatan adalah waktu

yang nyaman atau situasi yang menyajikan lingkungan kepada organisasi

untuk mencapai tujuannya. Peluang adalah mereka yang akan

menghasilkanhasil yang positif untuk organisasi ditentukan sebagai hasil dari

analisis lingkungannya. Persaingan dan pekerjaan yang intens menyajikan

peluang besar organisasi. Bahkan menurut Horison dan ST Yohanes (2004)

dalam jurnal Gurel (2017) mengatakan, "peluang adalah kondisi di lingkungan

 29

eksternal yang memungkinkan sebuah atauganization untuk mengambil

keuntungan dari kekuatan organisasi, mengatasi kelemahan organisasi atau

menetralisir ancaman lingkungan".

 Ancaman Lingkungan

Ancaman adalah situasi atau kondisi yang membahayakan aktualisasi suatu

kegiatan. Ini merujuk pada situasi yang merugikan. Untuk alasan ini, memiliki

karakteristik negatif yang harus dihindari. Untuk manajemen organisasi,

ancaman adalah elemen yang membuat sulit atau mustahil untuk mencapai

tujuan organisasi. Menurut Ulgen dan Mirze (2010) dalam jurnal Gurel (2017)

mendefinisikan, ancaman adalah situasi yang keluar sebagai akibat dari

perubahan di kejauhan atau lingkungan langsung yang akan mencegah

organisasi dari mempertahankan keberadaannya atau kehilangan superioritas

dalam persaingan, dan yang tidak menguntungkan bagi organisasi. Mereka

dapat merupakan halangan bagi keberhasilan organisasi, dan menyebabkan

kerusakan yang tidak dapat diperbaiki.

Semua faktor lingkungan yang dapat menghambat efisiensi organisasi

dan efektivitas adalah ancaman. Tatanan dunia yang baru terbentuk sebagai

hasil dari globalisasi melibatkan peluang dan ancaman. Sistem ini

meningkatkan peluang serta ancaman mengarahkan manajemen organisasi

untuk berhati-hati dan bertindak lebih strategis pada perkembangan di dalam

dan di luar lingkungan mereka.

 30

2.9.2 Keuntungan Dari Analisis SWOT

Bagaimana membuat rencana atau keputusan adalah sebuah konsep yang sangat

penting untuk manajer dan karyawan dari setiap organisasi. Analisis SWOT

adalah metode yang sangat populer digunakan oleh organisasi untuk manajemen

strategis dan pemasaran. Ini adalah alat mencoba-dan-benar dari analisis strategis.

Hal ini dimungkinkan untuk menyebutkan banyak karakteristik yang

mempengaruhi preferensi dan kegunaan dari analisis SWOT. Karakteristik ini

yang juga dapat dievaluasi sebagai kelebihan, dapat dilihat sebagai berikut:

 Analisis SWOT adalah teknik analisis yang memiliki perspektif umum

dan menyajikan solusi umum. Rincian dan masalah tertentu tidak fokus

Analisis SWOT, tetapi analisis lain yang akan mengikuti. Dalam

pengertian ini, Analisis SWOT adalah peta jalan yang memandu satu

dari umum untuk spesifik.

 Analisis SWOT adalah teknik analisis interaksional yang membuat

evaluasi makro mungkin. Sebagai alat analisis, SWOT memberikan

kesempatan untuk fokus pada aspek positif dan negatif dari lingkungan

internal dan eksternal organisasi, dengan kata lain elemen dalam

lingkungan ini yang menambahkan nilai Plus dan minus, semua

bersama-sama dalam perspektif yang terkait. Dalam hal ini, juga

mungkin untuk menggambarkan Analisis SWOT sebagai 'dua-oleh-dua

Matrix'.

 Analisis SWOT membantu manajemen organisasi untuk mengungkap

kesempatan untuk mengambil keuntungan. Dengan memahami kelemahan,

 31

ancaman dapat dikelola dan dihilangkan. Untuk memeriksa sebuah

organisasi dan para pesaingnya melalui Analisis SWOT, strategi yang

membantu membedakan setiap perusahaan dari pesaing, dapat dirumuskan

sebagai berikut :

Tabel 2.4 Dua Kali Dua Matriks Analisis SWOT

Sumber: Chermack dan Kasshanna, 2007 dalam jurnal Gurel, 2017

 Analisis SWOT membentuk model pemikiran untuk manajemen

organisasi sebagai pendekatan dan analisis teknik. Model ini memberikan

satu kesempatan untuk membatasi agenda dalam langkah pengumpulan

informasi dan interpretasi, dan menunjukkan poin bahwa keputusan

didasarkan pada. Dengan kata lain, Analisis SWOT mempersiapkan

substruktur untuk keputusan strategis.

 Analisis SWOT mencocokkan teori dan alat keputusan strategis.

 Analisis SWOT mempromosikan diskusi kelompok tentang kabar strategis

dan pengembangan strategi. Dengan menggunakan teknik partisipatif

kreatif seperti badai otak, pertemuan kelompok, hal ini memungkinkan

pengetahuan kolam renang.

 32

 Analisis SWOT membantu manajemen organisasi untuk memulai diskusi

untuk masa depan dan tujuan dari organisasi yang bergerak di luar

masalah sehari-hari dan situasi saat ini.

 Analisis SWOT dapat diterapkan pada tingkat analisis yang berbeda-

tingkat individu, tingkat organisasi, tingkat nasional, tingkat internasional.

Hal ini dapat digunakan oleh lembaga pendidikan, organisasi nirlaba,

negara, pemerintah, proyek pada multikulturalisme dll.

Menurut Rangkuti (2015) mengatakan bahwa SWOT adalah : “singkatan

dari lingkungan internal strengths dan weaknesses serta lingkungan eksternal

Opportunities dan Threats yang dihadapi dunia bisnis”. Analisis SWOT

membandingkan antara faktor eksternal peluang (opportunities) dan ancaman

(Threats) dengan faktor internal kekuatan (Strengths), dan kelemahan

(weaknesses). Diagram dari analisis SWOT dikemukakan oleh Rangkuti (2015)

dapat dilihat pada gambar dibawah ini :

Gambar 2.3 Diagram Analisis SWOT

Sumber : Robbinson (2008) dalam jurnal Akbar (2017)

 33

2.9.3 Model Analisis Matriks SWOT

Model analisis Swot dalam rangka menciptakan suatu analisis SWOT

yang baik dan tepat maka perlu kiranya dibuat suatu model analisis SWOT yang

representative. Penafsiran representative di sini adalah bagaimana suatu kasus

yang akan dikaji dilihat berdasarkan ruang lingkup dari aktivitas kegiatannya, atau

dengan kata lain melakukan penyesuaian analisis berdasarkan kondisi yang ada.

Misalnya untuk perusahaan manufaktur dan perbankan, tentu ini dua bentuk

analisa yang berbeda dan mempengaruhi terjadinya perubahan bentuk model

analisa yang akan diterapkan.

a. Menyusun dan menentukan faktor-faktor Strategis Eksternal dan Internal

suatu perusahaan.

b. Menyusun dan menghitung nilai bobot, rating, dan skor untuk tabel

eksternal dan internal di buat dengan teknik skala sebagai berikut :

Untuk menyusun suatu formula SWOT yang representative adalah dengan

menempatkan tahapan-tahapan sebagaimana dikemukakan oleh Fahmi (2013)

dalam jurnal Anwar (2017) sebagai berikut :

1. Bobot Nilai

1,00 = Sangat penting

0,75 = Sangat penting

0,50 = Standar

0,25 = Tidak penting

0,10 = Sangat tidak penting

 34

2. Rating

5 = Sangat baik

4 = Baik

3 = Netral (standar)

2 = Tidak baik

1 = Sangat tidak baik

3. Skor Nilai

Untuk skor nilai dihitung dengan mempergunakan formula yaitu :

SN = BN X RN

Keterangan :

SN = Skor nilai

BN = Bobot nilai

RN = Rating nilai

Berikut ini dikemukakan format analisis SWOT untuk faktor internal dan

eksternal yang dapat dilihat melalui tabel dibawah ini :

Tabel 2.5 Format Analisis SWOT Untuk Faktor Internal dan Eksternal

Uraian Bobot Rating Skor

I. Strength (Kekuatan)
1. Item dari strengths Nilai Nilai Nilai
2. Item dari strengths Nilai Nilai Nilai
II. Weakness (Kelemahan)
1. Item dari weakness Nilai Nilai Nilai
2. Item dari weakness Nilai Nilai Nilai
III. Opportunities (Peluang)
1. Item dari opportunities Nilai Nilai Nilai
2. Item dari opportunities Nilai Nilai Nilai
IV. Threats (Ancaman)
1. Item dari threats Nilai Nilai Nilai
2. Item dar threats Nilai Nilai Nilai
Sumber : Fahmi (2013) dalam jurnal Anwar (2017)
 35

Pada setiap kolom untuk bobot, rating dan skor tersebut di isi dengan nilai.

Dimana nilai ini diperoleh dari data di lapangan baik berupa kualitatif dan

kuantitatif kemudian diolah berdasarkan analisa dari penelitian yang

bersangkutan.

2.9.4 Menganalisis dan Menentukan Keputusan Strategis dengan

Pendekatan Matriks SWOT

Pada tahap ini selanjutnya di lakukan analisis dan penentuan keputusan dengan

menempatkan pendekatan matriks SWOT. Dimana setiap hubungan tersebut

diberikan solusi strategis yang harus dilakukan. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat

pada gambar dibawah ini :

Tabel 2.6 Format Menganalisis dan Menentukan Keputusan Strategis Dengan

Pendekatan Matriks SWOT

Strength (S) Weakness (W)

(Kekuatan) (Kelemahan)
Opportunities (O) Strategi untuk Strategi untuk
(Peluang) SO WO
Threats (T) Strategi untuk Strategi untuk
(Ancaman) ST WT
Sumber : Anwar, 2017

Dalam hal ini Iskan dan Putong mengatakan dalam jurnal Anwar (2017) bahwa,

berdasarkan nilai peringkat dan pembobotan yang kemudian dikalikan akan

diperoleh hasil kombinasi antara beberapa situasi sebagai berikut :

1. (Kekuatan, Kesempatan atau S,O) artinya perusahaan menentukan strategi

berdasarkan kombinasi kekuatan dan kesempatan yang bisa memanfaatkan

kekuatan untuk menggunakan peluang sebaik-baiknya.

 36

2. (Kelemahan, Kesempatan atau W,O) artinya perusahaan harus membuat

strategi bagaimana meminimalkan kelemahan yang selalu muncul dalam

perusahaan dengan memanfaatkan peluang, yang menguntungkan.

3. (Kekuatan, Ancaman atau S,T) artinya perusahaan bisa memanfaatkan

kekuatan baik dalam hal management, system pemasaran maupun

kemampuan finansial untuk mengatasi ancaman.

4. (Kelemahan, Ancaman atau W,T) artinya perusahaan harus meminimalkan

kelemahan dan menghindari ancaman.

Berikut ini dikemukakan matriks analisis SWOT dapat dilihat melalui

tabel berikut ini :

Tabel 2.7 Matriks Analisi SWOT

STRENGTH (S) WEAKNESS (W)

Daftar semua kekuatan Daftar semua kelemahan
yang dimiliki yang dimiliki
Strategi SO Strategi WO
OPPORTUNITIES (O) Gunakan semua kekuatan Atasi semua kelemahan
Daftar semua peluang yang yang dimiliki untuk yang dimiliki untuk
dimiliki memanfaatkan peluang memafaatkan peluang yang
yang ada ada
Strategi ST
THREATS (T) Strategi WT
Gunakan semua kekuatan
Daftar semua ancaman Tekan semua kelemahan
untuk menghindari dari
yang dimiliki dan cegah semua ancaman
semua ancaman
Sumber : Anwar, 2017

Bagi seorang manajemen keempat posisi dalam matrik SWOT ini menjadi

bagian untuk memposisikan pemahaman secara lebih aplikatif. Artinya akan

menjadi lebih baik jika setelah menempatkan strategi secara intens pada keempat

tersebut maka sebaiknya melaksanakan semua itu secara simultan, bukan

melaksanakan itu secara terpisah. Karena dengan melaksanakan secara simultan

akan membuat kekuatan strategi perusahaan menjadi lebih terpadu. Karena secara
 37

prinsipil konsep SWOT adalah suatu analisis yang dibangun secara

kesinambungan yang berkekuatan menyatu dan bersifat saling mendukung, seperti

pada strategi SO. Strategi ini bersifat agresif, memacu pertumbuhan perusahaan

yang ada. Strategi ST serupa dengan strategi WO karena kedua variabel yang ada

tidak maksimal. Strategi ST lahir dari analisis manajemen yang hendak

menggunakan kekuatan dan keunggulan analisis manajemen yang hendak

menggunakan kekuatan dan keunggulan yang dimiliki untuk menghindari efek

negatif dari ancaman bisnis yang dihadapi. Strategi WT pada dasarnya lebih

merupakan strategi bertahan yakni strategi bisnis yang masih mungkin ditemukan

dan dipilih dengan meminimalisasi kelemahan dan mengghindari ancaman bisnis.

2.10 Boston Consulting Group (BCG)

Boston consulting group adalah sebuah konsultan terkemuka yang

mengembangkan dan mempopulerkan matrik pangsa pasar pertumbuhan. Metode

ini merupakan alat analisis untuk mengetahui posisi bersaing perusahaan. Metode

ini dapat menentukan pangsa pasar yang dapat dikembangkan, dipertahankan

untuk kepentingan bisnis perusahaan. Matrik pertumbuhan pangsa pasar dibagi

dalam 4 kotak yang menunjukan jenis kegiatan yang berbeda. Posisi pangsa pasar

relatif diletakan pada sumbu X di BCG matrik. Titik tengah dari sumbu X bernilai

0.5, sumbu Y dipakai untuk tingkat pertumbuhan penjual industri dalam

persentase antara -20 sampai +20 persen. Dengan 0.0 yang menjadi titik tengah.

Angka-angka pada sumbu X dan Y diatas sering digunakan, akan tetapi untuk

perusahaan tertentu pada kondisi dan situasi tertentu angka-angka itu dapat diubah
 38

disesuaikan dengan kebutuhan, misalnya karena perubahan standar industri atau

perubahan situasi ekonomi.

Gambar 2.4 Diagram BCG Growth Share Matrix

Sumber : Umar (2003) dalam jurnal Winarni (2017)

Keterangan:

 Sumbu vertikal (tingkat pertumbuhan pasar) menunjukan tingkat

pertumbuhan pasar tahunan dimana produk atau jasa dijual.

 Sumbu horizontal (bagian pasar / market share relative) menunjukan

bagian pasar dari SBU (Strategic Bisnis Units) relatif terhadap bagian

pasar pesaing yang lebih besar.

Matriks BCG adalah perangkat strategi untuk memberi pedoman pada

keputusan alokasi sumber daya berdasarkan pangsa pasar dan tingkat

pertumbuhan bisnis.

Untuk mengukur pertumbuhan pasar secara sederhana dapat dihitung

dengan rumus di bawah ini :

1. Mengukur Tingkat Pertumbuhan Pasar

VP N −VP N −1
TPP= x 100 %
VP N−1
 39

Keterangan :

TPP : Tingkat pertumbuhan pasar

VPN : Volume penjualan tahun terakhir

VPN-1 : Volume penjualan tahun sebelumnya

2. Mengukur Pangsa Pasar Relatif

VPN
PPR=
VPP N

Keterangan :

PPR : Pangsa pasar relatif

VPN : Volume penjualan tahun terakhir

VPPN : Volume penjualan tahun terakhir sebelumnya (Akbar, 2017)

Matriks BCG memiliki beberapa unsur, yaitu tingkat pertumbuhan pasar,

pangsa pasar relatif, dan market share.

2.10.1 Tingkat Pertumbuhan Pasar

Menunjukan tingkat pertumbuhan pasar dimana bisnis beroperasi.

Rentangannya mulai dari 0% sampai dengan 20%. Walaupun rentang yang lebih

lebar dapat pula ditunjukkan. Pertumbuhan pasar diatas 10% termasuk tinggi.

(Wahyuandari, 2015)

Tingkat pertumbuhan pasar yang tinggi menyiratkan penghasilan yang

lebih tinggi dan terkadang menguntungkan, tetapi juga mengkonsumsi banyak

uang, yang digunakan sebagai investasi untuk mendorong pertumbuhan lebih

lanjut. Oleh karena itu, unit bisnis yang beroperasi di perusahaan pertumbuhan

yang cepat adalah pengguna uang dan bernilai di dalam investasi, hanya ketika

mereka diharapkan untuk tumbuh atau mempertahankan pangsa pasar di masa

 40

depan. Dianjurkan bagi perusahaan untuk menghabiskan waktu menentukan

bagaimana tingkat pertumbuhan pasar, dan juga mengevaluasi pasar lain untuk

menemukan satu yang tumbuh memikat. Membandingkan pertumbuhan

perusahaan dengan laju pertumbuhan pasar memberikan ukuran kinerja yang

kritis. (Afriyie, 2018)

2.10.2 Pangsa Pasar Relatif

Pangsa Pasar Relatif (Relatif Market Share) adalah rasio pangsa pasar

suatu bisnis terhadap pangsa pasar yang dipegang oleh perusahaan pesaing

signifikan yang dapat dibandingkan dalam industri. Hal ini menunjukkan

kekuatan perusahaan dalam pasar itu. Pangsa pasar relatif 0,1 artinya volume

penjualan perusahaan hanta 10% dari volume penjualan pimpinan pasar dan 10

artinya unit tersebut memimpin pasar dengan 10 kali penjualan saingan

terdekatnya. Pangsa pasar relatif dibagi dengan pangsa pasar tinggi dan pangsa

pasar rendah, dibatasi tingkat 1,0. (Wahyuandari, 2015)

2.10.3 Market Share

Untuk mengetahui market share diperlukan perbandingan antara penjualan

perusahaan dengan penjualan industrinya. Ada empat tahap lokasi bisnis yang

lokasi masing-masing bisnis tersebut menunjukkan tingkat pertumbuhan pasar dan

pangsa pasar relatif. (Wahyuandari, 2015)

Dalam matriks BCG terdapat empat posisi bisnis, antara lain: stars, tanda

tanya, anjing, dan cash cows.

 41

Gambar 2.5 Komponen Matriks BCG

Sumber : Afriyie, 2018

2.10.4 Stars (Bintang)

Bintang adalah pimpinan pasar dalam pasar yang tumbuh cepat.

Menggambarkan bisnis yang berada pada tingkat pertumbuhan pasar yant tinggi

dan pangsa pasar relatif besar. (Wahyuandari, 2015)

Bintang beroperasi dalam pertumbuhan pasar yang tinggi dan

mempertahankan saham yang tinggi. Bintang dianggap sebagai generator kas dan

pengguna kas (myllyla dan kaivo-Oja, 2015). Para bintang menawarkan dasar

untuk pertumbuhan jangka panjang dan profitabilitas. Mereka adalah unit utama

di mana perusahaan harus menginvestasikan uangnya karena bintang dapat

menjadi kas sapi dan menghasilkan arus kas positif. Namun, tidak semua bintang

siap untuk menjadi arus kas. Hal ini jelas benar, karena dalam industri yang

berubah dengan cepat, di mana produk baru yang inovatif dapat segera dikalahkan

oleh teknologi baru yang maju, sebuah bintang bukannya menjadi kas sapi,

terkadang menjadi anjing. Bintang bisaanya sedikit menguntungkan, tetapi ketika

 42

mereka mencapai status yang lebih matang dalam siklus hidup mereka dan

memperlambat pertumbuhan, kembali menjadi lebih menarik. Namun, perusahaan

yang memiliki produk sebagai bintang, implementasi strategis berikut diperlukan;

pengembangan produk, integrasi vertikal, integrasi horisontal, penetrasi pasar,

pengembangan pasar dan usaha patungan (Afriyie, 2018).

2.10.5 Question Mark (Tanda Tanya)

Menunjukkan suatu bisnis yang beroperasi pada pasar yang memiliki

tingkat pertumbuhan tinggi tetapi pangsa pasar relatif rendah (Wahyuandari,

2015). Kuadran "tanda tanya" menunjukkan kesadaran merek rendah (Oh et al.,

2014). Tanda tanya adalah produk yang memerlukan lebih dekat pertimbangan.

Demikian pula, mereka adalah produk atau bisnis yang bersaing dalam pasar

pertumbuhan yang tinggi tetapi di mana pangsa pasar relatif rendah. Sebuah

produk baru yang diluncurkan ke pasar pertumbuhan yang tinggi, dan dengan

pasar yang ada terdepan atau favorit bisaanya akan dianggap sebagai tanda tanya.

Mereka lazim menahan pangsa pasar rendah di pasar yang berkembang pesat

dengan memakan sejumlah uang tunai yang besar dan menimbulkan kerugian.

Namun, ia memiliki potensi untuk mendapatkan market share dan menjadi

bintang, yang kemudian akan menjadi kas sapi. Sebagai hasil dari lingkungan

pertumbuhan yang tinggi, mereka dapat berkembang menjadi "mangkuk uang

tunai". Terkadang, tanda tanya tidak berhasil, dan bahkan setelah sejumlah dana

besar diinvestasikan, mereka berjuang untuk mendapatkan Market Share dan

cepat atau lambat menjadi anjing. Oleh karena itu, mereka memerlukan

pertimbangan yang sangat dekat untuk memutuskan apakah mereka bernilai

 43

investasi atau tidak. Pilihan strategis untuk tanda tanya termasuk pengembangan

produk, pengembangan pasar, dan penetrasi pasar (Afriyie, 2018).

2.10.6 Dogs (Anjing)

Dogs dalam kuadran memiliki arti pangsa pasar relatifnya rendah atau

tidak tumbuh (Akbar, 2017). Beberapa anjing mungkin cenderung menjadi uang-

berputar karena mereka dapat memberikan sinergi untuk produk lain atau

Strategic Business Units (SBUs) atau bisa saja bertindak sebagai pertahanan untuk

melawan pesaing. Oleh karena itu, selalu penting untuk melakukan analisis yang

lebih mendalam dari masing-masing produk atau SBU untuk memastikan itu tidak

benar-benar layak investasi sebelum mempertimbangkan untuk melepaskan.

Terkadang, produk yang sukses bisa bergerak dari tanda tanya meskipun bintang

untuk kas sapi dan akhirnya berakhir sebagai anjing. Namun, produk yang kurang

sukses yang tidak pernah mendapatkan posisi pasar akan bergerak langsung dari

tanda tanya ke anjing. Jika sebuah produk dipandang sebagai seekor anjing, maka

yang dibutuhkan oleh perusahaan ini adalah penghematan, divestasi dan likuidasi

(Afriyie, 2018).

2.10.7 Cash Cows (Kas Sapi)

Apabila pertumbuhan pasar setahun kurang dari 10%, posisi bintang akan

menjadi sapi perahan apabila masih memiliki pangsa pasar relatif yang besar.

Posisi sapi perahan menunjukkkan bisnis yang tingkat pertumbuhannya relatif

rendah, tetapi menguasai pangsa pasar yang relatif tinggi (Wahyuandari, 2015).

Produk yang berada di daerah pertumbuhan rendah tetapi perusahaan

memiliki pangsa pasar yang besar yang dianggap "kas sapi," yang berarti bahwa
 44

perusahaan harus memerah susu sapi selama mungkin. Ini sudah tumbuh banyak

dan masih terus berkembang. Kas sapi adalah merek yang paling menguntungkan

dan harus "diperah" untuk memberikan sebanyak mungkin uang tunai. Kas sapi

adalah produk yang paling menguntungkan dalam portofolio (Rolbina, 2016).

Keadaan bisaanya didorong oleh skala ekonomi yang mungkin hadir dengan

pemimpin pasar. Uang yang Diperoleh dari "sapi" dapat digunakan untuk

mendukung bisnis di tiga kuadran lain untuk mendukung pertumbuhan lebih lanjut

mereka. Menurut pertumbuhan-pangsa matriks, perusahaan tidak harus

berinvestasi menjadi uang tunai sapi untuk mendorong pertumbuhan tetapi hanya

untuk mendukung sehingga mereka dapat mempertahankan pangsa pasar mereka

saat ini. Sekali lagi, ini mungkin tidak selalu menjadi kebenaran. Sapi tunai

bisaanya mampu berinovasi produk baru atau proses, yang mungkin menjadi

pemimpin baru atau "bintang". Jika tidak ada dukungan untuk uang tunai sapi,

mereka tidak akan mahir dari inovasi tersebut. Ada pilihan strategis yang

diperlukan untuk sapi kas adalah pengembangan produk, diversifikasi, divestasi

dan penghematan (Afriyie, 2018).

 45

2.11 Hubungan Antara Matriks SWOT dan Boston Consulting Group

2.11.1 Analisis SWOT

Berikut ini adalah gambar dari kuadran matriks analisis SWOT:

Gambar 2.6 Kuadran Analisis SWOT

(Sumber: Budisetorini, 2017)

a. Kuadran I (positif, positif)

Posisi ini membuktikan sebuah organisasi yang kuat dan berpeluang.

Rekomendasi taktik yang diberikan ialah Progresif, artinya organisasi dalam

kondisi prima dan mantap. Sehingga benar-benar dimungkinkan untuk terus

menjalankan ekspansi, memperbesar pertumbuhan dan meraih kemajuan secara

maksimal.

b. Kuadran II (positif, negatif)

Posisi ini membuktikan sebuah organisasi yang kuat tapi menghadapi

tantangan yang besar. Saran taktik yang diberi yaitu Diversifikasi Strategi.

Maksudnya adalah organisasi berada pada situasi mantap namun juga menghadapi

sejumlah tantangan berat.

 46

Sehingga diperkirakan roda organisasi akan mengalami kesulitan untuk terus

berputar jika hanya bergantung pada taktik sebelumnya.  Oleh karena itu,

organisasi disarankan untuk mulai memperbanyak variasi strategi taktisnya.

c. Kuadran III (negatif, positif)

Posisi ini menggambarkan sebuah organisasi yang lemah namun sungguh-

sungguh berpeluang. Anjuran taktik yang disarankan ialah Ubah Taktik, artinya

organisasi disarankan untuk mengubah strategi sebelumnya. Karena, strategi yang

lama dikhawatirkan susah untuk dapat menangkap kesempatan yang ada sekaligus

memperbaiki performa organisasi.

d. Kuadran IV (negatif, negatif)

Posisi ini membuktikan sebuah organisasi yang lemah dan menghadapi

tantangan besar. Anjuran taktik yang diberikan adalah Strategi Bertahan, artinya

kondisi internal organisasi berada pada alternatif dilematis. Oleh karenanya

organisasi disarankan untuk memakai strategi bertahan, mengontrol performa

internal supaya tak semakin terjerembab. Taktik ini dipertahankan sambil terus

berusaha memperbaiki diri (Budisetyorini, 2017).

2.11.2 Matriks BCG

Matriks BCG terdiri dari 4 sel-kuadran (2 baris, 2 kolom). 4 sel-kuadran

tersebut mewakili 4 kategori portofolio produk (yang akan dihitung) perusahaan

dari 2 dimensi klasifikasi bisnis unit yaitu Relative Market Share (pangsa pasar

relatif) dan Market Growth Rate (tingkat pertumbuhan pasar). Kategori-kategori

tersebut masing-masing diwakili oleh Bintang (Star), Sapi Perah (Cash Cows),

Anjing (Dogs) dan Tanda Tanya (Question Marks).

 47

Gambar 2.7 Matriks BCG

(Sumber: Afriyie, 2018)

a. Question Marks (Tanda Tanya)

Produk atau bisnis unit yang memiliki prospek pertumbuhan yang tinggi

tetapi pangsa pasarnya masih sangat rendah. Penghasilan (uang) yang didapat

umumnya tidak sebanding dengan biaya-biaya yang dikeluarkan (lebih banyak

pengeluaran daripada pendapatan). Namun karena prospek pertumbuhannya

sangat pesat sehingga berpotensi untuk berubah menjadi Stars atau Bintang.

Manajemen perusahaan tersebut disarankan untuk tetap berinvestasi pada produk

atau bisnis unit yang berada dalam kategori Question Marks ini karena

pertumbuhan yang tinggi.

b. Stars (Bintang)

Produk atau unit bisnis yang memiliki pangsa pasar yang dominan dan

pertumbuhan yang cepat serta menghasilkan uang (pendapatan) yang besar. Ini

berarti produk-produk yang dihasilkan merupakan produk-produk terkemuka yang

diminati oleh pasar. Perusahaan membutuhkan banyak investasi untuk

 48

mempertahankan posisi produk-produk tersebut dan untuk mendukung

pertumbuhan lebih lanjut serta mempertahankan keunggulan-keunggulan atas

produk tersebut agar dapat tetap bersaing dengan produk kompetitor lainnya.

Produk-produk di kategori Bintang ini dapat berubah menjadi kategori Sapi perah

(Cash Cows) apabila mereka tetap dapat mempertahankan keberhasilan mereka

hingga tingkat pertumbuhannya mengalami penurunan.

c. Cash Cows (Sapi Perah)

Produk atau unit bisnis yang merupakan pemimpin pasar, menghasilkan

uang atau pendapatan yang lebih banyak dibandingkan dengan biaya yang

dikeluarkan oleh perusahaannya. Produk atau unit bisnis pada kategori ini

memiliki pangsa pasar yang tinggi namun prospek pertumbuhan kedepan akan

sangat terbatas. Pendapatan yang didapat pada tingkat Cash Cows ini bisaanya

digunakan sebagai pendanaan untuk penelitian dan pengembangan produk-produk

baru yang masih berada di kategori Question Marks (Tanda Tanya). Kondisi ini

juga digunakan untuk membayar hutang-hutang perusahaan serta membayar

dividen kepada pemegang saham. Perusahaan disarankan untuk tetap berinvestasi

pada produk-produk dalam kategori Cash Cows ini untuk mempertahankan

produktivitas dan kualitas atau dapat juga dijadikan pendapatan pasif bagi

perusahaan.

d. Dogs (Anjing)

Produk atau unit bisnis yang memiliki pangsa pasar rendah dan mengalami

tingkat pertumbuhan yang rendah. Produk-produk pada kategori ini bisaanya

hanya memberikan kontribusi keuntungan yang sangat rendah atau bahkan harus
 49

menderita kerugian. Produk atau bisnis unit kategori Dogs ini umumnya

merupakan beban bagi perusahaan karena dapat menguras waktu manajemen dan

sebagian besar sumber daya perusahaan. Unit bisnis atau produk yang telah

berada pada kategori ini bisaanya akan mengalami pengurangan, divestasi ataupun

likuidasi oleh manajemen perusahaan.

Dari penjelasan 4 kategori pada matriks BCG di atas, terlihat bahwa

analisis matriks BCG memiliki hubungan yang erat dengan siklus hidup produk

(PLC) seperti gambar di bawah ini:

Gambar 2.8 Matriks Hubungan Siklus Hidup Produk Dengan Matriks BCG

(Sumber: Thomas, 2013)

Setelah mengetahui posisi produk dan bisnis unit kita berada, tahap

selanjutnya adalah menerapkan strategi yang sesuai dengan kondisi pasar dan

tingkat persaingan yang ada. Berikut ini terdapat empat strategi yang dapat

diterapkan pada bisnis unit atau produk-produk yang berada dalam Matriks BCG.

Build atau Membangun, yaitu meningkatkan investasi pada produk atau unit

bisnis agar dapat meningkatkan pangsa pasar. Strategi ini bisaanya dilakukan
 50

untuk mendorong produk-produk dalam kategori Question

Marks menjadi Stars dan akhirnya menjadi Cash Cows.

1. Hold atau Mempertahankan, yaitu strategi untuk mempertahankan produk-

produk agar tetap pada kategori yang sama. Strategi tersebut bisaanya

digunakan pada kategori Stars.

2. Harvest atau Memanen, yaitu strategi untuk mengurangi investasi dan

mencoba untuk mendapatkan uang tunai (cash) semaksimum mungkin dari

produk atau meningkatkan profitabilitas secara keseluruhan. Strategi ini

bisaanya digunakan pada produk-produk atau unit bisnis yang berada di

kategori Cash Cows.

3. Divest atau Melakukan Divestasi, yaitu strategi yang melakukan

penutupan usaha atau likuidasi terhadap unit bisnis atau produk yang

mengalami kerugian atau produk yang memiliki pangsa pasar rendah.

Strategi Divestasi ini bisaanya dilakukan pada produk atau unit bisnis yang

berada di kategori Dogs (Thomas, 2013).

Berdasarkan teori di atas, dapat kita ketahui bahwa hubungan antara

matriks kudran SWOT dengan matriks BCG adalah sebagai berikut:

a. Kuadran I (Positif, Positif). Karena posisi kuadran ini adalah perusahaan

dalam kodisi prima dan mantap, maka apabila kuadran I dalam analisis

SWOT ini disandingkan dengan matriks BCG, maka kuadran Sapi/Cash

Cow sangatlah cocok untuk kuadran ini. Hal ini disebabkan dalam Gambar

2.8 ditunjukkan bahwa kuadran sapi menduduki kurva yang bisa dibilang

perusahaan sudah mantap dan prima.

 51

b. Kuadran II (Positif, Negatif). Karena kuadran ini berada di kondisi mantap

namun juga menhadapi sejumlah tantangan yang berat, maka hal ini

menunjukkan bahwa posisi kuadran II dapat berubah jika dia

memperbanyak variasi strategi taktisnya. Jadi, kuadran II yang ada pada

analisis SWOT sangatlah cocok untuk kuadran bintang/stars. Hal ini

dikarenakan posisi bintang yang menunjukkan perkembangan bintang ini

sangatlah kompetitif.

c. Kuadran III (Negatif, Positif). Karena kuadran ini dalam keadaan yang

lemah namun sungguh-sungguh berpeluang, maka kuadran III dalam

analisis SWOT sangatlah cocok dengan tanda tanya. Hal ini dikarenakan

posisi bintang yang menunjukkan perusahaan tersebut dalam kondisi

lemah/baru merintis tapi dia mempunyai peluang yang banyak.

d. Kuadran IV (Negatif, Negatif). Karena posisi kuadran ini dalam kondisi

yang lemah dan meghadapi tantangan, maka kuadran IV dalam matriks

SWOT sangatlah cocok dengan kuadran anjing pada matriks BCG. Hal ini

dikarenakan kuadran anjing memiliki pangsa pasar rendah dan mengalami

tingkat pertumbuhan yang rendah. Jadi cocok dengan strategi yang

ditetapkan oleh kuadran kuadran IV pada analisis SWOT, yaitu memakai

strategi bertahan dan mengontrol performa internal supaya tak semakin

terjerembab.
 52

2.12 Penelitian Terdahulu

Dalam penelitian ini juga mempunyai dasar ataupun penelitian yang sudah

dilakukan untuk dasar melakukan penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Santi Dwi Rosadi dan Budi Utamin (2018) dengan judul

“Perencanaan Strategi Pemasaran Melalui Metode SWOT Dan BCG

Pada Lbb Sony Sugema College Mojosari”.

Sony Sugema College adalah sebuah lembaga bimbingan belajar nasional

yang berada di Mojosari. Dalam disiplin ilmu pemasaran, lembaga

Pendidikan merupakan institusi yang menawarkan produk dalam kategori

jasa, yaitu jasa pendidikan. Dari permasalahan yang ada yakni

perkembangan peserta didik di LBB Sony Sugema College (SSC) Cabang

Mojosari dari tahun 2011 sampai 2016 mengalami penurunan. Maka perlu

dilakukan penelitian dengan menggunaan alat analisis SWOT untuk

merumuskan strategi pemasaran berdasarkan kekuatan, kelemahan,

peluang dan ancaman LBB SSC Mojosari, dan analisis Matrik Boston

Consulting Group (BCG) untuk mengetahui posisi LBB SSC Mojosari

dari tingkat pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif. Dalam penelitian

ini penulis menggunakan metode deskriptif dengan pendekatan kualitatif

yang di kuantitatifkan. Pada penelitian ini menggunakan data primer

karena peneliti mengumpulkan sendiri data-data yang dibutuhkan yang

bersumber langsung dari objek pertama yang akan diteliti. Teknik

pengumpulan data didapat dari hasil observasi, wawancara dan hasil

kuesioner. Sedangkan untuk populasi dalam penelitian ini adalah orang-

 53

orang yang berhubungan langsung dengan SSC Mojosari yang meliputi

karyawan/manajemen, tentor (pengajar), siswa/i yang mengikuti

bimbingan belajar di SSC Mojosari yang bertindak sebagai konsumen.

Dalam hal ini jumlah sampel yang yang menjadi responden adalah 31

orang. Dari hasil analisis dan pembahasan diperoleh nilai IFAS adalah

3,15 dan EFAS 2,98, sehingga diketahui bahwa posisi LBB SSC Mojosari

dalam diagram SWOT adalah Growth (Perkembangan), yaitu

menggunakan strategi SO (Strength Opportunies), berupa meningkatkan

kekuatan dengan memanfaatkan peluang yang ada. Sedangkan dari

perhitungan mtrik BCG diperoleh Tingkat Pertumbuhan Pasar (TPP)

adalah 12% dan pangsa pasar relatif sebesar 0,31x. Hal ini menunjukkan

bahwa LBB SSC Mojosari berada pada posisi Tanda Tanya (Question

Mark), dimana kondisi LBB SSC Mojosari menghadapi masalah

pangsa pasar yang rendah dan akan tetapi dalam kondisi pertumbuhan

pasar yang tinggi.

(http://ejurnal.unim.ac.id/index.php/bisman/article/download/65/44/)

2. Tatang Mulyana dan Rizki Firdaus (2017) dengan judul “Analisis

Strategi Pemasaran Pt. Vivo Communication Indonesia Area Garut

Dengan Metode SWOT Dan Matriks BCG”.

PT. Vivo Communication Indonesia mempunyai suatu masalah dengan

eksistensinya. Dalam menentukan strategi pemasaran untuk menjadi

perusahaan ponsel pintar tiga besar teratas di Indonesia, tentunya untuk

menjadi yang terbaik perusahaan harus baik pula dalam lini-lini

 54

pemasarannya disetiap daerah di Indonesia salahsatunya di Area Garut.

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pemasaran yang dapat

dilakukan PT. Vivo Communication Indonesia Area Garut berdasarkan

strategi STP, Marketing Mix, analisis SWOT dan matrik BCG. Analisis

SWOT dilakukan dengan menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal

sedangkan Matrik BCG dilakukan berdasarkan laporan penjualan PT.

Vivo

Communication Indonesia Area Garut tahun 2015-2016 yang

dibandingkan dengan laporan penjualan pesaing, yaitu Oppo Area Garut

untuk mengetahui tingkat pertumbuhan pasar dan pangsa pasar. Hasil

penelitian dari analisis matrik BCG diketahui tingkat pertumbuhan pasar

Vivo Area Garut sebesar 11.78% dan pangsa pasarnya sebesar 0.95

terhadap pesaingnya Oppo Area Garut, sehingga berada dalam kuadran

question mark, strategi yang dapat dilakukan dengan perluasan pasar dan

bekerja sama dengan lebih banyak store-store yang ada di Kabupaten

Garut dengan begitu peluang untuk meraih pasar menjadi lebih tinggi.

Kemudian memperbanyak iklan-iklan dilapangan untuk membentuk

pemahaman kepada masyarakat luas mengenai smartphone Vivo. Dari

analisis SWOT diketahui strategi SO yang dapat digunakan adalah

membentuk brand awareness dan meningkatkan pengetahuan konsumen

terhadap Vivo mengenai kekuatan yang diunggulkunnya. Strategi WO

yang dapat digunakan adalah mendirikan fasilitas service center dan

bekerjasama dengan vendor untuk membantu branding dan meningkatkan

 55

penjualan selanjutnya. Strategi ST yang dapat digunakan adalah dengan

terus meningkatkan kualitas meningkatkan kemudahan garansi dan

meningkatkan layanan purna jual. Strategi WT yang dapat digunakan

adalah Melakukan rekruitmen tenaga promotor yang berkompeten dan

merubah image produk baru dengan promosi dan event.

(https://journal.uniga.ac.id/index.php/JA/article/download/338/310)

3. Andri Hardiansyah, Andri Ikhwana, dan Rina Kurniawati (2015)

dengan judul “Analisis Strategi Pemasaran Usaha Mie Basah (Studi

Kasus Di PD. LUGINA - Garut)”.

Kegiatan penelitian yang dilakukan pada kesempatan kali ini adalah

menganalisa stategi pemasaran di perusahaan mie basah di PD. Lugina.

Tujuan dari penelitian ini adalah mengidentifikasi kekuatan, kelemahan,

peluang dan ancaman perusahaan, kemudian menentukan strategi

perusahaan berdasarkan faktor eksternal dan internal perusahaan setelah

itu mendapatkan priorias strategi yang akan diterapkan. Dalam persaingan

usaha suatu perusahaan dituntut untuk selalu mengembangkan strategi

perusahaan agar dapat bertahan dan terus berkembang di tengah gencarnya

persaingan usaha, oleh sebab itu perusahaan perlu mengembangkan suatu

strategi yang tepat agar perusahaan dapat mempertahankan eksistensinya

dan dapat memperbaiki kinerja perusahaan. Berdasarkan permasalahan

tersebut akan dilakukan analisa internal dan eksternal menggunakan

penggabungan metode BCG, matriks IFE&EFE serta Analisis SWOT.

Kemudian dilakukan pembobotan menggunakan metode pendekatan AHP

 56

untuk mendapatkan prioritas strategi. Metode AHP merupakan pendekatan

dasar untuk pengambilan keputusan. Dari hasil analisa diketahui bahwa

prioritas strategi yang dapat digunakan PD. Lugina dalam menjalankan

usahanya adalah dengan memperbaiki sistem manajemen.

(http://sttgarut.ac.id/jurnal/index.php/kalibrasi/article/download/233/211/)

4. Reca Elyani, Hermanto (2016) dengan Judul “Analisis SWOT

Terhadap Strategi Pemasaran Layanan SAP Express pada PT. SAP”.

The purpose of the study is to determine the internal factors (IFAS) and

external factors (EFAS) and a marketing strategy by using SWOT method.

The observation and interviews are applied to solve the existingproblems

and to improve marketing strategies in PT SAP. In order to determine a

marketing strategy, thecompany: (a) put through questionnaires with the

statement that has been made from observations andinterviews and get 24

statements to all factors, (b) calculate the results of SWOT analysis in

order to get score on a quantitative strategy planning matrix combination.

The results show that the marketing strategy shouldbe implemented at the

company are: to take advantage of its strategic location, has its own

building to getpotential customers, providing an affordable price, to

establish good relations with partners, as well as addingbranches.

(http://ojs.atmajaya.ac.id/index.php/metris/article/view/471/383)

5. Desy Erika Permatasari (2015) dengan Judul “Penentuan Strategi

Bisnis Manajemen Hotel Dalam Menghadapi Persaingan (Studi Kasus

di Quds Royal Hotel Surabaya)”.

 57

Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis dan menguraikan faktor-

faktor lingkungan internal dan eksternal yang dapat mempengaruhi

penentuan strategi bisnis manajemen hotel Quds Royal, serta menganalisis

dan menyusun strategi yang sebaiknya digunakan hotel Quds Royal dalam

menghadapi persaingan. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini

adalah matriks EFE (External Factor Evaluation), matriks IFE (Internal

Factor Evaluation), matriks IE (Internal-External), matriks SWOT

(Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats), dan matriks QSPM

(Quantitative Strategic Planning Matrix). Hasil analisis matriks EFE

menunjukkan bahwa respon perusahaan dalam memanfaatkan peluang dan

ancaman termasuk dalam kategori rata-rata dengan nilai total skor bobot

2,7359. Hasil dari matriks IFE juga menunjukkan kondisi internal hotel

Quds Royal termasuk dalam kategori rata-rata dengan nilai total skor

bobot 2,4094. Posisi perusahaan menurut analisis matriks IE berada pada

sel V, yakni menjaga dan mempertahankan (bold and maintain).

Berdasarkan posisi perusahaan pada matriks IE, membuat terbentuknya

sepuluh alternatif strategi yang dapat dijalankan perusahaan menurut hasil

analisis matriks SWOT. Dari kesepuluh alternatif strategi, terdapat satu

alternatif strategi utama yang dapat dipilih perusahaan untuk dijalankan

terlebih dahulu, yaitu menjalin kerja sama dengan berbagai travel agent

yang menjual paket wisata religi dalam menarik minat rombongan

peziarah Sunan Ampel untuk menginap di Quds Royal dengan skor TAS

sebesar 6,2023.
 58

(http://administrasibisnis.studentjournal.ub.ac.id/index.php/jab/article/vie

wFile/1088/1271)

6. Adi Yusuf Pardil, Hendang Setyo Rukmi, dan Dwi Kurniawan (2015)

dengan Judul “Usulan Strategi Perusahaan CV Kurnia Jaya

Menggunakan Matriks Perumusan Strategi”.

CV Kurnia Jaya merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa

pembuatan alat-alat kontruksi besi yang berlokasi di Cikarang Utara. Saat

ini, jumlah pesaing di sekitar CV Kurnia Jaya sebanyak 28 perusahaan.

Untuk menghadapi banyaknya pesaing tersebut, CV Kurnia Jaya harus

memiliki strategi yang tepat dengan memperhatikan faktor internal dan

faktor eksternal. Faktor internal mengacu kepada aktivitas-aktivitas rantai

nilai Porter (2011). Faktor eksternal mengacu kepada Five Force Model

dari Porter (2011) dan lingkungan makro dari Nilasari (2014). Metode

yang digunakan untuk merancang strategi perusahaan yaitu matriks EI,

analisis SWOT, dan matriks BCG. Karena adanya keterbatasan sumber

daya yang dimiliki perusahaan, maka dilakukan penentuan skala prioritas

strategi menggunakan QSPM. Strategi yang diprioritaskan QSPM adalah

meningkatkan kualitas produk dan pelayanan.

(https://ejurnal.itenas.ac.id/index.php/rekaintegra/article/download/754/95

4)

7. Nicolas Septian (2019) dengan Judul “Strategi Pemasaran PT. Huawei

Dalam Meningkatkan Pangsa Pasar”.

 59

Di era ini, semua orang sangat bergantung pada ponsel, terutama ponsel

pintar. Dengan populasi terpadat keempat di dunia dan tingkat adopsi yang

rendah dari ponsel pintar, pasar smartphone adalah pasar yang menarik

bagi vendor lokal dan vendor internasional. Sebagai salah satu vendor

terbesar di dunia, Huawei mengalami kesulitan menghadapi persaingan di

pasar Indonesia. Oleh karena itu, tujuan dari tesis ini adalah untuk

mengatur dan menyarankan strategi pemasaran yang tepat untuk

perusahaan. Metode pengumpulan data adalah wawancara dan observasi.

Penulisan dimulai dari analisis lingkungan eksternal, internal, dan industri,

analisis SWOT, dan analisis matriks BCG.

(https://www.researchgate.net/publication/335034888_Strategi_Pemasaran

_Pt_Huawei_Dalam_Meningkatkan_Pangsa_Pasar/fulltext/5d4c34519285

1cd046ad0fc1/335034888_Strategi_Pemasaran_Pt_Huawei_Dalam_Meni

ngkatkan_Pangsa_Pasar.pdf?origin=publication_detail)

8. Herlina Sari dan Mokh. Adib Sultan (2019) dengan Judul “Strategi

Pengembangan Model Bisnis Zavair Scraves dengan Menggunakan

Pendekatan BCG Matrix”.

Penjualan dan penawaran suatu barang atau jasa sudah beralih melalui

media sosial. Adanya peralihan trend bisnis ini membuat persaingan bisnis

di Indonesia semakin ketat, baik dalam penjualan online maupun offline.

Trend bisnis ini juga berdampak pada industry fashion hijab, menjadikan

Zavair scarves berada dalam red ocean strategy. Penelitian ini bertujuan

untuk mengidentifikasi kelemahan, kekuatan, ancaman dan peluang Zavair

 60

scarves, serta menemukan dan merekomedasikan strategi yang tepat untuk

membantu Zavair scarves dalam mengambangkan bisnisnya dan

produknya. Untuk mengumpulkan data, penulis menggunakan teknik

wawancara terhadap owner Zavair scarves yang kemudian di analisis

menggunakan analisis SWOT, selanjutnya dilakukan pembobotan factor

internal dan external. Data diolah menggunakan IFE dan EFE. Tahap

selanjutnya yaitu menentukan TOWS Matrix. Dan tahapan terakhir

menggunakan BCG Matrix. Hasil penelitian menunjukkan Zavair scarves

berada pada kuadran I pada IE Matrix dan berada pada kuadran II pada

BCG Matrix.

(https://ejournal.upi.edu/index.php/mdb/article/download/16119/10425)

9. Nathael Agus Zefanya, dkk (2016) dengan Judul “Perumusan Strategi

Bersaing pada Perusahaan Ban dengan Metode Analisis Portofolio

Produk (Studi Kasus: PT Multistrada Arah Sarana, Tbk)”.

Industri ban di Indonesia mengalami perkembangan pesat dalam kurun

waktu 10 tahun terakhir. Terjadinya peningkatan permintaan baik dari

masyarakat lokal maupun luar negeri membuat setiap produsen ban asal

Indonesia untuk berlomba-lomba mengembangkan produk bannya dalam

meraih pangsa pasar yang ada. Namun, terjadinya krisis ekonomi global

menjadi penyebab menurunnya pendapatan dan angka penjualan yang

mempengaruhi keberlangsungan bisnis dari produsen ban di Indonesia,

salah satunya adalah PT MASA dengan produk utamanya yaitu ban mobil

dengan merek Achilles dan ban motor dengan merek Corsa yang
 61

digunakan sebagai objek penelitian ini. Untuk menjawab permasalahan

yang ada, dilakukan analisis industri dengan analisis PESTEL dan Porter’s

Five Forces, identifikasi faktor lingkungan internal dan eksternal dengan

analisis SWOT serta merumuskan alternatif strategi bersaing untuk

direkomendasikan kepada PT MASA. Perumusan strategi alternatif

didapat dari hasil analisis Matriks BCG (Boston Consulting Group) dan

Matriks IE (Internal-Eksternal) sebagai analisis portofolio produk untuk

mendapatkan tema strategi alternatif dalam pembuatan Matriks SWOT.

Strategi alternatif

kemudian diperingkatkan dengan metode QSPM (Quantitative Strategic

Planning Matrix) dan dilanjutkan dengan pembuatan rencana aksi bagi PT

MASA dalam jangka waktu 5 tahun ke depan. Setelah dilakukan analisis

industri, diketahui bahwa ancaman terbesar datang dari pesaing produsen

ban. Dari hasil analisis portofolio, PT MASA berada di kuadran I karena

memiliki koordinat IFE (Internal Factor Evaluation) serta EFE (External

Factor Evaluation) masing-masing 3,32 dan 3,26. Dari hasil analisis

Matriks Internal-Eksternal (Matriks IE), PT MASA direkomendasikan

untuk melakukan strategi grow and build. Hasil Matriks BCG

menunjukkan bahwa Achilles berada di kuadran dogs, sementara Corsa

berada di kuadran question marks. Terdapat 13 strategi alternatif hasil dari

formulasi strategi dengan menggunakan matriks TOWS. Dari hasil analisis

QSPM, terdapat 7 alternatif strategi terbaik dan rencana aksi untuk

 62

direkomendasikan kepada PT MASA.

(http://ejurnal.its.ac.id/index.php/teknik/article/download/19294/2811)
 63

10. Anwar, Syukriah, dan Kartina (2017) dengan Judul “Strategi

Pemasaran PT Honda Arista Kota Lhoksemawe Dalam

Meningkatkan Penjualan”.

PT. Arista Kota Lhoksemawe merupakan salah satu cabang dari PT.

Arista, yang merupakan dealer resmi yang bergerak di dibidang industri

jasa penjualan. Saat ini tingkat persaingan antar perusahaan semakin ketat

dalam memperebutkan pangsa pasar, oleh karena itu PT. Arista

membutuhkan strategi yang baik dalam upaya meningkatkan pangsa

pasarnya. Tujuan penelitian ini adalah (1) Untuk mendeskripsikan Faktor

internal apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan pemasaran PT

honda Arista. (2) Untuk mendeskripsikan Faktor eksternal apa saja yang

menjadi peluang dan ancaman pemasaran PT Honda Arista. Penelitian ini

dilakukan di Jln Medan-Banda Aceh No 15-17 Desa Mns Mesjid Cunda

Kota Lhokseumawe, Provinsi NAD tepatnya di PT Honda Arista Kota

Lhokaseumawe. Data yang digunakan pada penelitian ini adalah data

primer dan data sekunder. Penarikan sampel menggunakan menggunakan

metode perposive sampling. Pengumpulan data dilakukan melalui

wawancara dan pengisian kuesioner oleh responden. Berdasarkan hasil

analisis strategi personal salling, faktor internal (kekuatan dan

kelemahan), dan faktor eksternal (peluang dan ancaman), maka hasil yang

didapatkan adalah Dalam pelaksanaan Personal Selling PT Honda Arista

Lhokseumawe, melakukan kegiatan untuk mendatangi rumah-rumah calon

pembeli ataupun menelpon calon pelanggan dan menjumpai langsung

 64

dengan menjelaskan produk mobil honda kepada konsumen atau calon

konsumen. Terdapat 7 Faktor internal yang menjadi kekuatan PT. Arista

dalam melakukan proses pemasarannya, dan 5 faktor internal yang

menjadi kelemahannya. Sedangkan Faktor eksternal yang menjadi peluang

PT. Arista ada 5 faktor, dan terdapat 4 faktor eksternal yang menjadi

ancaman PT. Arista dalam melakukan proses pemasarannya.

(https://journal.unimal.ac.id/miej/article/download/164/134)