7

BAB 2

LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Landasan teori

2.1.1 Pengertian Strategi

Menurut Tjiptono (2002, p3) istilah “Strategi berasal dari Yunani yaitu Stretegia

yang artinya seni atau ilmu untuk menjadi seorang jenderal”. Strategi juga bisa di

artikan suatu rencana untuk pembagian dan penggunaan kekuatan militer dan material

pada dearah-daerah tertentu untuk mencapai tujuan tertentu.”

Menurut Hamel dan Prahalat (Rangkuti, 2002, p3) “Strategi merupakan alat untuk

mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program

tindak lanjut serta prioritas alokasi sumber daya”.

Menurut pendapat Morris (Umar, 2002, p31), “Strategi adalah suatu proses

penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang

organisasi, disertai penyusunan suatu upaya bagaimana agar tujuan dapat tercapai”.

Strategi merupakan hal yang sangat penting bagi perusahaan, tanpa suatu

strategi perusahaan akan mengalami banyak sekali hambatan-hambatan dalam

mencapai tujuan perusahaannya. Dalam menjalankan suatu usaha, pasti ada tujuannya

dan kemudian di terapkan langkah-langkah agar tujuan itu tercapai.

Menurut pandapat Porter yang dikutip dibuku dalam Rangkuti (2002, p3) “Strategi

adalah alat yang sangat penting untuk mencapai tujuan bersaing”

Menurut Ohmae (2003,P4) ”Strategi adalah segala sesuatu yang menyangkut

strategi bisnis dan tujuan dari perencanaan strategi adalah memungkinkan sebuah

perusahaan untuk mendapatkan posisi yang lebih dari para pesaingnya.”

Menurut Wikipedia, ” Strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang

berkaitan dengan pelaksanaan gagasan, perencanaan, dan eksekusi sebuah aktifitas

 8

dalam kurun waktu tertentu. Didalam strategi yang baik terdapat koordinasi tim kerja,

memiliki tema, mengidentifikasi faktor pendukung yang sesuai dengan prinsip-prinsip

pelaksanaan gagasan secara rasional, efisien dalam pendanaan, dan memiliki taktik

untuk mencapai tujuan secara efektif.”

Berdasarkan teori di atas maka dapat disimpulkan bahwa strategi adalah suatu

tindakan yang di lakukan oleh perusahaan atau seseorang untuk mencapai tujuan dan

sasaran yang diinginkan untuk dapat menjadi lebih baik dari para pesaingnya.

2.1.2 Tipe-tipe strategi

Menurut Rangkuti (2004,P7), pada prinsipnya strategi dapat dikelompokan

berdasarkan tiga tipe:

1. Strategi Manajemen

Strategi Manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen

dengan orientasi pengembangan strategi secara mikro, misalnya strategi

pengembangan produk, strategi penetapan harga, strategi akuisisi, dan sebagainya.

2. Strategi Investasi

Strategi investasi merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi, misalnya

apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha

mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, dan lain-lain.

3. Strategi Bisnis

Strategi Bisnis ini sering disebut strategi bisnis secara fungsional karena strategi

bisnis ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misal strategi

pemasaran, strategi produksi, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi yang

berhubungan dengan keuangan.

 9

2.1.3 Level Strategi

Menurut Tjiptono (2002,P8) dalam suatu perusahaan terdapat tiga level strategi,

yaitu level korporasi, level unit bisnis, dan level fungsional.

2.1.3.1 Strategi Level Korporatif

Dirumuskan oleh manajemen puncak yang mengatur kegiatan dan operasi

organisasi yang memilki lini atau unit bisnis lebih dari satu.

Menurut Andrews, “ Strategi level korporasi adalah strategi yang disusun dalam

bisnis, dimana perusahaan bersaing dengan cara mengubah distinctive competitive

menjadi competitive advantage.” ( Rangkuti,2002,P10).

Porter menyarankan bahwa “ dalam menyusun strategi korporat, kita perlu

mengetahui terlebih dahulu keunggulan bersaing yang dimilki atau yang akan diciptakan

dan menempatkan pada masing-masing unit bisnis”. (Rangkuti,2002,P11).

Dalam mengembangkan sasaran level korporasi, setiap perusahaan perlu

menentukan salah satu dari beberapa alternatif berikut:

• Kedudukan dalam pasar

• Inovasi

• Produktivitas

• Sumber daya fisik dan finansial

• Profitabilitas

• Prestasi dan pengembangan manajerial

• Prestasi dan sikap karyawan

• Tanggung jawab sosial

2.1.3.2 Strategi Level Unit Bisnis (Strategic Businnes Unit)

Strategi Level Unit Bisnis lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan operasi

bisnis tertentu. Pada dasarnya strategi level unit bisnis berupaya menentukan

pendekatan yang sebaiknya oleh suatu bisnis terhadap pasarnya dan bagaimana
 10

melaksanakan pendekatan tersebut dengan memanfaatkan sumber daya yang ada

dalam kondisi pasar tertentu.

Dalam realitas dunia bisnis saat ini, perusahaan dapat dibagi atas dua macam.

Pertama, perusahaan yang memiliki lebih dari satu bidang usaha yang berbeda,

sehingga perusahaan ini sering disebut misalnya sebagai konglomerat, holding company

atau grup. Kedua, perusahaan yang hanya memilki satu jenis usaha. Perusahaan-

perusahaan jenis ini banyak sekali jumlahnya. Perusahaan yang mempunyai beberapa

anak perusahaan menandakan bahwa ia memiliki beberapa unit strategi bisnis.

Strategi bisnis unit didefinisikan sebagai suatu cara mengelola sebuah bisnis

sehingga tiap unit menjual sekumpulan produk atau jasa kepada sekumpulan pelanggan

dalam persaingan dengan sekumpulan pesaing (Husein,2001,p10). SBU dikelola secara

terpisah dengan sekumpulan tujuan dan sasaran mereka sendiri-sendiri. Sumber daya,

biaya dan keuntungan menjadi tiap unit secara terpisah.

Jadi, SBU adalah suatu unit bisnis yang memiliki produk, pembeli (target pasar),

dan pesaing tersendiri yang berbeda dari unit bisnis lainnya. Setiap SBU akan membuat

keputusan-keputusan strategisnya sendiri untuk mencapai tujuan-tujuan dan sasaran

SBU yang bersangkutan, yang telah disesuaikan dengan strategi perusahaan secara

keseluruhan.
 11

Gambar 2.1 Kedudukan SBU pada perusahaan konglomerasi

Sumber : (Husein Umar,2001)

2.1.3.2.1 Ciri-Ciri Strategi Bisnis Unit

A. External Focus

External Focus adalah pengelolaan dan pengorganisasian suatu SBU yang

mengacu pada permasalahan yang timbul karena faktor-faktor eksternal. Perubahan-

perubahan yang terjadi di pasar produsen dan atau perubahan-perubahan sikap dan

perilaku konsumen terhadap produk tertentu merupakan contoh-contoh yang dapat

diantisipasi dengan dibentuknya suatu SBU.

B. Identifiable Competitor

Identifiable Competitor adalah SBU yang didesain sedemikian rupa sehingga para

pesaing SBU tersebut dapat teridentifikasikan. Misalnya adalah konglomerasi Salim

Group yang membentuk sebuah SBU yang bergerak dalam bisnis ritel, yaitu Indomart.

Para pesaing dari SBU untuk bidang ritel tersebut dapat diidentifikasikan, misalnya Alfa.

C. Autonomous Profit Center

Yang dimaksud dengan Autonomous Profit Center adalah SBU yang beroperasi

sebagai suatu bisnis tersendiri dengan tujuan serta sasarannya sendiri yang dipimpin

oleh seorang manajer. Suatu SBU mungkin bertujuan meningkatkan pangsa pasar,

sedangkan SBU yang lainnya bertujuan meningkatkan keuntungan.

 12

D. Distinct Marketing Strategy

Setiap SBU yang memiliki strategi pemasaran tersendiri dan berbeda dengan unit

bisnis lainnya disebut sebagai Distinct Marketing Strategy.

E. Separate Accounting

Separate Accounting adalah SBU yang bersaing sebagai unit yang berdiri sendiri

dan harus dapat menghitung atau mentabulasi keuntungan dan biaya-biayanya sendiri,

sehingga ia harus mampu memiliki sistem pembukuan (akuntansi) yang terpisah dari

unit lainnya.

2.1.3.3 Strategi Level Fungsional (Functional structure)

Strategi level fungsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi manajemen,

(secara tradisional terdiri atas riset dan pengembangan, keuangan, produksi dan

operasi, pemasaran, sumber daya manusia) yang dapat mendukung strategi level unit

level bisnis.
 13

Perusahaan Multibisnis

Unit Bisnis Unit Bisnis Unit Bisnis

strategi strategi strategi

Riset dan Produksi Unit bisnis

Pengembangan (Operasi) Pemasaran strategi

Gambar 2.2 Level Strategi

Sumber:( David,2006)

2.1.4 Konsep Strategi

Menurut Stoner Freeman, dan Gilbert (Tjiptono, 2002, p3) konsep strategi dapat

di definisikan berdasarkan dua perspektif yang berbeda, yaitu:

- Dari perspektif apa yang suatu organisasi ingin lakukan.

- Dari perspektif apa yang organisasi akhirnya lakukan.

Berdasarkan persfektif yang pertama, strategi didefinisikan sebagai progam untuk

menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan mengimplementasikan misinya. Makna

yang terkandung dari strategi ini adalah bahwa para manajer memainkan peranan yang

aktif, sadar dan rasional dalam merumuskan strategi organisasi sedangkan persfektif

yang kedua strategi didefinisikan sebagai pola tanggapan atau respon organisasi

terhadap lingkungannya sepanjang waktu. Pada definisi ini, setiap organisasi pasti

memiliki strategi, meskipun strategi tersebut tidak pernah dirumuskan secara eksplisit.
 14

2.1.5 Pengertian Manajemen Strategik

Menurut Robbins dan Coulter (2002,p198) ”Manajemen strategis adalah

seperangkat keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja sebuah

organisasi dalam jangka panjang. Manajemen strategis membutuhkan seluruh fungsi

manajemen, yaitu: strategi sebuah organisasi harus direncanakan, diorganisasikan,

dilaksanakan, dan di kontrol.”

Menurut Wheelen dan Hunger (2003,p3) ”Manajemen strategis adalah

seperangkat keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja sebuah

korporasi dalam jangka panjang. Manajemen strategis termasuk pemindaian lingkungan,

formulasi strategi, implementasi strategi dan evaluasi, dan kontrol.”

Menurut Pearce dan Robinson (2003,p3) ”Manajemen strategis adalah

seperangkat keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi

rencana-rencana yang didesain untuk mencapai sasaran perusahaan.”

Menurut Hariadi (2003,p3) ”Strategi manajemen adalah suatu proses yang

dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan strategi, menjalankan

strategi dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilai-nilai yang terbaik

bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi.”

Menurut Wikipedia, ”Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan,

penerapan, dan pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat

memungkinkan suatu perusahaan mencapat sasarannya. Manajemen strategis adalah

proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk

mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan

kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis

mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk

mencapai tujuan organisasi.”

 15

Jadi, dapat disimpulkan bahwa manajemen strategi adalah suatu perangkat dan

tindakan yang dapat menghasilkan formulasi dan merumuskan strategi sehingga dapat

menentukan kinerja sebuah organisasi untuk mencapai visi organisasi tersebut.

2.1.5.1 Peranan Manajemen Strategi

Penerapan manajemen yang strategis dalam sebuah perusahaan akan

menciptakan sebuah sistem yang baik dan teratur. Apabila sistem ini diterapkan pada

sebuah perusahaan retail maka akan menghasilkan sebuah sistem yang teratur

sekaligus akan mendorong angka penjualan. (Jurnal BEe-Sisfo, Volume 02 / Nomor 1 /

Juni 2005, Penerapan Manajemen Strategis Pada PT Optik XYZ, Hendra Alianto)

Di sebuah lingkungan yang dinamis dan tidak menentu, peranan manajemen

strategis penting karena manajemen tersebut mampu memberikan para manajer sebuah

sarana yang sistematis dan menyeluruh untuk menganalisis lingkungan, menilai

kekuatan organisasi, dan mengidentifikasi peluang dengan mengembangkan dan

memanfaatkan keunggulan kompetitif. Penggunaan manajemen strategis tidak hanya

oleh organisasi bisnis yang mencari laba tetapi mencakup juga badan pemerintah,

rumah sakit, sekolah, dan organisasi nirlaba lainnya. (Jurnal CompAct, Volume 01/

Nomor 1 / Mei 2004, Pentingnya Manajemen Strategis, Evy Herawaty,)

2.1.6 Manajemen Jasa

Produk manufaktur sebagai sebagai hasil yang dapat disentuh (tangible), maka

jasa dikatakan sebagai hasil yang tidak dapat disentuh (intangible). Definisi di atas

sebenarnya belum menyentuh hakikat dari jasa karena tidak menunjukkan sifat dasar

dari jasa tersebut. Definisi yang lebih lengkap menyatakan bahwa jasa adalah sesuatu

yang diproduksi dan dikonsumsi secara bersamaan (Arman,2006). Jadi hasil jasa akan

dapat dilihat setelah jasa tersebut diselesaikan.

Lebih jauh lagi menurut Kotler (2003,p111) ”Jasa adalah setiap tindakan atau

kinerja yang dapat ditawarkan satu pihak kepada pihak lain, yang pada dasarnya tidak
 16

berwujud dan tidak mengakibatkan kepemilikan sesuatu.Produksinya mungkin saja

terkait atau mungkin juga tidak terkait dengan produk fisik. Produsen dan distributor

dapat mengejar keunggulan jasa untuk membedakan diri.”

Perbedaan jasa dengan manufaktur dari sudut pandang serentaknya produksi dan

konsumsi akan membedakan perilaku jasa dalam operasinya.Jasa bisa dibawa ke

konsumen ataupun sebaliknya sehingga konsumen merupakan faktor penting dari

ketidakpastian yang akan dikendalikan.Selain itu jasa juga tidak dapat diproduksi di

suatu tempat dan kemudian dikirim ke tempat lain maupun disimpan (kecuali jasa

informasi).

Norman R. dalam Arman (2006) menyatakan bahwa ”Jasa terdiri dari aksi dan

interaksi yang merupakan kontak sosial antara produsen dan konsumen. Misalnya jasa

profesional seperti kedokteran, hukum, pendidikan, jasa massal seperti pengecer, grosir,

fast food restoran, dan lain-lain, jenis jasa pelayanan pribadi seperti pembantu, sopir,

dan petugas kebersihan.”

2.1.6.1 Karakteristik Manajemen Jasa

Karakteristik perilaku konsumen jasa menurut Retno (2008,p130) dapat dibagi 3,

yaitu :

1. Usaha Pembelian

Seberapa besar usaha yang dicurahkan konsumen agar pembelian dapat

terealisasi

2. Persepsi terhadap resiko

Perasaan seseorang terhadap kemungkinan terjadinya kesalahan sehubungan

dengan pembelian yang ia lakukan baik resiko fungsional, fisik, financial, social,

psikologis, dan resiko waktu

 17

3. Keterlibatan

Mencerminkan tingkat kepentingan atau perhatian atas jasa yang dibeli oleh

pelanggan yang bersangkutan. Faktor yang mempengaruhi tingkat keterlibatan

konsumen adalah pengalaman sebelumnya (kebiasaan), minat (kesukaan), persepsi

terhadap resiko (harapan sesudah pembelian), situasi (situasi pendorong pembelian),

dan visibilitas sosial (merefleksikan citra diri)

2.1.7 Pengertian Bisnis

Menurut Alma (Sugiyono,2003,P20) “Bisnis adalah sejumlah total usaha yang

meliputi bidang pertanian, produksi, konstruksi, distribusi, transportasi, komunikasi yang

bergerak dalam bidang membuat dan memasarkan barang dan jasa ke konsumen.”

Menurut Hughes dan Kapoor (Sugiyono,2003,P20) ”Bisnis adalah suatu kegiatan

usaha individu yang terorganisasi untuk menghasilkan dan menjual barang dan jasa

guna mendapat keuntungan dalam memenuhi kebutuhan masyarakat.”

Menurut Brown dan Petrello (Sugiyono,2003, P20) “Bisnis adalah suatu lembaga

yang menghasilkan barang dan jasa yang dibutuhkan oleh masyarakat.”

Jadi, bisnis adalah suatu kegiatan usaha yang dilakukan secara individu ataupun

secara kelompok dengan tujuan agar dapat memperoleh keuntungan dengan

memasarkan barang dan jasa kepada masyarakat.

2.1.8 Pengertian Strategi Bisnis

Menurut Tunggal, Aw (2004,P121) menyatakan ”Strategi bisnis merupakan dasar

dari usaha yang dikoordinasi dan ditopang yang diarahkan terhadap pencapaian tujuan

usaha jangka panjang.”

Menurut Hariadi (2003,P34), ”Strategi bisnis merupakan rencana strategi yang

terjadi pada tingkat divisi dan dimaksudkan bagaimana membangun dan memperkuat
 18

posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industri atau pasar tertentu yang

dilayani divisi tersebut.”

Menurut Craig dan Grant, RM (2003, P127) ”Strategi bisnis adalah kebijakan dan

pedoman yang menetapkan bagaimana sebuah perusahaan bersaing dalam sebuah

industri.”

Jadi, strategi bisnis adalah penentuan tentang bagaimana perusahaan akan

bersaing dalam bisnis tertentu dan menempatkan dirinya diantara saingannya.

2.1.9 Strategi-Strategi Alternatif yang dijalankan

Tabel 2.1 Strategi Korporatif

Strategi Definisi

Integrasi ke depan Memiliki atau meningkatkan kendali atas distributor

atau pengecer.

Integrasi ke belakang Mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas

perusahaan pemasok.

Integrasi horizontal Mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas

para pesaing.

Penetrasi Pasar Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk

atau jasa yang sudah ada sekarang melalui usaha

pemasaran yang lebih gencar.

Pengembangan Pasar Memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke

wilayah geografi baru.

Pengembangan Produk Mencoba meningkatkan penjualan dengan

memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau

mengembangkan yang baru

Diversifikasi Konsentrik Menambah produk atau jasa baru, tetapi masih

 19

terkait.

Diversifikasi Konglomerat Menambah produk atau jasa baru, yang tidak terkait,

untuk para pelanggan baru

Diversifikasi Horizontal Menambah produk atau jasa baru, tidak terkait untuk

pelanggan yang sudah ada

Rasionalisasi Biaya Merestrukturisasi dengan cara mengurangi biaya dan

aset agar bisa meningkatkan penjualan dan

keuntungan

Diversifikasi Menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi

Likuidasi Menjual semua aset sebuah perusahaan secara

bertahap sesuai dengan nilainya yang terlihat

Sumber: David (2004,p233)

2.1.10 Tahapan Perencanaan Strategi Bisnis

2.1.10.1 Visi Bisnis

Menurut David (2004,p84), ”Pernyataan visi harus menjawab pertanyaan dasar

”Ingin menjadi apakah kita?”. Pernyataan ini haruslah singkat, sebaiknya dalam satu

kalimat dan dibuat berdasarkan masukan dari sebanyak dari sebanyak mungkin

manager. Visi bisnis adalah keadaan masa depan suatu organisasi yang mungkin terjadi

dan diinginkan, yang mencakup tujuan-tujuan khusus.”

Jadi visi merupakan suatu cita-cita tentang keadaan di masa datang yang

diinginkan untuk terwujud oleh oleh seluruh personil perusahaan seluruh lapisan, punya

banyak cabang, tersebar diseluruh wilayah. Cita-cita masa depan yang ada dalam

pendiri yang kira-kira mewakili seluruh anggota perusahaan.

 20

2.1.10.2 Misi Bisnis

Menurut David (2004,p88), ”Pernyataan misi harus menjawab pertanyaan

”Apakah bisnis kita?”. Misi bisnis adalah dasar untuk membuat prioritas, strategi,

rencana, dan penugasan kerja. Misi bisnis merupakan titik awal untuk merancang

struktur managerial. Misi lebih terkait dengan perilaku masa kini.”

Menurut Pearce dan Robinson (2003,p3), ”Pernyataan misi adalah amanat yang

didesain untuk memenuhi harapan-harapan semua pihak yang berhubungan dengan

perusahaan (stakeholder) atas kinerja perusahaan tersebut dalam jangka panjang.”

Menurut Pearce dan Robinson (2003,p3), ”Nilai utama dari sebuah pernyataan

misi adalah spesifikasi dari tujuan akhir (puncak) suatu perusahaan.”

Jadi misi adalah alasan mengapa perusahaan itu didirikan yang membedakan satu

perusahaan dengan perusahaan lain.

Visi dan misi memberi para manager kesatuan arah yang melebihi kepentingan

pribadi, kepentingan sempit dan sementara. Visi dan misi menegaskan nilai dan tujuan

yang dapat dipahami dan diterima oleh semua pihak diluar perusahaan yang akhirnya

menguatkan komitmen perusahaan.

2.1.11 Mengenal Faktor Internal

Faktor Internal dibagi terdiri dari :

2.1.11.1 Aspek Pemasaran

Untuk menilai kekuatan dan kelemahan perusahaan dari aspek pemasaran melalui

informasi indikator ketepatan segmentasi, target, posisi produk. Program pemasaran,

dan market share. Hasil indikator tersebut akan menjelaskan apakah perusahaan

memiliki posisi yang kuat atau lemah dalam hal pemasarannya.

Untuk mendapatkan informasi ini, penulis melakukan observasi langsung

mengenai operasional kegiatan pemasaran perusahaan.

 21

Definisi pemasaran menurut Kotler (2005,pp.10-15) memiliki 2 definisi yaitu

definisi secara sosial dan secara manajerial. Secara sosial, pemasaran adalah proses

sosial yang dengan proses itu individu dan kelompok mendapat apa yang mereka

butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas

mempertukarkan produk dan jasa yang bernilai dengan pihak lain. Sedangkan secara

manajerial, pemasaran adalah seni dan ilmu untuk memilih pasar sasaran serta

mendapatkan, mempertahankan, dan menambah jumlah pelanggan melalui penciptaan,

penyampaian, dan pengkomunikasian nilai pelanggan yang unggul. Pada analisa

pengembangan bisnis, analisis dari aspek ini mencakup :

1. Penentuan segmen, target, dan posisi produk pada pasarnya;

2. Kajian untuk mengetahui konsumen potensial, seperti perihal sikap, perilaku,

serta kepuasan mereka atas produk;

3. Menentukan strategi, dan kebijakan pemasaran

4. Program pemasaran yang akan dilaksanakan.

Berdasarkan teori tersebut, agar posisi produk di pasaran sesuai harapan maka

faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah :

• Pangsa pasar

• Pelayanan purna jual

• Kepemilikan informasi tentang pasar

• Kegiatan promosi

• Harga jual produk

• Loyalitas pelanggan

• Kebijakan produk baru

 22

Strategi dalam bidang pemasaran dibagi menjadi 4 aspek atau lebih dikenal

dengan nama marketing mix yang mencakup aspek produk, harga, promosi, dan

distribusi.

A. Faktor Produk. Hal-hal yang berkaitan dengan faktor produk :

• Produk/jasa yang akan diprioritaskan

• Pemeliharaan citra produk

• Keinginan konsumen

• Perubahan selera, orientasi, dan preferensi konsumen terhadap produk/jasa.

B. Faktor Harga. Berikut ini adalah lima pertanyaan utama yang perlu dijawab

dalam suatu strategi fungsional berkaitan dengan harga :

• Apakah perusahaan mampu bersaing dari sisi harga?

• Apakah perusahaan mampu memberikan potongan harga?

• Apakah perusahaan menghadapi hambatan dalam menentukan harga pokok

produk?

• Apakah ada konsistensi yang harus dihadapi apabila harga jual yang

ditetapkan tinggi, sedang , atau rendah?

• Apakah margin keuntungan telah disepakati?

Jawaban dari pertanyaan-pertanyaan ini penting karena adakalanya konsumen

tertentu bersedia membayar harga lebih tinggi untuk mendapatkan produk tersebut.

C. Faktor Distribusi. Permasalahan-permasalahan yang sering timbul dalam

masalah distribusi (place) :

• Cakupan pasar yang harus dijangkau,

• Pengarahan pemesaran pada suatu wilayah geografis tertentu,

• Saluran distribusi yang harus digarap dan dimanfaatkan,

 23

• Keandalan dari saluran distribusi dilihat dari segi pemasaran, struktur, dan

manajemen,

• Kajian ulang tentang jalur pemasaran saat ini.

D. Faktor Promosi. Pertanyaan-pertanyaan yang berhubungan dengan faktro

promosi :

• Prioritas promosi dan pendekatan bagaimana yang akan dipilih?

• Media promosi mana yang paling tepat digunakan?

• Bagaimana kaitan isi iklan dengan moral dan etika?

• Pembiayaan bagaimana yang perlu diberikan dalam menunjang promosi?

• Siapa sasaran iklan yang dituju?

Segmen pasar. Pasar terdiri dari begitu banyak pembeli dengan beberapa

perbedaan. Perbedaan tersebut misalnya keinginan, kemampuan keuangan, lokasi, sikap

pembelian, praktek pembelian. Komponen-komponen utama dari tiap variabel adalah:

1. Geografis, seperti: bangsa, negara, dan propinsi

2. Demografis, seperti: usia dan tahap daur ulang hidup, kelamin, pendapatan

3. Psikografis, seperti: kelas sosial, gaya hidup, kepribadian

4. Perilaku, seperti: manfaat yang dicari, status pengguna kesetiaan, sikap

2.1.11.2 Aspek SDM

Kekuatan dan kelemahan aspek SDM perusahaan dapat diperoleh melalui

informasi indikator prestasi kerja karyawan, dan kepuasan kerja karyawan. Untuk

mendapatkan informasi ini, penulis akan mengambil data dari dokumen-dokumen

perusahaan berkaitan dengan masalah SDM. (Robbins dan Coulter (2004,p10))

2.1.11.3 Aspek Teknologi

Penulis akan memperoleh informasi mengenai kekuatan dan kelemahan aspek

teknis dan teknologi (hanya mencakup segi operasional dan distribusi) melalui indikator
 24

kelancaran distribusi, kelancaran produksi, banyaknya komplain yang menandakan

kualitas produksi, serta efektifitas penggunaan biaya untuk distribusi dan produksi,

penulis akan mengambil data dari observasi langsung mengenai operasional produksi

dan distribusi perusahaan. (Kotler (2005,p.33))

2.1.11.4 Aspek Manajemen

Informasi kekuatan dan kelemahan aspek manajemen pada perusahaan melalui

indikator kefektifan gaya kepemimpinan (leadership style) yang mengarah kepada

pembentukan organisasi berkinerja tinggi, koordinasi serta pengawasan pelaksanaan

operasional perusahaan. Penulis akan mengambil data dari observasi langsung

mengenai aspek manajemen perusahaan.

Fungsi-fungsi Manajemen

Fungsi-fungsi manajemen menurut Robbins dan Coulter (2004,p8):

1. Planning yaitu, fungsi manajemen yang mencakup proses mendefinisikan

sasaran, menetapkan strategi untuk mencapai sasaran itu, dan menyusun

rencana untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan sejumlah

kegiatan.

2. Organizing yaitu, fungsi manajemen yang mencakup proses menentukan

tugas apa yang harus dilakukan, siapa yang harus melakukan, bagaimana

cara mengelompokkan tugas-tugas itu, siapa harus melapor ke siapa, dan

dimana keputusan harus dibuat

3. Leading yaitu, fungsi manajemen yang mencakup memotivasi bawahan,

mempengaruhi individu atau tim sewaktu mereka bekerja, memiliki saluran

komunikasi yang efektif, dan memecahkan dengan berbagai cara masalah

perilaku karyawan.
 25

4. Controlling yaitu, fungsi manajemen yang mencakup memantau kinerja

aktual, membandingkan aktual dengan standar dan membuat koreksinya

jika perlu.

2.1.12 Mengenal Faktor Eksternal

Faktor Eksternal dibagi terdiri dari :

1. Aspek Pasar

Perusahaan dalam meneruskan bisnis baru, hendaknya menentukan produk atau

jasa yang akan dijadikan benchmark bagi rancangan produk atau jasa yang akan

dijual,bisa menentukan jenis pasar yang akan dipilih,baik dari segi produsen dan

konsumen,dan mengetahui analisis Product Life Cycle. (Fred R. David

(2006,p122))

2. Aspek lingkungan industri

Aspek lingkungan industri mengarah langsung terhadap aspek persaingan di mana

bisnis perusahaan berada. Tolak ukur yang digunakan adalah lima kekuatan

bersaing dari Michael E. Porter, yaitu terdiri dari :

1. Ancaman masuk pendatang baru, bagaimana perusahaan lain mulai masuk

ke dalam bidang yang sama.

2. Persaingan sesama perusahaan di dalam industrinya, kedua perusahaan

bersaing dapat mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan.

3. Ancaman dari produk pengganti, walaupun karakteristiknya berbeda, barang

subsitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama.

4. Kekuatan tawar menawar pembeli dapat mempengaruhi perusahaan untuk

memotong harga juga meningkatkan mutu, contoh dengan pembeli

membeli dalam jumlah banyak.

 26

5. Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka

menaikkan harga misalnya dengan tidak adanya produk subsitusi.

Analisis Kekuatan Bersaing oleh Michael Porter

Menurut Porter ada lima kekuatan bersaing dalam manajemen strategi.

Potensi Pengembangan Produk

Pengganti

Kekuatan Perseturuan diantara Perusahaan Kekuatan

Tawar Konsumen yang Saling Bersaing Tawar Pemasok

Potensi Masuknya
Pendatang Baru

Gambar 2.3 Model Lima Kekuatan Porter

Sumber: David (2006,p131)

Lingkungan industri adalah serangkaian perusahaan yang bersaing satu sama lain

untuk konsumen barang dan jasa. Industri selalu memunculkan persaingan. Persaingan

yang cukup tinggi dan peraturan pemerintah biasanya turut andil menentukan

perubahan yang berarti. Persaingan meliputi semua tawaran dari pesaing, serta barang

pengganti yang aktual dan potensial yang mungkin dipertimbangkan oleh seorang

pembeli. Berikut ini adalah lima macam level persaingan berdasarkan tingkat

kemampuan produk untuk menggantikan :

A. Persaingan merk : perusahaan memandang perusahaan lain yang

menawarkan produk dan jasanya serupa dengan harga yang sama sebagai

persaingannya.

B. Persaingan industri : perusahaan memandang semua perusahaan yang

menghasilkan produk atau jenis produk yang sama sebagai pesaingnya.

 27

C. Persaingan bentuk : perusahaan memandang semua perusahaan yang

memasok jasa yang sama sebagai pesaingnya.

D. Persaingan generik : perusahaan melihat semua perusahaan yang bersaing

untuk mendapatkan uang konsumen yang sama sebagai pesaingnya.

E. Persaingan geografi : perusahaan melihat semua perusahaan penghasil

produk yang sama yang berada di lokasi yang sama sebagai pesaingnya.

Mengidentifikasi siapa saja para pesaing berdasarkan tingkatan prestasinya

• Menentukan tujuan pesaing

• Memperkirakan kekuatan dan kelemahan pesaing

• Memperkirakan pola reaksi pesaing

• Merancang sistem intelejen bersaing

• Memilih pesaing yang akan diserang atau dihindari

• Menyeimbangkan orientasi pelanggan dan orientasi pesaing

Analisis kekuatan bersaing bermanfaat bagi perusahaan dalam mengamati

persaingan industrinya sehingga dapat mengarahkan strategi yang tepat guna dan

sesuai dengan kondisi yang masih memungkinkan bagi para perusahaan untuk dapat

bersaing.

2.1.13 Analisis dan Pilihan Kerangka Kerja Perumusan Strategi

Teknik perumusan strategi dapat dibagi menjadi 3 tahap, yaitu tahap input, tahap

pencocokan, dan tahap keputusan. Tahap input meringkas informasi dasar yang

dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Tahap pencocokan berfokus pada menciptakan

alternatif strategi yang layak dengan mencocokan faktor eksternal dan internal kunci.

Tahap keputusan mengevaluasi secara objektif alternatif-alternatif strategi yang layak

dan dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk memilih strategi yang layak dan

dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk memilih strategi yang spesifik.
 28

Masing-masing tahap mempunyai teknik perumusan strategi yang berbeda-beda seperti

yang akan dijelaskan dibawah ini:

1. TAHAP INPUT

Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan Matriks EFE (External

Factor Evaluation)

Matriks IFE adalah alat analisa strategi yang dapat digunakan untuk faktor internal

dengan meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal perusahaan.

Menurut David (2004,p161) “Model yang digunakan dalam mengumpulkan data

sebagai salah satu tahapan perencanaan strategi adalah matriks evaluasi faktor

eksternal (EFE) yaitu alat analisa strategi yang dapat digunakan untuk menilai respon

perusahaan terhadap peluang dan ancaman.”

2. TAHAP PENCOCOKAN

A. Matriks SWOT

Matriks SWOT (Strengths-Weakness-Opportunity-Threats) adalah alat untuk

mencocokan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe

strategi :

SO (kekuatan-peluang/strengths-opportunities), WO (kelemahan-

peluang/weaknesses- opportunities), ST (kekuatan-ancaman/strengths-threats), WT

(weaknesses-threats/kelemahan-ancaman).

Mencocokan faktor eksternal dan internal kunci adalah bagian yang paling sulit

dalam mengambangkan matriks SWOT dan membutuhkan penilaia yang baik dan tidak

ada pencocokan yang terbaik. Faktor Internal Kunci (Kekuatan/Kelemahan) + Faktor

Eksternal Kunci (Peluang/Ancaman) = Hasil Strategi

Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan

peluang eksternal. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal

dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi ST menggunakan kekuatan

 29

perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal.

Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan paa pengurangan kelemahan internal

dan menghindari ancaman eksternal.

B. Matriks Internal-Eksternal

Matriks Internal-Eksternal memposisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan

sembilan sel. Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci yaitu total rata rata tertimbang

IFE pada sumbu x dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y. Masing-masing

divisi dari sebuah organisasi harus membaut matriks IFE dan EFE untuk bagian dari

organisasi. Total rata-rata tertimbang yang ditentukan dari masing-masing divisi

memungkinkan pembuatan matriks IE tingkat korporasi. Pada sumbu x dari matriks IE,

total rata-rata tertimbang dari 1,0 hingga 1,99 dianggap rendah; nilai dari 2,0 hingga

2,99 adalah menengah; dan nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi.

C. Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix)

Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) telah menjadi alat yang popular

untuk merumuskan alternatif strategi. Semua organisasi dapat diposisikan dalam salah

satu dari empat kuadran dalam Matriks Grand Strategy. Perusahaan yang berada pada

kuadran I dalam Matriks Grand Strategy berada pada posisi yang sangat bagus. Untuk

perusahaan ini, terus berkonsentrasi pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan

pengembangan pasar) dan produk saat ini (pengembangan produk) adalah strategi

yang sesuai. Perusahaan yang berada pada kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan

mereka saat ini terhadap pasar secara serius. Walaupun industri mereka bertumbuh,

mereka tidak mampu untuk bersaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan

mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan

dapat berubah dengan cara terbaik untuk memperbaiki daya saingnya. Perusahaan pada

kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh dengan lambat dan memiliki posisi

kompetitif yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini harus membuat perubahan drastis

 30

secara cepat untuk menghindari penurunan yang lebih jauh dan kemungkinan likuidasi.

Bisnis di kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam industri tumbuh lambat.

Perusahaan ini memiliki kekuatan untuk memperkenalkan program yang terdiversifikasi

ke area yang pertumbuhannya menjanjikan. Perusahaan kuadran IV memiliki

karakteristik tingkat arus kas yang tinggi dan kebutuhan untuk tumbuh secara internal

yang terbatas dan seringkali dapat menjalankan diversifikasi konsentrik, horizontal, atau

konglomerat dengan sukses. Perusahaan kuadran IV juga dapat menjalankan joint

venture.

3. TAHAP KEPUTUSAN

Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

Matriks ini menggunakan teknik analisis yang dirancang untuk menetapkan daya

tarik relatif dari tindakan relatif yang dapat dijalankan. Teknik tersebut secara objektif

menunjukan strategi alternatif yang paling baik didasarkan atas faktor-faktor

keberhasilan kritis eksternal dan internal yang telah dikenali lebih dahulu.
 31

2.2 Kerangka Pemikiran

LPP TVRI

Startegi Bisnis
(Strategi pengembangan
usaha dan penyiaran)

Analisis Lingkungan Internal Analisis Lingkungan Eksternal

Factor Faktor Faktor Faktor Faktor Faktor

pemasaran SDM Teknologi Manajemen Lingkungan Pasar
Industri

Formulasi strategi Bisnis Yang Tepat