HANDOUT

MANAJEMEN STRATEGI

Oleh
Dra. Endah Winarti HS, MM

PROGRAM PASCA SARJANA (S2) MANAJEMEN

STIE DHARMAPUTRA SEMARANG

2008

BAB I
INTRODUCING STRATEGIC MANAGEMENT
STRATEGIC MANAGEMENT
Definisi strategi pertama yang dikemukakan oleh Chandler (1962:13), stategi
adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaann, serta pendayagunaan dan alokasi
semua sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut. Pemahaman yang baik
mengenai konsep strategi dan konsep-kosep lain yang berkaitan, sangat menentukan
suksesnya strategi yang disusun. Konsep-konsep tersebut adalah sebagai berikut :
a. Distinctive Competence : tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat
melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. Biasanya
meliputi keahlian tenaga kerja dan kemampuan sumber daya.
b. Competitive Advantage : kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan
agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya. MenurutPorter, ada tiga
strategi yang dapat dilakukan perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing
yaitu cost leadership, diferensiasi dan fokus.
Dasar utama kerja menurut Peter Drucker adalah perhatian terhadap manajemen
strategi (strategic management). Definisi manajemen strategi adalah proses pengarahan
usaha perencanaan strategi dan menjamin strategi tersebut dilaksanakan dengan baik
sehingga menjamin kesuksesan organisasi dalam jangka panjang. Proses ini termasuk dua
tanggung jawab manajemen strategi. Pertama, perumusan strategi (strategy
formulation) proses menganalisa situasi saat ini, menyeleksi strategi yang dibutuhkan
organisasi dan membuat perencanaan untuk meneruskan strategi-strategi tersebut.
Strategi ini dirumuskan oleh jiwa kewiraswastaan seseorang, seperti produk yang dibuat
karena tanggapan manajemen terhadap masalah konsumen atau perencanaan dan analisis
sistematik. Sekali strategi dibuat, harus dilakukan dengan sukses untuk mencapai hasil
yang diharapkan. Kedua, pengimplementasian strategi (strategy implementation)
adalah proses untuk melaksanakan strategi dalam tindakan tanggung jawab manajemen
strategi. Seluruh sistem organisasi dan fungsi manajemen lainnya pengorganisasian,
pengarahan dan pengendalian harus dilakukan dengan baik untuk mendukung dan
menguatkan strategi yang digunakan. Semua ini membutuhkan komitmen penuh dari
seluruh anggota organisasi.
The strategy-making, strategy- implementing function of managers consists of
five interrelated components (Thompson, Strickland; 1992:3) :
1. Developing a concept of the business and forming a vision of where the
organization needs to be headed-in effect, infusing, the organization with a sense
of purpose, providing long-term direction, and establishing a mission.
2. Converting the mission into specific performance objective.
3. Crafting a strategy to achieve the targeted performance.
4. Implementing and executing the chosen strtategy efficiently and effectively.
5. Evaluating performance, reviewing the situation, and initiating corrective
adjusments in mission, objectives, strategy, or implementation in light of actual
experience, changing condition, new ideas, and new opportunities.

GAMBAR
PENDEKATAN MANAJEMEN STRATEJIK

ANALISIS POSISI
INTERNAL SAP

POSISI
PERUSAHAAN
VISI-MISI
SISTEM NILAI
OBJECTIVETUJUAN

ANALISIS POSISI
EKSTERNAL-ETOP

POSISI
STRATEJIK

PILIHAN-PILIHAN
STRATEGI

ARTIKULASI
STRATEGI

SCORECARD
UNTUK STRATEGI

STRATEGI
TERPILIH

IMPLEMENTASI &
AUDIT KINERJA

SCORECARD AUDIT
KINERJA

NERACA
KINERJA

EVALUASI
MENYELURUH

STARTEGI YANG DIGUNAKAN ORGANISASI

2

Strategi hendaknya secara langsung mendukung pencapaian tujuan dan sasaran

organisasi. Untuk melaksanakannya mereka harus mengaplikasikannya pada berbagai
tingkatan dalam organisasi dan memilih variasi strategi hebat dengan baik. Gambar 1.2
menunjukkan tiga tingkatan strategi yang dapat ditemukan dalam organisasi : strategi
korporasi, strategi bisnis, dan strategi fungsional.

CORPORATE STRATEGY
Strategi korporasi (corporate strategy) memperhatikan organisasi secara keseluruhan.
Jawaban pertanyaan strategi Bisnis apa yang akan ditekuni ?. Tujuan strategi korporasi
mengarahkan pengalokasian sumber daya untuk perusahaan secara total. Menurut
Andrews (1980: 18-19), strategi korporat adalah strategi yang disusun dalam bisnis,
dimana perusahaan akan bersaing dengan cara megubah distinctive competence menjadi
competitive advantage. Pada tingkat korporat ini, strategi korporat berusaha menjawab
dua pertanyaan :
a. Kegiatan bisnis apa yang diunggulkan untuk dapat bersaing?
b. Bagaimana masing-masing kegiatan bisnis tersebut dapat dilakukan secara
terintegrasi?
Masalah yang cukup krusial dari strategi korporat ini adalah menentukan bisnis apa
yang akan dikembangkan, bisnis apa yang ingin dipertahakan, dan bisnis apa yang ingin
dilepaskan. Keputusan untuk memasuki pasar baru dengan produk baru (diversifikasi),
cara memasuki bisnis tersebut (misalnya akuisisi, pengembangan internal, joint venture),
dan cara keluar dari bisnis (misalnya, spin-off, self-off, likuidasi) merupakan cara-cara
untuk dapat bersaing dan memperkuat keunggulan kompetitif.
Dalam organisasi multipel produk atau divisi jasa, seperti GE, strategi korporasi
menjadi bagian utama bisnis dimana perusahaan bermaksud untuk bersaing. Keputusan
strategi secara khusus ditingkatan ini berhubungan dengan penggunaan sumber daya
untuk melakukan akuisisi, pengembangan bisnis baru, pelepasan dan sebagainya. Dengan
meningkatnya kompleksitas ekonomi global ini, strategi korporasi menjadi bagian
penting untuk operasi global, termasuk kemitraan (joint venture) dan strategi
penggabungan perusahaan yang akan didiskusikan.

BUSINESS STRATEGY
Strategi Bisnis (business strategy) adalah strategi untuk bisnis satu produk lini.
Penyeleksian strategi bisnis termasuk menjawab pernyataan strategi Bagaimana bersaing
untuk pelanggan di bisnis dan industri tersebut ?. Secara khusus keputusan strategi
bisnis ini meliputi pemilihan bauran produk atau jasa, fasilitas lokasi teknologi baru dan
sebagainya. Dalam perusahaan bisnis satu lini produk, strategi bisnisnya strategi
korporasi; pada perusahaan yang berbeda akan memisahkan strategi bisnisnya pada
masing-masing divisi produk atau jasa. Istilah Strategi Bisnis Unit (SBU) sering
digunakan untuk menggambarkan divisi-divisi yang beroperasi dengan tujuan yang
berbeda dalam perusahaan besar.
Perusahaan yang menghasilkan berbagai jenis produk, akan bersaing di berbagai
tingkatan bisnis atau pasar. Dengan demikian strategi bisnisnya dapat ditekankan pada
Strategic Business Unit (SBU), Strategic Business Groups, Strategic Business
Segments, Natural Business Unit atau Product MarketUnit (PMU). Pada prinsipnya
SBU memiliki karakteristik sebagai berikut (Hall, 1978 : Abell dan Hammond, 1976):

a. Memiliki misi dan strategi

b. Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi dan strategi
c. Menghasilkan produk atau jasa secara spesifik
d. Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas.
SBU memiliki pengertian yang berbeda untuk setiap perusahaan yang berbeda
(Haspeslagh, 1982; Wind dan Mahajan, 1981). Jadi SBU dapat meliputi satu atau lebih
divisi, lini produk, atau berupa satu jenis produk atau merek saja.
Strategi korporasi
pengarahan apa yang
digunakan
perusahaan secara
total ?

Strategi Bisnis
Bagaimana bersaing
disetiap bisnis utama
?

Strategi Fungsional
Bagaimana
mendukung dengan
baik tiap bisnis
utama ?

Korporasi

Divisi 1
Flashdisk

Penelitian dan
Pengembangan

Divisi 2
Komputer

Sumber Daya

Manufaktur

Divisi 3
Printer

Pemasaran

Gambar 1.2 : Tiga tingkatan strategi organisasi di bisnis besar.

FUNCTIONAL STRATEGY
Strategi fungsional (functional strategy) mengarahkan kegiatan dalam bidang
fungsional khusus untuk beroperasi. Lihat gambar 1.2 fungsi standard bisnis pemasaran,
manufaktur, keuangan dan penelitian dan pengembangan menggambarkan tingkatan
strateginya. Pernyataan strategi yang harus dijawab dalam penyeleksian strategi
fungsional Bagaimana dapat mengimplementasikan keahlian fungsional untuk
mendukung tingkatan bisnis strategi terbaik ?. Sebagai contohnya, Williams-Sonoma,
sebuah suplier yang sangat sukses untuk katalog peralatan perkebunan, perabotan rumah,
masakan dan barang pecah belah, teknologi informasi digunakan untuk mendapatkan
keuntungan kompetitif.

TIPE STRATEGI YANG BAIK

Empat strategi hebat digunakan diberbagai tingkatan perusahaan dan bisnis, menurut
Glueck meliputi :
Strategi pertumbuhan (growth strategies): menggunakan ukuran besar melalui
ekspansi
Strategi pengurangan (retrenchment strategies): menggunakan ukuran kecil melalui
pengurangan operasi atau putar haluan (turnaround).
Strategi stabilitas (stability strategies) : menggunakan status quo atau mengadakan
kegiatan kursus.
Strategi kombinasi (combination strategies) : menggunakan dua atau lebih strategi
secara bersamaan.

GROWTH STRATEGIES
Strategi pertumbuhan (growth strategies) berusaha meningkatkan ukuran dan ekspansi
aliran operasi. Strategi ini terkenal karena pertumbuhan diperlukan untuk kehidupan
beberapa industri dalam jangka panjang. Misalnya McDonal, mengikuti pertumbuhan
strategi nasional dan global yang sangat agresif dan tinggi; Wal-Mart menggunakan
pertumbuhan nasional yang agresif dan mulai membuka cabang di luar negeri. Banyak
manajer juga menyamakan pertumbuhan dengan efektivitas.
Ada berbagai macam cara untuk menciptakan pertumbuhan. Beberapa organisasi
berusaha berkembang secara internal melalui konsentrasi (concentration) yaitu
menggunakan kekuatan yang ada untuk memperbaharui dan meningkatkan produktivitas,
tanpa menanggung resiko yang besar. Hal ini dapat dilakukan melalui pengembangan
pasar, pengembangan produk dan inovasi. Organisasi yang lain menciptakan
pertumbuhan melalui divesifikasi (diversification) melakukan akuisisi bisnis baru yang
berhubungan ataupun tidak dengan bisnisnya atau melakukan investasi spekulasi yang
baru. Walaupun diversifikasi membuat bisnis berkembang, tetapi juga membawa dampak
bagai operasi di bidang yang baru dan belum dikenal. Biasanya strategi diversifikasi
digunakan untuk integrasi horisontal, integrasi vertikal, diversifikasi konglomerat, dan
kemitraan (joint venture).
Concentric Diversification (Diversifikasi Konsentrik) adalah Strategi
pertumbuhan melalui diversifikasi tetapi tetap bersumber dari bisnis intinya (Core
business). Strategi ini dilakukan pada perusahaan yang memiliki kondisi persaingan
bisnis (competitive position) yang sangat kuat, tetapi daya tarik industrinya (industry
attractiveness) sangat rendah. Pada umumnya perusahaan akan membuat produk baru
secara efisien berdasarkan bisnis intinya dan menggunakan kemampuan manukfaktur,
jaringan distribusi yang sudah baik, dan seluruh potensi sumber daya yang dimilikinya
secara optimal. Diversifikasi konsentris terjadi jika produk atau jasa yang ditambahkan
adalah berbeda dalam kode standar penggolongan industri tetapi masih serupa dengan
line produk atau jasa yang sudah ada saat sekarang dalam salah satu atau beberapa cara;
misanya dalam teknologi, produksi, saluran distribusi, atau para langganan.
Conglomerate Diversification (Diversifikasi Konglomerat) adalah strategi
pertumbuhan melalui kegiatan diversifikasi unit bisnis yang tidak saling berhubungan.
Kegiatan ini dapat dilakukan pada saat perusahaan menghadapi posisi persaingan bisnis
(competitive position) yang tidak begitu kuat atau rata-rata, serta memiliki daya tarik
industri (industry attractiveness) sangat rendah. Tetapi pada saat perusahaan tersebut
5

mencapai tahap matang (maturity), perusahaan yang hanya memiliki posisi persaingan
bisnis rata-rata cenderung akan menurun kinerjanya. Diversifikasi konglomerasi terjadi
jika produk atau jasa yang ditambahkan tidak dihubungkan secara signifikasi dengan line
produk atau jasa yang sudah ada saat sekarang; misalnya daslam teknologi, produksi,
saluran distribusi, atau para langganan.

RETRENCMENT STRATEGIES
Strategi pengurangan (retrencment strategies) kadang-kadang disebut strategi
pertahanan (defensive strategies), mengurangi skala operasi untuk kepentingan efisiensi
dan meningkatkan kinerja. Keputusan demikian dapat menyulitkan manajer untuk
membuatnya. Pengurangan paling tidak kelihatan adanya pengakuan terhadap kegagalan
dan memandang sebagai usaha terakhir. Namun kesulitannya sekarang pada waktu
ekonomi, strategi pengurangan sering terjadi dan adanya peraturan baru. Suatu usaha
untuk memfokuskan kembali energi pada kekuatan bisnis inti pada fotografi dan
elektronik, seperti Eastman Kodak menjual bisnis yang tidak berhubungan dengan bisnis
intinya pada awal program diversifikasi. Termasuk pembuatan unit produk rumah tangga
merek Lysol dan pembersih lainnya.
Pengurangan dengan membalik (turnaround) merupakan sebuah strategi
menurunkan ukuran dengan mengurangi biaya dan restrukturisasi untuk mengembangkan
operasi yang efisien. Pengurangan dengan operasi yang efisien dan atau kembakli pada
kekuatan bidang bisnis asalnya. Akhirnya pelepasan (divestirure) dengan menjual bagianbagian organisasi untuk memotong biaya, mengembangkan likuidasi (liquidation)
merupakan penutupan operasi dengan menjual seluruh aktiva karena bangkrut.

STABILITY STRATEGIES
Strategi stabilitas (stability strategies) menjadi kegiatan pada saat ini tanpa komitmen
pada beberapa perubahan operasi utama. Stabilitas digunakan jika sebuah organisasi siap
melakukan kegiatannya dengan sangat baik dalam menghadapi lingkungan, jika resiko
rendah penting untuk pembuat keputusan dan ketika waktu dibutuhkan untuk kekuatan
konsolidasi setelah beberapa strategi terlibat dalam satu periode. Bagaimanapun hal ini
bukannya pendekatan untuk tidak melakukan apapun. Strategi ini sangat penting dan
berguna karena secara sederhana mencoba untu menjaga kelangsungan hidup, sebuah
alasan yang baik untuk pola operasi yang ada. Contohnya, ketika Carl Schmitt
menentukan University National Bank & Trust Company di Florida, ia beroperasi dalam
batas geografi yang ketat. Strategi ini mengurangi tekanan untuk tingkat pertumbuhan
yang terlalu cepat dan menjadikan bank sebagai tempat pijakan yang kuat.

COMBINATION STRATEGY
Strategi kombinasi (combination strategy) dalam waktu yang sama menggunakan lebih
dari satu strategi. Strategi ini sering menggunakan berbagai pendekatan strategi diantara
subsistem. Sebagai contoh, sebuah perusahaan seperti GE berusaha melakukan
pertumbuhan secara keseluruhan, tetapi GE juga menggunakan strategi pertumbuhan di
beberapa divisi, dan strategi stabilitas untuk yang lain dan juga tetap menggunakan
strategi pengurangan. Strategi kombinasi biasanya digunakan pada organisasi yang
beroperasi secara komplek dalam persaingan yang tinggi dilingkungan dinamis.

ANALISIS POSISI (Aplikasi analisis SWOT- ETOP & SAP)

6

Strength
INTERNAL
Weakness
ANALISIS
POSISI
Opportunity

EXTERNAL

Threat

Strength dan Weakness adalah faktor-faktor / elemen-elemen manajemen yang

sepenuhnya ada dalam kendali manajemen (Internal and controllable) dimana Strength
adalah faktor-faktor yang selama ini berhasil dikendalikan sehingga memberikan dampak
yang positif bagi organisasi, sedang Weakness adalah faktor-faktor yang sepenuhnya ada
dalam kendali

organisasi tetapi

tidak

berhasil dikendalikan/dikelola

sehingga

memberikan dampak yang negative bagi organisasi.

Opportunity adalah faktor-faktor yang ada di luar kendali manajemen, tetapi
kemunculannya akan menyajikan suatu peliang sukses bagi organisasi bila organisasi
mempunyai kekuatan yang cukup untuk mengadaptasikannya. Threat adalah faktorfaktor yang ada di luar kendali manajemen, tetapi bila muncul maka berpotensi untuk
mengancam kelangsungan hidup orgaisasi.

10

11

12

13

14

ANALISIS SWOT SEBAGAI ALAT FORMULASI STRATEGI

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk
merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara
bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats). Proses
pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan,
strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategis (Strategic
planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan,
peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan Analisis
Situasi. Model yang paling populer untuk analisis situasi adalah Analisis SWOT.
Gambar Proses Pengambilan Keputusan Strategis
3
PEMILIHAN
FAKTOR
STRATEGIS:

ANALISIS
LINGKUNGAN
EKSTERNAL

1(a)
Evaluasi
Kinerja
Perubahan
Saat ini

1(b)
Evaluasi :

2
Analisis
Budaya
Manajer

- Misi
- Tujuan
- Kebija
kan

- Komisaris
- Manajemen
Puncak

- Peluang
- Ancaman
5 (a)

5 (b)

Analisis
Faktor
Strategis
SWOT

Evaluasi
dan
Review
- Misi
- Tujuan
- Strategi

Pilih
Alternatif
Terbaik

7
Implementasi
Strategi

8
Evaluasi
dan
Pengendalian

4
Analisis
Lingkungan
Internal

Pemilihan
Faktor
Strategi

IMPLEMENTASI

EVALUASI
DAN
PENGENDA
LIAN

(Tahap 7)

- Kekuatan
- Kelemahan

(Tahap 8)

FORMULASI
STRATEGI
(Tahap 1-6)

15

CARA MEMBUAT ANALISIS SWOT

Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi
faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis
SWOT. SWOT adalah singkatan dari lingkungan Internal Strengths dan Weaknesses serta
lingkungan eksternal Opportunities dan Threats yang dihadapi dunia bisnis. Analisis
SWOT membandingkan antara faktor eksternal Peluang (opportunities) dan Ancaman
(Threats) dengan faktor internal Kekuatan (strengths) dan Kelemahan (Weaknesses).
GAMBAR Analisis SWOT
BERBAGAI PELUANG

3. Mendukung
Strategi
Turnaround

KELEMAHAN
INTERNAL

1. Mendukung
Strategi Agresif

KEKUATAN
INTERNAL

4. Mendukung
strategi
defensif

2. Mendukung
strategi
diversifikasi

BERBAGAI ANCAMAN

Kuadran 1 : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut

memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang
yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah
mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented
strategy).
Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki
kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah
menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang
dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar).
Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain
pihak, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Kondisi bisnis

16

pada kuadran 3 ini mirip dengan Question Mark pada BCG matrik. Fokus
strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal
perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
Misalnya, Apple menggunakan strategi peninjauan kembali teknologi yang
dipergunakan dengan cara menawarkan produk-produk baru dalam
industri microcomputer.
Kuadran 4 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan
tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.

TAHAPAN PERENCANAAN STRATEGIS

Proses penyusunan perencanaan strategis melalui tiga tahap analisis, yaitu :
1. Tahap pengumpulan data
2. Tahap analisis
3. Tahap pengambilan keputusan
Gambar Kerangka Formulasi Strategis
1. TAHAP PENGUMPULAN DATA
Evaluasi Faktor
Eksternal

Evaluasi Faktor
Internal

Matrik Profil
kompetitif

2. TAHAP ANALISIS
MATRIK
SWOT

MATRIK
BCG

MATRIK
INTERNAL
EKSTERNAL

MATRIK
SPACE

MATRIK
GRAND
STRATEGY

3. TAHAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Matrik Perencanaan Strategis Kuantitatif

1. Tahap Pengumpulan Data

17

Tahap ini pada dasarnya tidak hanya sekedar kegiatan pengumpulan data, tetapi juga
merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian dan pra-analisis. Pada tahap ini data dapat
dibedakan menjadi dua, yaitu data eksternal dan data internal.
Data eksternal dapat diperoleh dari lingkungan di luar perusahaan, seperti :
Analisis pasar
Analisis kompetitor
Analisis komunitas
Analisis pemasok
Analisis pemerintah
Analisis kelompok kepentingan tertentu

Data internal dapat diperoleh di dalam perusahaan itu sendiri, seperti :

Laporan keuangan (Neraca, Laba-Rugi, Cash Flow, Struktur pendanaan)
Laporan kegiatan sumber daya manusia (jumlah karyawan, pendidikan, keahlian,
pengalaman., Gaji, turn-over)
Laporan kegiatan operasional
Laporan kegiatan pemasaran

Model yang dipakai pada tahap ini terdiri dari tiga, yaitu :
Matrik Faktor Strategi Eksternal
Matrik Faktor Strategi Internal
Matrik Profil Kompetitif

1.1. Matrik Faktor Strategi Eksternal

Sebelum membuat matrik faktor strategi eksternal, perlu diketahui terlebih dahulu
faktor strategi eksternal (EFAS). Berikut ini adalah cara-cara penentuan Faktor
Strategi Eksternal (EFAS).
a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman)
b. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting)
sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat
memberikan dampak terhadap faktor strategis.
c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan
skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh
faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai
rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi
rating +4, tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating +1). Pemberian nilai rating
ancaman adalah kebalikannya. Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar,
ratingnya adalah 1. sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4.
d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh
faktor pembobotan dalam kolom 4. hasilnya berupa skor pembobotan untuk
masing-masing faktor yang nilainya mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan
1,0 (poor).
e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktorfaktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.

18

f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor
pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan
bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis
eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan
ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.
Jika manajer strategis telah menyelesaikan analisis faktor-faktor strategis
eksternalnya (peluang dan ancaman), selanjutnya harus menganalisis faktor-faktor
strategis internal (kekuatan dan kelemahan) dengan cara yang sama. Agar lebih jelas,
lihat Tabel EFAS di bawah ini. Jadi, sebelum strategi diterapkan, perencana strategi
harus menganalisis lingkungan eksternal untuk mengetahui berbagai kemungkinan
peluang dan ancaman. Masalah strategis yang akan dimonitor harus ditentukan karena
masalah ini mungkin dapat mempengaruhi perusahaan di masa yang akan datang.
Untuk itu penggunaan metode-metode kuantitatif sangat dianjurkan untuk membuat
peramalan (forecasting) dan asumsi, seperti ekstrapolasi, brainstorming, statistical
modelling, riset operasi, dan sebagainya.
Tabel EFAS
FAKTOR-FAKTOR STRATEGI
EKSTERNAL
PELUANG :
Integrasi ekonomi Eropa
Perubahan struktur demografi
Pembangunan ekonomi di Asia
Terbukanya Eropa Timur
Kecenderungan superstores
ANCAMAN :
Meningkatnya
peraturan
pemerintah
Meningkatnya persaingan
Whirlpool dan Electrolux
menjadi global
Munculnya teknologi baru
Perusahaan Jepang
TOTAL

BOBOT

RATING

BOBOT X
RATING

0,20
0,15
0,15
0,20
0,10

4
4
4
3
3

0,80
0,60
0,60
0,60
0,30

Akuisisi
Kualitas
Maytag
Keberadaan
lemah

0,02
0,05

2
2

0,04
0,10

Perlu hati-hati
Perlu hati-hati

0,05
0,05
0,03

2
1
1

0,05
0,05
0,03

Tantangan baru
?
diperhatikan

1,00

KOMENTAR

3,17

19

1.2. Matrik Faktor Strategi Internal

Setelah faktor-faktor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasi, suatu tabel
IFAS (Internal Strategic Factor Analysis Summary) disusun untuk merumuskan
faktor-faktor strategis internal tersebut dalam kerangka Strength and Weakness
perusahaan. Tahapnya adalah :
a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam
kolom 1
b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling
penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut
terhadap posisi strategis perusahaan. (Semua bobot tersebut jumlahnya tidak
boleh melebihi skor total 1,00).
c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan
skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh
faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang
bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai
dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkannya dengan ratarata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif,
kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan
dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan
di bawah rata-rata industri, nilainya adalah 4.
d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, ntuk memperoleh faktor
pembobotan dalam kolom 4. hasilnya berupa skor pembobotan untuk masingmasing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai
denman 1,0 (poor).
e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktorfaktor tertentu dipilih, dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.
f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor
pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan
bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis
internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini
dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama. Lihat contoh
Tabel IFAS di bawah ini.

20

Tabel IFAS
FAKTOR-FAKTOR STRATEGI
INTERNAL

BOBOT

RATING

BOBOT X
RATING

0,15

0,60

Kualitas
sukses

0,15

0,60

Mengetahui
produk

Integrasi Vertikal

0,15

0,60

Hubungan baik

Hubungan yang baik dengan

SDM

0,05

0,15

Baik tapi
cenderung turun

Memiliki orientasi internasional

0,15

0,45

Memiliki
reputasi baik di
pembersih

KELEMAHAN :
Proses produksi (R & D)

0,05

0,10

Saluran distribusi

0,05

0,10

Lambat
untuk
produk baru
Ancaman
superstore

Dukungan kondisi keuangan

kurang begitu baik
Posisi global sangat kurang

0,15

0,30

0,05

0,10

Fasilitas manufaktur

0,05

0,05

KEKUATAN :
Budaya
Kualitas
Maytag
Pengalaman Top Manajer

TOTAL

1,00

KOMENTAR

kunci

Tingginya
hutang
Lemah
diluar
UK dan Aust
Perlu investasi
sekarang

3,05

Setelah manager strategis menyelesaikan analisis faktor-faktor strategis

eksternal (peluang dan ancaman), selanjutnya harus menganalisis faktor-faktor
strategis internal (kekuatan dan kelemahan).
Keunggulan perusahaan yang tidak dimiliki oleh perusahaan pesaing
(distinctive competencies) harus diintegrasikan ke dalam budaya organisasi
sedemikian rupa sehingga perusahaan lain tidak mudah menirunya. Misalnya, faktor
kunci sukses Walt Disney adalah memaksa setiap individu bekerja secara spesifik dan
sempurna. Ini sudah merupakan budaya perusahaan. Meskipun Walt Disney
memperluas usahanya dari pembuatan film kartun menjadi taman hiburan dan
perhotelan, perusahaan itu selalu mengacu kepada animasi Mickey Mouse (hasil
kreasi spesifik).

21

Selanjutnya, sebelum suatu perencanaan strategis dikembangkan manajemen

puncak perlu menganalisis hubungan antara fungsi-fungsi manajemen perusahaan
dengan mempelajari struktur perusahaan (corporates structure), budaya perusahaan
(corporates culture), dan sumber daya perusahaan (corporates resources).
a. Struktur Perusahaan
Pada umumnya dapat diketahui dari struktur organisasi perusahaan. Desain
struktur organisasi perusahaan tersebut menggambarkan kelebihan maupun
kekurangan serta potensi yang dimiliki. Struktur organisasi ini merupakan
kekuatan internal perusahaan yang bersangkutan.
b. Budaya Perusahaan
Budaya perusahaan merupakan kumpulan nilai, harapan serta kebiasaan masingmasing orang yang ada di perusahaan tersebut, yang pada umumnya tetap
dipertahankan dari satu generasi ke generasi berikutnya.
Manajemen puncak harus ekstra hati-hati dalam mempertimbangkan budaya
perusahaan ini saat menganalisis faktor strategis internal karena kadang-kadang
faktor strategis internal tersebut bertentangan dengan budaya perusahaan yang ada
sehingga kurang mendapat dorongan dan dukungan dari para karyawan.
c. Sumber Daya Perusahaan
Sumber daya perusahaan di sini tidak hanya berupa aset, seperti orang, uang, dan
fasilitas, tetapi juga berupa konsep serta prosedur teknis yang biasa dipergunakan
di perusahaan. Dengan demikian, analisis strategis internal dapat lebih dikenali
berdasarkan kekuatan dan kelemahan sumber daya secara fungsional (pemasaran,
keuangan, operasional, penelitian dan pengembangan, sumber daya manusia,
sistem informasi).
1.3. Matrik Profil Kompetitif
Matrik profil kompetitif dipergunakan untuk mengetahui posisi relatif perusahaan
yang dianalisis, dibandingkan dengan perusahaan pesaing. Misalnya, ada dua
perusahaan pesaing. Perusahaan yang ingin dianalisis diberikan rating yang berbeda
yang tergantung pada kondisi relatif perusahaan pesaing. Nilai rating dimulai dari 1,
jika perusahaan tersebut kondisinya sangat lemah dibandingkan dengan pesaing. Nilai
2 diberikan pada perusahaan yang kondisinya sedikit lebih lemah dibandingkan
dengan pesaing. Nilai 3 diberikan kepada perusahaan yang memiliki kondisi sedikit
lebih kuat dibandingkan dengan pesaing. Sedangkan nilai tertinggi 4, diberikan
kepada perusahaan yang memiliki kondisi paling kuat dibandingkan dengan
perusahaan lainnya.
Selanjutnya, untuk masing-masing perusahaan, nilai rating ini dikalikan dengan nilai
bobot dari variabel yang dipergunakan. Sebagai contohnya lihat tabel di bawah ini.

22

FAKTOR
STRATEGIS
Pangsa Pasar
Penerapan Harga
Posisi Keuangan
Kualitas Produk
Kesetiaan Konsumen
TOTAL

TABEL MATRIK PROFIL KOMPETITIF

Perusahaan
Pesaing 1
BOBOT Rating Bobot Rating Bobot
Skor

0,20
0,20
0,40
0,10
0,10
1,00

3
1
2
4
3

0,6
0,2
0,8
0,4
0,3
2,3

Pesaing 2
Rating

Bobot
Skor

2
1
4
3
3

0,4
0,2
1,6
0,3
0,3
2,8

Skor

2
4
1
3
3

0,4
0,8
0,4
0,3
0,3
2,3

Berdasarkan tabel tersebut, terlihat bahwa perusahaan yang dianalisis

kondisinya terletak di tengah-tengah dengan total skor sebesar 2,3. meskipun
perusahaan yang dianalisis relatif lebih unggul dalam penguasaan pasar (memiliki
rating 3) dan kualitas produk (memiliki rating 4), skor total perusahaan pesaing
(kompetitor 2) masih lebih tinggi, yaitu 2,8. hal ini disebabkan karena yang menjadi
pertimbangan penting dalam bisnis ini adalah kondisi keuangan dengan bobot
terbesar, yaitu 0,40. dengan memiliki kondisi keuangan yang sangat kuat, perusahaan
kompetitor dapat menduduki posisi tertinggi.
Contoh konkret di sektor perhotelan adalah misalnya membandingkan
Holiday Inn dengan Hilton dan Marriott. Hal itu dapat dilihat pada tabel
Perbandingan Matrik Profil Kompetitif antara Holiday Inn, Hilton, dan Marriott.
Tampak dari sektor total ketiga perusahaan perhotelan tersebut bahwa posisi
teratas diduduki oleh Hilton (3,40), di bawahnya menyusul Holiday Inn (3,29) dan
terakhir Marriott (2,65). Kelemahan Holiday Inn dibandingkan dengan Hilton terletak
pada pengalamannya di bisnis ini dan penyediaan fasilitasnya.
TABEL PERBANDINGAN MATRIK PROFIL KOMPETITIF ANTARA HOLIDAY
INN, HILTON, DAN MARRIOTT
HOLIDAY INN
HILTON
MARRIOT
FAKTOR
BOBOT Rating Bobot Rating Bobot Rating Bobot
Skor
Skor
Skor
STRATEGIS
Pengenalan Nama
0,05
4
0,20
4
0,20
3
0,15
Pelayanan
0,15
4
0,60
4
0,60
3
0,45
Tingkat Hunian
0,15
3
0,45
3
0,45
3
0,45
Segmentasi Pasar
0,08
4
0,32
2
0,16
3
0,24
Pangsa Pasar
0,15
4
0,60
3
0,45
2
0,30
Pengalaman di Bisnis ini
0,10
1
0,10
4
0,40
1
0,10
Kekuatan Keuangan
0,18
3
0,54
4
0,72
3
0,54
Lokasi
0,10
4
0,40
3
0,30
3
0,30
Penyediaan Fasilitas
0,04
2
0,08
3
0,12
3
0,12
TOTAL
1,00
3,29
3,40
2,65

23

Sementara itu, kekuatan Holiday Inn, jika dibandingkan dengan Hilton, terletak
pada :
Segmentasi pasar
Pangsa pasar
Lokasi
Jika melihat pertimbangan variabel yang dipergunakan untuk mengukur
kekuatan bisnis perhotelan, suatu hotel perlu memperhatikan faktor-faktor berikut
agar dapat meraih perolehan laba yang tinggi :
Dukungan keuangan yang kuat (bobot 0,18)
Pelayanan (bobot 0,15)
Tingkat Hunian (bobot 0,15)
Pangsa Pasar (bobot 0,15)
Pengalaman di bisnis ini (bobot (0,10)
Lokasi (bobot 0,10)
Segmentasi pasar (bobot 0,08)
Nama yang cukup dikenal (bobot 0,05)
Penyediaan fasilitas (bobot 0,04)
Perbedaan yang sangat mencolok antara Holiday Inn dan Hilton adalah dalam
hal pengalaman di bisnis ini (Holiday Inn memiliki rating 1, sedangkan Hilton 4).
Selanjutnya, dalam hal penyediaan fasilitas, Holiday Inn lebih rendah dibandingkan
dengan Hilton (Holiday Inn memiliki rating 2 sedangkan Hilton memiliki rating 3).
Secara keseluruhan, kedua perusahaan ini sebenarnya tidak berbeda jauh.
Holiday Inn memiliki skor total sebesar 3,29 dan Hilton sebesar 3,40. (Bandingkan
dengan Marriott yang hanya memiliki total skor sebesar 2,65). Jadi strategi yang perlu
dipikirkan lebih lanjut oleh pihak Holiday Inn adalah strategi yang berhubungan
dengan usaha mempelajari pengalaman yang telah diperoleh Hilton dan dengan usaha
meningkatkan penyediaan fasilitas agar bisa menjadi lebih baik daripada Hilton.
2. Tahap Analisis
Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan
perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam
model-model kuantitatif perumusan strategi. Sebaiknya menggunakan beberapa model
sekaligus agar dapat memperoleh analisis yang lebih lengkap dan akurat.
Model yang dapat dipergunakan adalah sebagai berikut :
Matrik TOWS atau Matrik SWOT
Matrik BCG
Matrik Internal Eksternal
Matrik SPACE
Matrik Grand Strategy

24

2.1. Matrik TOWS atau SWOT

Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah Matrik
SWOT. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan
ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan
dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set
kemungkinan alternatif strategis.
DIAGRAM MATRIK SWOT
IFAS
STRENGTHS (S)
WEAKNESSES (W)

EFAS

OPPORTUNITIES (O)

STRATEGI SO

Tentukan 5-10 Faktor Ciptakan strategi yang

menggunakan
kekuatan
peluang eksternal
untuk
memanfaatkan
peluang

TREATHS (T)

* Tentukan 5-10 faktor- *Tentukan 5-10 faktorfaktor kekuatan internal

faktor kelemahan internal

STRATEGI ST

STRATEGI WO
Ciptakan strategi yang
meminimalkan kelemahan
untuk
memanfaatkan
peluang
STRATEGI WT

Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang

Tentukan 5-10 Faktor menggunakan
kekuatan meminimalkan kelemahan
untuk mengatasi ancaman
dan menghindari ancaman
ancaman eksternal

a. Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang
sebesar-besarnya.
b. Strategi ST
Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk
mengatasi ancaman.
c. Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara
meminimalkan kelemahan yang ada.

25

d. Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha
meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
Berikut ini adalah contoh kasus U.S. Sprint untuk memberikan gambaran yang
lebih jelas cara membuat Matrik SWOT dari suatu analisis kasus.
KASUS 1:
U.S. SPRINT
(Kelemahan Internal mempengaruhi implementasi strategi pertumbuhan)
Pada waktu United Telecomunications Inc, dan GTE membentuk U.S. Sprint
(sebuah perusahaan komunikasi) pada tahun 1985, perusahaan ini memperoleh
keuntungan joint venture akibat deregulasi industri telepon jarak jauh di Amerika
Serikat. U.S. Sprint menghadapi saingannya, yaitu American Telephone and
Telegraph Co. (AT&T) dan MCL Communications.
Charles Skibo, presiden U.S. Sprint, menerapkan strategi pertumbuhan yang
sangat agresif untuk merebut pangsa pasar. Sementara itu, raksasa AT & T masih
berkutat akibat kehilangan hak monopoli. Kampanye U.S. Sprint adalah Dengan
menggunakan Fiber-Optic Networks transmission, suara telepon menjadi jernih
sekali : You can hear a pin drop. U.S. Sprint menargetkan pasar secara besarbesaran. Sayangnya, Skibo lupa memperbaiki sistem akuntansi dan Electronic call
routing switches perusahaannya yang sangat penting untuk menangani banjirnya
pelanggan baru. Hal ini merupakan masalah internal yang sangat serius sehingga ia
mengalami kerugian 3 milyar dollar selama 2 tahun.
Perusahaan ini tidak dapat menahan banjirnya pelanggan baru. Seorang
pegawai U.S. Sprint dipaksa untuk melayani 200 orang pelanggan pada saat yang
bersamaan. Masalah ini terus berlanjut sampai digantikannya Skibo oleh Robert
Snedaker pada tahun 1987. hasil kerja keras perusahaan ini menunjukkan bahwa,
pada tahun 1988, jumlah pengaduan pelanggan menurun sepertiganya, namun
pelanggan masih menghadapi masalah biaya tagihan. Para pelanggan ditagih dalam
jumlah yang sangat besar meskipun mereka tidak memakai telepon.
Snedaker tetap meneruskan strategi pertumbuhan yang dibuat oleh Skibo, dan
ia berusaha mengatasi kelemahan-kelemahan yang dihadapi U.S. Sprint dengan
mengeluarkan fasilitas pelayanan baru yaitu FON Credit Card Taxed Sprints
Network Computers untuk mengatasi kekurangan kapasitas. Tetapi masalah internal
perusahaan ini masih saja berlanjut. Banyak pelanggan kecewa karena switches di
beberapa kota tidak dapat dipakai karena alat tersebut tidak dapat membaca kode
yang terdapat di kartu. Hal ini merugikan pelanggan karena U.S. Sprint mengenakan
biaya setiap pemakaian kartu sebesar 0,55 dollar.
Masalah internal U.S. Sprint sangat membahayakan target penguasaan pasar
(market share) sebesar 7 %, dibandingkan dengan AT & T sebesar 77 %, dan MCL
10 %. U.S. Sprint tidak dapat menghentikan laju percepatannya apalagi
menghentikannya untuk kembali ke jalur yang benar (Sumber : Business Week, April
25, 1988. Freddy Rangkuti, 2000 : 32-33).

26

ANALISIS :
1. Dalam sel Opportunities (O), buatlah 5 sampai 10 peluang eksternal yang
dihadapi perusahaan. Sel ini harus mempertimbangkan deregulasi industri
sebagai salah satu faktor strategis.
2. Dalam sel Threats (T), buatlah 5 sampai 10 ancaman eksternal yang dihadapi
perusahaan. Contoh dalam kasus U.S. Sprint adalah :
Ancaman dari AT & T yang akan menjadi kompetitor
Agresivitas MCL yang bersaing memperebutkan pangsa pasar saat ini.
3. Dalam sel Strengths (S), buatlah 5 sampai 10 kekuatan yang dimiliki perusahaan
(baik yang ada sekarang maupun yang akan datang). Dalam contoh kasus
Sprint, Strengths adalah kekuatan R & D serta bantuan keuangan.
4. Dalam sel Weaknesses (W), buatlah 5 sampai 10 kelemahan yang dimiliki
perusahaan. Dalam kasus U.S. Sprint, Weaknesses adalah kelemahan dalam
teknologi operasi serta kelemahan dalam sistem akuntansi yang tidak dapat
mengatasi pencatatan pelanggan dalam jumlah besar.
5. buatlah kemungkinan strategis dari perusahaan berdasarkan pertimbangan
kombinasi empat set faktor strategis tersebut.
a. Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan
menggunakan seluruh kekuatan untuk memanfaatkan peluang. Dalam kasus
U.S. Sprint, yaitu memanfaatkan keuntungan dari dereguilasi melalui
inovasi yang dikembangkan oleh R & D dan menggunakan sumber daya
keuangan, dibandingkan dengan AT & T dan MCL
b. Strategi ST
Ini adalah strategi untuk menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan
dengan cara menghindari ancaman. Dalam kasus U.S. Sprint, ini adalah
penggunaan potensi R & D untuk menciptakan produk atau jasa yang tidak
ditawarkan oleh pesaingnya (AT & T dan MCL). Jadi strategi yang
diterapkan adalah penghindaran kompetisi secara langsung.
c. Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada, dengan
cara mengatasi kelemahan-kelemahan yang dimiliki. Dalam kasus U.S.
Sprint, tindakan yang dilaksanakan adalah menunda usaha pemasaran
sampai kegiatan operasi dan sistem akuntansi dapat berfungsi secara
sempurna.
d. Strategi WT

27

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan ditujukan
untuk meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
Dalam kasus U.S. Sprint, ada kelemahan di bidang operasi dan sistem
akuntansi. Untuk mengatasi hal itu, strategi yang dipakai adalah upaya
menghindari permintaan pelanggan dalam jumlah besar. Perusahaan ini akan
memfokuskan diri pada pelanggan tertentu dalam jumlah kecil yang belum
dilayani oleh AT & T dan MCL.
Selanjutnya, dengan menggunakan faktor strategis (eksternal maupun internal)
sebagaimana telah dijelaskan dalam tabel EFAS dan IFAS, lanjutkan tahap 1 sampai
dengan 4 di atas. Transfer peluang dan ancaman (tahap 1 dan 2) dari tabel IFAS serta
tambahan kekuatan dan kelemahan (tahap 3 dan 4) dari tabel IFAS ke dalam sel
yang sesuai dalam Matrik SWOT (diagram di atas). Berdasarkan pendekatan
tersebut, dapat dibuat berbagai kemungkinan alternatif strategi SO, ST, WO, WT)
atau tahap 5, seperti dalam diagram berikut :
IFAS

EFAS
OPPORTUNITIES (O)
Integrasi EEC
Kondisi Demografi
Pembangunan ekonomi di
Asia
Hubungan terbuka dengan
Eropa Timur
Kecenderungan super store

TREATHS (T)
Peningkatan
peraturan
pemerintah
Persaingan semakin kuat
Globalisasi
kompetitor/pesaing
Tech
Fuzzy
Logic
kemungkinan resesi

GAMBAR MATRIK SWOT

STRENGTHS (S)
Budaya kualitas
Manager
yang
pengalaman
Integrasi vertikal
Orientasi internasional

ber-

WEAKNESSES (W)

Orientasi proses R&D

Saluran distribusi
Posisi keuangan
Posisi global
Fasilitas manufaktur

STRATEGI SO

STRATEGI WO

Menggunakan
saluran
distribusi yang telah estabilsh

Perluasan
kehadiran
perusahaan di Eropa dengan
cara peningkatan kualitas dan
minimize
cost
distribusi/manufaktur
Kembangkan
saluran
superstore

Joint venture dengan Eropa

Timur dan Asia

STRATEGI ST

STRATEGI WT

Tingkatan market share

Merger dengan perusahaan
Jepang (di Asia)

Kurangi
utang
dengan
menjual salah satu divisi
Cost
reduction
untuk
menurunkan BEP

2.2. Matrik BCG

Metode pendekatan yang paling banyak dipakai untuk analisis korporat adalah BCG
(Growth/Share Matrix, yang diciptakan pertama kali oleh Boston Consulting Group
(BCG).
Tujuannya :
28

a. Mengembangkan strategi pangsa pasar untuk portofolio produk berdasarkan

karakteristik Cash flow-nya.
b. Mengembangkan portofolio produk perusahaan sehingga jelas kekuatan dan
kelemahannya.
c. Memutuskan apakah perlu meneruskan investasi untuk produk yang tidak
menguntungkan.
d. Mengalokasikan anggaran pemasaran produk guna memaksimalkan Cash Flow
jangka panjang.
e. Mengukur kinerja manajemen berdasarkan kinerja produk dipasaran.
GAMBAR BCGs Growth Share Matrix
POSISI KOMPETITIF RELATIF (MARKET SHARE)
High

Low

20
STAR

QUESTION MARK

CASH COW

DOGS

High
MARKET SEGMENT
GROWTH RATE
10
(Persen)

Low
0

4.0 x

1.5 x

0.1 x

Cara penggunaan Matrik BCG.

1. Mengidentifikasi unit analisis :
Produk dapat berupa individual product, untuk segmen pasar tertentu, serta dapat
digunakan untuk menganalisis strategi unit bisnis, korporat maupun nasional.
2. Mengumpulkan data statistik yang diperlukan untuk analisis :
Data penjualan tahunan tiap produk
Data penjualan tahunan kompetitor (untuk produk yang sama)
Tingkat pertumbuhan tahunan tiap produk
3. Menghitung pangsa pasar relatif :
Yaitu dengan cara membagi penjualan tahunan produk terhadap total penjualan
kompetitor.

29

Apabila pangsa pasar = 1, perusahaan ini memiliki pangsa pasar sama

dengan kompetitor utama.
Apabila pangsa pasar < 1, perusahaan ini memiliki pangsa pasar lebih kecil
dari kompetitor utama.
Apabila pangsa pasar > 1, perusahaan ini memiliki pangsa pasar lebih besar
dari kompetitor utama.

4. Membuat plot pangsa pasar pada diagram matrik BCG.

a. Masing-masing perusahaan dibuatkan plot sesuai dengan market growth
rate (persentase pertumbuhan penjualan) dan posisi relatif dengan pesaing
(market share). Market growth rate adalah proyeksi tingkat penjualan untuk
pasar yang akan dilayani. Biasanya diukur dengan peningkatan persentase
dalam nilai/volume penjualan dua tahun terakhir.
b. Market growth rate merupakan indikator relative attractiveness dari pangsa
pasar dibagi dengan pangsa pasar dari pesaing yang paling dominan.
c. Posisi relative competition merupakan perbandingan dasar dari relative
strenght dari berbagai bisnis yang berbeda dalam portofolio bisnis, dalam
kaitannya dengan kekuatan masing-masing posisi di businesss respective
market.
d. Apabila ingin mengetahui posisi relatif antara masing-masing SBU
(Strategic Business Unit), maka SBU tersebut dapat dibuatkan plotnya
dalam matrik BCG. Tetapi masing-masing SBU tersebut harus dihitung
besarnya terlebih dahulu dalam bentuk pie diagram. Masing-masing
lingkaran mewakili satu bisnis unit. Luas lingkaran mewakili proporsi
tingkat pendapatan perusahaan yang dihasilkan oleh masing-masing bisnis
unit. Secara keseluruhan, hal ini dapat memberikan gambaran kekuatan
masing-masing bisnis unit di dalam menghasilkan pendapatan.
5. Rumusan Setiap Kuadran.
Tingkat pertumbuhan pasar pada umumnya dibedakan berdasarkan klasifikasi
tinggi dan rendah. Sedangkan posisi relatif kompetitif dibedakan berdasarkan
market share antara 1,0 dan 1,5, sehingga posisi tergolong tinggi (high) disebut
pemimpin (leader). Selanjutnya, setelah semua bisnis unit tersebut dibuatkan
plotnya dalam matrik BCG, pengaruhnya dapat dilihat dalam strategi di tingkat
korporat secara keseluruhan.
a. Pertumbuhan Tinggi//Posisi Persaingan Tinggi (The Stars)
Bisnis pada posisi ini menghadapi pertumbuhan pasar yang sangat cepat
dengan pangsa pasar yang sangat besar. Stars merupakan kemungkinan
jangka panjang terbaik (growth and profitability). Bisnis ini memerlukan
investasi untuk memperkuat posisi dominannya di dalam pasar yang sedang
tumbuh.
Tetapi suatu perusahaan perlu berhati-hati, karena pada tahap ini, meskipun
posisi dan cash flow kuat, hal itu mungkin tidak cukup untuk membiayai
pertumbuhan yang cepat. Perusahaan tersebut sebaiknya mengurangi excess
cash terutama jika pasar telah dewasa atau pertumbuhan menurun.

30

b. Pertumbuhan Rendah/Posisi Persaingan Tinggi (Cash Cows).

Pada posisi ini, pasar dalam kondisi telah dewasa tingkat pertumbuhan
relatif rendah. Hal ini disebabkan karena posisinya relatif kuat. Karena itu,
perusahaan disarankan untuk mengadakan investasi pada Stars/Question
Mark.
c. Pertumbuhan Rendah/Posisi Persaingan Rendah (The Dogs).
Perusahaan dalam kondisi ini menghadapi pangsa pasar yang sangat rendah,
yang terjadi pada pertumbuhan yang lamban. Cash flow yang rendah dan
sering negatif disebabkan oleh posisi kompetisi yang lemah. Jika perusahaan
memerlukan investasi untuk mempertahankan pangsa pasar Dogs, mungkin
lebih baik baginya untuk melaksanakan divest dan investasi direlokasikan
untuk membiayai Question Mark/Stars.
d. Pertumbuhan Tinggi//Posisi Persaingan rendah (Question Mark).
Perusahaan dalam kondisi ini menghadapi masalah pangsa pasar yang
rendah dan terjadi justru dalam kondisi pertumbuhan yang tinggi. Kondisi
ini seolah-olah memberi kesan bahwa cash flow lemah. Investasi sangat
diperlukan dan diharapkan dapat meningkatkan pangsa pasar dan
menciptakan kondisi ke arah Stars, tetapi hal ini sangat berbahaya.
BCG Matrik merupakan model yang sangat baik untuk mengevaluasi
strategi bisnis pada tingkat korporat. Tujuan utamanya adalah untuk
mengetahui strategi korporat yang terbaik.
2.3. Matrik General Electric
Model ini membutuhkan parameter faktor daya tarik industri (industry
attractiveness factor) dan faktor kekuatan bisnis (business strength factor).
1. Faktor Daya tarik Industri
Cara mengukur daya tarik industri adalah :
a. Tentukan faktor-faktor yang mempengaruhi daya tarik industri.
b. Proporsi pembobotan untuk seluruh faktor tidak boleh melebihi 100, untuk
mengetahui faktor apa yang paling dominan.
c. Masing-masing faktor diberi rating 1,0 (tinggi), 0,5 (sedang), dan 0,0
(rendah).
Agar lebih jelas, lihat tabel di bawah ini :
TABEL PENENTUAN FAKTOR DAYA TARIK INDUSTRI
FAKTOR DAYA TARIK INDUSTRI
BOBOT
RATING
1.
2.
3.
4.

Market Size
Proyeksi Market Growth
Persyaratan teknologi
Konsentrasi (hanya sedikit perusahaan
besar yang berperan sebagai pesaing)
5. tidak ada pembatasan secara politis/UU

SKOR

20
35
15

0.5
1.0
0.5

10.0
35.0
7.5

30
0

0
0

0
0

31

100

52.5

2. Faktor Kekuatan Bisnis

Cara mengukurnya sama dengan cara mengukur faktor daya tarik industri
dengan tabel di atas.
TABEL FAKTOR KEKUATAN BISNIS
FAKTOR DAYA TARIK INDUSTRI
1. Pangsa pasar relatif
2. Produksi
a. Kapasitas
b. Efisiensi
c. Lokasi
3. Kemampuan teknologi
4. Pemasaran
a. Armada penjualan
b. Promosi

BOBOT

RATING

SKOR

20

0.5

10.0

10
10
20
20

1.0
1.0
0
0.5

10.0
10.0
0
10.0

15
5

1.0
0

15.0
0

100

52.5

Selanjutnya, setelah kedua faktor utama tersebut diidentifikasi, plot hasilnya

dimasukkan ke dalam matrik GE berikut ini :

32

GAMBAR GE MATRIX
KEKUATAN BISNIS

Tinggi

Pangsa pasar relatif

Margin laba
Kemampuan bersaing
terhadap harga &
kualitas
Pengetahuan konsumen
mengenai pasar
Kekuatan dan kelemahan
Pengalaman manajemen
Menengah

Rendah

Pertumbuhan
Dominasi
Maksimalkan
investasi

Identifikasi
pertumbuhan
segmen
Investasi
positioning

Kelola posisi
keseluruhan
Cash flow
Inves pada
tingkat
pemeliharaan

Evaluasi
potensi untuk
memimpin
pasar melalui
segmentasi
Tentukan
kelemahan
Bangun
kekuatan

Identifikasi
Pertumbuhan
segmen
Seleksi
investasi
Spesialisasi

Efisiensi
Meminimalkan
investasi
Posisi untuk
divest

Spesiliasasi
Cari ceruk
Pertimbangkan
akuisisi

Spesialisasi
Cari ceruk
Pertimbangkan
untuk keluar

Trust leader
statesmanship
Fokus pada
pesaing cash
generators
Saat keluar &
divest

100

Kuat

DAYA TARIK INDUSTRI

Ukuran pasar & Pertumbuhan

Margin laba industri
Intensitas persaingan
Skala ekonomis
Teknologi
Sosial, lingkungan, hukum, dan
pengaruh konsumen.

Rata
-rata

Lemah

Keterangan :

Investasi pada pertumbuhan

Seleksi pengelolaan untuk pendapatan
Panen atau divest untuk sumberdaya

33

2.4. Matrik Internal Eksternal ( IE )

Matrik internal eksternal ini dikembangkan dari model General Electric (GEModel). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan
dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk
memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail.
GAMBAR MODEL UNTUK STRATEGI KORPORAT
KEKUATAN INTERNAL BISNIS
Tinggi

2
GROWTH
Konsentrasi melalui
integrasi vertikal

Tinggi

Faktor
Eksternal

Rata-rata

3
GROWTH
Konsentrasi melalui
integrasi horizontal

5
STABILITY

RETRENCHMENT
Turnaround

6
GROWTH
Konsentrasi melalui
integrasi horizontal

Sedang

Lemah

RETRENCHMENT

STABILITY
Hati-hati

Rendah

Tak ada perubahan

Profit Strategi

8
GROWTH

Difersifikasi
Konsentrik

Captive Company
atau
Divestment

9
GROWTH
Difersifikasi
Konglomerat

RETRENCHMENT
Bangkrut atau
Likuidasi

Gambar tersebut dapat mengidentifikasikan 9 sel strategi perusahaan, tetapi pada

prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama,
yaitu :
a. Growth strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1, 2
dan 5) atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8).
b. Stability strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi
yang telah ditetapkan.
c. Retrenchment strategy (sel 3, 6 dan 9) adakah usaha memperkecil atau
mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan.

34

Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail mengenai kesembilan strategi

yang terdapat pada sembilan sel IE matrik tersebut di atas, berikut ini akan
dijelaskan tindakan dari masing-masing strategi tersebut.
1. Strategi pertumbuhan (Growth Strategy)
Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, asset, profit, atau
kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga,
mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau
meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan
adalah dengan cara meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga dapat
meningkatkan profit. Cara ini merupakan strategi terpenting apabila kondisi
perusahaan tersebut berada dalam pertumbuhan yang cepat dan terdapat
kecenderungan pesaing untuk melakukan perang harga dalam usaha untuk
meningkatkan pangsa pasar. Dengan demikian, perusahaan yang belum
mencapai critical mass (mendapat profit dari large-scale production) akan
mengalami kekalahan, kecuali jika perusahaan ini dapat memfokuskan diri pada
pasar tertentu yang menguntungkan. Itulah sebabnya Motorola dapat terus
melangsungkan bisnisnya dengan mengembangkan telepon selular, dan
posisinya sekarang adalah sebagai market leader.
2. Strategi Pertumbuhan melalui Konsentrasi dan Diversifikasi
Ada dua strategi dasar dari pertumbuhan pada tingkat korporat, yaitu
konsentrasi pada satu industri atau diversifikasi ke industri lain. Berdasarkan
hasil penelitian, perusahaan yang memiliki kinerja yang baik cenderung
mengadakan konsentrasi, sedangkan perusahaan yang relatif kurang memiliki
kinerja yang baik cenderung mengadakan diversifikasi agar dapat meningkatkan
kinerjanya.
Jika perusahaan tersebut memilih strategi konsentrasi, dia dapat tumbuh
melalui integrasi (integration) horizontal maupun vertikal, baik secara internal
melalui sumber dayanya sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan
sumber daya dari luar.
Jika perusahaan tersebut memilih strategi diversifikasi, dia dapat tumbuh
melalui konsentrasi atau diversifikasi konglomerat, baik secara internal melalui
pengembangan produk baru, maupun eksternal melalui akuisisi. Contoh strategi
pertumbuhan adalah sel 1, 2, 5, 7 dan 8.
3. Strategi Melalui Integrasi Vertikal (Sel 1)
Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal
dengan cara backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan
cara forward integration (mengambil alih fungsi distributor. Hal ini merupakan
strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang
kuat (high market share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi.
Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi kompetitif,
perusahaan ini harus melaksanakan upaya meminimalkan biaya dan operasi
yang tidak efisien untuk mengkontrol kualitas serta distribusi produk.
Integritas vertikal dapat dicapai baik melalui sumber daya internal maupun
eksternal. Henry Ford, misalnya, menggunakan sumber daya internal untuk

35

membangun pabriknya di luar Detroit. Ia mengintegrasikan proses manufaktur,

mulai dari masukan berupa biji besi sampai keluaran berupa produk mobil.
Sebaliknya, Du Pont, sebuah perusahaan kimia raksasa, memilih jalur eksternal
untuk integrasi vertikal ke belakang (backward vertikal integration) dengan
cara mengambil alih Conoco untuk memenuhi kebutuhan minyak yang
diperlukan dalam memproduksi produk sintetis Du Pont.
Integrasi vertikal pada umumnya terdapat dalam industri perminyakan,
kimia dasar, mobil, serta produk yang memanfaatkan hasil hutan. Sebagaimana
ditunjukkan dalam tabel di atas, beberapa keuntungan dari integrasi vertikal ini
adalah turunnya biaya serta meningkatnya koordinasi dan kontrol. Hal ini
merupakan cara terbaik bagi perusahaan yang kuat dalam rangka meningkatkan
competitive advantage di dalam industri yang atraktif.
4. Konsentrasi Melalui Integrasi Horizontal (Sel 2 dan 5)
Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah suatu kegiatan untuk
memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan
meningkatkan jenis produk serta jasa.
Jika, perusahaan tersebut berada dalam industri yang sangat atraktif (sel
2), tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan dan profit, dengan cara
memanfaatkan keuntungan economics of scale baik di produksi maupun
pemasaran. Sementara jika perusahaan ini berada dalam moderate attractive
industry, strategi yang diterapkan adalah konsolidasi (sel 5). Tujuannya relatif
lebih defensif, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit.
Perusahaan yang berada di sel ini dapat memperluas pasar, fasilitas
produksi, dan teknologi melalui pengembangan internal maupun eksternal
melalui akuisisi atau joint ventures dengan perusahaan lain dalam industri yang
sama. Contohnya, American Airlines pada tahun 1990 memilih strategi integrasi
horizontal melalui pembentukan Asian Division (Pan American Airlines).
Maytag corporation juga memilih integrasi horizontal dengan cara akuisisi.
5. Diversifikasi Konsentris (Sel 7)
Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh
perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi
nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Perusahaan tersebut berusaha
memanfaatkan kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena
perusahaan ini sudah memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran yang
baik. Prinsipnya adalah untuk menciptakan sinergi (2+2=5) dengan harapan
bahwa dua bisnis secara bersama-sama dapat menciptakan lebih banyak profit
daripada jika melakukannya sendiri-sendiri.
6. Diversifikasi Konglomerat (Sel 8)
Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan
dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang
tidak begitu kuat (average) dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah.
Kedua faktor tersebut memaksa perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam
perusahaan lain. Tetapi pada saat perusahaan tersebut mencapai tahap matang,

36

perusahaan yang hanya memiliki competitive position rata-rata cenderung akan

menurun kinerjanya. Untuk itu strategi diversifikasi konglomerat sangat
diperlukan. Tekanan strategi ini lebih pada sinergi finansial daripada product
market sinergy (seperti yang terdapat pada strategi diversifikasi konsentris).
2.5. Matrik Space
Selanjutnya setelah menggunakan model analisis Matrik IE, perusahaan itu dapat
menggunakan Matrik Space untuk mempertajam analisisnya. Tujuannya adalah agar
perusahaan itu dapat melihat posisinya dan arah perkembangan selanjutnya.
Berdasarkan matrik Sapce, analisis tersebut dapat memperlihatkan dengan jelas garis
vektor yang bersifat positip baik untuk Kekuatan Keuangan (KU) maupun Kekuatan
Industri (KI). Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan itu secara finansial relatif
cukup kuat sehingga dia dapat mendayagunakan keuntungan kompetitifnya secara
optimal melalui tindakan yang cukup agresif untuk merebut pasar.
2.6.

Matrik Grand Strategy

Masalah yang sering dihadapi dalam penggunaan analisis SWOT ini adalah
menentukan : What will be the principal purpose of the grand strategy.
Apakah perusahaan ingin memanfaatkan posisi yang kuat atau mengatasi kendala
yang ada ? Model yang lebih spesifik adalah dengan menggunakan Grand strategy
selection matrix.

PENENTUAN MATRIK GRAND STRATEGY

Ide dasar dari strategi ini adalah pemilihan dua variabel sentral di dalam proses
penentuan :
1. Penentuan tujuan utama grand strategy
2. Memilih faktor-faktor internal atau eksternal untuk pertumbuhan atau profitabilitas.

37

Agar lebih jelas, lihat diagram dierikut ini :

GAMBAR PENENTUAN MATRIK GRAND STRATEGY

(Pemilihan Strategi)
MENGATASI KELEMAHAN
Turnaround
Likuidasi

Integrasi Vertikal
Diversifikasi Konglomerat
EKSTERNAL

INTERNAL
(Meninjau kembali
sumberdaya
perusahaan)

II

III

IV

Konsentrasi
Pengembangan produk
& pasar
Inovasi

(Akuisisi atau merger

untuk meningkatkan
Kkemampuan
perusahaan)

Integrasi horizontal
Diversifikasi Konsentrik
Joint venture

MAKSIMALKAN KEKUATAN

BAB IV
IMPLEMENTASI STRATEGI
38

Langkah selanjutnya yang mestinya dilakukan adalah menterjemahkan secara luas

hasil temuan yang telah dilakukan. Dengan kata lain implikasi kebijakan mulai
diterapkan secara spesifik.implikasi ini secara empirik dikaitkan lagi kepada pengkajian
manajemen fungsional, seperti yang telah dikemukakan di depan. Dalam konteks inilah
maka pemahaman perencanaan bisnis jangan melampaui waktu lebih dari 5 tahun sebab
perubahan teknologi dalam kurun waktu akhir abad 21 ini semakin cepat. Akan tetapi,
boleh saja visi bisnis dirancang melebihi 5 tahun hanya saja para eksekutif dan konsultan
bisnis mesti sadar akan perubahan yang terjadi.
Adapun beberapa alternatif strategi dan implikasinya adalah sebagai berikut :
A. Strategi Agresif adalah sama dengan strategi investasi ataupun strategi pertumbuhan
(growth) ataupun strategi ekspansi ataupun strategi pertumbuhan natural/alami.
Implikasi Strategi yang mungkin bisa dilakukan adalah :
1. Konsentrasi pada produk tunggal
2. Diversifikasi konsentris misalnya Fuji sebagai pembuat film, juga membuat kemera
3. Integrasi vertikal baik backward maupun foreward
4. Integrasi horisontal
5. Diversifikasi konglomerasi
6. Pengembangan pasar keseluruhan dengan cara :
a. mencari pengguna baru
- market penetration strategy (cari orang yang belum menggunakan produk
pada pasar lama)
- new market strategy (cari orang lain yang belum menggunakan produk
tersebut)
- geographical expansion strategy (cari lokasi baru)
b. memunculkan kegunaan baru
c. penggunaan yang lebih sering
7. Pertahankanpangsa pasar dengan cara :
a. posisi bertahan (kembangkan inovasi produk)
b. pertahanan menjepit (munculkan deferensiasi)
c. pertahanan mendahului (munculkan inovasi baik produk maupun harga satu
langkah atau lebih kedepan)
d. pertahanan balas menyerang (jika diserang lawan, langsung dibalas)
e. pertahanan bergerak (munculkan diversifikasi pasar)
f. pertahanan kontraksi (daerah lemah dilepas)
8. Menambah pangsa pasar dengan cara :
a. intensifikasi dan ekstensifikasi promosi
b. ekstensifikasi distribusi
9. Lakukan panen pada daerah yang kurang kompetitif
10. R & D ditingkatkan
11. Tambahkan modal
12. Rekrut tenaga baru yang handal
13. Gaji dinaikkan dengan proporsional
14. Struktur organisasi dimekarkan
15. Lakukan strategi keunggulan biaya (cost leadership)
B. Strategi Defensif atau strategi stabilisasi atau strategi selektif atau strategi bertahan
Implikasi strategi yang mungkin bisa dilakukan adalah :

39

1.
2.
3.
4.
5.

kembangkan strategi fokus

perbaiki kelemahan
orientasikan pada proses
pembenahan produksi
lakukan konsep promosi yang bersifat pull strategy yang berarti pembeli ditarik
agar beli langsung ke produsen
6. promosi selektif
7. distribusi selektif
8. segmentation, targetting dan positioning produk dibenahi
9. return on investment (ROI) ditingkatkan dengan cara :
a. hemat biaya, berarti kurangi defect dan tingkatkan kontrol mutu
b. sales ditingkatkan dengan mengatur pricing strategy misal discount, cent
off/odd pricing
10. lakukan kembali training SDM
11. kurangi rekrutmen tenaga kerja baru
12. kembangkan corak khusus (unique feature)
13. pertahankan kualitas
14. R& D dipacu
15. Lakukan pemasaran gerilya
C. Strategi Diversifikasi atau Strategi Stable Growth atau strategi pertumbuhan selektif
Implikasi strategi yang mungkin bisa dilakukan adalah :
1. bangun merk dengan cara diferensiasi produk dan diversifikasi produk
2. lakukan strategi diferensiasi
3. orientasi product engineering
4. pererat kerjasama dengan pelanggan
5. lakukan komunikasi dengan pelanggan
6. kembangkan corak khusus (unique features)
7. R& D diperkuat
8. Lakukan promosi dengan cara push strategy
9. Perkuat dan kembangkan keunggulan bersaing
10. Perluas segemen pasar dengan cara menyerang pemimpin pasar
11. Tambah modal
12. Lepas daerah lemah
13. SDM dikembangkan
14. Ekstensifikasi distribusi dan promosi
15. Lakukan horizontal diversification
D. Strategi Putar Haluan (Turnaround) atau strategi retrenchment atau strategi divestasi
Implikasi strategi yang mungkin bisa dilakukan adalah :
1. Penciutan bisnis dengan cara kurangi biaya atau kurangi aktiva
2. Lakukan aliansi
3. Divestiture (jual komponen utama perusahaan)
4. Liquidasi (aktiva tetap dijual tapi ijin bisnisnya masih ada)
5. Joint venture (2 perusahaan saling bekerjasama seperti turn key project,
PMA/PMDN)

40

6. Strategi kombinasi bisnis (penggabungan bisnis)

a. Merger (jika perusahaan A membeli perusahaan B, perusahaan B akhirnya
hilang), ada sementara pihak menyatakan merger adalah jika perusahaan A
membeli perusahaan B yang muncul adalah AB.
b. Konsolidasi (perusahaan A dan B bergabung dan namanya berubah menjadi
C)
c. Akuisisi (perusahaan A beli kekayaan perusahaan B, tetapi perusahaan B
masih ada)
d. amalgamasi
7. strategi panen
8. konsorsium (hubungan bisnis dalam suatu industri)
9. kembangkan keunggulan produk
10. rekayasa ulang bisnis
11. standarisasi produk
12. intensifikasi modal
13. intensifikasi distribusi dan promosi
14. stabilisasi organisasi
15. process engineering
VARIASI STRATEGI
Sesuai dengan perkembangan saat ini, strategi muncul dengan berbagai macam
bentuk dan nama. Hal ini tentunya tidak terlepas dari adanya keinginan untuk
mengembangkan strategi-strategi yang lebih baik dari yang sudah ada. Berbagai
macam variasi ditambahkan ataupun dikembangkan dari strategi generik. Berikut ini
disajikan 14 bentuk variasi strategi yang terkenal dan sudah digunakan oleh banyak
perusahaan.
Ke 14 strategi tersebut adalah :
1. Integrasi ke depan (Forward Integrasi)
- Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas penyalur atau penjual
eceran.
- Strategi ini digunakan ketika :
a. Jalur distribusi yang ada sangat mahal. Kualitasnya terbatas dan tidak dapat
mendistribusikan dengan cepat.
b. Organisasi mempunyai kemampuan modal dan sumberdaya manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru.
c. Bisnis distribusi atau eceran mempunyai marjin keuntungan yang tinggi.
d. Produksi yang stabil lebih diutamakan, sehingga dapat diprediksi permintaan
akan produk perusahaan melalui distributor.
Contoh : Toyota Astra Motor membangun jaringan perusahaan dengan mendirikan
Auto 2000.

2.

Integrasi ke belakang (Backward Integration)

41

Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok (Supplier).

Strategi ini digunakan ketika :
a. Jumlah pemasok sedikit sedangkan pesaing sangat banyak.
b. Perusahaan menginginkan pasokan bahan baku yang cepat sedangkan
pemasok yang ada tidak mampu menyediakan dan sangat mahal.
c. Kestabilan harga lebih diutamakan, karena dengan strategi ini perusahaan
dapat menekan biaya bahan baku.
d. Pemasok yang ada memiliki marjin keuntungan yang tinggi dan perusahaan
mempunyai modal dan sumber daya manusia yang berkualitas.
Contoh : Grup Salim mendirikan pabrik tepung Bogasari untuk mendukung
produksi Indomienya.

3. Integrasi Horisontal (Horizontal Integration)

- Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing (Competitor).
- Strategi ini digunakan ketika :
a. Perusahaan dapat menjadi monopolistik di suatu daerah tanpa melanggar
peraturan pemerintah.
b. Perusahaan bersaing di industri yang sedang berkembang.
c. Dapat meningkatkan skala ekonomi untuk mendukung keunggulan bersaing.
d. Memiliki modal dan sumber daya manusia yang cukup untuk melakukan
ekspansi.
- Contoh : Indofood membeli atau menguasai Supermie dan Sarimie yang menjadi
pesaing bagi produk Indofood yaitu Indomie.
4. Pengembangan Pasar (Market Development)
- Memperkenalkan produk-produk yang sudah ada ke daerah pemasaran yang baru
(pangsa pasar bertambah).
- Strategi ini digunakan ketika :
a. Jaringan distribusi tersedia, berkualitas dan tidak mahal
b. Perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi
c. Perusahaan saat ini sangat berhasil atas apa yang dikerjakan
d. Muncul pasar yang baru atau pasar belum jenuh
- Contoh : Kartu Kredit Citibank yang sebelumnya hanya dimiliki oleh para
pengusaha, saat ini dimiliki juga oleh para mahasiswa.
5. Pengembangan Produk (Product Development)
- Meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki atau mengembangkan produkproduk yang sudah ada.
- Strategi ini digunakan ketika :
a. memiliki produk-produk yang berhasil/sukses dan telah berada pada tahap
jenuh (maturity stage).
b. Pesaing menawarkan produk dengan kualitas lebih baik dan harga lebih
murah
c. Perusahaan memiliki kemampuan riset dan pengembangan produk
d. Bersaing di industri yang sedang bertumbuh

42

6.
-

Contoh : Shampoo Dimension, jika sebelumnya hanyalah shampo biasa lalu

dikembangkan menjadi 2 + 1 dan yang terakhir adalah 3 + 1.
Penetrasi Pasar (Market Penetration)
Meningkatkan pangsa pasar yang ada untuk produk tertentu melalui usaha
pemasaran secara bersama-sama
Strategi ini digunakan ketika :
a. dapat meningkatkan skala ekonomi untuk mendukung keunggulan bersaing
b. terdapat hubungan yang tinggi antara pengeluaran untuk pemasaran terhadap
kenaikan penjualan
c. pangsa pasar pesaing menurun sedangkan total penjualan industri meningkat.
d. Pasar yang ada belum jenuh oleh produk dan jasa perusahaan
Contoh : Uniliver berupaya mendongkrak popularitas Lipton Ice Tea melalui iklan
yang gencar (termasuk membagikan kaus, gelas promosi & lemari pendingin
kepada pengecer).

7. Diversifikasi Konsentrik (Concentric Diversification)

- Menambah produk-produk baru yang saling berhubungan untuk pasar yang sama.
- Strategi ini digunakan ketika :
a. Bersaing di suatu industri yang tidak tumbuh atau pertumbuhannya lambat.
b. Produk yang ada telah mengalami tahap penurunan.
c. Produk yang dapat ditawarkan dengan harga yang lebih kompetitif dan dapat
meningkatkan penjualan produk yang sudah ada.
d. Produk yang baru memiliki tingkat penjualan musiman sehingga dapat
menutup kerugian pada saat produk yang ada memasuki musim penurunan.
- Contoh : Uniliver selain memproduksi Pepsodent juga membuat sikat gigi.
- Ada dua cara yang dapat digunakan dalam strategi ini, selain mendirikan
perusahaan baru, yaitu dengan Merger atau Akuisisi (acquisition).
a. Merger adalah dengan menggabungkan dua perusahaan menjadi satu.
Contoh : Bank of Tokyo merger dengan Mitsubishi Bank menjadi Mitsubishi
Tokyo Bank.
b. Acquisition adalah sebuah perusahaan membeli asset perusahaan lain dan
menggabungkan dengan operasinya.
Contoh : PT Steady Safe (taxi) mengambil alih PT. Sonnypong yang
mengoperasikan Jakarta Internasional Taxi, Marlene dan Cherry Taxi.
Bank Dagang mengambil alih Bank Susila Bakti (BSB).
8.

Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate Diversification)

- Menambah produk-produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang
berbeda.
- Strategi ini digunakan ketika :
a. Industri mengalami penurunan dalam penjualan tahunan dan keuntungan.
b. Pasar untuk produk yang ada telah jenuh.

43

9.

c. Perusahaan mempunyai peluang untuk membeli bisnis yang tidak berkaitan

dan merupakan peluang investasi yang menarik.
d. Mempunyai modal dan kemampuan manajemen yang dibutuhkan dalam
bersaing di industri yang baru.
Contoh : Canon yang memproduksi mesin Fotocopy juga merambah ke kamera,
laser printer dan komputer.
Grup Salim memproduksi Indomie, Promina, Chiki Snack, Bumbu Kaldu &
Bumbu Instan Indofood.
Seperti halnya strategi no. 7 di atas, Perusahaan dapat menggunakan cara Merger
atau Akuisisi.

Diversifikasi Horisontal (Horizontal Diversification)

- Menambah produk baru yang tidak berhubungan dengan tujuan memuaskan
pelanggan yang sama.
- Strategi ini digunakan ketika :
a. Produk baru akan meningkatkan penerimaan dari produk yang sudah ada,
b. Barang dalam industri yang tidak tumbuh tetapi persaingan sangat ketat,
c. Jaringan dalam industri yang ada dapat digunakan untuk memasarkan produk
baru ke pelanggan yang ada.
d. Produk baru memiliki musim penjualan yang berbeda dangan produk yang
ada.
- Contoh : Lentucky Fried Chicken selain menjual ayam goreng, juga menjual
minuman ringan yang bekerja sama dengan Coca Cola.

10. Usaha Patungan (Joint Venture)

- Dua atau lebih perusahaan bekerja sama membentuk suatu perusahaan baru yang
terpisah dari kedua induknya.
- Strategi ini digunakan ketika :
a. Dua atau lebih perusahaan bekerja kecil tidak mampu bersaing dengan
perusahaan besar.
b. Muncul kebutuhan untuk secepatnya memperkenalkan teknologi baru
c. Keunggulan yang berbeda dari kedua perusahaan dapat saling melengkapi
d. Perusahaan masuk ke pasar internasonal sehingga akan mendapatkan
kemudahan-kemudahan dari pemerintah setempat.
- Contoh : perusahaan kartu kredit Visa Internasional bekerja sama dengan
Microsoft Corporation membentuk Cyber Cash Inc. (perusahaan komputer).
11. Pengurangan (Rentrenchment)
- Penghematan biaya dengan cara mengurangi sebagian dari asset perusahaan untuk
menanggulangi turunnya penjualan dan keuntungan.
- Strategi ini digunakan ketika :
a. Mempunyai kemampuan tertentu tetapi selalu gagal memenuhi tujuan dan
sasaran.
b. Perusahaan merupakan salah satu pesaing yang paling lemah di dalam
industri.
44

c. Mengalami ketidakefisienan, moral karyawan yang buruk, keuntungan yang

rendah dan mendapat tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki diri.
d. Perusahaan tumbuh menjadi besar dengan sangat cepat sehingga memerlukan
reorganisasi internal.
Contoh : Bank Rakyat Indonesia melakukan Golden Shake Hand atau
pengurangan karyawan agar biaya dapat berkurang. Tahun 1990 Daewoo
mengalami krisis yang sangat buruk sehingga menjual beberapa asset perusahaan
agar tetap mendapat laba.

12. Penciutan Bisnis (Diversiture)

- Menjual sebuah unit bisnis atau sebagian dari perusahaan kepada pihak lain.
- Strategi ini digunakan ketika :
a. Perusahaan telah memakai strategi pengurangan, tetapi tidak ada perbaikan.
b. Sebuah divisi memerlukan lebih banyak sumber daya untuk bersaing.
c. Sejumlah besar uang diperlukan secara mendesak sedangkan dana tidak dapat
diperoleh dari sumber-sumber lain.
d. Suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja perusahaan secara
keseluruhan.
- Contoh : Perusahaan Coca Cola menjual salah satu bisnis unitnya (perusahaan
film Columbia Picture) kepada Sony.
13. Likuidasi (Liquidation)
- Menjual seluruh asset perusahaan atau dengan kata lain menutup sebuah
perusahaan.
- Strategi ini digunakan ketika :
a. Perusahaan telah memakai strategi no. 11 dan 12, tetapi tetap gagal.
b. Pemegang saham dapat meminimalkan kerugiannya dengan menjual harta
perusahaan.
c. Jika likuidasi merupakan satu-satunya alternatif.
- Contoh : Bank Summa yang beberapa waktu mengalami kerugian harus
dilikuidasi dan menjual seluruh assetnya untuk membayar hutang.
14. Kombinasi (Combination)
- Mengikuti dua atau lebih strategi di atas secara simultan pada waktu yang sama
atau waktu yang berurutan.
- Strategi ini digunakan ketika :
a. Mempunyai sumber daya dan kemampuan yang cukup untuk melakukan
beberapa strategi.
b. Terdapat peluang-paluang yang menarik untuk investasi.
c. Perusangaan ingin bertumbuh dengan sangat cepat.
- Contoh : Pepsi pada saat yang sama mengadopsi strategi Pengembangan Produk
(menciptakan produk Diet Pepsi), Integrasi Horisontal (mengakuisisi 7-Up dan
Mountain Dew) dan Diversifikasi Konsentrik (mendapatkan kontrol atas Pizza
Hut dan Taco Bell).

45

Gambar Variasi Strategi Integrasi

INTEGRASI
KE BELAKANG

Penghasil
Bahan-bahan
Baku

Penghasil
Komponen

Pemasok
Bahan-bahan
Baku

Pemasok
Komponen

Penghasil
Mesin

Produk/proses
Riset/Desain

Pemasok
Mesin

Pembiayaan

Pengangkutan
INTEGRASI
HORIZONTAL

Produk-produk
Pesaing
Perusahaan
Produk-produk
Sampingan

Produk-produk
pelengkap

INTEGRASI
KE DEPAN
Distributor

Pengangkutan

Informasi
Pemasaran

Perbaikan dan
Pelayanan

Sumber : Garry Johnson, dkk, 1988. Exploring Corporate Strategy, Singapore:

Printice Hall.
DAFTAR PUSTAKA

46

Augusty Ferdinand, Modul Manajemen Stratejik, Perkuliahan Pasca Sarjana (S2)

Manajemen, STIE Dharmapuitra Semarang, 2007
Freddy Rangkuti, Analisa SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, PT Gramedia
Pustaka Umum, Cetakan keenam, Jakarta, 2000
Lawrence R. Jauch, W F Glueck, Manajemen Strategis Dan Kebijakan Perusahaan,
Edisi ketiga, Penerbit Erlangga, Jakarta, 1995
Michael E Porter, Agus Maulana, Strategi Bersaing Teknik Menganalisis Industri Dan
Pesaing, Erlangga, Jakarta, 2000
Michael E Porter, Keunggulan Bersaing, Menciptakan Dan Mempertahankan
Kinerja Unggul, Erlangga, Jakarta, 2000
Supriyono, Manajemen Strategi dan Kebijaksananan Bisnis, Edisi III, BPFE,
Yogyakarta, 2000
Suwarsono, Manajemen Strategik, Konsep, Alat Analisa, dan Konteks, UPP AMP
YKPN, Yogyakarta, 2000
Thomson, Strickland, Strategic Management, Concepts and Cases, Sixth Edition,
Irwin, Boston, 1992

KASUS PT LARASATI
1. Pendahuluan

47

PT. Larasati adalah raksasa retail terbesar di negara Amarta. Perusahaan itu didirikan
pada tanggal 10 Juni 1980. kegiatan pokok perusahaan adalah menyediakan jasa
berupa sarana kebutuhan sehari-hari, yang serba modern dengan kelengkapan sarana
dan pengawasan mutu setara dengan standar yang lazim bagi pasar swalayan
internasional.
2. Misi Perusahaan
Misi Perusahaan dirumuskan sebagai berikut: Menjadi toko eceran yang menyediakan
barang-barang kebutuhan rumah tangga yang lengkap dan bermutu dengan
mengutamakan pelayanan yang baik sehingga langganan dapat berbelanja dengan puas
dan nyaman
3. Sasaran Perusahaan
Penguasaan segmen pasar menengah ke atas untuk berbagai kebutuhan rumah tangga
4. Analisis SWOT
4.1 Internal Perusahaan:
A. Kekuatan (Strength) :
1. Struktur keuangan perusahaan kuat.
2. Jaringan pemasaran luas dan dekat dengan konsumen.
3. Outlet dekat dengan pemukiman (konsumen).
4. Produk fresh food menghasilkan kontribusi besar dan handal (30%-40%)
5. Market share 40% dari relatif market share pesaing terbesar, atau 20% dari
overall market share.
6. Laba penjualan meningkat, rata-rata pertahun 87%
7.Kesejahteraan karyawan baik, diantaranya ; JAMSOSTEK, UMR, Pelayanan
kesehatan dan sebagainya.
8. Pilihan produk bervariasi
B.Kelemahan (Weakness) :
1. Harga relatif tinggi
2. Rasio pembeli terhadap pendatang relatif lebih kecil (40%)
3. Jenis produk impor masih kalah dengan Supermarket Srikandi
4. Utang jangka pendek tinggi, yaitu mencapai 83,42%
5. Kurang agresif dalam promosi rumah belanja kekeluargaan
6. Toko diskon kalah dengan Makro
4.2 Eksternal Perusahaan
A. Peluang (Opportunity) :
1. Berkembangnya tempat-tempat pemukiman penduduk (real estate) yang
merupakan peluang pertumbuhan baru atau pengembangan usaha. Perekonomian
Indonesia yang semakin tumbuh
2. GNP (Amarta) mencapai $ 3000 per tahun perkapita
3. Laju pertumbuhan penduduk 5% per tahun
4. Meningkatnya usia harapan hidup
5. Turunnya tarif PPh badan
6. Margin produk import tinggi
7. Pola hidup masyarakat berubah
B. Ancaman (Threats) :
48

1. Pesaing pengusaha sejenis dari dalam dan luar negri, sehubungan dengan
kebijakan perdagangan dunia (APEC,GATT,AFTA) seperti Sogo, Makro, Gelael,
Indomart dan sebagainya
2. Inflasi yang tinggi akan berpengaruh pada daya beli masyarakat
3. PPN meningkat 10%
4. Kenaikan tariff listrik,telephone dan BBM
5. Tingginya biaya perijinan
6. Depresiasi rupiah
Setelah mengumpulkan informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan,
maka selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model-model
kuantitatif perumusan strategi. Sebaiknya digunakan beberapa model sekaligus agar dapat
memperoleh analisis yang lebih lengkap dan akurat.
ANDA DIMINTA menyusun formulasi strategi dengan tahapan kegiatan sebagai berikut:
1. Buatlah faktor faktor strategis Internal dalam kerangka Strength and Weakness
perusahaan, masing-masing 4 kekuatan dan kelemahan sebagai berikut :
a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam
kolom 1.
b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling
penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut
terhadap posisi strategis perusahaan. (Semua bobot tersebut jumlahnya tidak
boleh melebihi skor total 1,00).
c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan
skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh
faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang
bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai
dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkannya dengan ratarata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif,
kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan
dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan
di bawah rata-rata industri, nilainya adalah 4.
d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh
faktor pembobotan dalam kolom 4. hasilnya berupa skor pembobotan untuk
masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding)
sampai dengan 1,0 (poor).
e. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor
pembobotan bagi PT Larasati.
2. Buat pula faktor-faktor strategi Eksternal masing-masing 5 peluang dan ancaman
dengan cara seperti tahapan strategi internal.
3. Tentukan posisi perusahaan PT Larasati beserta alasannya dengan menggunakan
matriks Internal-Eksternal, dan matrik SWOT.
Endah, Maret 2008.

49