7

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Dan Konsep Strategi

Istilah strategi berasal dari kata Yunani strategeia ( stratos = militer ; dan ag =

memimpin), yang artinya seni atau ilmu untuk menjadi seorang jendral. Konsep ini relevan

dengan situasi pada zaman dulu yang sering diwarnai perang, dimana jendral dibutuhkan

untuk memimpin suatu angkatan perang agar dapat selalu memenangkan perang. Strategi

juga bisa diartikan sebagai suatu rencana untuk pembagian dan penggunaan kekuatan militer

dan material pada daerah-daerah tertentu untuk mencapai tujuan tertentu. Strategi militer

didasarkan pada pemahaman akan kekuatan dan penempatan posisi lawan, karekteristik

medan lawan, karekteristik medan perang, kekuatan dan karakter sumber daya yang tersedia,

sikap orang-orang yang menempati teritorial tertentu, serta antisipasi terhadap setiap

perubahan yang mungkin terjadi.

Menurut Stoner, Freeman, dan Gilbert. Jr (2001), konsep strategi dapat didefinisikan

berdasarkan dua perspektif yang berbeda yaitu : (1) dari perspektif apa suatu organisasi ingin

dilakukan (intends to do), dan (2) dari perspektif apa yang organisasi akhirnya lakukan

(eventually does).

Berdasarkan perspektif yang pertama, strategi dapat didefinisikan sebagai program

untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan mengimplementasikan misinya.

Makna yang terkandung dari strategi ini adalah bahwa para manajer memainkan peranan

penting yang aktif, sadar dan rasional dalam merumuskan strategi organisasi. Dalam
 8

lingkungan yang turbulen dan selalu mengalami perubahan, pandangan ini lebih banyak

diterapkan.

Sedangkan berdasarkan perspektif kedua, strategi didefinisikan sebagai pola

tanggapan atau respon organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu. Pada definisi ini,

setiap organisasi pasti memiliki strategi, meskipun strategi tersebut tidak pernah dirumuskan

secara eksplisit. Pandangan ini diterapkan bagi para manajer yang bersifat reaktif, yaitu hanya

menanggapi dan menyesuaikan diri terhadap lingkungan secara pasif manakala dibutuhkan.

Pernyataan strategi secara eksplisit merupakan kunci keberhasilan dalam menghadapi

perubahan lingkungan bisnis. Strategi memberikan kesatuan arah bagi semua anggota

organisasi. Bila konsep strategi tidak jelas, maka keputusan yang diambil akan bersifat

subyektif atau berdasarkan intuisi belaka dan mengabaikan keputusan yang lain.

Strategi merupakan cara untuk mencapai sasaran jangka panjang. Strategi yang

digunakan dalam menjalankan kegiatan usaha dapat termasuk perluasan geografis,

diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan, divestasi,

likuidasi, dan usaha patungan. Sasaran dapat ditentukan sebagai hasil yang spesifik yang

ingin dicapai sebuah organisasi dengan melakukan misi dasarnya. Jangka panjang berarti

lebih dari satu tahun. Sasaran perlu untuk keberhasilan organisasi karena menyatakan arah,

membantu dalam evaluasi, menciptakan sinergi, mengungkapkan prioritas, memfokuskan

koordinasi, dan menyediakan dasar untuk perencanaan, pengorganisasian, memotivasi, dan

mengendalikan aktivitas secara efektif. Sasaran harus menantang, dapat diukur , konsisten,

pantas, dan jelas.

 9

2.2 Level Strategi

Dalam suatu perusahaan terdapat tiga level strategi, yaitu level korporasi, level unit

bisnis atau lini bisnis, dan level fungsional (Tjiptono, 2002, p4).

1. Strategi Level Korporasi, dirumuskan oleh manajemen puncak yang mengatur

kegiatan dan operasi organisasi yang memiliki lini atau unit bisnis lebih dari satu.

2. Strategi Level Unit Bisnis, lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan operasi

suatu bisnis tertentu.

3. Strategi Level Fungsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi-fungsi

manajemen yang dapat mendukung strategi level unit bisnis.

2.3 Tipe-tipe strategi

Menurut Rangkuti (2000, p6-7) pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan

berdasarkan 3 (tiga) tipe strategi yaitu, strategi manajemen, strategi investasi dan

strategi bisnis.

1. Strategi Manajemen, meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen

dengan orientasi pengembangan strategi secara makro, misalnya : strategi

pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi akuisisi, strategi

pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan, dan sebagainya.

2. Strategi Investasi, merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi, misalnya :

apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau

berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan

kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi, dan sebagainya.

3. Strategi Bisnis, sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena strategi

ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya : strategi

 10

pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi

organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.

2.4 Pengertian Manajemen Strategi Dan Perencanaan Strategi Bisnis

2.4.1 Pengertian Manajemen Strategi

Hariadi, Bambang (2003, p3) berpendapat bahwa strategi manjemen adalah suatu

proses yang dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan strategi,

menjalankan strategi dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilai – nilai yang

terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi.

Menurut John A Pearce II dan Richard B. Robinson yang dikutip dalam buku Tunggal

Amin Widjaja (2004, p2) manajemen strategi adalah kumpulan keputusan dan tindakan yang

merupakan hasil dari formulasi dan implementasi, rencana yang didesain untuk mencapai

tujuan suatu perusahaan. Manajemen strategi terdiri dari sembilan tugas kritikal sebagai

berikut:

1. Memformulasi misi (mission) perusahaan termasuk pernyataan yang luas mengenai

maksud (purpose), falsafah (philosophy) dan sasaran (goal).

2. Mengembangkan suatu profil perusahaan (company profile) yang merefleksi pada kondisi

internal dan kemampuannya.

3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk baik faktor kompetitif maupun faktor

yang berhubungan dengan konteks umum.

4. Menganalisis opsi perusahaan dengan menandingi sumber daya perusahaan dengan

lingkungan eksternalnya.

5. Mengidentifikasi opsi yang paling diiinginkan dengan menilai setiap opsi dipandang dari

sudut misi perusahaan.

 11

6. Memilih sekumpulan tujuan jangka panjang dan strategi total (grand strategies) yang

akan mencapai opsi yang paling diinginkan.

7. Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan

kumpulan tujuan jangka panjang yang dipilih dari strategi secara keseluruhan (grand

strategies).

8. Mengimplementasikan pilihan strategi dengan alat alokasi sumber daya yang dianggarkan

yaitu memadani tugas – tugas, manusia, struktur, teknologi dan menekankan sistem

ganjaran.

9. Menilai keberhasilan proses strategik sebagai masukan untuk pengambilan keputusan di

masa yang akan datang.

Seperti yang ditunjukkan kesembilan tugas diatas, manajemen strategi mencakup

perencanaan, pengarahan, pengorganisasian, dan pengendalian atas keputusan – keputusan

dan tindakan – tindakan perusahaan yang berkaitan dengan strategi.

Strategi diartikan oleh para manajer sebagai rencana mereka yang berskala besar dan

berorientasi kepada masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna

mencapai sasaran – sasaran perusahaan.

Komponen penting manajemen strategi adalah:

• Analisis lingkungan bisnis untuk mendeteksi peluang dan ancaman bisnis

• Analisis profil perusahaan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan

perusahaan.

• Strategi bisnis yang digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan.

• Misi perusahaan.
 12

Proses Manajemen Strategik

Setiap perusahaan mempunyai perbedaan dalam proses merumuskan dan

mengarahkan kegiatan manajemen strategiknya. Perencanaan yang baik telah

mengembangkan proses yang lebih rinci. Perusahaan dengan banyak produk, pasar atau

teknologi, cenderung menggunakan sistem manajemen strategik yang lebih rumit. Tetapi

terlepas dari perbedaan dalam hal rincian dan tingkat formalitas ini, komponen dasar dari

model-model yang digunakan untuk menganalisis operasi manajemen strategik ini sangat

mirip (Fred, R. David. (2001). Strategic management : concepts & cases).

Tiga tahapan dalam proses manajemen strategik tersebut, yaitu :

1. Perumusan strategi (Strategy formulation)

Karena keterbatasan sumber daya, maka perusahaan harus memilih langkah strategic

yang akan menghasilkan keuntungan dan manfaat yang paling besar. Perumusan strategi

merupakan kombinasi dari orientasi terhadap perspektif masa depan dengan keadaan

external maupun keadaan internal perusahaan pada saat ini. Perumusan strategi terdiri dari

beberapa tahapan, yaitu :

- Menetapkan visi dan misi.

- Mengidentifikasi lingkungan external perusahaan.

- Mengidentifikasi lingkungan internal perusahaan.

- Menentukan tujuan jangka panjang.

- Menentukan alternatif strategi.

- Memilih strategi yang akan diterapkan

 13

Feedback

Perform
External
Audit 

Develop Implement Implement Measure

Vision and Generate, Strategies-
Establish Strategies- and
Mission Evaluate, Marketing,
Long- term Management Evaluate
Statements  and
Objectives  Issues  Finance, Performance 
Select Accounting,
Strategies  R&D, CIS
Issues 

Perform
Internal
Audit 

Strategy Strategy Strategy

Formulation implemention Evaluation

Gambar 2.1. Proses Manajemen Strategik

2. Pelaksanaan strategi (Strategy implementation)

Merupakan tahap pelaksanaan dari formulation strategy yang sudah diterapkan

sebelumnya. Tantangan yang dihadapi pada tahap ini adalah menstimulasi pihak manajemen

dan karyawan untuk dapat bekerja sama dengan baik dan untuk mencapai tujuan yang telah

ditetapkan sebelumnya, antara lain melalui :

- Penetapan kebijakan perusahaan dan peninjauan ulang terhadap kebijakan yang telah

ditetapkan atau diterapkan.

 14

- Memotivasi karyawan.

- Menempatkan sumber daya secara tepat.

- Menerapkan sistem pemasaran, keuangan dan human resources yang efektif.

3. Evaluasi strategi (Evaluation strategy)

Evaluasi strategi merupakan tahap terakhir dari manajemen strategik, yang terdiri

dari tiga tahap, yaitu :

- Mengevaluasi kembali, apakah faktor-faktor internal dan faktor-faktor external masih

bias dijadikan acuan untuk penetapan strategi pada saat sekarang.

- Mengukur kinerja perusahaan / performance perusahaan.

- Mengevaluasi dan mengkoreksi tindakan yang diambil.

Bagian dari gambar 2.1. tersebut mendefinisikan secara ringkas komponen-

komponen kunci model manajemen strategik. Komponen-komponen itu adalah:

1. Misi perusahaan (Company mission).

Misi suatu perusahaan adalah tujuan unik perusahaan yang membedakannya dari

perusahaan-perusahaan lain yang sejenis. Misi perusahaan meliputi identifikasi cakupan

operasi perusahaan secara ringkas, yang mencerminkan nilai dan prioritas dari para

pengambil keputusan strategiknya.

2. Lingkungan internal perusahaan / profil perusahaan (Company profile).

Profil perusahaan menggambarkan kuantitas dan kualitas sumber daya manusia,

keuangan dan fisik perusahaan. Profil ini juga menilai kekuatan dan kelemahan manajemen

dan struktur organisasi perusahaan.

 15

3. Lingkungan external (External environment).

Lingkungan external perusahaan terdiri dari semua keadaan, baik itu peluang

ataupun ancaman yang mempengaruhi pilihan strategik, serta penentuan situasi

persaingannya.

4. Analisis dan pilihan strategik (Strategic analysis and choice).

Penilaian secara simultan atas lingkungan external dan profil perusahaan,

memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasikan berbagai peluang interaktif yang

mungkin menarik. Peluang-peluang ini adalah jalur investasi yang mungkin untuk

diterapkan. Peluang-peluang tersebut harus disaring berdasarkan misi perusahaan, guna

menghasilkan sekumpulan peluang yang mungkin dan dikehendaki. Proses penyaringan ini

menghasilkan kumpulan pilihan, yang nantinya akan menghasilkan pilihan strategi. Proses

ini dimaksudkan untuk menyediakan strategi umum dan kombinasi sasaran jangka panjang,

yang secara optimal akan mempromosikan perusahaan di lingkungan externalnya.

5. Sasaran jangka panjang (Long-term objectives).

Hasil yang diharapkan suatu organisasi dalam kurun waktu beberapa tahun

dinamakan sasaran jangka panjang. Sasaran seperti ini biasanya meliputi bidang-bidang

berikut, yaitu : profitabilitas, return on investment, posisi bersaing, teknologi,

produktivitas, hubungan karyawan, tanggung jawab sosial dan pengembangan karyawan.

 16

6. Strategi umum (General strategy).

Strategi umum meliputi rencana umum yang bersifat menyeluruh mengenai

tindakantindakan utama yang akan dilakukan perusahaan untuk mencapai sasaran jangka

panjang dalam suatu lingkungan yang dinamik.

7. Sasaran tahunan (Annual objectives).

Hasil yang ingin dicapai perusahaan / organisasi dalam kurun waktu satu tahun

dinamakan sasaran tahunan. Sasaran tahunan ini bisa juga digolongkan dalam sasaran

jangka pendek. Sasaran seperti ini mencakup bidang-bidang yang sama dengan bidang

yang dicakup dalam sasaran jangka panjang.

8. Strategi fungsional (Functional strategy).

Setiap fungsi bisnis membutuhkan rencana tindakan yang spesifik dan terpadu.

Kebanyakan manajer berusaha mengembangkan suatu strategi operasional untuk setiap

sasaran tahunan yang terkait. Strategi operasional adalah rincian mengenai cara-cara yang

akan digunakan untuk mencapai sasaran perusahaan.

9. Kebijakan (Policies).

Kebijakan adalah keputusan yang bersifat umum dan telah ditetapkan sebelumnya.

Kebijakan menjadi pedoman atau menjadi pengganti bagi pengambilan keputusan

manajerial.
 17

10. Melembagakan strategi (Institutionalization of strategy).

Strategi keseluruhan juga harus dilembagakan, artinya strategi ini haruslah meresap

ke dalam kehidupan sehari-hari perusahaan, agar dapat terimplementasi secara efektif. Empat

elemen organisasi yang merupakan sarana fundamental untuk melembagakan strategi

perusahaan yaitu : struktur, kepemimpinan, budaya dan imbalan. Implementasi yang berhasil

biasanya menuntut manajemen yang efektif pada ke-empat elemen ini.

11. Pengendalian dan evaluasi (Control and evaluation).

Para manajer harus memperhatikan isyarat-isyarat dan reaksi dari pasar terhadap

strategi mereka. Mereka juga harus menyiapkan metode pemantauan dan pengendalian,

untuk memastikan bahwa rencana strategi mereka terlaksana dengan baik.

2.4.2 Pengertian Bisnis

Menurut Hughes dan Kapoor (Sugiyono, 2003, p20) menyatakan bisnis adalah

suatu kegiatan usaha individu yang terorganisasi untuk menghasilkan dan menjual barang

dan jasa guna mendapat keuntungan dalam memenuhi kebutuhan masyarakat.

Menurut Brown dan Petrello (Sugiyono, 2003, p20) menyatakan bisnis adalah suatu

lembaga yang menghasilkan barang dan jasa yang dibutuhkan oleh masyarakat. Menurut

Alma, Buchari (Sugiyono, 2003, p20) menyatakan bisnis adalah sejumlah total usaha yang

meliputi bidang pertanian, produksi, konstruksi, distribusi, transportasi, komunikasi,

perhotelan, usaha jasa dan pemerintah, yang bergerak dalam bidang membuat dan

memasarkan barang dan jasa ke konsumen.

 18

Berdasarkan tiga definisi tersebut, dapat dikemukakan bahwa kegiatan bisnis itu

dapat dilakukan secara individu maupun kelompok yang terorganisir dalam suatu institusi,

dengan tujuan menghasilkan atau memasarkan barang atau jasa yang dibutuhkan

masyarakat, oleh karena itu sebenarnya kegiatan bisnis meliputi 2 hal utama, yaitu :

proses produksi dan pemasaran barang dan jasa.

Jadi, bisnis adalah suatu kegiatan yang dilakukan baik dengan cara berkelompok

maupun dengan cara individu dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan dan

memasarkan barang dan jasa untuk memenuhi kebutuhan masyarakat.

2.4.3 Pengertian Strategi Bisnis

Menurut Craig, JC dan Grant, RM (2003, p127) strategi bisnis adalah kebijakan dan

pedoman yang menetapkan bagaimana sebuah perusahaan bersaing dalam sebuah

industri dan, khususnya, basis yang menjadi landasan di mana dia berusaha untuk

membangun satu keuntungan bersaing.

Menurut Rahmat Dwi Jatmiko (2004, p135) strategi bisnis adalah serangkaian

komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang dirancang untuk

menyediakan nilai bagi pelanggan dan mendapatkan keunggulan kompetitif dengan

mengeksploitasi kompetensi inti dari pasar produk tunggal atau produk individual dan

spesifik.

2.4.4 Empat Tahap Utama Dalam Pengembangan Strategi Bisnis

Menurut Craig, JC dan Grant, RM (2003, pp6-7) ada empat tahap utama dalam

pengembangan strategi bisnis, yaitu :

 19

1. Perencanaan keuangan

Selama tahun 1950-an, masalah utama yang di hadapi perusahaan-perusahaan

besar adalah perlunya kendali terhadap bisnis yang semakin besar dan beragam.

2. Perencanaan Perusahaan

Pada tahun 1960-an muncul satu keragaman akan perencanaan di tengah ekonomi

pasar kapitalis, dan pada saat itu memperlihatkan garis besar tujuan strategik,

memproyeksikan penjualan dan investasi, dan mengidentifikasi peluang untuk

mengembangkan pasar, produk dan bisnis baru.

3. Analisis industri dan penentuan posisi yang bersaing

Krisis minyak pertama tahun 1973 sampai tahun 1974 menyaksikan kegagalan

peramalan ekonomi dan rencana yang didasarkan pada peramalan tersebut, baik

pada tingkat nasional maupun pada tingkat perusahaan, akibatnya terjadilah

pergeseran fokus. Strategi jadi kurang memperhatikan perencanaan perusahaan

dan lebih memperhatikan penetapan posisi perusahaan untuk menghasilkan laba.

4. Mengeksploitasi keuntungan strategik spesifik perusahaan

Masalah dengan strategi yang didasarkan pada analisis industri dan penentuan

posisi pasar adalah bahwa strategi mendorong perusahaan mengadopsi penentuan

posisi yang serupa.

2.4.5 Perencanaan Strategi Bisnis

Setelah strategi diatas, selanjutnya akan dibahas mengenai perencanaan pada suatu

perusahaan yang berkaitan dengan strategi bisnis, dalam buku Madura, Jeff (2001, p217)

yang menggambarkan fungsi – fungsi manajemen sebagai berikut:

 20

1. Perencanaan

Fungsi perencanaan merupakan persiapan suatu perusahaan untuk kondisi bisnis di

masa yang akan datang. Sebagai langkah pertama dalam proses perencanaan,

perusahaan menetapkan pernyataan misi, yang menjelaskan tujuan utamanya.

2. Pengorganisasian

Fungsi pengorganisasian adalah pengaturan para karyawan dan sumber – sumber lain

dengan cara yang konsisten dengan sasaran perusahaan. Pada saat sasaran suatu

perusahaan dipersiapkan (dari fungsi perencanaan), sumber – sumber diadakan dan

diorganisasikan untuk mencapai sasaran itu.

3. Kepemimpinan

Fungsi kepemimpinan adalah proses untuk mempengaruhi kebiasaan – kebiasaan

orang lain demi pencapaian sasaran bersama. Hal ini dapat mencakup komunikasi

mengenai tugas pekerjaan kepada para karyawan dan mungkin metode – metode untuk

menyelesaikan tugas– tugas itu.

4. Pengawasan

Fungsi pengawasan terdiri dari tugas – tugas memonitor dan mengevaluasi. Untuk

mengevaluasi tugas, para manajer hendaknya mengukur kinerja dibandingkan dengan

standar dan harapan yang mereka tetapkan. Intinya fungsi pengawasan menilai apakah

ditetapkan dalam fungsi perencanaan telah tercapai.

Dari fungsi – fungsi manajemen diatas sangatlah penting di dalam menjalankan suatu

kegiatan – kegiatan manajemen guna mencapai suatu proses di dalam menjalankan suatu

kegiatan – kegiatan manajemen guna mencapai suatu proses perencanaan (planning),

pengorganisasian (organizing), pengarahan (directing) dan pengawasan (controling).

 21

Manajemen dapat juga dijadikan dasar untuk menerapkan usaha dalam berbagai bidang,

seperti dalam bidang keuangan, pemasaran, produksi atau operasi, sistem informasi,

SDM, dan lain – lain.

Menurut Michael R. Porter, seperti yang dikutip dalam buku Husein Umar (2002, p34)

menyatakan bahwa strategi generik dibagi menjadi tiga yaitu:

• Strategi Diferensiasi (Differentiation Strategy)

Strategi ini cirinya adalah bahwa perusahaan mengambil keputusan untuk

membangun persepsi pasar potensial terhadap suatu produk atau jasa yang unggul agar

tampak berbeda dengan produk yang lain.

• Strategi Kemampuan Biaya Menyeluruh (Overall Cost Leadership Strategy)

Cirinya adalah perusahaan lebih memperhitungkan pesaing daripada pelanggan

dengan cara memfokuskan harga jual produk yang murah, sehingga biaya produksi,

promosi maupun riset dapat ditekan bila perlu produk yang dihasilkan hanya sekedar

meniru produk perusahaan lain.

• Strategi Fokus (Focus Strategy)

Cirinya adalah perusahaan mengkonsentrasikan pada pangsa pasar yang kecil untuk

menghindar dari pesaing yang menggunakan strategi kepemimpinan biaya menyeluruh

atau diferensiasi.

2.5 Perumusan Strategi

Analisis faktor internal dan eksternal merupakan faktor yang sangat penting dalam

merumuskan strategi bisnis perusahaan. Setiap perusahaan dapat mempunyai tujuan

yang sama, akan tetapi strategi yang digunakan mungkin berbeda disesuaikan dengan
 22

kemampuan masing – masing (kekuatan dan kelemahan) serta peluang dan ancaman dari

lingkungan yang dihadapi.

Hariadi, Bambang (2003, p20) berpendapat bahwa ada tiga langkah utama yang

dilakukan perusahaan dalam perumusan strategi, yaitu :

1. Mengembangkan visi dan misi

Visi manajemen merupakan suatu perspektif gambaran besar yang diinginkan tentang

siapa kita ini (who we are), apa yang kita kerjakan (what we do) dan kemana kita

akan pergi (where we headed).

2. Penetapan tujuan

Penetapan tujuan merupakan komitmen manajemen untuk mendapatkan hasil

tertentu dalam waktu tertentu. Tujuan harus mengungkapkan tentang seberapa jauh

kinerja yang ingin dicapai, kinerja macam apa dan kapan. Penetapan tujuan harus

menetapkan apa yang ingin dicapai, kapan, dan siapa yang bertanggung jawab.

3. Menyusun strategi

Setiap organisasi butuh sejumlah strategi untuk membimbing mencapai tujuan atau

target tertentu dan bagaimana menjalani misi organisasi dengan sukses. Strategi

untuk perusahaan secara keseluruhan, untuk tiap unit bisnis dan untuk tiap fungsi

dalam organisasi. Tidak ada satu strategi yang berlaku untuk segala situasi.
 23

2.6 Analisis SWOT

Pearce dan Robinson (2008, p229) dalam buku manajemen strategic menguraikan

analisis SWOT merupakan suatu cara sistematik untuk mengidentifikasi faktor – faktor

kekuatan (STRENGTH), kelemahan (WEAKNESS) intern perusahaan serta peluang

(OPPORTUNITY) dan ancaman (THREAT) dalam lingkungan yang dihadapi perusahaan.

Anaisis ini didasarkan pada asumsi bahawa strategi yang efektif akan

memaksimalkan kekuatan dan peluang serta meminimalkan kelemahan dan ancaman.\

Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan atau keunggulan – keunggulan lain relatif

terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan.

Kekuatan merupakan kompetensi khusus (distinctive competence) yang memberikan

keunggulan komperatif bagi perusahaan dipasar. Kekuatan ini dapat terkandung dalam

sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan di pasar, hubungan pembeli-pemasok dan

faktor- faktor lainnya.

b. Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, ketrampilan dan

kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan. Kelemahan ini dapat

berupa fasilitas, sumber daya keuangan, kepabilitas manajemen, ketrampilan pemasaran, dan

citra merek.

c. Peluang adalah situasi penting yang menguntungan dalam lingkungan perusahaan.

Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan salah satu sumber peluang. Peliang

perusahaan dapat berupa identifikasi segmen pasat yang awalnya terabaikan, perubahaan

pada persaingan atau peraturan, perubahan teknologi, serta membaiknya hubungan dengan

pembeli atau pemasok.

 24

d. Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan.

Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi sekarang atau yang diinginkan

perusahaan. Masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar, meningkatnya tawar

menawar pembeli atau pemasok penting, perubahan teknologi, serta peraturan baru atau

direvisi dapat menjadi ancaman bagi perusahaan.

2.7 Analisis TOWS

Menurut David (2004, pp288-290), Matriks kekuatan (Strenght), kelemahan (weakness),

peluang (opportunities), ancaman (threats) adalah alat untuk mencocokkan yang penting

yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi : SO (kekuatan-peluang), WO

(kelemahan-peluang), ST (kekuatan-ancaman), WT (kelemahan-peluang), ST (kekuatan-

ancaman), WT (kelemahan-ancaman).

a) Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan

peluang eksternal.

b) Strategi WO bertujuan memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan

peluang eksternal.

c) Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi

pengaruh dari ancaman eksternal.

d) Strategi WT adalah taktik defensive yang diarahkan pada pengurangan kelemahan

internal dan menghindari ancaman eksternal.

4. Penetapan tujuan

Penetapan tujuan merupakan komitmen manajemen untuk mendapatkan hasil

tertentu dalam waktu tertentu. Tujuan harus mengungkapkan tentang seberapa jauh

kinerja yang ingin dicapai, kinerja macam apa dan kapan. Penetapan tujuan harus

menetapkan apa yang ingin dicapai, kapan, dan siapa yang bertanggung jawab.
 25

5. Menyusun strategi

Setiap organisasi butuh sejumlah strategi untuk membimbing mencapai tujuan atau

target tertentu dan bagaimana menjalani misi organisasi dengan sukses. Strategi

untuk perusahaan secara keseluruhan, untuk tiap unit bisnis dan untuk tiap fungsi

dalam organisasi. Tidak ada satu strategi yang berlaku untuk segala situasi.

2.8 Strategi Bersaing

Suatu perusahaan dikatakan mempunyai keunggulan bersaing bilamana memiliki

sesuatu yang lebih atas pesaingnya dalam menarik konsumen dan mempertahankan diri

atas kekuatan persaingan yang mencoba menekan perusahaan. Startegi bersaing

perusahaan merupakan langkah – langkah strategis yang terencana maupun yang tidak

terencana untuk dapat memiliki keunggulan bersaing sehingga dapat menarik perhatian

dari konsumen. Keunggulan bersaing dalam pasar akan memudahkan perusahaan untuk

meraih keuntungan lebih besar daripada pesaing dan memberikan kesempatan hidup

lebih lama dalam persaingan.

Menurut Michael E. Porter yang dikutip dalam buku Hariadi, Bambang (2003, p49)

pola umum peta persaingan dalam pasar biasanya melibatkan lima kekuatan yang masing

– masing saling menekan untuk memperoleh keuntungan yang maksimal. Kekuatan-

kekuatan tersebut berasal dari Lima Kekuatan Persaingan Dalam Industri:

1. Ancaman Pendatang Baru (The Threat Of New Entrants)

2. Daya Tawar Pelanggan (The Bargaining Power Of Costumers)

3. Daya Tawar Pemasok (The Bargaining Power Of Suppliers)

4. Ancaman Produk atau Jasa Substitusi (The Threat Of Substitutes Products Or

Services)
 26

5. Persaingan Diantara Kontestan Yang Ada (The Jockeying Among Current Contestants

or Rivalry Among Existing Firms)

Ancaman
Pendatang Baru

Persaingan Dikalangan
Kekuatan Kekuatan
Anggota Industri
Tawar Tawar
Menawar Menawar
Supplier Pembeli

Ancaman Produk
Substitusi

Sumber : Hariadi, Bambang (2003, p50)

Gambar 2.2 Tekanan Lima Kekuatan Persaingan Dalam Industri

Tunggal, Amin Widjaja (2004, p53) berpendapat bahwa kekuatan – kekuatan

bersaing yang terbesar menentukan kemampulabaan dari suatu industri, dengan demikian

merupakan kepentingan yang paling besar dalam formulasi strategi. Setiap industri

mempunyai struktur yang mendasar atau sekumpulan karakteristik ekonomi teknis dasar

yang menimbulkan kekuatan bersaing tersebut. Beberapa karakteristik adalah krtikal

terhadap kekuatan dari setiap kekuatan bersaing. Karakteristik – karakteristik tersebut

akan didiskusikan dibawah ini:

 27

1. Ancaman Masuknya Pendatang Baru

Pendatang baru dalam suatu industri membawa kapasitas yang baru, keinginan untuk

memperoleh pangsa pasar dan sumber daya yang substansial. Keseriusan ancaman

pendatang baru tergantung pada hambatan yang ada pada reaksi dari pesaing yang ada,

yang pendatang baru dapat perkirakan. Apabila hambatan untuk masuk adalah tinggi dan

pendatang baru mendapatkan pembalasan yang tajam dari pesaing yang telah berurat

akar, sudah jelas pendatang baru tersebut tidak mengajukan suatu ancaman masuk yang

serius.

2. Pemasok (Suppliers) Yang Berpengaruh

Pemasok dapat mempergunakan kekuatan daya tawar untuk peserta dalam industri

dengan meningkatkan harga atau mengurangi mutu barang atau jasa yang dibeli. Dengan

demikian, pemasok yang berpengaruh dapat menekan ke mampulabaan suatu industri

yang tidak dapat menutup kenaikan biaya melalui harga jualnya.

3. Pembeli (Costumers) Yang Berpengaruh

Pembeli atau pelanggan juga dapat menekan harga menurut kualitas lebih tinggi atau

layanan lebih banyak dan mengadu domba semua anggota industri.

Suatu kelompok pembeli adalah berpengaruh apabila:

• Pembeli terkonsentrasi dan pembelian dalam volume besar. Pembeli dengan volume

besar khususnya merupakan kekuatan besar.

• Produk yang dibeli dari industri adalah standar dan tidak berdiferensiasi.

• Pembeli memperoleh laba yang rendah, yang menciptakan insentif yang besar untuk

mengurangi biaya pembelian.

 28

• Mutu produk pembeli sangat besar dipengaruhi oleh produk industri, pembeli pada

umumnya kurang sensitif harga.

• Produk industri tidak menghemat uang pembeli.

• Pembeli menempatkan suatu ancaman yang dapat dipercaya melakukan integrasi ke

hulu untuk membuat produk industri.

4. Ancaman Produk Substitusi

Produk perusahaan sering menghadapi persaingan yang ketat dengan produk dari

industri lain yang dapat menjadi alternatif bagi konsumen untuk memilih. Suatu produk

dapat menjadi substitusi atau pengganti bagi produk lain jika konsumen menganggap

produk – produk tersebut mempunyai fungsi yang serupa.

Tekanan persaingan dari produk substitusi akan mendorong suatu perusahaan

menjalankan strategi yang untuk meyakinkan pelanggan bahwa produk mereka berbeda

daripada produk substitusi dengan melalui berbagi bentuk differentiate strategy seperti

harga yang bersaing , kualitas yang beda, pelayanan yang lebih baik, dan kinerja yang

lebih sesuai dengan keinginan konsumen atau kombinasi.

5. Perebutan Posisi (Jockeying For Position)

Persaingan diantara pesaing yang ada mengambil bentuk yang sama dalam

memperebutkan poisisi dengan menggunakan taktik – taktik seperti : kompetisi harga,

pengenalan produk, dan persaingan advertensi.

2.9 Analisis Lingkungan Usaha

Umar, Husein (2002, p74) berpendapat bisnis perusahaan sebagai suatu sistem akan

berkaitan dengan sekumpulan faktor tertentu yang dapat mempengaruhi arah dan
 29

kebijakan perusahaan dalam mengelola bisnisnya. Lingkungan bisnis dapat dibagi menjadi

dua yaitu :

1. Lingkungan Internal

Lingkungan ini merupakan aspek – aspek (kekuatan dan kelemahan) yang ada dalam

perusahaan.

2. Lingkungan Eksternal

Lingkungan ini mencakup sejumlah variabel (peluang dan ancaman) yang berada

diluar organisasi, yang dibagi menjadi dua kategori yaitu : Lingkungan Jauh (remote

environment) dan Lingkungan Industri (industry environment).

Dengan demikian analisis lingkungan usaha sangat diperlukan bagi suatu perusahaan,

baik perusahaan yang bergerak dalam bidang industri maupun yang bergerak dalam

bidang jasa. Hal ini sangat diperlukan dalam maksud untuk mengidentifikasi peluang

(Opportunities) usaha yang ada, dan disaat yang sama untuk mengetahui ancaman

(Threats) usaha yang perlu mendapat antisipasi, yang selanjutnya dari peluang dan

ancaman yang ada dikombinasikan dengan kekuatan (Strengths) dan kelemahan

(Weakness) perusahaan.

2.10 Strategi Utama (Grand Strategy)

Strategi utama merupakan suatu arah dari kebijakan strategis perusahaan yang akan

dicapai untuk jangka waktu panjang dan sering disebut sebagai strategi bisnis. Strategi ini

digunakan untuk mengarahkan dan mendasari koordinasi dari setiap fungsi yang ada di dalam

perusahaan serta untuk mencapai sasaran jangka panjang perusahaan.

Fred. R. David mengelompokkan strategi utama menjadi empat kategori, yaitu :

1. Kelompok Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration strategy)

 30

Forward Intergration, Backward Intergration, dan Horizontal Intergration merupakan

tiga macam strategi yang termasuk dalam kelompok Strategi Integrasi. Ketiganya secara

kolektif sering dianggap sebagai strategi intergrasi vertical (vertical intergration strategies).

Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap

distributor, pemasok, dan/atau para pesaing baik melalui merger, akuisisi, atau membuat

perusahaan sendiri.

- Integrasi ke depan (Forward integration strategy),

Adalah strategi perusahaan untuk meningkatkan pengendalian terhadap system

distribusi / jalur distribusi (integrasi ke hilir). Hal ini sangat diperlukan dalam bisnis retail /

bisnis di sektor distribusi. Pengendalian sistem distribusi ini diperlukan dalam mengantisipasi

masalah-masalah yang terjadi dalam jalur pendistribusian produk. Salah satu contoh langkah

integrasi ke depan yang cukup berhasil adalah melalui program penjualan franchising, karena

memungkinkan biaya yang dikeluarkan relatif kecil dengan hasil yang memuaskan.

- Integrasi ke belakang (Backward integration strategy),

Merupakan strategi untuk mendapatkan kepemilikan terhadap produk atau bahan

baku. Strategi ini diperlukan untuk meningkatkan pengawasan yang lebih ketat terhadap

supplier (integrasi hulu).

- Integrasi horizontal (Horizontal integration strategy),

Adalah strategi yang bertujuan untuk meningkatkan pengawasan terhadap para

pesaing, dengan demikian segment pasar lebih mudah dikuasai / diperluas. Selain itu, strategi

ini dapat digunakan untuk meningkatkan kapasitas produksi.

2. Kelompok Strategi Intensif (Intensive strategy)

Umumnya strategi ini memerlukan usaha-usaha yang intensif untuk meningkatkan

posisi kompetitif perusahaan. Strategi-strategi yang terkait dengan strategi intensif ini adalah:
 31

- Penetrasi pasar (Market penetration),

Adalah strategi yang bertujuan untuk meningkatkan atau mencari market share yang

lebih besar bagi suatu produk. Hal ini dilakukan melalui usaha pemasaran yang lebih aktif.

Strategi ini dapat dilakukan bila pasar masih belum jenuh terhadap produk yang ditawarkan.

Beberapa usaha yang dapat dilakukan dalam strategi ini yaitu meningkatkan penjualan

terhadap para pelanggan sebelumnya, menjaga keseimbanganterhadap budget biaya

pemasaran, meningkatkan kemampuan bersaing terhadap para pesaing, menambah personal

sales dalam tim pemasaran, meningkatkan anggaran promosi atau dengan meningkatkan

promosi untuk produk–produk tertentu.

-Pengembangan pasar (Market development),

Merupakan strategi yang berusaha untuk memperkenalkan produk atau jasa yang

sudah ada pada daerah (geografis) baru, serta memperluas jaringan distribusi. Strategi ini

dapat dilakukan bila perusahaan memiliki jaringan distribusi yang kuat dan adanya peluang

pasar baru, sehingga memungkinkan untuk melakukan penambahan kapasitas produksi. Jadi

strategi ini dapat dilakukan dengan menambah saluran distribusi ke wilayah–wilayah pasar

yang baru secara geografi.

-Pengembangan produk (Product development),

Adalah strategi yang bertujuan untuk meningkatkan penjualan dengan cara

memperbaiki produk yang sudah ada dan atau mengembangkan produk yang baru. Strategi

ini dapat dilakukan bila perusahaan memiliki kemampuan untuk membuat / mengembangkan

produk baru, dimana perekonomian sedang tumbuh dan pada kondisi dimana competitor

menawarkan produk yang semakin bersaing. Strategi ini biasanya memerlukan anggaran

penelitian yang cukup besar.

 32

3. Kelompok Strategi Diversifikasi (Diversification strategy)

Beberapa perusahaan cenderung untuk memiliki variasi bisnis yang berbeda. Strategi

ini bertujuan agar perusahaan tidak hanya bergantung pada satu variasi usaha saja, namun

juga dapat mengembangkan beberapa jenis usaha / industri lainnya. Strategi ini bisa jadi

kurang berkembang karena tingkat kesulitan yang dihadapi para manajemen ataupun

founder. Dalam pengendalian aktivitas industri yang berbeda, dibutuhkan banyak strategi dan

dibutuhkan pengawasan yang lebih tinggi. Strategi diversifikasi ini bisa berhasil bila didukung

juga dengan beberapa strategi berikut :

-Diversifikasi konsentrik (Concentric diversification),

Adalah strategi yang bertujuan untuk mengembangkan atau menambah produk /

bisnis baru yang masih berhubungan dengan produk / bisnis lainnya. Strategi ini dapat

dilakukan bila perusahaan sudah dalam tahap decline dan bersaing pada industri yang

pertumbuhannya lambat.

-Diversifikasi horizontal (Horizontal diversification),

Merupakan strategi yang bertujuan untuk mengembangkan atau menambah jenis

produk baru / bisnis baru yang tidak berhubungan dengan produk / bisnis yang sudah ada.

Strategi ini dapat dilakukan bila produk baru yang dihasilkan dapat mendukung produk yang

sudah ada sebelumnya. Jadi produk atau jasa yang baru tersebut akan dipasarkan kepada

pelanggan yang sudah ada, karena perusahaan telah mengerti dan mengenal kebutuhan

pelanggan yang sudah ada.

-Diversifikasi konglomerat (Conglomerate diversification),

Adalah strategi yang bertujuan untuk mengembangkan atau menambah jenis produk

baru / bisnis baru yang tidak berhubungan dengan produk lama / bisnis lama dan ditujukan

bagi pasar yang berbeda. Strategi ini dapat dilakukan bila industri pada bidang yang lama
 33

telah mengalami kejenuhan, adanya peluang untuk mengembangkan bisnis baru di bidang

lain yang tidak berkaitan dengan bisnis lama dan didukung oleh sumber daya manusia yang

berkualitas. Pengembangan usaha ini biasanya terjadi pada perusahaan raksasa, antara lain

melalui akuisisi bisnis yang didasari pada peluang investasi yang memberi harapan laba paling

memadai.

4. Kelompok Strategi Bertahan (Defensive strategy)

Merupakan suatu strategi yang bertujuan agar perusahaan dapat menyelamatkan diri

dari kerugian yang lebih besar. Strategi-strategi yang terkait dengan strategi ini adalah :

-Usaha patungan (Joint venture),

Adalah strategi yang bertujuan untuk menggabungkan dua atau lebih perusahaan

dalam bentuk perusahaan baru yang tidak saling terkait dari perusahaan asalnya masing-

masing. Hal ini dilakukan dengan tujuan kerja sama. Strategi ini dilakukan oleh perusahaan

untuk mendapatkan manfaat yang lebih menguntungkan, termasuk untuk meningkatkan

kemampuan bersaing, dimana sebelum bergabung, perusahaan tersebut kurang mampu

untuk bersaing dengan perusahaan lainnya.

- Penghematan (Retrenchment / turnaround),

Merupakan strategi yang bertujuan untuk menghemat dan atau menghilangkan

biaya, agar keuntungan perusahaan dapat dipertahankan dan atau ditingkatkan. Strategi

ini dapat dilakukan bila kinerja / aktifitas perusahaan dinilai kurang efisien dan diperlukan

reorganisasi internal karena perusahaan bertumbuh pesat.

- Divestasi (Divestiture),

Adalah strategi yang bertujuan untuk mendapatkan tambahan modal untuk suatu

rencana investasi maupun untuk mengakuisisi perusahaan lain. Strategi ini dilakukan

dengan cara menjual satu unit / sebagian dari aset suatu organisasi perusahaan. Hal ini
 34

dapat dilakukan pada saat kondisi perusahaan memerlukan tambahan modal atau bisa

juga bila perusahaan merasa salah satu unit bisnisnya dalam kondisi rugi dan sudah tidak

dapat dipertahankan lagi.

-Likuidasi (Liquidation),

Merupakan strategi yang bertujuan untuk menghentikan operasional perusahaan.

Hal ini dilakukan karena terjadinya kerugian perusahaan yang cenderung bertambah

besar atau perusahaan sudah tidak mempunyai peluang lagi untuk mempertahankan

keberadaannya. Strategi ini dilakukan dengan cara menjual seluruh aset (berwujud)

perusahaan dan menghentikan seluruh operasional perusahaan.

 35

2.11 kerangka pemikiran

Strategy
Formulation 

Wawancara &
Kuestioner 

Analisis
Lingkungan
Perusahaan 

Analisis Lingkungan Analisis Lingkungan

Internal  Eksternal

Kekuatan  Kelemahan  Ancaman  Peluang 

 
Matriks SWOT, CPM, IE,
Grand Strategy & QSPM 

Strategi Bisnis 

Gambar 2.3. Kerangka Pemikiran Teoritis

Sumber : Penulis