7

BAB II

LANDASAN TEORI

A. Pengertian Strategi

Pengertian strategi telah banyak didefinisikan oleh beberapa ahli, yang intinya

menyatakan bahwa strategi adalah suatu alat yang digunakan untuk mencapai tujuan.

Strategi dapat dikatakan sebagai suatu tindakan penyesuaian untuk mengadakan

reaksi terhadap situasi lingkungan tertentu yang dapat dianggap penting, dimana

tindakan penyesuaian tersebut dilakukan secara sadar berdasarkan pertimbangan yang

wajar. Strategi dirumuskan sedemikian rupa sehingga jelas apa yang sedang dan akan

dilaksanakan perusahaan demi mencapai tujuan yang ingin dicapai. Pengertian

strategi menurut Argyris (1985), Mintzberg (1979), Steiner dan Miner (1977) seperti

yang dikutip oleh Rangkuti (2005:4) :

“Strategi merupakan respon secara terus-menerus maupun adaktif terhadap

peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang

dapat mempengaruhi suatu organisasi”.

Salah satu definisi strategi menurut Glueck dan Jauch (1998:12) yang mengatakan :

“Strategi adalah rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang

mengaitkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan

 8

yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat

dicapai melalui pelaksanaan yng tepat oleh organisasi”.

B. Pengertian Manajemen Strategi

Banyak definisi manajemen strategi yang pada umumnya menyatakan bahwa

manajemen strategi merupakan serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang

dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu

organisasi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi tersebut. Definisi manajemen

strategi menurut Pearce dan Robinson (1997:20) :

“Manajemen strategi didefinisikan sebagai sekumpulan keputusan dan

tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan

(implementasi) rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran perusahaan”.

Definisi manajemen strategi menurut Glueck dan Jauch (1998:6) adalah :

“Sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu

strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran

perusahaan”.

Menurut David (2002:5) manajemen strategi adalah :

“Seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan

mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu

mencapai obyektifitasnya”.
 9

Manajemen strategi merupakan suatu proses yang dinamik, karena

berlangsung secara terus-menerus dalam suatu organisasi. Setiap strategi selalu

memerlukan peninjauan ulang dan bahkan mungkin perubahan di masa depan. Salah

satu alasan utama mengapa demikian adalah karena kondisi yang dihadapi oleh suatu

organisasi, baik yang sifatnya internal maupun eksternal, selalu berubah-ubah pula.

C. Manfaat Manajemen Strategi

Manfaat manajemen strategi menurut Glueck dan Jauch (1998:21) adalah :

1. Manajemen strategi merupakan satu cara mensistematisasi berbagai keputusan

bisnis yang paling penting. Bisnis mencakup resiko besar dan manajemen strategi

berusaha menyediakan data sehingga spekulasi yang beralasan dan berinformasi

dapat dilakukan kalau perlu.

2. Manajemen strategi membantu mendidik para manajer agar menjadi pengambil

keputusan yang lebih baik. Hal ini juga membantu meneliti masalah pokok

perusahaan.

3. Manajemen strategi membantu meningkatkan komunikasi perusahaan, koordinasi,

proyek perorangan, alokasi sumber daya, dan perencanaan jangka pendek seperti

penyusunan anggaran.

D. Tingkatan dalam Manajemen Strategi

Meskipun strategi merupakan suatu konsep yang komprehensif, tetapi strategi

dapat diformulasikan serta diterapkan pada berbagai macam tingkatan dalam

 10

organisasi dan aktivitas perusahaan. Dengan sifatnya yang fleksibel tersebut, maka

Wahyudi (1996:23) membagi manajemen strategi menjadi beberapa tingkatan, yaitu :

1. Strategi Korporat

Dalam penyusunan strategi korporat, oleh para pimpinan puncak, akan

didefinisikan industri di mana perusahaan akan bersaing dan juga dikembangkan

suatu rencana jangka panjang dari organisasi. Strategi ini ini berhubungan dengan

pengalokasian dan pengelolaan sumber-sumber daya untuk mencapai misi dan

tujuan organisasi dengan menyatukan unit-unit bisnis yang berbeda menjadi suatu

strategi organisasi yang menyeluruh. Keputusan dalam strategi ini mencakup

investasi dalam diversifikasi, integrasi vertikal, akuisisi dan penciutan.

2. Strategi Bisnis

Strategi bisnis lebih menitiberatkan pada pembuatan keputusan-keputusan

strategik yang melibatkan posisi bersaing dari sebuah produk atau pangsa pasar

tertentu pada sebuah divisi. Jika perusahaan ingin menang atau sekadar bertahan

hidup dalam suatu industri maka ia harus mengadopsi sebuah strategi bisnis yang

dapat menciptakan keunggulan bersaing atas para pesaing sehingga strategi bisnis

sering disebut dengan strategi bersaing.

3. Strategi Fungsional

Strategi ini berhubungan langsung dengan pembuatan keputusan-keputusan yang

menyangkut divisi-divisi pendukung dalam rangka memproduksi dan

 11

memasarkan produk hingga sampai ditangan pelanggan. Strategi ini lebih bersifat

bersifat operasional karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi

manajemen yang ada di bawah tanggung jawabnya, seperti fungsi manajemen

produksi, pemasaran, keuangan, dan sumber daya manusia.

E. Keterbatasan Manajemen Strategi

Menurut Supriyono (1998:9) ada beberapa keterbatasan manajemen strategi,

yaitu :

1. Strategi didasarkan atas prediksi, tetapi perusahaan sulit untuk menyusun prediksi

keadaan masa depan secara terinci karena keadaan masa depan sangat kompleks

dan berubah-ubah. Untuk menghadapi masalah ini diperlukan teknik probabilitas

yang lebih akurat di dalam memprediksi apa yang akan terjadi di masa depan.

2. Dedikasi yang berlebihan terhadap strategi yang sudah diterapkan dapat

mengakibatkan hilangnya kesempatan yang ada. Perlu disadari bahwa strategi

harus bersifat fleksibel di dalam menghadapi lingkungan yang kompleks serta

berubah secara dinamis. Strategi yang semula ditentukan mungkin tidak cocok

dengan perubahan lingkungan dengan akibat perubahan kesempatan dan

hambatan yang ada.

3. strategi yang disusun harus merupakan satu kesatuan, komprehensif, dan terpadu;

tetapi syarat ini seringkali sulit dipenuhi karena adanya konflik antara tujuan

corporate dengan tujuan divisi atau departemen-departemen di dalam organisasi,

 12

juga dapat timbul konflik antara tujuan divisi yang satu dengan divisi lainnya.

Dalam hal ini perlu konsep keseimbangan alokasi sumber perusahaan dan

eliminasi konflik antar divisi organisasi.

4. Kesulitan menyusun pola-pola tujuan, kebijakan, dan implementasinya secara

bijaksana. Dalam hal ini diperlukan pertimbangan-pertimbangan (judgements)

manajemen. Memang kita tidak dapat mengharapkan konsep strategi yang dapat

menggantikan pertimbangan manajemen. Dengan kata lain pertimbangan

manajemen masih diperlukan di dalam menyusun strategi.

5. proses manajemen strategi memerlukan waktu, usaha, biaya, namun tidak ada

jaminan manfaatnya besar.

F. Model Manajemen Strategi

Untuk lebih mempermudah pemahaman tentang manajemen strategi dapat

dilakukan melalui model. Model disusun sesederhana mungkin dalam rangka

mempermudah pemahaman. Seiring dengan perkembangan manajemen strategi maka

model yang digunakan juga mengalami perkembangan sehingga cukup banyak model

yang ditawarkan oleh pakar dalam hal manajemen strategi.

Namun demikian berkaitan dengan analisis lingkungan maka model yang

digambarkan oleh Pearce dan Robinson (1997:18) seperti pada Gambar 1 di bawah

ini dapat menjadi acuan karena model ini merupakan penyederhanaan atau

generalisasi model-model yang ada sehingga memuat prinsip-prinsip yang digunakan

pada model-model yang lain.

 13

Gambar 1
Model Manajemen Strategi

Misi
Perusahaan

Lingkungan Ekstern
• Jauh
Profil
• Industri (global
dan domestik) Perusahaan
• Operasional

Analisis dan Pilihan Strategi

Sasaran Jangka Strategi

Panjang Umum

Sasaran Strategi Kebijakan

Tahunan Operasional

Melembagakan
Strategi

Pengendalian
dan Evaluasi

Sumber : Pearce & Robinson (1997:18)

 14

Berikut ini penjelasan tahapan-tahapan dalam manajemen strategi :

1. Misi Perusahaan

Misi suatu perusahaan adalah tujuan yang unik, yang membedakannya dari

perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan

operasinya. Secara ringkas, misi menguraikan produk, pasar, dan bidang

teknologi yang digarap perusahaan di mana misi tersebut mencerminkan nilai dan

prioritas dari para pengambil keputusan strategik.

2. Profil Perusahaan

Profil perusahaan mengambarkan kuantitas dan kualitas sumber daya keuangan,

manusia, dan fisik perusahaan. Profil ini juga menilai kekuatan dan kelemahan

manajemen dan struktur organisasi perusahaan. Profil perusahaan

membandingkan keberhasilan masa lalu perusahaan serta titik perhatian

tradisionalnya dengan kemampuan perusahaan saat ini guna mengidentifikasi

kemampuan masa depan perusahaan.

3. Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal perusahaan meliputi semua keadaan dan kekuatan yang

mempengaruhi pilihan strateginya dan menentukan situasi persaingannya.

Lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan operasional, industri, dan

lingkungan jauh.
 15

4. Analisis dan pilihan strategik

Penilaian secara simultan atas lingkungan eksternal dan profil perusahaan

memungkinkan perusahaan mengidentifikasi berbagai peluang interaktif yang

mungkin menarik. Peluang-peluang ini adalah jalur investasi yang mungkin,

tetapi harus disaring terlebih dahulu berdasarkan misi perusahaan guna

menghasilkan sekumpulan opsi (pilihan) yang nantinya akan menghasilkan

pilihan strategik.

5. Sasaran jangka panjang

Sasaran jangka panjang adalah hasil yang diharapkan suatu organisasi dalam

kurun waktu beberapa tahun.

6. Strategi umum

Strategi umum adalah suatu rencana umum dan menyeluruh mengenai tindakan-

tindakan utama yang akan dilakukan perusahaan untuk mencapai sasaran jangka

panjang dalam suatu lingkungan yang dinamis.

7. Sasaran tahunan

Sasaran tahunan adalah hasil yang ingin dicapai organisasi dalam kurung waktu

satu tahun.

8. Strategi fungsional atau operasional

Strategi operasional adalah rumusan rinci mengenai cara-cara yang akan

digunakan untuk mencapai sasaran tahun berikutnya. Kebanyakan manajer

 16

strategik berusaha mengembangkan suatu strategik operasional untuk setiap

perangkat sasaran tahunan terkait.

9. Kebijakan

Kebijakan adalah keputusan bersifat umum yang telah ditetapkan sebelumnya

yang menjadi pedoman atau menjadi pengganti bagi pengambil keputusan

manajerial yang bersifat repetitif (berulang). Kebijakan menjadi pedoman pikiran,

keputusan, dan tindakan manajer pada bawahan mereka dalam

mengimplementasikan strategi organisasi. Kebijakan memberikan tuntutan untuk

menetapkan dan mengendalikan proses dengan sasaran strategi perusahaan.

10. Melembagakan strategi

Sasaran tahunan, strategi fungsional, serta kebijakan-kebijakan spesifik

merupakan sarana penting untuk mengkomunikasikan apa yang harus dilakukan

untuk mengimplementasikan strategi keseluruhan perusahaan. Dengan

menerjemahkan keinginan-keinginan jangka panjang ke dalam pedoman tindakan

jangka pendek, mereka menjadikan strategi operasional. Tetapi strategi

keseluruhan juga harus dilembagakan : artinya, strategi ini haruslah meresap ke

dalam kehidupan sehari-hari perusahaan agar dapat terimplementasi secara

efektif. Ada empat elemen fundamental organisasi untuk melembagakan strategi

perusahaan, yaitu : struktur, kepemimpinan, kultur, dan imbalan.

 17

11. Pengendalian dan evaluasi

Implementasi (pelaksanaan) strategi harus dipantau untuk mengetahui sejauh

mana sasaran perusahaan tercapai. Betapapun diusahakan seobyektif mungkin,

proses perumusan strategi sebagian besar bersifat subyektif. Jadi ujian penting

pertama terhadap suatu strategi hanya dapat dilakukan setelah implementasi.

G. Misi dan Tujuan Perusahaan

Misi suatu perusahaan merupakan pernyataan atau perumusan yang luas dan

bersifat tahan lama mengenai keinginan dan maksud perusahan. Misi ini mengandung

filosofi bisnis dari para pengambil keputusan, strategi perusahaan, menyiratkan citra

yang ingin ditampilkan perusahaan, mencerminkan konsep diri perusahaan, dan

mengindikasikan bidang produk atau jasa utama perusahaan, serta kebutuhan utama

pelanggan yang akan dipenuhi perusahaan. David (2002:9) berpendapat bahwa :

“Pernyataan misi merupakan ketentuan tetap yang membedakan suatu

perusahaan dengan perusahaan lain yang sejenis”.

Pengertian misi menurut Supriyono (1998:41) adalah :

“Pernyataan pokok mengenai alasan eksistensi organisasi dan peta umum arah

dan pola organisasi di masa depan”.

Dalam menjalankan misinya, sebuah perusahaan harus mempunyai tolok ukur atau

standar untuk mengukur keberhasilan misinya. Dengan demikian perusahaan harus

 18

menentukan tujuan-tujuan yang ingin dicapai dalam rangka menetapkan standar

terebut. Wahyudi (1996:73) menyatakan tentang definisi tujuan sebagai berikut :

“Tujuan adalah suatu pernyataan kualitatif mengenai keadaan atau hasil yang

ingin dicapai di masa yang akan datang”.

Definisi tujuan menurut Supriyono (1998:43) yakni :

“Tujuan adalah target-target atau hasil-hasil yang lebih spesifik, yang ingin

dicapai oleh organisasi dalam kesatuan waktu tertentu”.

Dari beberapa definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa tujuan organisasi adalah

sebuah target yang mengarahkan usaha-usaha organisasi. Penetapan tujuan akan

membantu keberhasilan misi organisasi karena tujuan diarahkan untuk mewujudkan

misi dengan sumber daya yang dimiliki.

H. Faktor-faktor Lingkungan

1. Pengertian Lingkungan

Lingkungan adalah salah satu faktor terpenting untuk menunjang keberhasilan

perusahaan dalam persaingan. Pada umumnya, kegagalan dalam bisnis disebabkan

oleh kegagalan dalam memahami dan mengidentifikasi secara benar lingkungan di

mana mereka bersaing. Manajemen harus memandang perusahaan sebagai perpaduan

antara dua kekuatan, yaitu lingkungan eksternal perusahaan dan internal perusahaan.

Semakin mudah lingkungan berubah, maka dampaknya terhadap manusia, struktur

 19

organisasi, maupun perumusan dan pelaksanaan strategi akan semakin besar.

Pengertian lingkungan menurut Wahyudi (1996:47) adalah :

“Tempat perusahaan berada di mana untuk membuat tujuan, sasaran, dan

strategi yang akan diambil, diperlukan suatu analisis yang mendalam

terhadapnya”.

Menurut Supriyono (1998:9) lingkungan adalah :

“Pola semua kondisi atau faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi atau

menuntun ke arah kesempatan atau ancaman-ancaman pada kehidupan dan

pengembangan perusahaan”.

2. Faktor-faktor Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal adalah lingkungan yang berada di luar perusahaan yang

tidak dapat dikendalikan (uncontrollable). Pearce dan Robinson (1997:18) membagi

lingkungan eksternal perusahaan menjadi lingkungan jauh, lingkungan industri, dan

lingkungan operasional.

a. Lingkungan Jauh

1) Kekuatan Ekonomi

Faktor ekonomi merupakan keadaan ekonomi suatu negara pada waktu

sekarang dan masa yang akan datang, yang dapat mempengaruhi kondisi dan

strategi perusahaan. Faktor-faktor ekonomi yang spesifik yang dianalisis

 20

sebagian perusahaan adalah : pertumbuhan ekonomi, tingkat inflasi, kebijakan

keuangan, suku bunga, dan tingkat pajak.

2) Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan

Faktor sosial budaya yang dimaksud di sini terpusat pada nilai atau sikap

orang-orang/pelanggan dan karyawan yang dapat mempengaruhi strategi

perusahaan. Nilai-nilai ini terwujud ke dalam perubahan gaya hidup yang

mempengaruhi permintaan terhadap produk dan jasa ataupun cara perusahaan

berhubungan dengan karyawannya. Sedangkan demografi merupakan faktor

yang berhubungan dengan kependudukan seperti pertumbuhan penduduk,

jumlah penduduk berdasarkan tingkat pendidikan dan status. Dengan

demikian maka kondisi sosial, budaya, demografi, dan lingkungan suatu

masyarakat yang dihadapi perusahaan dapat menyediakan peluang atau

ancaman.

3) Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum

Stabilitas politik, arah dan kebijakan pemerintah, merupakan faktor penting

bagi seorang pebisnis dalam menjalankan usahanya di suatu negara. Situasi

politik yang stabil akan berdampak positif bagi dunia usaha, dan begitu pula

sebaliknya. Peran pemerintah di dalam menciptakan peraturan atau membuat

kebijakan dan hukum dapat mempengaruhi keberadaan perusahaan dalam

menjalankan usahanya.
 21

4) Kekuatan Teknologi

Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang harus

dipertimbangkan dalam merumuskan strategi. Kemajuan teknologi dapat

merubah posisi perusahaan di dalam industrinya, mengurangi biaya

produksinya, mempengaruhi pelanggan, menciptakan keunggulan bersaing

perusahaan, dan lain-lain.

5) Kekuatan Persaingan

Faktor persaingan merupakan keadaan perusahaan di dalam suatu industri

dibandingkan dengan para pesaingnya. Mengumpulkan dan mengevaluasi

informasi mengenai pesaing sangatlah penting di dalam perumusan strategi.

Perusahaan harus dapat mengidentifikasi pesaing utama mereka di dalam

industrinya. Dari kegiatan ini kita dapat mengenali perusahaan pesaing,

kekuatan dan kelemahan mereka, peluang dan ancaman, serta strategi mereka.

b. Lingkungan Industri

Ada lima kekuatan industri yang menentukan kemampuan mencari laba

industri secara bersama-sama, yaitu :

1) Ancaman Masuk Pendatang Baru

Ada beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu

industri yaitu skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal,

hambatan biaya bukan karena skala, akses ke saluran distribusi, dan kebijakan

pemerintah.
 22

2) Kekuatan Pemasok

Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawarnya terhadap

perusahaan dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan

jasa yang dibeli. Pemasok dikatakan kuat apabila :

a) Kelompok pemasok didominasi sedikit perusahaan dan lebih

terkonsentrasi daripada industri tempat mereka menjual produk.

b) Produk pemasok bersifat unik atau setidak-tidaknya terdiferensiasi.

c) Pemasok tidak bersaing dengan produk-produk lain dalam industri.

d) Pemasok memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi maju ke

industri pembelinya.

e) Industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok.

3) Kekuatan Pembeli

Pembeli atau pelanggan juga bisa menekan harga, menuntut kualitas produk

atau pelayanan yang lebih tinggi. Kelompok pembeli dikatakan kuat apabila :

a) Pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah besar yang relatif

besar.

b) Produk yang dibeli dari industri bersifat standar atau tidak terdiferensiasi.

c) Produk industri yang dibeli merupakan komponen penting dari produk

pembeli.

d) Pembeli menerima laba yang rendah.

 23

e) Produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli.

f) Produk industri tidak menghasilkan penghematan bagi pembeli.

4) Kekuatan Produk Substitusi

Produk substitusi atau produk produk pengganti membatasi laba potensial dari

industri dengan menetapkan harga baku yang dapat diberikan oleh perusahaan

dalam industri. Produk pengganti yang harus mendapatkan perhatian adalah :

a) Produk yang memiliki kecenderungan harga atau kualitas yang lebih baik

daripada produk industri.

b) Produk yang dihasilkan oleh industri yang memiliki laba tinggi.

5) Persaingan di antara Para Anggota Dalam Industri

Persaing di antara anggota industri terjadi ketika mereka berebut posisi

dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, pengenalan produk,

perang iklan, dan kualitas pelayanan. Persaingan yang tajam biasanya

bersumber pada :

a) Jumlah perusahaan yang bersaing dalam industri banyak dan seimbang.

b) Pertumbuhan industrinya lambat

c) Produk atau jasa yang ditawarkan kurang lebih sama

d) Biaya tetap yang tinggi sehingga harus menurunkan harga

e) Penambahan kapasitas perusahaan yang dilakukan dalam jumlah besar

 24

f) Hambatan keluar tinggi

g) Masing-masing perusahaan memiliki pemikiran, latar belakang, dan

strategi yang beragam.

Kelima kekuatan dalam lingkungan industri tersebut di atas tercantum dalam

gambar 2 berikut ini :

Gambar 2
Kekuatan-kekuatan Yang Mempengaruhi Persaingan Industri

Pendatang Baru

Ancaman
Pendatang Baru

Daya tawar menawar Persaingan di kalangan Daya tawar

pemasok industri menawar pembeli

Pemasok Pemasok

Persaingan di antara
perusahaan yang sudah ada

Ancaman produk
atau jasa substitusi

Pendatang Baru

Sumber Pearce & Robinson (1997:111)

 25

c. Lingkungan Operasional

Ada beberapa hal yang harus diperhatikan oleh perusahaan untuk

mengantisipasi lingkungan operasional seperti posisi bersaing, profil pelanggan,

pemasok, kreditur, dan tenaga kerja karena akan sangat berpengaruh terhadap

perencanaan strategi.

3. Faktor-faktor Lingkungan Internal

Menurut Glueck dan Jauch (1998:162) analisis lingkungan internal adalah :

“Proses di mana perencana strategi mengkaji pemasaran dan distribusi

perusahaan, penelitian dan pengembangan, produksi dan operasi,
sumber daya dan karyawan perusahaan, serta faktor keuangan dan
akuntansi untuk menentukan di mana perusahaan mempunyai
kemampuan yang penting sehingga perusahaan memanfaatkan peluang
dengan cara yang paling efektif dan dapat menangani ancaman di dalam
lingkungan”.

Dari pendapat di atas, maka dapat disimpulkan bahwa faktor-faktor internal terdiri

dari :

a. Faktor Pemasaran

Faktor pemasaran terdiri dari bauran pemasaran yang berisi product, promotion,

place, and price, di mana dari masing-masing aspek dianalisis untuk mengetahui

kekuatan dan kelemahan perusahaan.

b. Faktor Keuangan dan Akuntansi

Merupakan faktor yang berhubungan dengan keadaan keuangan suatu perusahaan

terutama untuk menentukan apakah perusahaan tersebut mampu melaksanakan

 26

strategi tertentu, atau apakah mereka dianjurkan untuk melaksanakannya. Faktor

yang dianalisa biasanya berupa neraca dan laporan rugi-laba.

c. Faktor Produksi, Operasi, dan Teknik

Merupakan kegiatan perusahaan dalam menghasilkan produk dan jasa. Dalam

faktor ini efektifitas dan efisiensi proses operasi dan produksi dapat menghemat

biaya dan meningkatkan produktifitas, sehingga faktor ini penting untuk

mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan.

d. Faktor Sumber Daya Manusia

Menyajikan serangkaian faktor sumber daya dan karyawan perusahaan yang dapat

memberikan keunggulan bersaing bagi perusahaan. Hal ini dapat dilihat dari

kualitas karyawannya yang ditinjau dari tingkat pendidikan, kesejahteraan

karyawan, sistem penggajian, sistem perekrutan dan pengembangan karyawan.

4. Pengertian Analisis Lingkungan

Menganalisis dan mendiagnosa lingkungan perusahaan merupakan pekerjaan

yang penting bagi manajer puncak. Manajer harus menentukan faktor-faktor penting

apa yang ada di dalam lingkungan karena hal ini akan mempengaruhi informasi yang

akan dikumpulkan. Dengan informasi ini selanjutnya dapat diambil keputusan tentang

strategi apa yang tepat dalam menghadapi perubahan lingkungan. Menurut Glueck

dan Jauch (1998:87), analisis lingkungan adalah :

 27

“Suatu proses yang digunakan perencana strategi untuk memantau sektor

lingkungan dalam menentukan peluang dan ancaman terhadap perusahaan”.

Definisi analisis lingkungan menurut Supriyono (1998:120) adalah :

“Proses di mana penyusun strategi memonitor faktor-faktor lingkungan

meliputi lingkungan ekonomi, politik, dan pemerintah, pasar dan persaingan,

pemasok dan teknologi, sosial dan demografi”.

5. Pentingnya Analisis Lingkungan

Menurut Wahyudi (1996:49), ada dua faktor yang membuat analisis

lingkungan menjadi suatu hal yang penting dalam manajemen strategi dan harus

dilakukan oleh manajemen puncak, yaitu :

a. Bahwa organisasi tidak berdiri sendiri, tetapi berinteraksi dengan bagian-bagian

lingkungannya dan lingkungan itu sendiri selalu berubah setiap saat.

b. Pengaruh lingkungan yang sangat rumit dan kompleks dapat mempengaruhi

kinerja banyak bagian yang berbeda dari suatu perusahaan.

6. Proses Perumusan Strategi

Dalam mendapatkan informasi yang valid dan mampu untuk dijadikan

pedoman dalam pengambilan keputusan tentunya perlu adanya pengolahan data.

Penelitian ini menggunakan analisis data non-statistik. Analisis data non-statistik

dilakukan dengan membaca tabel-tabel, grafik-grafik, atau angka-angka yang tersedia

kemudian melakukan uraian dan penafsiran. Dalam penelitian ini data-data yang
 28

diperoleh, baik data primer maupun data sekunder, akan dianalisis dengan

menggunakan alat analisis atau yang dikenal dengan matrik, yaitu :

a. Analisis EFE atau Matrik EFE (External Factor Evaluation)

Analisis matrik ini digunakan untuk mengetahui aspek peluang dan ancaman

yang dihadapi oleh perusahaan. Langkah-langkah yang dilakukan dalam menyusun

matrik EFE menurut David dalam Umar (2003:220) adalah sebagai berikut :

1). Buatlah daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang mempunyai

dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha) untuk aspek eksternal

yang mencangkup perihal peluang (oppurturnies) dan ancaman (threats) bagi

perusahaan.

2). Tentukan bobot dari critical success factors tadi dengan skala yang lebih

tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu puka sebaliknya. Jumlah seluruh

bobot haruis sebesar 1,0. nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata

industrinya.

3). Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, dimana :

1 = memiliki peluang yang sangat sedikit atau ancaman yang sangat besar

2 = memiliki peluang yang sedikit atau ancaman yang besar

3 = memiliki peluang yang besar atau ancaman yang kecil

4 = memiliki peluang yang sangat besar atau ancaman yang sangat kecil
 29

Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan

demikian nilainya berdasarkan kondisi perusahaan.

4). Kalikan nilai bobot dengan nilai ratingnya untuk mendapatkan skor semua

critical success factors.

5). Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang

dinilai. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan

cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari

ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor total sebesar 1,0

menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang

ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal (lihat tabel 1).

Tabel 1
Matrik EFE

CSF Bobot Rating Skor

PELUANG
1. Pertumbuhan pasar yang baik 0,18 4 0,72
2. Dukungan penuh pemerintah 0,18 4 0,72
3. Permintaan relatif tinggi 0,15 2 0,30
dibandingkan dengan
penawaran

ANCAMAN
1. Persaingan 0,17 1 0,17
2. Pemulihan ekonomi domestik 0,17 2 0,34
3. Peraturan pemerintah yang 0,15 2 0,30
semakin ketat

JUMLAH 1,00 2,55

 30

b. Analisis IFE atau Matrik IFE (Internal Factor Evaluation)

Analisis matrik ini digunakan untuk mengetahui aspek kekuatan dan

kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Langkah-langkah yang sebaiknya

dilakukan dalam menyusun matrik IFE menurut David dalam Umar (2003:220)

adalah sebagai berikut :

1). Buatlah daftar critical success factors untuk aspek internal yaitu kekuatan

(strengths) dan kelemahan (weakness).

2). Tentukan bobot dari critical success factors tadi dengan skala yang lebih

tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh

bobot harus sebesar 1,0. nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata

industrinya.

3). Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, dimana :

1 = merupakan kelemahan utama atau yang besar

2 = merupakan kelemahan yang kecil

3 = merupakan kekuatan yang kecil

4 = merupakan kekuatan yang besar

Jadi, rating mengacu pada kondisi perusahaan, sedangkan bobot mengacu

pada industri dimana perusahaan berada.

4). Kalikan nilai bobot dengan nilai ratingnya untuk mendapatkan skor semua

critical success factors.

 31

5). Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang

dinilai. Nilai rata adalah 2,5. jika nilainya di bawah 2,5 menandakan bahwa

secara internal perusahaan adalah lemah. Sedangkan nilai yang berada di atas

2,5 menunjukkan bahwa posisi internal yang kuat. Seperti halnya pada matrik

EFE, matrik IFE terdiri dari cukup banyak faktor. Jumlah faktor-faktornya

tidak berdampak pada jumlah bobot karena ia selalu berjumlah 1,0 (tabel 2).

Tabel 2
Matrik IFE

CSF Bobot Rating Skor

KEKUATAN
1. Memiliki banyak tenaga kerja 0,16 2 0,32
trampil
dan berpengalaman 0,15 2 0,30
2. Memiliki jaringan distribusi yang 0,17 3 0,51
baik
3. Manajemen yang baik 0.18 1 0,18
KELEMAHAN 0,18 2 0,36
1. Biaya produksi cukup tinggi
2. Masih menggunakan teknologi yang 0,16 1 0,32
cukup lama
3. Pangsa pasar yang kurang
JUMLAH 1,00 1,99

c. Analisis IE atau Matrik IE (Internal-Eksternal)

Matrik IE terdiri dari dua dimensi, yaitu total skor dari matrik IFE pada

sumbu X dan total skor matrik EFE pada sumbu Y. skor pada sumbu X dari matrik IE

terdiri dari tiga jenis, yaitu skor 1,00 – 1,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah

lemah, skor 2,00 – 2,99 menyatakan bahwa posisi internal rata-rata, sedangkan skor
 32

3,00 – 4,00 menyatakan bahwa posisi internalnya kuat. Begitu pula pada sumbu Y

dari matrik IE, skor 1,00 – 1,99 menyatakan posisi eksternalnya rendah, skor 2,00 –

2,99 menyatakan posisi ekternalnya sedang, dan skor 3,00 – 4,00 menyatakan bahwa

posisi eksternalnya kuat (lihat gambar 3).

Gambar 3
Matrik Internal Eksternal (IE)

IFE Total Score

4,00 3,00 2,00 1,00

Tinggi

EFE I II III 3,00

Sedang
Total
IV V VI 2,00

Rendah
Score
1,00
VII VIII IX

Kuat Rata-rata Lemah

Berdasarkan Internal-Eksternal matrik, dengan nilai total skor IFE = 1,99 dan

EFE = 2,55 tampak bahwa strategi yang sesuai adalah strategi Retrenchment

(penciutan) yang terletak pada kolom VI.

Matrik internal eksternal ini dikembangkan dari model General Electric (GE-

Model). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan

 33

dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk

memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail.

Gambar 4
Model Untuk Strategi Korporat

KEKUATAN INTERNAL BISNIS

Tinggi Rata-rata Lemah
1 2 3
GROWTH GROWTH RETRENCHMENT
Tinggi (Pertumbuhan) (Pertumbuhan) (Pengurangan/Penciutan)

Konsentrasi melalui Konsentasi melalui Turnaround

DAYA TARIK Integrasi vertikal Integrasi horizontal
INDUSTRI 4 5 6
STABILITY GROWTH RETRENCHMENT
(Stabilitas) (Pertumbuhan) (Pengurangan/Penciutan)
Konsentrasi melalui
Sedang integrasi horizontal Captive Company atau
Divestment
Hati-hati STABILITY
(Stabilitas)

Tak ada perubahan

Profit Strategi
7 8 9
GROWTH GROWTH RETRENCHMENT
(Pertumbuhan) (Pertumbuhan) (Pengurangan/Penciutan)
Rendah
Diversifikasi Diversifikasi Bangkrut atau
Konsentrik Konglomerat Likuidasi

Sumber : Rangkuti (2005:42)

Diagram tersebut dapat mengidentifikasikan sembilan sel strategi

perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi

tiga strategi utama, yaitu :

1) Growth strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1, 2,

dan 5) atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8).

 34

2) Stability strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi

yang telah ditetapkan.

3) Retrenchment strategy (sel 3, 6, dan 9) adalah usaha memperkecil atau

mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan.

Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail mengenai kesembilan

strategi yang terdapat pada sembilan sel IE matrik tersebut di atas, berikut ini akan

dijelaskan tindakan dari masing-masing strategi tersebut.

a) Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy)

Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, asset,

profit, atau kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara

menurunkan harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk

atau jasa, atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat

dilakukan adalah dengan cara meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga

dapat meningkatkan profit. Cara ini merupakan strategi terpenting apabila kondisi

perusahaan tersebut berada dalam pertumbuhan yang cepat dan terdapat

kecenderungan pesaing untuk melakukan perang harga dalam usaha untuk

meningkatkan pangsa pasar. Dengan demikian, perusahaan yang belum mencapai

critical mass mendapat profit dari large-scale production) akan mengalami

kekalahan, kecuali jika perusahaan ini dapat memfokuskan diri pada pasar

tertentu yang menguntungkan.

 35

b) Strategi Pertumbuhan melalui Konsentrasi dan Diversifikasi

Ada dua strategi dasar dari pertumbuhan pada tingkat korporat, yaitu

konsentrasi pada satu industri atau diversifikasi ke industri lain. Berdasarkan hasil

penelitian, perusahaan yang memiliki kinerja yang baik cenderung mengadakan

konsentrasi, sedangkan perusahaan yang relatif kurang memiliki kinerja yang baik

cenderung mengadakan diversifikasi agar dapat meningkatkan kinerjanya.

Jika perusahaan tersebut memilih strategi konsentrasi, dia dapat tumbuh

melalui integrasi horizontal maupun vertikal, baik secara internal melalui sumber

dayanya sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan sumber daya dari

luar.

Jika perusahaan tersebut memilih strategi diversifikasi, dia dapat tumbuh

melalui konsentrasi atau diversifikasi konglomerat, baik secara internal melalui

pengembangan produk baru, maupun eksternal melalui akuisisi. Contoh strategi

pertumbuhan adalah sel 1, 2, 5, 7, dan 8.

c) Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal (Sel 1)

Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal

dengan cara backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan

cara forward integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini merupakan

strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat

(high market share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi.

 36

Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi kompetitifnya,

perusahaan ini harus melaksanakan upaya meminimalkan biaya dan operasi yang

tidak efisien untuk mengontrol kualitas serta distribusi produk.

Integrasi vertikal dapat dicapai baik melalui sumber daya internal maupun

eksternal. Beberapa keuntungan dari integrasi vertikal ini adalah turunnya biaya

serta meningkatnya koordinasi dan kontrol. Hal ini merupakan cara terbaik bagi

perusahaan yang kuat dalam rangka meningkatkan competitive advantage di

dalam industri yang atraktif.

d) Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal (Sel 2 dan 5)

Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah suatu kegiatan

untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan

meningkatkan jenis produk serta jasa.

Jika perusahaan tersebut berada dalam industri yang sangat atraktif (sel 2),

tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan dan profit, dengan cara

memanfaatkan keuntungan economics of scale baik di produksi maupun

pemasaran. Sementara jika perusahaan ini berada dalam moderate attractive

industry, strategi yang diterapkan adalah konsolidasi (sel 5). Tujuannya relatif

lebih defensif, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit.

Perusahaan yang berada di sel ini dapat memperluas pasar, fasilitas produksi, dan

teknologi melalui pengembangan internal maupun eksternal melalui akuisisi atau

joint ventures dengan perusahaan lain dalam industri yang sama.

 37

e) Diversifikasi Konsentris (Sel 7)

Strategi Pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh

perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai

daya tarik industrinya sangat rendah. Perusahaan tersebut berusaha memanfaatkan

kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini

sudah memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran yang baik. Prinsipnya

adalah untuk menciptakan sinergi (2+2=5) dengan harapan bahwa dua bisnis

secara bersama-sama dapat menciptakan lebih banyak profit daripada jika

melakukannya sendiri-sendiri.

f) Diversifikasi Konglomerat (Sel 8)

Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling

berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position

yang tidak begitu kuat dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua

faktor tersebut memaksa perusahaan itu melakukan usahanya kedalam perusahaan

lain. Tetapi pada saat perusahaan tersebut mencapai tahap matang, perusahaan

yang hanya memiliki competitive position rata-rata cenderung akan menurunkan

kinerjanya. Untuk itu strategi diversifikasi konglomerat sangat diperlukan.

Tekanan strategi ini lebih pada sinergi finansial daripada product market sinergy

(seperti yang terdapat pada strategi diversifikasi konsentris).

 38

I. Alternatif Strategi Perusahaan

Setelah perusahaan menyelesaikan analisis lingkungan internal dan eksternal

perusahaan, maka langkah selanjutnya adalah menentukan sejumlah alternatif strategi

dan memilih strategi yang tepat, dengan pertimbangan hasil analisis lingkungan yang

telah dilakukan sebelumnya.

1. Strategi Generik

Menurut David (2002:46), ada empat alternatif strategi Generik, yaitu :

a. Strategi Integrasi Vertikal

Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih

terhadap distributor, pemasok, dan pesaing, misalnya melalui merger, akuisisi

atau membuat perusahaan sendiri.

b. Strategi Intensif

Strategi ini memerlukan usaha-usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi

persaingan perusahaan melalui produk yang sudah ada.

c. Strategi Diversifikasi

Strategi dimaksudkan untuk menambah produk-produk baru. Strategi ini tidak

begitu populer, paling tidak ditinjau dari sisi tingginya tingkat kesulitan

manajemen dalam mengendalikan aktifitas perusahaan yang berbeda-beda.

d. Strategi Bertahan

Strategi ini bermaksud agar perusahaan melakukan tindakan-tindakan

penyelamatan agar terlepas dari kerugian yang lebih besar, yang pada akhirnya

adalah kebangkrutan.
 39

2. Strategi Utama

Strategi-strategi Generik yang sudah dipilih kemudian harus

diimplementasikan menjadi strategi-strategi utama (grand strategies) yang lebih

operasional. Strategi utama menurut David (2002:48) :

a. Kelompok Strategi Integrasi Vertikal

1) Strategi Integrasi ke Depan

Strategi ini menghendaki agar perusahaan mempunyai kemampuan yang besar

terhadap para distributor atau pengecer, apabila diperlukan dengan

memilikinya.

2) Strategi Integrasi ke Belakang

Strategi ini menghendaki agar perusahaan meningkatkan pengawasan

terhadap bahan baku. Tujuan dari strategi ini adalah untuk mendapatkan

kepemilikan dan atau meningkatkan pengendalian atas pemasok.

3) Strategi Integrasi Horizontal

Strategi ini menghendaki agar perusahaan meningkatkan pengawasan

terhadap para pesaing perusahaan walaupun dengan cara memilikinya.

b. Kelompok Strategi Intensif

1) Strategi Penetrasi Pasar

Strategi ini berusaha mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk dan

jasa yang sudah ada sekarang lewat usaha pemasaran yang lebih gencar.
 40

2) Strategi Pengembangan Pasar

Strategi ini dilakukan dengan cara memperkenalkan produk dan jasa yang

sudah ada ke wilayah geografis baru.

3) Strategi Pengembangan Produk

Strategi ini bertujuan untuk meningkatkan penjualan dengan memperbaiki

produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru.

c. Kelompok Strategi Diversifikasi

1) Strategi Diversifikasi Konsentrik

Strategi ini dilaksanakan dengan cara menambah produk atau jasa yang baru

tetapi masih berkaitan.

2) Strategi Diversifikasi Konglomerat

Strategi ini dilaksanakan dengan cara menambah produk atau jasa yang tidak

saling berkaitan dan untuk pasar yang berbeda.

3) Strategi Diversifikasi Horizontal

Strategi ini dilaksanakan dengan cara menambah produk atau jasa yang tidak

saling berkaitan tetapi untuk pasar yang sudah ada.

d. Kelompok Strategi Bertahan

1) Strategi Usaha Patungan

Strategi ini dilakukan dengan cara menggabungkan dua perusahaan atau lebih

dalam bentuk perusahaan baru yang terpisah dari induknya.

 41

2) Strategi Penghematan/Penciutan

Strategi ini dilakukan dengan dengan melakukan penghematan biaya dan aset

perusahaan, untuk membalik penjualan dan laba yang sedang menurun.

3) Strategi Divestasi

Strategi ini dilakukan dengan cara menjual suatu divisi atau bagian dari suatu

organisasi.

4) Strategi Likuidasi

Strategi ini dilakukan dengan cara menjual semua aset sebuah perusahaan.

Strategi ini merupakan sebuah pengakuan dari suatu kegagalan. Hal ini

dilakukan dengan asumsi bahwa lebih baik menghentikan operasional

perusahaan daripada meneruskannya tetapi nantinya akan mengalami kerugian

yang lebih besar.

Tabel 3
Strategi utama

Strategi Generik Strategi Utama

Strategi Integrasi Vertikal
Strategi Intensif
Strategi Diversifikasi
Strategi Bertahan
Sumber : Umar (2003:43)
Strategi Integrasi Ke Depan
Strategi Integrasi Ke Belakang
Strategi Integrasi Horisontal
Strategi Pengembangan Pasar
Strategi Pengembangan Produk
Strategi Penetrasi Pasar
Strategi Diversifikasi Konsentrik
Strategi Diversifikasi Konglomerat
Strategi Diversifikasi Horisontal
Strategi Usaha Patungan
Strategi Penghematan/Penciutan Biaya
Strategi Penciutan Usaha/Divestasi
Strategi Likuidasi
 42

J. Implementasi Strategi

Proses manajemen strategi tidak berhenti hanya sampai pemilihan alternatif

strategi, melainkan terus berlanjut sampai implementasi dan terakhir dilakukan

evaluasi strategi. Menurut Supriyono (1998:258), implementasi strategi yaitu :

“Penugasan kembali kepada para pemimpin perusahaan, baik pada tingkat

corporate, maupun tingkat unit bisnis, untuk mengkomunikasikan dan

pengimplementasikan strategi bersama-sama para karyawannya”.

Implementasi strategi juga melibatkan pengembangan kebijaksanaan

fungsional, struktur organisasi, iklim yang mendukung strategi, dan membantu

tercapainya tujuan-tujuan organisasi.

K. Evaluasi Strategi

Evaluasi strategi adalah tahapan proses manajemen strategi di mana

manajemen puncak menentukan apakah implementasi dari strategi yang dipilihnya

telah mencapai tujuan-tujuan perusahaan atau belum. Menurut Glueck dan Jauch

(1998:429) evaluasi strategi adalah :

“Tahap proses manajemen strategis di mana para manajer puncak mencoba

memastikan bahwa pilihan strategis mereka cepat dilaksanakan secara tepat

dan memenuhi tujuan perusahaan”.