Chapter 1 1) keunggulan kompetitif adalah tentang mendapatkan dan
STRATEGIC MANAGEMENT ESSENTIALS mempertahankan keunggulan kompetitif. Perusahaan harus
Mendefinisikan Manajemen Strategis
Manajemen strategis adalah seni dan sains dalam merumuskan,
menerapkan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang
memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Tujuan
manajemen strategis adalah untuk memanfaatkan dan
menciptakan peluang baru dan berbeda untuk masa depan;
Perencanaan jangka panjang, sebaliknya, mencoba untuk
mengoptimalkan tren masa depan hari ini.
Tahapan manajemen strategi
Proses pengelolaan strategis terdiri dari tiga tahap:
1. Perumusan strategi
Perumusan strategi meliputi pengembangan visi dan
misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal
organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal,
menetapkan tujuan jangka panjang, menghasilkan strategi
alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dikejar.
2. Implementasi strategi
Implementasi strategi meliputi pengembangan budaya
yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi
yang efektif, mengarahkan kembali usaha pemasaran,
menyiapkan anggaran, mengembangkan dan menggunakan
sistem informasi, dan menghubungkan kompensasi
karyawan dengan kinerja organisasi. implementasi strategi
memerlukan disiplin, komitmen, dan pengorbanan pribadi..
3. Evaluasi strategi
Evaluasi strategy adalah tahap akhir dalam manajemen
strategis. Manajer sangat perlu mengetahui kapan strategi
tertentu tidak berjalan dengan baik; Evaluasi strategi adalah
sarana utama untuk mendapatkan informasi ini. Semua
strategi tunduk pada modifikasi masa depan karena faktor
eksternal dan internal terus berubah. Tiga kegiatan evaluasi
strategi dasar adalah
(1) mengkaji faktor eksternal dan internal yang menjadi
dasar strategi saat ini,
(2) mengukur kinerja, dan
(3) mengambil tindakan korektif.
Perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi kegiatan strategi
terjadi pada tiga tingkat hierarkis dalam sebuah organisasi
besar: unit bisnis korporasi, divisi atau strategis, dan
fungsional.
Intuisi dan analisis terpadu
Berdasarkan pengalaman, penilaian, dan perasaan masa lalu,
kebanyakan orang menyadari bahwa intuisi sangat penting untuk
membuat keputusan strategis yang baik. Intuisi sangat berguna
untuk membuat keputusan dalam situasi ketidakpastian atau
preseden kecil. Hal ini juga membantu bila ada variabel yang saling
terkait atau bila perlu memilih beberapa alternatif yang masuk
akal. Sebagian besar organisasi bisa mendapatkan keuntungan dari
manajemen strategis, yang didasarkan pada integrasi intuisi dan
analisis dalam pengambilan keputusan
Adaptasi perubahan
Perusahaan, seperti organisme, harus "mahir beradaptasi" atau
mereka tidak akan bertahan. Untuk bertahan hidup, semua
organisasi harus secara cerdik mengidentifikasi dan menyesuaikan
diri dengan perubahan. Proses manajemen strategis ditujukan
untuk memungkinkan organisasi menyesuaikan diri secara efektif
untuk berubah dalam jangka panjang.
Kunci waktu dalam manajemen strategi
Sebelum membahas lebih lanjut tentang manajemen strategis,
kita harus mendefinisikan sembilan istilah utama:
berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan dengan (1) terus menyesuaikan diri dengan
perubahan tren dan kejadian eksternal dan kemampuan
internal, kompetensi, dan sumber daya; Dan (2)
merumuskan, menerapkan, dan mengevaluasi strategi yang
memanfaatkan faktor tersebut secara efektif.
2) Strategist adalah individu yang paling bertanggung jawab
atas keberhasilan atau kegagalan sebuah organisasi. Mereka
memiliki berbagai jabatan, seperti chief executive officer,
president, owner, chair of the board, executive director,
chancellor, dekan, dan entrepreneur.mAhli strategi berbeda
diberbagai organisasi, dan perbedaan ini harus
dipertimbangkan dalam perumusan, implementasi, dan
evaluasi strategi
3) Pernyataan visi dan misi Mengembangkan sebuah
pernyataan visi sering dianggap sebagai langkah awal dalam
perencanaan strategis, bahkan sebelum pengembangan
sebuah pernyataan misi. Pernyataan misi adalah "pernyataan
tujuan abadi yang membedakan satu bisnis dari perusahaan
sejenis lainnya. Pernyataan misi mengidentifikasi lingkup
operasi perusahaan dalam hal produk dan pasar.
4) peluang dan ancaman eksternal mengacu pada tren
ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik,
hukum, pemerintahan, teknologi, dan persaingan, yang
dapat secara signifikan menguntungkan atau
membahayakan organisasi di masa depan. Peluang dan
ancaman sebagian besar berada di luar kendali satu. Melobi
adalah salah satu kegiatan yang beberapa organisasi
gunakan untuk mempengaruhi peluang dan ancaman
eksternal.
5) kekuatan dan kelemahan internal kegiatan terkendali
organisasi yang dilakukan dengan baik atau buruk. Mereka
muncul dalam aktivitas manajemen, pemasaran, keuangan /
akuntansi, produksi / operasi, penelitian dan
pengembangan, dan manajemen informasi (MIS) bisnis.
6) Tujuan Jangka Panjang Tujuan dapat didefinisikan sebagai
hasil spesifik yang ingin dicapai organisasi dalam
menjalankan misi dasarnya. Jangka panjang berarti lebih dari
satu tahun. Tujuan penting untuk kesuksesan organisasi
karena mereka memberikan arahan;
7) Strategi adalah tindakan potensial yang memerlukan
keputusan manajemen puncak dan sejumlah besar sumber
daya perusahaan. Strategi juga memiliki konsekuensi
multifungsi dan multidivisional dan memerlukan
pertimbangan faktor eksternal dan internal yang dihadapi
perusahaan.
8) Tujuan Tahunan Seperti tujuan jangka panjang, tujuan
tahunan harus dapat diukur, kuantitatif, menantang, realistis,
konsisten, dan diprioritaskan. Mereka juga harus didirikan di
tingkat perusahaan, divisi, dan fungsional dalam sebuah
organisasi besar. Tujuan tahunan harus dinyatakan dalam hal
pencapaian manajemen, pemasaran, keuangan / akuntansi,
produksi / operasi, Litbang, dan MIS. Satu set tujuan
tahunan diperlukan untuk setiap tujuan jangka panjang.
9) Kebijakan adalah cara pencapaian tujuan tahunan. Kebijakan
mencakup peraturan, peraturan, dan prosedur yang
ditetapkan untuk mendukung upaya pencapaian tujuan yang
telah ditetapkan. Kebijakan adalah panduan untuk
pengambilan keputusan dan menangani situasi berulang
atau berulang.
Model strategi manajemen
Proses manajemen strategis bersifat dinamis dan
berkesinambungan. Perubahan pada salah satu komponen utama
dalam model ini dapat menyebabkan perubahan pada komponen
manapun atau semua komponen lainnya.
Manfaat telibat dalam Manajemen Strategis
Secara historis, manfaat utama manajemen strategis adalah untuk
membantu organisasi merumuskan strategi yang lebih baik melalui
penggunaan pendekatan pengambilan keputusan yang lebih
sistematis, logis, dan rasional. Selain itu, proses, bukan keputusan
atau dokumen, juga merupakan keuntungan utama dalam
pengelolaan strategis. Tujuan utama dari proses pengelolaan
strategis ini adalah untuk mencapai pemahaman dan komitmen
dari semua manajer dan karyawan.
Manfaat Finansial
Bisnis yang menggunakan konsep manajemen strategis
menunjukkan peningkatan penjualan, profitabilitas, dan
produktivitas yang signifikan dibandingkan dengan perusahaan
tanpa aktivitas perencanaan yang sistematis. Perusahaan dengan
sistem manajemen yang menggunakan konsep perencanaan
strategis, alat, dan teknik umumnya menunjukkan kinerja
keuangan jangka panjang yang superior dibandingkan dengan
industri mereka.
Manfaat Non Finansial
Selain membantu perusahaan menghindari kematian finansial,
manajemen strategis menawarkan manfaat nyata lainnya, seperti
peningkatan kesadaran akan ancaman eksternal, peningkatan
pemahaman strategi pesaing, peningkatan produktivitas
karyawan, penurunan resistensi terhadap perubahan, dan
pemahaman yang lebih baik tentang hubungan kinerja-
penghargaan. Manajemen strategis meningkatkan kemampuan
pencegahan masalah organisasi karena mempromosikan interaksi
antar manajer di semua tingkat divisi dan fungsional. Manajemen
strategis dapat memperbarui kepercayaan pada strategi bisnis saat
ini atau menunjukkan perlunya tindakan perbaikan. Proses
manajemen strategis memberikan dasar.
Mengapa Beberapa Perusahaan Tidak Merencanakan Strategi?
Sepuluh alasan (alasan) yang sering diberikan untuk perencanaan
strategis yang buruk atau tidak ada perencanaan di perusahaan
adalah:
1. Tidak ada pelatihan formal dalam manajemen strategis
2. Tidak ada pemahaman atau penghargaan atas manfaat
perencanaan
3. Tidak ada imbalan uang untuk melakukan perencanaan
4. Tidak ada hukuman karena tidak merencanakan
5. Terlalu sibuk "pemadam kebakaran" (menyelesaikan krisis
internal) untuk merencanakan ke depan
6. Melihat perencanaan sebagai pemborosan waktu, karena
tidak ada produk / layanan yang dibuat
7. Kemalasan; Perencanaan yang efektif membutuhkan waktu
dan usaha; Waktu adalah uang
8. Konten dengan kesuksesan saat ini; Kegagalan untuk
menyadari bahwa kesuksesan saat ini bukanlah jaminan
kesuksesan besok; Bahkan Apple Inc. adalah contoh
9. Overconfident
10. Sebelum mengalami pengalaman buruk dengan
perencanaan strategis yang dilakukan suatu saat / suatu
tempat.
Jebakan dalam perencanaan srategi
Berikut adalah beberapa kendala yang harus diperhatikan dan
dihindari dalam perencanaan strategis:
Menggunakan perencanaan strategis untuk mendapatkan
kontrol atas keputusan dan sumber daya
Melakukan perencanaan strategis hanya untuk memenuhi
persyaratan akreditasi atau peraturan
Terlalu cepat berpindah dari pengembangan misi ke
perumusan strategi
Gagal mengkomunikasikan Rencana kepada karyawan, yang
terus bekerja dalam kegelapan
Manajer puncak membuat banyak keputusan intuitif yang
bertentangan dengan rencana formal
Para manajer puncak tidak secara aktif mendukung proses
perencanaan strategis
Gagal menggunakan rencana sebagai standar untuk
mengukur kinerja
Mendelegasikan perencanaan ke sebuah "Perencana"
daripada melibatkan semua manajer
Gagal melibatkan karyawan kunci dalam semua tahap
perencanaan
Gagal menciptakan iklim kolaboratif yang mendukung
perubahan
Melihat perencanaan sebagai tidak perlu atau tidak penting
Menjadi begitu asyik dalam masalah saat ini yang tidak
mencukupi atau tidak ada perencanaan yang dilakukan.
Menjadi sangat formal dalam merencanakan fleksibilitas itu
Dan kreativitas dicekik
Membandingkan Strategi Bisnis dan Militer
Sejarah perencanaan strategis dimulai di militer. Tujuan utama
strategi bisnis dan militer adalah "untuk mendapatkan keunggulan
kompetitif." Dalam banyak hal, strategi bisnis seperti strategi
militer, dan strategi militer telah belajar banyak selama berabad-
abad yang dapat menguntungkan strategi bisnis saat ini. Baik
organisasi bisnis dan militer mencoba menggunakan kekuatan
mereka sendiri untuk memanfaatkan kelemahan pesaing. Jika
keseluruhan strategi organisasi salah (tidak efektif), maka semua
efisiensi di dunia mungkin tidak cukup untuk memungkinkan
kesuksesan. Perbedaan mendasar antara strategi militer dan bisnis
adalah strategi bisnis dirumuskan, dilaksanakan, dan dievaluasi
dengan asumsi persaingan, sedangkan strategi militer didasarkan
pada asumsi konflik. Meskipun demikian, konflik militer dan
persaingan bisnis sangat mirip sehingga banyak teknik manajemen
strategis berlaku untuk keduanya. Ahli strategi bisnis memiliki
akses terhadap wawasan berharga yang telah dipikirkan pemikir
militer dari waktu ke waktu. Perumusan strategi dan implementasi
yang unggul dapat mengatasi superioritas lawan dalam jumlah dan
sumber daya.
Chapter 2
OUTSIDE-USA STRATEGIC PLANNING
Sifat Melakukan Bisnis Secara Global
Globalisasi adalah proses melakukan bisnis di seluruh dunia, jadi
keputusan strategis dibuat berdasarkan profitabilitas global
perusahaan daripada hanya pertimbangan domestik. Strategi
global berusaha memenuhi kebutuhan pelanggan di seluruh
dunia, dengan nilai tertinggi dengan biaya terendah.
Strategi global mencakup merancang, memproduksi, dan
memasarkan produk dengan kebutuhan global, daripada
mempertimbangkan masing-masing negara saja. Strategi global
mengintegrasikan tindakan melawan pesaing ke dalam rencana di
seluruh dunia.
Perusahaan Multinasional
Organisasi yang melakukan operasi bisnis melintasi batas negara
disebut perusahaan internasional atau perusahaan multinasional.
Proses manajemen strategis secara konseptual untuk perusahaan
multinasional sama seperti untuk perusahaan domestik murni;
Namun, prosesnya lebih kompleks untuk perusahaan internasional
karena lebih banyak variabel dan hubungan. Peluang dan ancaman
sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan,
hukum, teknologi, dan persaingan, yang menghadapi korporasi
multinasional hampir tidak terbatas, dan jumlah dan kompleksitas
faktor-faktor ini meningkat secara dramatis dengan jumlah produk
yang dihasilkan dan jumlahnya.
Bahasa yang Berbeda
Secara Global Isu strategis yang dihadapi banyak perusahaan
adalah apakah akan mempublikasikan materi situs mereka dalam
bahasa yang berbeda, mengingat sebagian besar populasi dunia
tidak berbicara bahasa Inggris.
Serikat Buruh di seluruh Eropa
Ada variasi besar di seluruh Eropa mengenai tingkat keanggotaan
serikat pekerja, mulai dari 74 persen karyawan di Finlandia dan 71
persen di Swedia sampai 9 persen di Lithuania dan 8 persen di
Prancis. Namun, persentase keanggotaan serikat pekerja bukanlah
satu-satunya indikator kekuatan. Di Prancis, misalnya, serikat
pekerja telah berulang kali menunjukkan bahwa walaupun
memiliki tingkat keanggotaan yang rendah, mereka mampu
memobilisasi pekerja dalam pemogokan massal dan demonstrasi
yang sangat berpengaruh.
Keuntungan dan Kerugian dalam Melakukan Bisnis Secara Global
Perusahaan memiliki banyak alasan untuk merumuskan dan
menerapkan strategi yang memulai, melanjutkan, atau
memperluas keterlibatan dalam operasi bisnis di seluruh
perbatasan nasional. . Potensi keuntungan untuk memulai,
melanjutkan, atau memperluas operasi internasional adalah
sebagai berikut:
1. Perusahaan dapat memperoleh pelanggan baru untuk
produk mereka.
2. Operasi asing dapat menyerap kelebihan kapasitas,
mengurangi biaya unit, dan menyebarkan risiko ekonomi
melebihi jumlah pasar yang lebih luas.
3. Operasi asing dapat memungkinkan perusahaan untuk
menetapkan fasilitas produksi berbiaya rendah di lokasi yang
dekat dengan bahan baku atau tenaga kerja murah.
4. Pesaing di pasar luar negeri mungkin tidak ada, atau
persaingan mungkin kurang kuat dibanding di pasar
domestik.
5. Operasi asing dapat mengakibatkan penurunan tarif, pajak
yang lebih rendah, dan perlakuan politik yang
menguntungkan.
6. Usaha patungan dapat memungkinkan perusahaan untuk
mempelajari teknologi, budaya, dan praktik bisnis orang lain
dan untuk melakukan kontak dengan calon pelanggan,
pemasok, kreditor, dan distributor di luar negeri.
7. Skala ekonomi dapat dicapai dari operasi di pasar global dan
bukan semata-mata di dalam negeri.
8. Kekuatan dan prestise perusahaan di pasar domestik dapat
ditingkatkan secara signifikan jika perusahaan bersaing
secara global.
Ada juga banyak potensi kerugian untuk memulai, melanjutkan,
atau memperluas bisnis lintas batas negara, seperti berikut ini:
1. Operasi asing dapat disita oleh faksi-faksi nasionalistik.
2. Perusahaan menghadapi kekuatan sosial, budaya, demografi,
lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi,
ekonomi, dan kompetitif yang berbeda dan seringkali sedikit
dipahami, ketika melakukan bisnis secara internasional.
3. Kelemahan pesaing di negeri asing sering dilebih-lebihkan,
dan kekuatan sering diremehkan. Menjaga informasi tentang
jumlah dan sifat pesaing lebih sulit saat berbisnis
internasional.
4. Sistem bahasa, budaya, dan nilai berbeda antar negara, yang
dapat menciptakan hambatan terhadap komunikasi dan
masalah dalam mengelola orang.
5. Menghadapi dua atau lebih sistem moneter dapat
mempersulit operasi bisnis internasional.
Tantangan Global
Semakin banyak negara di seluruh dunia menyambut investasi dan
modal asing. Akibatnya, pasar tenaga kerja terus menjadi lebih
internasional. Dorongan untuk meningkatkan efisiensi operasi
bisnis global mengarah pada spesialisasi fungsional yang lebih
besar. Pertimbangan lain termasuk biaya energi, ketersediaan
sumber daya, tingkat inflasi, tarif pajak, dan sifat peraturan
perdagangan. Banyak negara yang cukup proteksionis, dan posisi
ini dapat mempengaruhi rencana strategis perusahaan.
Proteksionisme mengacu pada negara-negara yang menerapkan
tarif, pajak, dan peraturan tentang perusahaan di luar negeri untuk
menguntungkan perusahaan dan orang mereka sendiri.
Tarif Pajak dan Inversi Pajak Tarif Pajak
Tarif pajak perusahaan yang tinggi menghalangi investasi di pabrik
baru dan juga memberikan insentif yang kuat bagi perusahaan
untuk menghindari dan menghindari pajak.
Inversi Pajak Semakin banyak perusahaan A.S. menanam kembali
di luar negeri untuk mengurangi beban pajak mereka, dan
biasanya melakukan hal ini dengan mengakuisisi perusahaan asing.
Kapan pun perusahaan A.S. mengakuisisi perusahaan asing dan
menerapkan tingkat pajak perusahaan yang lebih rendah atau
menetapkan perusahaan induk di negara asing dan menerapkan
tingkat pajak perusahaan yang lebih rendah, transaksi tersebut
disebut inversi.
Amerika Versus Budaya Bisnis Luar Negeri
Agar sukses di pasar dunia, manajer A.S. harus mendapatkan
pengetahuan yang lebih baik tentang kekuatan historis, budaya,
dan agama yang memotivasi dan mendorong orang di negara lain.
Bagi perusahaan multinasional, pengetahuan tentang variasi
budaya bisnis lintas negara penting untuk dapat memperoleh dan
mempertahankan keunggulan kompetitif.
Kelemahan beberapa perusahaan A.S. dalam bersaing dengan
perusahaan Pacific Rim adalah
kurangnya pemahaman tentang budaya Asia, termasuk
bagaimana orang Asia berpikir dan berperilaku.
Manajer dari Amerika Serikat memberi penekanan lebih
besar pada hasil jangka pendek daripada manajer asing.
Rose Knotts meringkas beberapa perbedaan budaya penting
antara manajer AS dan mancanegara.
1. Orang Amerika menempatkan prioritas yang sangat
tinggi tepat waktu, melihat waktu sebagai aset.
2. sentuhan pribadi dan Norma jarak jauh berbeda di
seluruh dunia.
3. Peran dan hubungan keluarga bervariasi di berbagai
negara
4. Bisnis dan kehidupan sehari-hari di beberapa masyarakat
diatur oleh faktor agama
5. Waktu yang dihabiskan bersama keluarga dan kualitas
hubungan lebih penting dalam beberapa budaya
daripada pencapaian pribadi dan prestasi yang dianut
oleh manajer A.S. tradisional.
Perbedaan Komunikasi di Seluruh Negara
Komunikasi mungkin merupakan kata yang paling penting dalam
manajemen strategis. Sebagian besar manajer Jepang
dicadangkan, tenang, jauh introspektif, dan berorientasi lainnya,
sedangkan kebanyakan manajer A.S. banyak bicara, tidak peka,
impulsif, langsung, dan berorientasi pada individu. Perbedaan
komunikasi semacam ini telah mengganggu banyak usaha bisnis
Jepang-Amerika yang berpotensi produktif. Melihat gaya
komunikasi Jepang sebagai prototipe untuk semua budaya Asia
adalah stereotip yang harus dihindari.
Chapter 3
Etika, Tanggung Jawab Sosial dan Keberlanjutan
Etika bisnis dapat didefinisikan sebagai prinsip perilaku dalam
organisasi yang memandu pengambilan keputusan dan perilaku.
Etika bisnis yang baik merupakan prasyarat untuk manajemen
strategis yang baik;
Tanggung jawab sosial mengacu pada tindakan yang dilakukan
organisasi melebihi apa yang secara hukum diperlukan untuk
melindungi atau meningkatkan kesejahteraan makhluk hidup.
Keberlanjutan mengacu pada sejauh mana operasi dan tindakan
organisasi melindungi, memperbaiki, dan melestarikan daripada
membahayakan atau menghancurkan lingkungan alam.
3.1 Etika yang Baik adalah Bisnis yang baik
Tujuh Prinsip Etika Bisnis yang Terpuji
1. Dapat dipercaya; Tidak ada individu atau bisnis yang
ingin melakukan bisnis dengan entitas yang tidak
dipercayainya.
2. Berpandangan terbuka, terus-menerus meminta "umpan
balik terkait etika" dari semua pemangku kepentingan
internal dan eksternal.
3. Menghormati semua komitmen dan kewajiban.
4. Jangan salah menggambarkan, membesar-besarkan,
atau menyesatkan dengan materi cetak apa pun.
5. Jadilah warga masyarakat yang bertanggung jawab.
6. Manfaatkan praktik akuntansi Anda untuk
mengidentifikasi dan menghilangkan aktivitas yang
dipertanyakan.
7. Ikuti moto: Lakukan kepada orang lain seperti yang akan
Anda lakukan terhadap Anda
Bagaimana cara Membentuk Budaya Etika
Isu etika baru gelombang baru-baru ini muncul terkait dengan
keamanan produk, kesehatan karyawan, pelecehan seksual, AIDS
di tempat kerja, merokok, hujan asam, tindakan afirmatif,
pembuangan limbah, praktik bisnis asing, dan sebagainya. Bahan
utama untuk membangun budaya etika adalah dengan
mengembangkan kode etik bisnis yang jelas
Dengan hanya memiliki kode etik, tidak cukup untuk
memastikan bisnis etis. Kode etik dapat dipandang sebagai
relation gimmick , seperangkat omong kosong, atau window
dressing. Untuk memastikan agar kode etik dibaca, dipahami,
dipercaya, dan diingat, lokakarya etika berkala diperlukan untuk
membuat orang peka terhadap situasi di tempat di mana
masalah etika muncul.
3.2 Whistle-Blowing, Penyuapan, dan Romansa di Tempat Kerja
Whistle-blowing
Whistle-blowing mengacu pada tindakan karyawan yang
melaporkan pelanggaran tidak etis yang mereka temui atau
lihat di dalam perusahaan.
Penyuapan
Manajer, karyawan, dan perusahaan harus menghindari
penyuapan. Penyuapan didefinisikan oleh Blacks Law
Dictionary sebagai penawaran, pemberian, penerimaan, atau
permintaan setiap item yang bernilai untuk mempengaruhi
tindakan pejabat atau orang lain dalam melaksanakan tugas
publik atau hukum. Suap adalah hadiah yang diberikan untuk
mempengaruhi perilaku penerima. Hadiah itu mungkin berupa
uang, barang, tindakan, properti, preferensi, hak istimewa,
emolument, objek nilai, keuntungan, atau sekadar janji atau
usaha untuk menginduksi atau mempengaruhi tindakan,
pemungutan suara, atau pengaruh seseorang di pejabat atau
publik. kapasitas.
Romansa di Tempat Kerja
Romansa di Tempat Kerja (workplace romance) adalah
hubungan intim antara dua karyawan yang saling menyetujui,
sebagai lawan dari pelecehan seksual. Pelecehan seksual (dan
diskriminasi) adalah ilegal, tidak etis, dan merugikan organisasi
manapun dan dapat mengakibatkan tuntutan hukum yang
mahal, semangat kerja yang rendah, dan produktivitas yang
rendah.
Romansa di tempat kerja dapat merusak moral dan
produktivitas di tempat kerja, karena sejumlah alasan, antara
lain:
1. Timbulnya keluhan atas sikap pilih kasih.
2. Kerahasiaan catatan dapat dilanggar.
3. Mengurangi kualitas dan kuantitas kerja menimbulkan
yang dapat masalah.
4. Pendapat pribadi dapat berujung pada Pendapat kerja.
5. Membisikkan rahasia dapat menyebabkan ketegangan
dan permusuhan di antara rekan kerja.
6. Tuduhan pelecehan seksual (atau diskriminasi) dapat
terjadi kemudia, baik oleh perempuan atau pihak ketiga
yang terlibat.
7. Konflik kepentingan dapat timbul, terutama ketika
kesejahteraan pasangan mengalahkan kesejahteraan
perusahaan.
3.3 Tanggung Jawab Sosial dan Kebijakan
A. Merancang dan Mengartikulasikan sebuah Kebijakan Sosial
Istilah kebijakan sosial mencakup filosofi manajerial dan
pemikiran di tingkat tertinggi perusahaan, itulah sebabnya
topik dibahas dalam teks ini. Kebijakan sosial menyangkut
tanggung jawab apa yang dimiliki perusahaan terhadap
karyawan, konsumen, pemerhati lingkungan, minoritas,
masyarakat, pemegang saham, dan kelompok lainnya.
Setelah berdebat bertahun-tahun, banyak perusahaan
masih berjuang untuk menentukan kebijakan sosial yang
sesuai. Dampak masyarakat terhadap bisnis dan sebaliknya
menjadi lebih terasa setiap tahun. Kebijakan sosial
perusahaan harus dirancang dan diartikulasikan selama
perumusan strategi, penetapan dan pelaksanaan selama
implementasi strategi, dan ditegaskan kembali atau diubah
selama evaluasi strategi.
B. Kebijakan Sosial Pensiun
 Beberapa negara di seluruh dunia menghadapi kekurangan
tenaga kerja yang parah terkait dengan populasi mereka
yang menua. Persentase orang berusia 65 atau lebih tua
melebihi 20 persen di Jepang, Italia, dan Jerman - dan akan
mencapai 20 persen pada tahun 2018 di Prancis. Pada
2036, persentase orang berusia 65 atau lebih akan
mencapai 20 persen di Amerika Serikat dan China.
Berbeda dengan Amerika Serikat, Jepang enggan
mengandalkan imigrasi berskala besar untuk
meningkatkan tenaga kerjanya. Sebaliknya, Jepang
memberi insentif bagi orang lanjut usia untuk bekerja
sampai usia 65 sampai 75 tahun. Negara-negara Eropa
Barat melakukan hal yang sebaliknya, memberikan insentif
bagi orang lanjut usia untuk pensiun pada usia 55 sampai
60 tahun. Organisasi Perburuhan Internasional
mengatakan 71 persen pria Jepang berusia 60 sampai 64
pekerjaan, dibandingkan dengan 57 persen pria Amerika
dan hanya 17 persen pria Prancis di kelompok usia yang
sama.
3.4 Ketahanan lingkungan
Tantangan ekologis yang dihadapi semua organisasi
mengharuskan para manajer untuk merumuskan strategi
yang dapat memelihara dan melestarikan sumber daya alam
dan mengendalikan polusi. Masalah lingkungan alam khusus
meliputi penipisan ozon, pemanasan global, penipisan hutan
hujan, penghancuran habitat hewan, perlindungan spesies
yang terancam punah, pengembangan produk dan paket
biodegradable, pengelolaan limbah, udara bersih, air bersih,
erosi, penghancuran sumber daya alam, dan pengendalian
polusi. . Perusahaan semakin mengembangkan lini produk
hijau yang biodegradable atau dibuat dari produk daur
ulang.
A. Laporan Keberlanjutan
Laporan keberlanjutan mengungkapkan bagaimana
operasi perusahaan mempengaruhi lingkungan alam.
Dokumen ini mengungkapkan informasi pemegang
saham tentang praktik ketenagakerjaan, sumber produk,
efisiensi energi, dampak lingkungan, dan praktik etika
bisnis perusahaan
B. Kantor Urusan Lingkungan Hidup
Banyak perusahaan memindahkan urusan lingkungan
dari sisi staf organisasi ke pihak garis, sehingga membuat
laporan lingkungan perusahaan melaporkan langsung
kepada chief operating officer.
C. Sertifikasi ISO 14000/14001
Berbasis di Jenewa, Swiss, Organisasi Internasional untuk
Standardisasi (ISO) adalah jaringan lembaga standar
nasional dari 147 negara, dengan satu anggota per
negara. ISO adalah pengembang standar keberlanjutan
terbesar di dunia. Standar ISO bersifat sukarela karena
tidak memiliki kewenangan hukum untuk
memberlakukan implementasinya
ISO 14000 mengacu pada serangkaian standar
sukarela di bidang lingkungan. ISO 14001 adalah
seperangkat standar yang diadopsi oleh ribuan
perusahaan di seluruh dunia untuk menyatakan kepada
konstituen mereka bahwa mereka menjalankan bisnis
dengan cara yang ramah lingkungan. Menurut standar
ISO 14001, sebuah komunitas atau organisasi diharuskan
untuk menerapkan dan menerapkan serangkaian Praktik
dan prosedur yang, jika digabungkan, menghasilkan
sistem manajemen lingkungan (EMS).
Chapter 4
TYPES OF STRATEGIES
4.1 TUJUAN JANGKA PANJANG
Tujuan jangka panjang mewakili hasil yang diharapkan
ketika seseorang mengejar strategi tertentu. Strategi merupakan
tindakan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan jangka
panjang. Berikut merupakan contoh kerangka kerja yang
menghubungkan tujuan dengan evaluasi kinerja :
Karakteristik dan Manfaat Tujuan
Tujuan harus kuantitatif, terukur, realistis, mudah
dipahami, menantang, hierarkis, dapat diperoleh, dan kongruen di
antara unit organisasi. Tujuan yang ditetapkan dengan jelas
menawarkan banyak manfaat. Mereka memberikan arahan,
memungkinkan sinergi, membantu dalam evaluasi, menetapkan
prioritas, mengurangi ketidakpastian, meminimalkan konflik,
merangsang tenaga kerja, dan membantu alokasi sumber daya dan
disain pekerjaan, serta sebagai dasar pengambilan keputusan
Tujuan Finansial vs. Tujuan Strategis
Tujuan finansial mencakup hal-hal yang terkait dengan
pertumbuhan pendapatan, pertumbuhan laba, dividen yang
lebih tinggi, marjin keuntungan yang lebih besar, tingkat
pengembalian investasi yang lebih tinggi, pendapatan per
saham yang lebih tinggi, kenaikan harga saham, peningkatan
arus kas, dan sebagainya.
Tujuan strategis mencakup hal-hal seperti pangsa pasar yang
lebih besar, pengiriman tepat waktu tepat waktu daripada
pesaing, waktu desain-ke-pasar yang lebih pendek daripada
pesaing, konsisten mendapatkan produk baru atau lebih baik
ke pasar di depan saingan, biaya yang lebih rendah daripada
pesaing, kualitas produk yang lebih tinggi daripada pesaing,
cakupan geografis yang lebih luas daripada pesaing, mencapai
kepemimpinan teknologi.
Hindari tidak Mengelola dengan Tujuan
Para ahli strategis harus menghindari cara-cara berikut dari not
managing by objectives :
- Mengelola berdasarkan Ekstrapolasi : Manajemen terus
melakukan hal yang sama dengan cara yang sama karena
semuanya berjalan dengan baik.
- Mengelola berdasarkan Krisis : Keputusan manajemen
diambil ketika ada suatu kejadian.
- Mengelola berdasarkan Subyektif : Masing-masing subyek
diharuskan memikirkan penyelesaian masalah dengan caranya
masing-masing.
- Mengelola berdasarkan Harapan : Jika suatu upaya pertama
yg dilakukan gagal, maka ada harapan bahwa upaya-upaya
yang dilakukan berikutnya akan berhasil.
4.2 TIPE-TIPE STRATEGI
Tidak ada organisasi yang mampu mengejar semua strategi yang
mungkin menguntungkan perusahaan. Untuk mendapatkan
strategi yang tepat, perusahaan harus menentukan prioritas.
Level-level dalam strategi
Pembuatan strategi bukan hanya tugas bagi eksekutif puncak.
Manajer tingkat menengah dan bawah juga harus dilibatkan dalam
proses perencanaan strategis sejauh mungkin. Di perusahaan
besar, ada empat tingkat strategi: korporat, divisi, fungsional, dan
operasional. Sedangkan di perusahaan kecil, ada tiga tingkat
strategi: perusahaan, fungsional, dan operasional.
4.3 STRATEGI INTEGRASI
Strategi integrasi vertikal memungkinkan perusahaan
untuk menguasai distributor dan pemasok, sedangkan integrasi
horizontal mengacu pada perolehan kepemilikan dan / atau
kontrol atas pesaing. Tindakan vertikal dan horizontal oleh
perusahaan secara umum disebut sebagai strategi integrasi.
a) Integrasi ke Depan. Integrasi ke depan melibatkan perolehan
kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau
pengecer.
b) Integrasi ke Belakang. Integrasi ke belakang adalah strategi
untuk mencari kepemilikan atau peningkatan kontrol
terhadap pemasok perusahaan. Strategi ini bisa sangat tepat
bila pemasok saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal,
atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.
c) Integrasi Horisontal. Mencari kepemilikan atau kontrol atas
pesaing perusahaan, integrasi horizontal bisa dibilang
merupakan strategi pertumbuhan yang paling umum.
Hampir semua transaksi bertujuan untuk meningkatkan
skala ekonomi dan meningkatkan transfer sumber daya dan
kompetensi.
4.4 STRATEGI INTENSIF
- Penetrasi Pasar. Strategi penetrasi pasar berusaha
meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan sekarang
di pasar sekarang melalui upaya pemasaran yang lebih besar.
- Pengembangan Pasar. Pengembangan pasar melibatkan
pengenalan produk atau layanan sekarang ke area geografis
baru.
- Pengembangan Produk. Pengembangan produk adalah strategi
yang berusaha meningkatkan penjualan dengan memperbaiki
atau memodifikasi produk atau layanan saat ini.
4.5 STRATEGI DIVERSIFIKASI
Dua jenis strategi diversifikasi yang umum adalah diversifikasi yang
terkait dan diversifikasi yang tidak terkait. Bisnis dikatakan terkait
ketika rantai nilai mereka memiliki strategi lintas strategis yang
sangat kompetitif; Bisnis dikatakan tidak terkait ketika rantai nilai
mereka begitu berbeda sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis
yang sangat kompetitif. Sebagian besar perusahaan menyukai
strategi diversifikasi terkait untuk memanfaatkan sinergi sebagai
berikut:
- Mentransfer keahlian yang berharga secara kompetitif,
pengetahuan teknologi, atau kemampuan lain dari satu bisnis
ke bisnis lainnya.
- Menggabungkan kegiatan bisnis terpisah yang terkait menjadi
satu operasi untuk mendapatkan biaya yang lebih rendah.
- Memanfaatkan penggunaan umum nama merek yang
terkenal.
- Kerjasama lintas bisnis untuk menciptakan sumber daya dan
kemampuan sumber daya yang sangat kompetitif.
Diversifikasi Terkait. Alcoa baru-baru ini melakukan diversifikasi
lebih jauh ke industri suku cadang mesin jet dengan mengakuisisi
Firth Rixson Ltd. dengan harga hampir $ 3 miliar.
Diversifikasi yang tidak Terkait. Mars Inc., yang terkenal dengan
cokelat M & M dan permen Mars dan Snickers-nya, baru-baru ini
menjadi perusahaan makanan hewan terbesar di dunia, membeli
80 persen merek makanan hewan Procter & Gamble seharga $ 2,9
miliar.
4.6 STRATEGI DEFENSIF
Penghematan
Penghematan terjadi ketika sebuah organisasi bergabung kembali
melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalikkan
penurunan penjualan dan keuntungan. Penghematan dirancang
untuk memperkuat kompetensi khas dasar sebuah organisasi.
Dalam beberapa kasus, menyatakan kebangkrutan bisa menjadi
strategi penghematan yang efektif. Kebangkrutan dapat
memungkinkan perusahaan untuk menghindari kewajiban hutang
besar dan membatalkan kontrak serikat pekerja.
Divestasi
Menjual divisi atau bagian dari sebuah organisasi disebut divestasi.
Hal ini sering digunakan untuk meningkatkan modal untuk akuisisi
strategis lebih lanjut atau investasi. Divestasi dapat menjadi bagian
dari strategi penghematan keseluruhan untuk menyingkirkan
organisasi bisnis yang tidak menguntungkan, yang memerlukan
modal terlalu banyak, atau tidak sesuai dengan aktivitas
perusahaan lainnya.
Likuidasi
Menjual semua aset perusahaan, sebagian, untuk nilai nyata
disebut likuidasi Likuidasi adalah pengakuan akan kekalahan dan
akibatnya bisa menjadi strategi yang sulit secara emosional.
Namun, mungkin lebih baik berhenti beroperasi daripada terus
kehilangan sejumlah besar uang.
4.7 LIMA STRATEGI GENERIK MICHAEL PORTER
Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi
untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dari tiga basis yang
berbeda: kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter
menyebutnya sebagai strategi generik. Ada dua alternatif jenis
strategi kepemimpinan biaya yang dapat didefinisikan :
Tipe 1 : Strategi berbiaya rendah yang menawarkan produk
atau layanan kepada berbagai pelanggan dengan harga terendah
yang tersedia di pasar.
Tipe 2 : Strategi bernilai terbaik yang menawarkan produk atau
layanan kepada berbagai pelanggan dengan harga terbaik yang
tersedia di pasar.
Tipe 3 : Diferensiasi, strategi yang ditujukan untuk
menghasilkan produk dan layanan yang dianggap unik untuk
industri dan ditujukan pada konsumen yang harganya relatif tidak
sensitif.
Tipe 4 : Strategi fokus lowcost yang menawarkan produk atau
layanan kepada kelompok kecil (kelompok niche) pelanggan
dengan harga terendah yang tersedia di pasar.
Tipe 5 : Strategi fokus bernilai terbaik yang menawarkan
produk atau layanan kepada sejumlah kecil pelanggan dengan
harga terbaik yang tersedia di pasaran.
Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)
Ide dasar dari strategi ini adalah mengurangi pesaing dan
dengan demikian meraih pangsa pasar dan penjualan, membuat
beberapa pesaing keluar dari pasar. Perusahaan yang
menggunakan strategi biaya rendah (Tipe 1) atau strategi nilai
terbaik (Tipe 2) harus mencapai keunggulan kompetitif dengan
cara yang sulit bagi pesaing untuk disalin atau dicocokkan.
 Untuk membuat total biaya di keseluruhan rantai nilai lebih
rendah daripada biaya total pesaing. Ada dua cara untuk
melakukannya : Pertama, lakukan aktivitas rantai nilai lebih efisien
daripada pesaing dan kendalikan faktor-faktor yang mendorong
biaya aktivitas rantai nilai. Kedua, merubah keseluruhan rantai
nilai perusahaan untuk menghilangkan atau memotong beberapa
aktivitas produksi.
Strategi Diferensiasi (Tipe 3)
Diferensiasi tidak menjamin keunggulan kompetitif, terutama
jika produk standar cukup memenuhi kebutuhan pelanggan atau
jika peniruan oleh pesaing dimungkinkan. Strategi diferensiasi
dapat ditempuh setelah mempelajari secara seksama kebutuhan
dan preferensi pembeli untuk menentukan kelayakan
penggabungan satu atau lebih fitur yang berbeda menjadi produk
unik yang menampilkan atribut yang diinginkan.
Risiko untuk menerapkan strategi diferensiasi adalah bahwa
produk unik mungkin tidak dihargai cukup tinggi oleh pelanggan
untuk membenarkan harga yang lebih tinggi. Risiko lain untuk
mengejar strategi diferensiasi adalah bahwa pesaing dapat dengan
cepat mengembangkan cara untuk menyalin fitur pembeda. Basis
diferensiasi yang paling efektif adalah yang sulit atau mahal bagi
saingan untuk diduplikasi.
Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)
Strategi fokus paling efektif bila konsumen memiliki preferensi
atau persyaratan yang berbeda dan bila perusahaan saingan tidak
mencoba untuk mengkhususkan pada segmen target yang sama.
Risiko mengejar strategi fokus mencakup kemungkinan bahwa
banyak pesaing akan mengenali strategi fokus yang berhasil dan
menyalinnya atau preferensi konsumen akan beralih ke atribut
produk yang diinginkan oleh pasar secara keseluruhan.
4.8 SARANA UNTUK MENCAPAI STRATEGI
1. Kerjasama antar Pesaing
Agar kolaborasi antara pesaing berhasil, kedua perusahaan
harus menyumbangkan sesuatu yang khas, seperti teknologi,
distribusi, penelitian dasar, atau kapasitas produksi. Tetapi risiko
utama adalah bahwa transfer keterampilan atau teknologi penting
yang tidak diinginkan dapat terjadi pada tingkat organisasi di
bawah kesepakatan yang ditandatangani.
2. Modal Ventura dan Partnering
Usaha patungan (modal ventura) adalah strategi populer yang
terjadi ketika dua atau lebih perusahaan membentuk kemitraan
sementara atau konsorsium untuk memanfaatkan beberapa
peluang. Namun begitu ada empat alasan utama mengapa usaha
patungan dan kemitraan tidak selalu berhasil :
1. Manajer yang harus berkolaborasi setiap hari dalam
menjalankan usaha tidak terlibat dalam pembentukan atau
pembentukan usaha.
2. Usaha tersebut dapat menguntungkan perusahaan mitra
namun mungkin tidak menguntungkan pelanggan, yang
kemudian mengeluh tentang layanan yang buruk atau
mengkritik perusahaan dengan cara lain.
3. Usaha itu mungkin tidak didukung sama oleh kedua pasangan.
Jika didukung tidak sama, timbul masalah.
4. Usaha itu mungkin mulai bersaing lebih banyak dengan salah
satu mitra daripada yang lain
3. Merger / Akuisisi
Penggabungan (merger) terjadi ketika dua organisasi dengan
ukuran yang sama bersatu untuk membentuk satu perusahaan.
Akuisisi terjadi ketika sebuah organisasi besar membeli
(mengakuisisi) perusahaan yang lebih kecil atau sebaliknya.
Leveraged buyout (LBO) terjadi ketika pemegang saham
perusahaan dibeli (oleh karena itu pembelian) oleh manajemen
perusahaan dan investor swasta lainnya dengan menggunakan
dana pinjaman (maka leverage).
4. Akuisisi Ekuitas Pribadi
Maksud dari hampir semua akuisisi PE (Private-Equity) adalah
membeli perusahaan dengan harga rendah dan menjualnya nanti
dengan harga tinggi. Akuisisi PE-ke-PE semacam itu disebut
secondary buyout. Selain itu, perusahaan PE terutama, tapi
perusahaan lain juga, kadang-kadang meminjam uang hanya untuk
mendanai pembayaran dividen kepada mereka sendiri, sebuah
praktik kontroversial yang dikenal sebagai rekapitalisasi dividen.
4.9 TAKTIK UNTUK MEMFASILITASI STRATEGI
Keuntungan Penggerak Pertama
Keuntungan penggerak pertama mengacu pada keuntungan
yang dapat dicapai perusahaan dengan memasuki pasar baru atau
mengembangkan produk atau layanan baru sebelum perusahaan
pesaing. Untuk mempertahankan keunggulan kompetitif yang
didapat dengan menjadi penggerak pertama, perusahaan harus
belajar cepat.
Namun, ada risiko terkait dengan menjadi penggerak pertama,
seperti masalah yang terduga dan tak terduga serta biaya yang
terjadi karena menjadi perusahaan pertama yang melakukan
bisnis di pasar baru.
Outsourcing dan Reshoring
Outsourcing melibatkan perusahaan yang mempekerjakan
perusahaan lain untuk mengambil alih berbagai bagian dari
operasi fungsional mereka. Reshoring adalah istilah baru yang
mengacu pada perusahaan A.S. yang berencana memindahkan
beberapa manufaktur mereka kembali ke Amerika Serikat. tujuh
manfaat reshoring kembali ke Amerika Serikat adalah sebagai
berikut:
1) Upah yang stabil
2) Mengurangi biaya gas dan listrik
3) Keamanan yang sangat baik untuk melindungi desain dari
copycats dari luar negeri
4) Aktifkan tab yang lebih dekat pada kontrol kualitas dan rantai
pasokan
5) Ekonomi yang sangat baik dengan konsumen lebih banyak
membeli
6) Biaya pengiriman lebih sedikit dengan konsumen terdekat
7) Sistem hak asasi manusia, pendidikan, hukum, dan politik yang
sangat baik yang mempromosikan kebebasan dan kesempatan
bagi warga negara.
4.10 MANAJEMEN STRATEGIS DI PERUSAHAAN NONPROFIT,
PEMERINTAHAN, DAN KECIL
Organisasi nirlaba pada dasarnya sama seperti perusahaan
berorientasi laba kecuali dua perbedaan utama: (1) lembaga
nirlaba tidak membayar pajak, dan (2) organisasi nirlaba tidak
memiliki pemegang saham untuk menyediakan modal.
Dibandingkan dengan perusahaan berorientasi laba, organisasi
nirlaba dan pemerintah mungkin sangat bergantung pada
pembiayaan dari luar.
Institusi Pendidikan
American Council on Education, sebuah asosiasi untuk
presiden pendidikan tinggi, sedang mempertimbangkan untuk
memungkinkan kursus online gratis agar memenuhi syarat untuk
mendapatkan kredit hingga meraih gelar dan memenuhi syarat
untuk mendapatkan kredit transfer. Institusi pendidikan lebih
sering menggunakan teknik dan konsep manajemen strategis.
Organisasi Medis
Banyak institusi medis swasta dan yang didukung negara
berada dalam masalah keuangan karena secara tradisional
mengambil pendekatan reaktif daripada pendekatan proaktif
dalam menangani industri mereka.
Instansi Pemerintah dan Departemen
Pakar strategi dalam organisasi pemerintah beroperasi dengan
otonomi kurang strategis daripada rekan-rekan mereka di
perusahaan swasta. Perusahaan publik pada umumnya tidak dapat
melakukan diversifikasi ke bisnis yang tidak terkait atau bergabung
dengan perusahaan lain. Instansi pemerintah menggunakan
pendekatan manajemen strategis untuk mengembangkan dan
mendukung permintaan formal untuk pendanaan tambahan.
Perusahaan Kecil
Proses manajemen strategis sama pentingnya bagi perusahaan
kecil seperti pada perusahaan besar, proses manajemen strategis
dapat secara signifikan meningkatkan pertumbuhan dan
kemakmuran perusahaan kecil. Namun, kurangnya pengetahuan
manajemen strategis merupakan hambatan serius bagi banyak
pemilik usaha kecil, seperti kurangnya modal yang cukup untuk
memanfaatkan peluang eksternal dan sehari-hari.
BAB 5
VISION AND MISSION ANALYSIS
5.1 PERNYATAAN VISI: APA YANG KITA INGINKAN?
Visi merupakan dasar yang ingin dicapai perusahaan
dalam jangka panjang. Visi lebih baik ditulis singkat, bahkan hanya
satu kalimat, sehingga lebih mudah diingat. Pernyataan visi perlu
dilakukan lebih dari sekadar mengidentifikasi produk / layanan
yang ditawarkan perusahaan.
5.2 PERNYATAAN MISI: APA URUSAN KITA?
Pernyataan tujuan abadi yang membedakan satu organisasi
dari perusahaan sejenis lainnya, pernyataan misi tersebut
merupakan pernyataan dari "alasan untuk" dari sebuah
perusahaan.
Perusahaan yang mengembangkan dan secara sistematis
meninjau kembali pernyataan visi dan misi mereka,
memperlakukannya sebagai dokumen hidup, dan menganggapnya
sebagai bagian integral dari budaya perusahaan menyadari
manfaat yang besar.
5.3 PROSES MENGEMBANGKAN PERNYATAAN VISI DAN MISI
Pendekatan yang banyak digunakan untuk mengembangkan
pernyataan visi dan misi adalah
Pertama : Memilih beberapa artikel tentang pernyataan visi dan
misi kemudian meminta seluruh manajer untuk membacanya
sebagai informasi latar belakang.
Kedua : Meminta manajer untuk membuat visi dan misi organisasi
secara individual.
Ketiga : Pernyataan visi dan misi dari masing-masing manajer
digabungkan oleh seorang fasilitator, untuk kemudian diedarkan
kembali kepada manajer.
Keempat : Permintaan untuk modifikasi, penambahan, dan
penghapusan diperlukan berikutnya, bersamaan dengan rapat
untuk merevisi dokumen.
Kelima : Sejauh semua manajer memasukkan dan mendukung
dokumen akhir, organisasi dapat lebih mudah mendapatkan
dukungan manajer untuk kegiatan perumusan strategi,
pelaksanaan, dan evaluasi lainnya.
Keenam : Para ahli strategi mengembangkan pernyataan visi dan
misi.
Campbell dan Yeung membedakan antara istilah visi dan
misi, dengan mengatakan bahwa visi adalah "keadaan masa
depan suatu organisasi yang mungkin dan diinginkan di masa
depan" yang mencakup tujuan spesifik, sedangkan misi lebih
dikaitkan dengan perilaku dan masa kini.
5.4 PENTINGNYA PERNYATAAN VISI DAN MISI
Sepuluh manfaat memiliki misi dan visi yang jelas :
1. Mencapai kejelasan tujuan di antara semua manajer dan
karyawan.
2. Menyediakan dasar untuk semua kegiatan perencanaan
strategis lainnya.
3. Menyediakan arahan.
4. Memberikan focal point untuk semua pemangku
kepentingan perusahaan.
5. Menyelesaikan pandangan berbeda di antara para manajer.
6. Mempromosikan rasa harapan bersama di antara semua
manajer dan karyawan.
7. Memproyeksikan rasa berharga dan niat kepada semua
pemangku kepentingan.
8. Merencanakan sebuah organisasi yang terorganisir dan
termotivasi untuk mendapatkan dukungan.
9. Dapat mencapai kinerja organisasi yang lebih tinggi.
10. Mencapai sinergi antar semua manajer dan karyawan.
Resolusi Tampilan yang Berbeda
Manfaat lain dari pengembangan pernyataan misi yang
komprehensif adalah pandangan yang berbeda antara manajer
dapat diungkapkan dan diselesaikan melalui proses diatas. Dalam
organisasi multidivisi, ahli strategi harus memastikan bahwa unit
divisi melakukan tugas manajemen strategis, termasuk
pengembangan pernyataan visi dan misi.
5.5 KARAKTERISTIK PERNYATAAN MISI
Pernyataan misi adalah pernyataan sikap dan pandangan.
Biasanya cakupannya luas untuk setidaknya untuk dua alasan
utama. Pertama, pernyataan misi yang baik memungkinkan
pembangkitan dan pertimbangan berbagai tujuan dan strategi
alternatif yang layak tanpa kreativitas manajemen yang terlalu
mencekik. Dan kedua, sebuah pernyataan misi perlu diperluas
untuk mendamaikan perbedaan secara efektif di antara beragam
pemangku kepentingan organisasi, individu dan kelompok individu
yang memiliki saham atau klaim khusus atas perusahaan tersebut.
Karakteristik Pernyataan Misi
1. Luas dalam lingkup; Tidak termasuk jumlah uang, angka,
persentase, rasio, atau tujuan
2. Kurang dari 150 kata panjangnya
3. Inspiring
4. Mengidentifikasi kegunaan produk perusahaan
5. Mengungkapkan bahwa perusahaan bertanggung jawab
secara sosial
6. Mengungkapkan bahwa perusahaan bertanggung jawab
terhadap lingkungan
7. Meliputi sembilan komponen: pelanggan, produk atau
layanan, pasar, teknologi, kepedulian terhadap kelangsungan
hidup / pertumbuhan / keuntungan, filsafat, konsep diri,
perhatian terhadap citra publik, kepedulian terhadap
karyawan
 8. Rekonsiliasi perusahaan perlu dilibatkan dalam menentukan kekuatan dan
9. Bertahan kelemahan perusahaan. Audit internal mensyaratkan
pengumpulan, asimilasi, dan prioritas informasi tentang operasi
Orientasi Pelanggan manajemen, pemasaran, keuangan dan akuntansi, produksi dan
operasi, Litbang, dan MIS perusahaan untuk mengungkapkan
Pernyataan misi yang efektif menggambarkan tujuan, kekuatan dan kelemahan paling kuat perusahaan.
pelanggan, produk atau layanan organisasi, pasar, filsafat, dan
teknologi dasar. Pernyataan misi yang baik mengidentifikasi Pendekatan berbasis sumber daya (RBV)
kegunaan produk perusahaan kepada pelanggannya; Pernyataan
misi harus mencerminkan antisipasi pelanggan. Pendekatan berbasis sumber daya (RBV) terhadap keunggulan
kompetitif berpendapat bahwa sumber daya internal lebih penting
5.6 KOMPONEN PERNYATAAN MISI bagi perusahaan daripada faktor eksternal dalam mencapai dan
mempertahankan keuntungan yang dapat dicapai. pendukung
Komponen Pernyataan Misi Ditulis dari Perspektif Pelanggan pandangan / teori RBV berpendapat bahwa kinerja organisasi akan
1. Pelanggan ditentukan secara terpisah oleh sumber daya internal yang dapat
2. Produk atau layanan dikelompokkan menjadi tiga kategori yang tepat: Sumber daya
3. Pasar fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya organisasi.
4. Teknologi Sumber daya dapat dianggap bernilai sejauh (1) jarang, (2)
5. Kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas sulit ditiru, atau (3) tidak mudah disubstitusikan. Seringkali disebut
6. Filsafat indikator empiris, ketiga karakteristik sumber daya ini
7. Konsep Diri memungkinkan perusahaan menerapkan strategi yang
8. Citra publik meningkatkan efisiensi dan efektivitasnya dan menghasilkan
9. Karyawan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Tidak ada satu pernyataan misi terbaik untuk organisasi tertentu, 6-2INTEGRITAS STRATEGI DAN BUDAYA
jadi ketika harus mengevaluasi pernyataan misi, diperlukan
penilaian yang baik. Pernyataan misi tersebut harus memotivasi Budaya organisasi adalah "pola perilaku yang telah
para pemangku kepentingan untuk bertindak, sekaligus dikembangkan oleh sebuah organisasi saat ia belajar mengatasi
berorientasi pada pelanggan, informatif, inspiratif, dan awet. masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal, dan hal itu telah
berjalan cukup baik untuk dianggap valid dan diajarkan kepada
Lima Pernyataan Misi Direvisi anggota baru sebagaimana adanya.
Pernyataan yang disempurnakan mencakup kesembilan komponen Budaya organisasi membandingkan kepribadian
yang ditulis dari perspektif pelanggan, dan tambahannya seseorang dalam arti bahwa tidak ada dua organisasi memiliki
menginspirasi, ringkas, dan terdiri dari masing-masing kurang dari budaya yang sama dan tidak ada dua individu memiliki
90 kata. kepribadian yang sama. Baik budaya dan kepribadian bertahan
dan hangat, agresif, ramah, terbuka, inovatif, konservatif, liberal,
Dua Pernyataan Misi yang Diusulkan
kasar, atau menyenangkan.
Proses dimana pernyataan misi dikembangkan dan bahasa / kata-
Budaya adalah aspek dari sebuah organisasi yang tidak
kata yang tepat yang termasuk dalam pernyataan tersebut dapat
dapat lagi diterima begitu saja dalam melakukan audit manajemen
secara signifikan mempengaruhi keefektifannya sebagai alat untuk
strategis internal, karena budaya dan strategi harus bekerja sama.
strategi manajemen dan strategi pemasaran. Perusahaan berusaha
agar pelanggan menunjukkan ikatan emosional dengan produk / 6-3 MANAJEMEN
layanan perusahaan dan menjadi "misi" untuk menggunakan dan
mempromosikan penawaran tersebut. Perencanaan

BAB 6 Perencanaan adalah proses dimana seseorang (1) menentukan

THE INTERNAL AUDIT
6-1 SIFAT DARI INTERNAL AUDIT
Kunci kekuatan internal
Penilaian internal yang lengkap sangat penting untuk
membantu perusahaan merumuskan, menerapkan, dan
mengevaluasi strategi agar dapat memperoleh dan
mempertahankan keunggulan kompetitif. Terlepas dari jenis atau
ukuran perusahaan, perencanaan strategi strategis bergantung
pada identifikasi dan prioritas kekuatan dan kelemahan internal.
Kekuatan yang tidak bisa dengan mudah diimbangi atau
ditiru oleh kompetitor disebut kompetensi khas. Membangun
keunggulan kompetitif melibatkan memanfaatkan kompetensi
khas. Strategi dirancang sebagian untuk memperbaiki kelemahan
perusahaan, mengubahnya menjadi kekuatan - dan bahkan
mungkin menjadi kompetensi yang khas.
Proses menjalankan audit internal
Proses melakukan audit internal sejajar dengan proses
audit eksternal. Manajer perwakilan dan karyawan dari seluruh
apakah akan melakukan suatu tugas, (2) menghasilkan cara yang
paling efektif untuk mencapai tujuan yang diinginkan, dan (3)
bersiap untuk mengatasi kesulitan yang tidak terduga dengan
sumber daya yang memadai.
Pengorganisasian
Tujuan pengorganisasian adalah untuk mencapai usaha yang
terkoordinasi dengan menentukan hubungan tugas dan
wewenang. Pengorganisasian berarti menentukan siapa yang
melakukan apa dan siapa yang melapor kepada siapa. Fungsi
pengorganisasian manajemen dapat dipandang terdiri dari tiga
aktivitas sekuensial: memecah tugas menjadi pekerjaan
(spesialisasi kerja), menggabungkan pekerjaan untuk membentuk
departemen (departementalisasi), dan mendelegasikan
wewenang.
Motivasi
Memotivasi adalah proses mempengaruhi orang untuk
mencapai tujuan yang spesifik. Fungsi memotivasi manajemen
mencakup setidaknya empat komponen utama: kepemimpinan,
dinamika kelompok, komunikasi, dan perubahan organisasi.
 Sistem komunikasi organisasi menentukan apakah strategi
dapat dilaksanakan dengan sukses. Komunikasi dua arah yang baik
sangat penting untuk mendapatkan dukungan terhadap tujuan
dan kebijakan departemen dan divisi. Komunikasi top-down dapat
mendorong komunikasi bottomup
Staffing
Fungsi manajemen kepegawaian, atau manajemen sumber
daya manusia (SDM), mencakup kegiatan seperti rekrutmen,
wawancara, pengujian, pemilihan, pengorientasi, pelatihan,
pengembangan, perawatan, evaluasi, pemberian penghargaan,
pendisiplinan, promosi, pemindahan, demoting, dan
pemberhentian karyawan. , Serta mengelola hubungan serikat
pekerja.
Controlling
Fungsi pengendalian manajemen mencakup semua kegiatan
yang dilakukan untuk memastikan bahwa operasi aktual sesuai
dengan operasi yang direncanakan.. Fungsi pengendalian
manajemen sangat penting untuk evaluasi strategi yang efektif.
Pengendalian terdiri dari empat langkah dasar: 1. Menetapkan
standar kinerja 2. Mengukur kinerja individu dan organisasi 3.
Membandingkan kinerja aktual dengan standar kinerja yang
direncanakan 4. Mengambil tindakan perbaikan.
6-4 PEMASARAN
Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan,
mengantisipasi, menciptakan, dan memenuhi kebutuhan dan
keinginan pelanggan akan produk dan layanan. Ada tujuh fungsi
dasar pemasaran:
1) Analisis Pelanggan. Pemeriksaan dan evaluasi kebutuhan
konsumen, keinginan, dan keinginan - melibatkan survei
pelanggan, menganalisis informasi konsumen, mengevaluasi
strategi penentuan posisi pasar, mengembangkan profil
pelanggan, dan menentukan strategi segmentasi pasar yang
optimal.
2) Menjual Produk Dan Layanan. Menjual mencakup banyak
kegiatan pemasaran, seperti periklanan, promosi penjualan,
publisitas, penjualan pribadi, manajemen armada penjualan,
hubungan pelanggan, dan hubungan agen.
3) Perencanaan Produk dan Layanan Perencanaan. Produk
dan layanan mencakup kegiatan seperti pemasaran uji;
Positioning produk dan merek; Merancang jaminan;
pengemasan, dll. Perencanaan produk dan layanan sangat
penting saat perusahaan mengejar pengembangan produk
atau diversifikasi. Salah satu teknik perencanaan produk dan
layanan yang paling efektif adalah uji pemasaran. Uji Pasar
memungkinkan organisasi untuk menguji rencana
pemasaran alternatif dan untuk meramalkan penjualan
produk baru di masa depan.
4) Penetapan Harga. Lima pemangku kepentingan utama
mempengaruhi keputusan penetapan harga: konsumen,
pemerintah, pemasok, distributor, dan pesaing.
5) Distribusi. Distribusi meliputi pergudangan, jalur distribusi,
cakupan distribusi, lokasi ritel, wilayah penjualan, tingkat
persediaan dan lokasi, transportasi, grosir, dan ritel.
6) Penelitian pemasaran. Penelitian pemasaran adalah
pengumpulan, pencatatan, dan analisis sistematis tentang
masalah yang berkaitan dengan pemasaran barang dan jasa..
7) Analisis Biaya / Manfaat. Fungsi ketujuh pemasaran adalah
analisis biaya / manfaat, yang melibatkan penilaian biaya,
manfaat, dan risiko yang terkait dengan keputusan
pemasaran. Tiga langkah diperlukan untuk melakukan
analisis biaya / manfaat: (1) menghitung total biaya yang
terkait dengan keputusan, (2) memperkirakan total
keuntungan dari keputusan tersebut, dan (3)
membandingkan total biaya dengan total keuntungan. Bila
manfaat yang diharapkan melebihi total biaya, peluang
menjadi lebih atraktif.
Instansi pemerintah di seluruh dunia mengandalkan seperangkat
indikator kunci / manfaat utama, termasuk yang berikut:
1. Nilai sekarang bersih (NPV)
2. Nilai manfaat sekarang (PVB)
3. Nilai sekarang dari biaya (PVC)
4. Manfaat Rasio biaya (BCR) = PVB / PVC
5. Manfaat bersih = PVB - PVC 6. NPV / k (dimana k adalah
tingkat dana yang tersedia)
KEUANGAN DAN AKUNTANSI
Fungsi Keuangan / Akuntansi
Menurut James Van Horne, fungsi keuangan / akuntansi terdiri
dari tiga keputusan: keputusan investasi, keputusan pembiayaan,
dan keputusan dividen. Analisis rasio keuangan adalah metode
yang paling banyak digunakan untuk menentukan kekuatan dan
kelemahan organisasi.
- Keputusan investasi, juga disebut penganggaran modal, adalah
alokasi dan realokasi modal dan sumber daya untuk proyek,
produk, aset, dan divisi organisasi. Setelah strategi
dirumuskan, keputusan penganggaran modal diharuskan
untuk berhasil menerapkan strategi.
- Keputusan pembiayaan menentukan struktur modal terbaik
untuk perusahaan dan mencakup memeriksa berbagai metode
dimana perusahaan dapat meningkatkan modal.
- Keputusan dividen menyangkut isu-isu seperti
persentase pendapatan yang dibayarkan kepada
pemegang saham, stabilitas dividen yang dibayarkan
sepanjang waktu, dan pembelian kembali atau
penerbitan saham.
Rasio Keuangan
Rasio keuangan dihitung dari laporan laba rugi organisasi dan
neraca. Membandingkan rasio dari waktu ke waktu dan rata-rata
industri lebih cenderung menghasilkan statistik bermakna yang
dapat digunakan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi
kelebihan dan kekurangan Analisis rasio keuangan harus dilakukan
pada tiga bidang yang terpisah:
1. Bagaimana setiap rasio berubah dari waktu ke waktu?
Informasi ini menyediakan sarana untuk mengevaluasi tren
historis.
2. Bagaimana masing-masing rasio dibandingkan dengan norma
industri? Rasio perputaran persediaan perusahaan mungkin
tampak mengesankan sekilas namun mungkin pucat bila
dibandingkan dengan standar industri atau norma. Industri
dapat berbeda secara dramatis pada rasio tertentu..
3. Bagaimana perbandingan masing-masing dengan pesaing
utama? Seringkali persaingan lebih ketat antara beberapa
pesaing di industri atau lokasi tertentu daripada di semua
perusahaan pesaing di industri ini. Bila ini benar, analisis rasio
keuangan harus mencakup perbandingan dengan pesaing
utama tersebut.
Analisis breakeven
Titik impas dapat didefinisikan sebagai jumlah unit yang harus
dijual perusahaan untuk total pendapatan (TR) agar sesuai dengan
total biaya (TC). Meningkatnya titik impas merupakan kelemahan
besar dari penurunan harga. Tentu saja ketika saingan
menurunkan harga, perusahaan mungkin harus menurunkan
harga tetap untuk bersaing. Namun, konsep impas harus diingat
karena sangat penting, terutama pada masa resesi.
Ada beberapa keterbatasan analisis impas, termasuk hal-hal
berikut: (1) Analisis impas hanya merupakan analisis sisi
penawaran (yaitu hanya biaya) karena tidak mengungkapkan apa-
apa tentang penjualan yang mungkin terjadi untuk produk dengan
harga bervariasi. (2) hal ini mengasumsikan bahwa biaya tetap
konstan. Meskipun hal ini benar dalam jangka pendek,
peningkatan skala produksi akan menyebabkan biaya tetap
meningkat. (3) hal ini mengasumsikan biaya variabel rata-rata
konstan per unit output, setidaknya dalam kisaran jumlah
penjualan yang mungkin terjadi. (4) Asumsi bahwa jumlah barang
yang dihasilkan sama dengan jumlah barang yang terjual (yaitu,
tidak ada perubahan pada persediaan awal atau akhir).(5) Pada
perusahaan multiproduct, diasumsikan bahwa proporsi relatif dari
setiap produk yang terjual dan diproduksi konstan (yaitu, bauran
penjualan konstan) .
PRODUKSI / OPERASI
Fungsi produksi / operasi suatu usaha terdiri dari semua
aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa.
Manajemen produksi / operasi berkaitan dengan input,
transformasi, dan output yang bervariasi antar industri dan pasar.
Sejauh mana keluaran pabrik manufaktur mencapai output
potensinya disebut utilisasi kapasitas, sebuah variabel strategis
utama. Semakin tinggi utilisasi kapasitas, semakin baik. Roger
Schroeder menyarankan agar manajemen produksi / operasi
terdiri dari lima fungsi atau area keputusan: proses, kapasitas,
persediaan, tenaga kerja, dan kualitas. Kekuatan dan kelemahan
dalam lima fungsi produksi bisa berarti keberhasilan atau
kegagalan suatu perusahaan.
R&D
Area operasi internal kelima yang harus diperiksa untuk kekuatan
dan kelemahan spesifik sebagai masukan dalam perumusan
strategi adalah penelitian dan pengembangan (Litbang). Organisasi
berinvestasi di Litbang karena mereka percaya bahwa investasi
semacam itu akan menghasilkan produk atau layanan unggulan
dan akan memberi mereka keunggulan kompetitif.
Keseluruhan misi Litbang telah menjadi berbasis luas, termasuk
mendukung bisnis yang ada, membantu meluncurkan bisnis baru,
mengembangkan produk baru, meningkatkan kualitas produk,
meningkatkan efisiensi manufaktur, dan memperdalam atau
memperluas kemampuan teknologi perusahaan.
Internal dan eksternal R&D
Empat pendekatan untuk menentukan alokasi anggaran penelitian
dan pengembangan biasanya digunakan: (1) membiayai usulan
proyek sebanyak mungkin, (2) menggunakan metode persentase
penjualan, (3) menganggarkan jumlah yang sama dengan yang
dikeluarkan pesaing untuk Litbang, atau (4) menentukan berapa
banyak produk baru yang sukses dibutuhkan dan bekerja mundur
untuk memperkirakan investasi Litbang yang dibutuhkan.
Kekuatan (kemampuan) dan kelemahan (keterbatasan) litbang
memainkan peran utama dalam perumusan strategi dan
implementasi strategi.
SISTEM INFORMASI MENEJEMEN
Tujuan sistem informasi manajemen adalah untuk
meningkatkan kinerja perusahaan dengan meningkatkan kualitas
keputusan manajerial. Sistem informasi yang efektif
mengumpulkan, mengkode, menyimpan, mensintesis, dan
menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga menjawab
pertanyaan operasi dan strategi yang penting. Inti dari sistem
informasi adalah database yang berisi jenis catatan dan data
penting bagi para manajer.
Sistem informasi manajemen (SIM) menerima bahan
baku baik dari evaluasi eksternal maupun internal suatu
organisasi. Ini mengumpulkan data tentang pemasaran, keuangan,
produksi, dan masalah personil secara internal, dan faktor sosial,
budaya, demografis, lingkungan, ekonomi, politik, pemerintahan,
hukum, teknologi, dan persaingan secara eksternal. Data
terintegrasi dengan cara yang dibutuhkan untuk mendukung
pengambilan keputusan manajerial.
ANALISIS RANTAI NILAI
Analisis rantai nilai (value chain analysis / VCA) mengacu pada
proses di mana perusahaan menentukan biaya yang terkait
dengan aktivitas organisasi dari pembelian bahan baku ke produk
manufaktur untuk memasarkan produk tersebut. Analisis rantai
nilai bertujuan untuk mengidentifikasi di mana keuntungan atau
kerugian berbiaya rendah ada di manapun di sepanjang rantai nilai
dari bahan baku ke layanan pelanggan.
Langkah awal dalam menerapkan VCA adalah membagi
operasi perusahaan menjadi aktivitas atau proses bisnis yang
spesifik. Kemudian analis mencoba untuk melampirkan biaya
untuk setiap aktivitas diskrit; Biaya bisa dalam hal waktu dan uang.
Akhirnya, analis mengubah data biaya menjadi informasi dengan
mencari kekuatan dan kelemahan biaya kompetitif yang dapat
menghasilkan keuntungan atau kerugian kompetitif. Melakukan
analisis rantai nilai mendukung tinjauan berbasis penelitian
terhadap aset dan kemampuan perusahaan sebagai sumber
kompetensi yang khas.
Benchmarking
Benchmarking adalah alat analisis yang digunakan untuk
menentukan apakah analisis rantai nilai perusahaan kompetitif
dibandingkan dengan pesaing dan karenanya dapat memberikan
kemenangan di pasar.
MATRIKS EVALUASI FAKTOR INTERNAL
Langkah ringkasan dalam melakukan audit manajemen strategis
internal adalah menyusun Matriks Evaluasi Faktor Internal
(Internal Factor Evaluation - IFE). Alat perumus strategi ini
meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama di
bidang fungsional suatu bisnis, dan ini juga menjadi dasar untuk
mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara area
tersebut. Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima langkah:
1. Buat daftar faktor internal utama seperti yang
diidentifikasi dalam proses audit internal. Gunakan total
20 faktor internal, termasuk kekuatan dan kelemahan.
Buat daftar kekuatan terlebih dahulu dan kemudian
kelemahannya
2. Tetapkan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting)
sampai 1.0 (semua penting) untuk setiap faktor. Bobot
yang diberikan pada faktor tertentu menunjukkan
pentingnya faktor untuk sukses dalam industri
perusahaan. Terlepas dari apakah faktor kunci adalah
kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang dianggap
memiliki pengaruh terbesar terhadap kinerja organisasi
harus diberi bobot tertinggi. Jumlah semua bobot harus
sama dengan 1,0.
3. Tetapkan peringkat 1 sampai 4 untuk setiap faktor untuk
menunjukkan apakah faktor tersebut merupakan
kelemahan utama (rating = 1), kelemahan kecil (rating =
2), kekuatan kecil (rating = 3), atau kekuatan utama
(rating = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus menerima
rating 3 dan 4 dan kelemahan harus mendapat rating 1
 atau 2. Rating adalah berbasis perusahaan, sedangkan
bobot pada langkah 2 berbasis industri.
4. Kalikan bobot masing-masing faktor dengan ratingnya
untuk menentukan skor tertimbang untuk masing-
masing variabel.
5. Jumlah nilai tertimbang untuk setiap variabel untuk
menentukan total skor tertimbang untuk organisasi.
Terlepas dari berapa banyak faktor yang termasuk dalam
Matriks IFE, nilai bobot total dapat berkisar dari yang rendah 1,0
sampai tinggi 4,0, dengan skor rata-rata 2,5. Total skor tertimbang
di bawah 2,5 karakterisasi organisasi yang lemah secara internal,
sedangkan skor signifikan di atas 2,5 menunjukkan posisi internal
yang kuat.
CHAPTER 7
The External Audit (AUDIT EKSTERNAL)
Audit eksternal (external audit) berfokus mengidentifikasi dan
mengevaluasi tren dan kejadian di luar kendali suatu perusahan
tunggal. Audit eksternal mengungkapkan kesempatan dan
ancaman yang di hadapi oleh organisasi, sehingga manajer dapat
memfokuskan strategi untuk mengambil keuntungan dari
kesempatan dan menghindari atau mengurangi dampak ancaman
7.1 SIFAT AUDIT EKSTERNAL
Tujuan audit eksternal untuk mengembangkan sejumlah
kesempatan yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan dan
ancaman yang sebaiknya dihindari.
A. Kekuatan Eksternal
Kekuatan eksternal dibagi menjadi 5
1. Kekuatan Ekonomi
2. Kekuatan Budaya, Sosial, Demografi, Dan
Lingkungan
3. Kekuatan Politik, Pemerintah, Dan Hukum
4. Kekuatan Teknologi
5. Kekuatan Persaingan
Perubahan kekuatan eksternal diterjemahkan menjadi
perubahan-perubahan dalam permintaan pelanggan terhadap
produk dan jasa industri konsumen. Kekuatan eksternal
memengaruhi tipe strategi produk yang dikembangkan,
positioning dan segmentasi pasar, tipe jasa yang ditawarkan, dan
pilihan bisnis untuk diakuisisi atau dijual.
B. Proses melakukan audit eksternal
-Menyelidiki dan mengumpulkan informasi bersaing mengenai
tren ekonomi, sosial,budaya, demografi, lingkungan, politik,
pemerintah, hukum , dan teknologi.
-Setelah informasi dikumpulkan, sebaiknya diasimilasi dan
dievaluasi.
7.2 PANDANGAN INDUSTRIAL ORGANIZATION
Pendekatan industrial organizational untuk keunggulan
bersaing menyarankanbahwa faktor-faktor eksternal lebih
penting dibandingka degan faktor-faktor internal perusahaan
alam meraih keunggulan bersaing. Ahli teori I/O beranggapan
bahwa faktor-faktor eksternal dan industi tempat persusahaan
bersaing memiliki pengaruh yang lebih kuat pada kinerja
perusahaan dibandingkan isu internal dalam pemasaran,
keuangan dan sebagainya.
Pandangan I/O memperkuat pemahaman akan manajemen
strategic. Namun, hal tersebut bukanlah tentang apakah faktor
internal atau eksternal yang lebih penting dalam memperoleh
dan mempertahankan keunggulan bersaing. Integrasi dan
pemahaman yang efektif untuk faktor internal maupun eksternal
adalah kunci untuk mengamankan dan mpertahankan
keunggulan bersaing.
A. Kekuatan Eksternal Yang Mempengaruhi Organisasi
1) Kekuatan Ekonomi
Memiliki dampak langsung pada daya tarik
potensial berbagai strategi. Contohnya, dengan
tingkat bunga, dana yan dibutuhkan untuk ekspansi
modal lebih murah. Saat tingkat bunga naik,
penapatan diskresi menurun, dan permintaan untuk
barang-barang deskresi juga menurun. Ketika harga
saham naik, keinginan ekuitas sebagai salah satu
sumber modal untuk pengembangan pasar
meningkat. Ketika pasar meningkat, kekayan
konsumen an bisnis meningkan.
2) Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan
Lingkungan
Perubahan sosial, budaya dan lingkungan
memliki dampak besar yang terihat ada produk, jasa,
pasar, dan pelanggan. Organisasi bertujuan
memperoleh laba dan nirlaba yang kecil dan besar
dalam semua industri dikejutkan dan ditantang oleh
kesempatan dan ancama yang muncul akibat
perubahan variable Sosial, Budaya, Demografis, dan
Lingkungan.
3) Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum
Industri-industri dan perusahaan-perusahaan
yang sangat bergantung pada kontrak atau subsidi
pemerintah, perkiraan politik merupakan bagian
yang paling penting dalam audit eksternal.
Perubahan hukum paten, undang-undang
antarpersaingan, tarif pajak, dan aktivitas lobi dapat
memengaruhi perusahaan secara signifikan.
4) Kekuatan Teknologi
Internet telah mengubah sifat kesempatan dan
ancaman dengan menguba daur hidup produk,
meningkatkan kecepatan distribusi, membuat
produk dan jasa baru menghapus pembatasan pasar
tradisional geografis, serta mengubah sejarah
pertukaran antara standardisasi produksi dan
fleksibilitas. Internet telah menurunkan hambatan
masuk dan mendefinisikan kembali hubungan antara
industri dan berbagai pemasok, kreditor, pelanggan,
dan pesaing.
Kekuatan teknologi merepresentasikan
kesempatan dan ancaman besar yang harus
dipertimbangkan dalam memormulasikan strategi.
Kecanggihan teknologi dapat secara dramatis
mempengaruhi produk,jasa, pasar, pemasok,
distributor, pesaing, pelanggan, proses manufaktur,
praktik pasar, dan posisi bersain organisasi.
5) Kekuatan Bersaing
Bagian penting dalam audit eksternal adalah
mengidentifikasi perusahaan pesaing dan
menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas,
kesempatan, ancaman,tujuan, dan strategi.
Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi
pesaing penting agar berhasil dalam memformulasi
strategi. Mengidentifikasi pesain utama tidak selalu
mudah karena banyak perusahaan yang memiliki
divisi yang bersaing di Industri yang berbeda.
Program Inteligen Bersaing
Inteligen Bersaing (competitive
intelligence-CI) adalah proses sistematik etis
untuk mengumpulkan serta menganalisis
informasi mengenai aktivitas persaingan dan
tren bisnis umum untuk tujuan bisnis depan.
KerumunanPasar dan Kesamaan Sumber Daya
 Peneliti mempelajari istilah kerumunan
pasar dan kesamaan sumber daya untuk
mempelajari pesaing. Kerumunan Pasar
(market commonality) adalah jumlah dan
signifikasi pasar dimana perusahaan bersaing
dengan pesaingnya. Kesamaan Sumber Daya
(resource similarity) adalah sejauh mana tipe
dan jumlah sumber daya internal perusahaan
dibandingkan dengan pesaing.
7.3 MODEL LIMA KEKUATAN PORTER
Model lima kekuatan porter tentang analisis kompetitif
adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk
mengembangkan strategi di banyak industri. Menurut Porter,
sifat daya saing dalam industri tertentu dapat dipandang
sebagai sebagai perpaduan dari lima kekuatan:
1. Persaingan di antara perusahaan pesaing (Rivalry Among
Competing Firms)
Persaingan di antara perusahaan pesaing biasanya
merupakan kekuatan paling kuat dari lima kekuatan
kompetitif. Strategi yang ditempuh oleh satu perusahaan
dapat berhasil hanya sejauh mereka memberikan
keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan oleh
perusahaan pesaing. Perubahan strategi oleh satu
perusahaan dapat dipenuhi dengan penghitungan balasan,
seperti menurunkan harga, meningkatkan kualitas,
menambahkan fitur, memberikan layanan, memperluas
jaminan, dan meningkatkan periklanan.
2. Potensi Masuknya Pesaing Baru (Potential Entry of New
Competitors)
Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke
suatu industri tertentu, intensitas persaingan
antarperusahaan akan meningkat. Terlepas dari banyaknya
hambatan bagi masuknya perusahaan baru tersebut,
perusahaan baru kadang masuik ke industri dengan
produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan
sumber daya pemasaran yang substansial. Oleh karenya,
tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi
perusahaan-perusahaan baru yang berpotensi masuk ke
pasar, memonitor strategi perusahaan saingan baru,
menyerang balik jika diperlukan, dan memanfaatkan
kekuatan dan peluang yang ada.
3. Potensi Pengembangan Produk-produk Pengganti
(Potential Development of Substitute Products)
Hadirnya produk-produk pengganti meletakkan batas
tertinggi untuk harga yang dapat dibebankan sebelum
konsumen beralih ke produk pengganti. Produk pengganti
bertambah ketika harga relatif produk pengganti tersebut
turun dan manakala biaya peralihan konsumen juga turun.
Kekuatan kompetitif produk bersaing bisa diukur dengan
penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih
produk itu, dan juga dari rencana perusahaan tersebut
untuk eningkatkan kapasitas produksi dan penetrasi pasar.
4. Daya Tawar Pemasok (Bargaining Power of Suppliers)
Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas
persaingan di sutau industri, khususnya ketika terdapat
sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat
sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika
biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Pada
industri, penjual menjalin kemitraan strategis dengan
pemasok terpilih dalam upaya untuk:
a) Mengurangi biaya persediaan dan logistik
b) Mempercepat ketersediaan komponen generasi
selanjutnya
c) Meningkatkan kualitas onderdil dan komponen
yang dipasok serta mengurangi tingkat
kecacatannya
d) Menekan pengeluaran baik bagi diri mereka sendiri
maupun pemasok mereka
5. Daya Tawar Konsumen
Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan
terpenting yang mempengaruhi keunggulan kompetitif.
Konsumen memiliki daya tawar yang semakin besar dalam
kondisi-kondisi berikut:
a) Jika mereka dapat dengan mudah dan murah
beralih ke merek atau pengganti pesaing.
b) Jika mereka menduduki tempat yang sangat
penting bagi penjual.
c) Jika mereka menghadapai masalah menurunnya
permintaan konsumen.
d) Jika mereka memegang informasi tentang produk,
harga, dan biaya penjual.
e) Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan
kapan mereka bia membeli produk.
7.4 SUMBER INFORMASI EKSTERNAL.
Sejumlah informasi strategis tersedia bagi organisasi baik
dari sumber yang diterbitkan maupun yang tidak
dipublikasikan. Sumber yang tidak dipublikasikan meliputi
survei pelanggan, riset pasar, pidato pada pertemuan
profesional dan pemegang saham, program televisi,
wawancara, dan percakapan dengan para pemangku
kepentingan. Sumber informasi strategis yang dipublikasikan
meliputi majalah berkala, jurnal, laporan, dokumen
pemerintah, abstrak, buku, direktori, surat kabar, dan manual.
Situs web perusahaan biasanya merupakan tempat yang
sangat baik untuk mulai mencari informasi tentang
perusahaan, terutama di halaman web Investor Relations
7.5 PERAMALAN PERALATAN DAN TEKNIK.
Perkiraan adalah asumsi terdidik tentang tren dan kejadian
masa depan. Peramalan adalah aktivitas yang kompleks karena
faktor-faktor seperti inovasi teknologi, perubahan budaya,
produk baru, layanan yang lebih baik, pesaing yang lebih kuat,
pergeseran prioritas pemerintah, perubahan nilai sosial,
kondisi ekonomi yang tidak stabil, dan kejadian tak terduga.
Manajer sering harus bergantung pada ramalan yang
dipublikasikan untuk secara efektif mengidentifikasi peluang
dan ancaman eksternal kunci.
A. Membuat Asumsi
Perencanaan menjadi mustahil tanpa asumsi. Menebak
secara membabi-buta tidak pernah boleh dilakukan
dalam perumusan strategi, tetapi asumsi masuk akal
yang didasarkan pada informasi yang tersedia harus
selalu dibuat.
B. Analisis Bisnis
Analisis bisnis adalah teknik MIS yang melibatkan
penggunaan perangkat lunak untuk menambang
sejumlah besar data untuk membantu para eksekutif
membuat keputusan. Terkadang disebut analisis
prediktif, pembelajaran mesin, atau data mining,
perangkat lunak ini memungkinkan peneliti untuk
menilai dan menggunakan pengalaman agregat suatu
organisasi, yang merupakan aset strategis yang tak
ternilai harganya bagi perusahaan.
Analisis bisnis dapat mengungkapkan di mana
pesaing lemah sehingga kegiatan pemasaran dan
penjualan dapat ditargetkan secara langsung untuk
memanfaatkan peluang (pengetahuan) yang dihasilkan.
Fitur pembeda utama dari analisis bisnis adalah
memungkinkan perusahaan belajar dari pengalaman dan
membuat keputusan saat ini dan masa depan
berdasarkan informasi sebelumnya.
7.6 MATRIKS EVALUASI FAKTOR EKSTERNAL
 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor
Evaluation-EFE) memungkinkan ahli strategi meringkas dan
mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis,
lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan
kompetitif. Matriks EFE dapat dikembangkan dalam lima
langkah.
1. Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana
yang disebutkan dalam proses audit eksternal.
2. Berikan pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar
dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting).
Bobot mengindikasikan signifkansi relatif dari suatu
faktor terhadap keberhasilan perusahaan.
3. Berilah peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal
utama untuk menunjukkan seberapa efektif strategi
perusahaan saat ini dalam merespons faktor tersebut.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk
menentukan skor bobot.
5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna
menentukan skor bobot total untuk organisasi.
7.7 MATRIKS PROFIL KOMPETITIF (The Competitive Profile
Matrix-CPM)
Matriks profil kompetitif mengidentifikasi pesaing-pesaing
utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan
khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis
perusahaan sampel. Faktor keberhasilan penting dalam
matriks profil kompetitif mencakup isu-isu internal maupun
eksternal; karenanya, peringkatnya mengacu pada kekuatan
dan kelemahan, dimana:
- 4 = sangat kuat
- 3 = kuat
- 2 = lemah
- 1 = sangat lemah
Faktor keberhasilan penting dalam CPM tidak
dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman karena
mereka berada dalam sebuah EFE. Dalam CPM, peringkat
dan nilai tertimbang total untuk perusahaan saingan dapat
dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis
komparatif ini memberikan informasi strategis internal yang
penting.
Chapter 8
STRATEGY GENERATION AND SELECTION
8.1 PROSES PEMILIHAN DAN ANALISIS STRATEGI
Analisis strategi dan pilihan diperlukan untuk
menentukan alternatif tindakan yang paling memungkinkan
perusahaan mencapai misinya dan tujuan. Strategi alternatif
tidak keluar dari lingkup perusahaan; Mereka berasal dari
visi, misi, tujuan, audit eksternal, dan audit internal
perusahaan; mereka konsisten dengan, atau membangun
pada, strategi masa lalu yang telah berjalan dengan baik.
8-2 KERANGKA ANALISIS RUMUSAN STRATEGI
Teknik perumusan strategi yang penting dapat
diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan
tiga tahap, Tahap 1 dari kerangka analisis strategi perumusan
terdiri dari Matriks Evaluasi Faktor Eksternal, Matriks
Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation - IFE), dan
Matriks Profil Kompetitif (CPM). Disebut tahap masukan,
Tahap 1 merangkum informasi masukan dasar yang
dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Tahap 2, yang
disebut tahap pencocokan, berfokus pada menghasilkan
strategi alternatif yang layak dengan menyelaraskan faktor
eksternal dan internal kunci. Teknik tahap 2 meliputi Matriks
Kekuatan-Lemah-Lengan-Peluang-Ancaman (SWOT), Matriks
Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE), Matriks
Boston Consulting Group (BCG), Matriks Internal-Eksternal
(IE), dan Grand Strategy Matrix. Tahap 3, disebut tahap
keputusan, melibatkan satu teknik saja, Matriks
Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
a. Tahap Masukan
Informasi yang diperoleh dari Matriks EFE, Matriks
IFE, dan CPM memberikan informasi masukan dasar
untuk matriks pencocokan dan tahap keputusan
yang dijelaskan dalam bab ini. Alat masukan
memerlukan ahli strategi untuk mengukur
subjektivitas selama tahap awal proses perumusan
strategi.
b. Tahap Pencocokan
Strategi kadang-kadang didefinisikan sebagai
kecocokan yang dibuat oleh sebuah organisasi
antara sumber daya dan keterampilan internal dan
peluang dan risiko yang diciptakan oleh faktor
eksternalnya. Alat ini mengandalkan informasi yang
berasal dari tahap masukan untuk mencocokkan
peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan
dan kelemahan internal. Mencocokkan faktor kunci
eksternal dan internal adalah penting untuk
menghasilkan strategi alternatif yang efektif secara
efektif.
c. Tahap Keputusan
Seperti yang ditunjukkan di atas, para peserta dapat
menilai secara rata-rata strategi pada skala 1
sampai 4 untuk keinginan, dan kemudian
menjumlahkan peringkat dari semua peserta,
sehingga diprioritaskan daftar strategi terbaik yang
dapat dicapai.
8-3 MATRIKS SWOT
Matriks SWOT adalah alat pencocokan penting yang
membantu manajer mengembangkan empat jenis strategi:
strategi SO (kekuatan-peluang), strategi WO (kelemahan-
peluang), strategi ancaman (ancaman-ancaman), dan strategi
ketahanan pangan (kelemahan). Strategi WO bertujuan
memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan
peluang eksternal. Strategi ST menggunakan kekuatan
perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak
ancaman eksternal. Strategi WT adalah taktik defensif yang
diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan
menghindari ancaman eksternal. Meskipun Matriks SWOT
banyak digunakan dalam perencanaan strategis, analisisnya
memang memiliki beberapa keterbatasan.
a. Pertama, SWOT tidak menunjukkan bagaimana meraih
keunggulan kompetitif, jadi tidak harus berakhir dengan
sendirinya.
b. Kedua, SWOT adalah penilaian statis (atau snapshot)
pada waktunya. Matriks SWOT bisa seperti mempelajari
satu bingkai gambar di mana Anda melihat karakter
utama dan pengaturan namun tidak memiliki petunjuk
mengenai plot.
c. Ketiga, analisis SWOT dapat menyebabkan perusahaan
terlalu menekankan satu faktor internal atau eksternal
dalam merumuskan strategi. Ada keterkaitan antara
faktor internal dan eksternal utama yang SWOT tidak
ungkapkan yang mungkin penting dalam merancang
strategi.
d. Keempat, tidak ada bobot, peringkat, atau angka dalam
analisis SWOT. Akhirnya, daya tarik relatif strategi
alternatif tidak disediakan.
8.4 MATRIKS POSISI STRATEGIS DAN EVALUASI TINDAKAN
(SPACE)
Sumbu Matriks SPACE mewakili dua dimensi internal (posisi
keuangan [FP] dan posisi kompetitif [CP]) dan dua dimensi
eksternal (posisi stabil [SP] dan posisi industri [IP]). Keempat
faktor ini mungkin merupakan faktor penentu yang paling
penting dari posisi strategis keseluruhan organisasi. Proses
pengembangan SPACE Matrix dapat dirangkum dalam enam
tahap, sebagai berikut:
1. Pilih satu set variabel untuk menentukan posisi
keuangan (FP), posisi kompetitif (CP), stabilitas
posisi (SP), dan posisi industri (IP).
2. Tetapkan nilai numerik mulai dari +1 (terburuk)
hingga +7 (terbaik) untuk masing-masing variabel
itu membentuk dimensi FP dan IP. Tetapkan nilai
numerik mulai dari -1 (terbaik) ke -7 (terburuk)
untuk masing-masing variabel yang membentuk
dimensi SP dan CP. Pada sumbu FP dan CP, buat
perbandingan dengan pesaing. Pada sumbu IP dan
SP, buatlah perbandingan dengan yang lain industri.
Pada sumbu SP, ketahuilah bahwa a -7
menunjukkan kondisi industri yang sangat tidak
stabil, sedangkan -1 menunjukkan sangat stabil.
3. Hitung skor rata-rata untuk FP, CP, IP, dan SP dengan
menjumlahkan nilai yang diberikan ke variabel dari
setiap dimensi dan kemudian dengan membagi
dengan jumlah variabel yang termasuk dalam
dimensi masing-masing.
4. Plot skor rata-rata untuk FP, IP, SP, dan CP pada
sumbu yang sesuai di SPACE Matrix.
5. Tambahkan dua nilai pada sumbu x dan plot titik
resultan pada X. Tambahkan dua nilai pada sumbu y
dan plot titik resultan pada Y. Plot persimpangan
koordinat baru (x, y).
6. Buatlah vektor arah dari asal matriks SPACE (0,0)
melalui koordinat baru (x, y). Vektor itu, yang
terletak di kuadran tertentu, mengungkapkan
strategi tertentu yang harus dipertimbangkan oleh
organisasi.
Ketika vektor arah perusahaan terletak di Aggressive
Quadrant (kanan atas) dari SPACE Matrix, sebuah organisasi
berada dalam posisi yang sangat baik untuk menggunakan
kekuatan internalnya untuk (1) memanfaatkan peluang
eksternal, (2) mengatasi kelemahan internal, dan (3)
menghindari eksternal ancaman. Karena itu, penetrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi ke
belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal, atau
diversifikasi, dapat dilakukan, tergantung pada keadaan
spesifik yang dihadapi perusahaan.
Varian terarah mungkin muncul di Konservatif Kuadran
(kiri atas) dari Matriks SPACE, yang menyiratkan tetap dekat
dengan kompetensi dasar perusahaan dan tidak mengambil
risiko yang berlebihan. Strategi konservatif paling sering
meliputi penetrasi pasar, pengembangan pasar,
pengembangan produk, dan diversifikasi terkait. Varian
terarah mungkin terletak di Quadrat Defensive (kiri bawah)
dari SPACE Matrix, yang menyarankan perusahaan untuk
fokus pada peningkatan kelemahan internal dan
menghindari ancaman eksternal. Strategi defensif termasuk
penghematan, divestasi, likuidasi, dan diversifikasi terkait.
Akhirnya, vektor arah dapat ditempatkan di Kuadran
Kompetitif (kanan bawah) dari matriks SPACE, yang
menunjukkan strategi kompetitif. Strategi kompetitif
mencakup integrasi mundur, maju, dan horizontal; penetrasi
pasar; pengembangan pasar; dan pengembangan produk.
Perhatikan bahwa matriks SPACE memiliki beberapa
keterbatasan:
1. Ini adalah snapshot pada waktunya.
2. Ada lebih dari empat dimensi yang dapat dinilai
oleh perusahaan / harus dinilai.
3. Vektor directional bisa jatuh langsung pada sumbu,
atau bahkan bisa pergi ke mana-mana jika
koordinatnya (0,0).
4. Implikasi sudut yang tepat dari vektor dalam
kuadran tidak jelas.
5. Daya tarik relatif strategi alternatif yang dihasilkan
tidak jelas.
6. Kunci yang mendasari faktor internal dan eksternal
tidak secara eksplisit dipertimbangkan.
8.5 MATRIKS BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
Pembagian otonom (disebut juga segmen atau pusat
keuntungan) dari sebuah organisasi membentuk apa yang
disebut portofolio bisnis. Ketika sebuah divisi perusahaan
bersaing dalam industri yang berbeda, strategi yang terpisah
seringkali harus dikembangkan untuk setiap bisnis. Matriks
Boston Consulting Group (BCG) dan Matriks Internal-
Eksternal (IE) dirancang khusus untuk meningkatkan usaha
perusahaan multidivisi untuk merumuskan strategi.
Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan di
antara divisi berdasarkan dua dimensi: (1) posisi pangsa
pasar relatif pada sumbu x dan (2) tingkat pertumbuhan
industri pada sumbu y. BCG Matrix memungkinkan
organisasi multidivis untuk mengelola portofolio bisnisnya
dengan memeriksa dua dimensi ini untuk masing-masing
divisi dibandingkan divisi lain dalam organisasi. Posisi pangsa
pasar relatif (relative market share position / RMSP)
didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar divisi (atau
pendapatan) sebuah divisi dalam industri tertentu terhadap
pangsa pasar (atau pendapatan) yang dimiliki oleh pesaing
terbesar perusahaan di industri itu. Sumbu y mewakili
tingkat pertumbuhan industri (IGR) dalam penjualan, diukur
dalam persentase-yaitu, kenaikan tahunan rata-rata
pendapatan untuk semua perusahaan di industri.
Berdasarkan koordinat masing-masing divisi (x, y),
masing-masing segmen dapat diposisikan dengan benar
(berpusat) dalam Matriks BCG. Divisi yang berada di
Quadrant I (kanan atas) dari BCG Matrix disebut "Question
Marks," yang berada di Quadrant II (kiri atas) disebut "Stars,"
yang berada di Quadrant III (kiri bawah) disebut "Sapi Kas,
"Dan divisi-divisi yang berada di Kuadran IV (kanan bawah)
disebut" Anjing. "Daftar berikut menggambarkan empat
kuadran BCG.
a. Tanda Tanya, Divisi di Kuadran I (kanan atas)
memiliki posisi pangsa pasar relatif rendah, namun
mereka bersaing dalam industri dengan
pertumbuhan tinggi.
b. Bintang, Divisi di Kuadran II (kiri atas) mewakili
peluang jangka panjang organisasi terbaik untuk
pertumbuhan dan profitabilitas, dan oleh karena itu
disebut bintang.
c. Sapi Kas, Divisi di Kuadran III (kiri bawah) memiliki
posisi pangsa pasar relatif tinggi namun bersaing
dalam industri dengan pertumbuhan rendah.
Disebut sapi kas karena mereka menghasilkan uang
tunai melebihi kebutuhannya, mereka sering
diperah.
d. Anjing, Divisi di Kuadran IV (kanan bawah) memiliki
posisi pangsa pasar relatif rendah dan bersaing
dalam industri pertumbuhan industri yang lambat
atau tidak ada; Mereka adalah anjing dalam
portofolio perusahaan.
8.6 MATRIKS INTERNAL-EKSTERNAL (IE)
Matriks Internal-Eksternal (IE) menempatkan
berbagai divisi organisasi (segmen) dalam tampilan
sembilan sel, yang diilustrasikan pada Gambar 8-10.
Matriks IE mirip dengan BCG Matrix karena kedua alat
tersebut melibatkan perencanaan divisi perusahaan
dalam diagram skematik; Inilah mengapa mereka berdua
 disebut matriks portofolio. Juga, di kedua matriks BCG
dan IE, ukuran masing-masing lingkaran mewakili
persentase kontribusi penjualan masing-masing divisi,
dan irisan pie mengungkapkan persentase kontribusi
keuntungan masing-masing divisi. Tapi ada empat
perbedaan penting antara Matriks BCG dan Matriks IE,
sebagai berikut:
1. Sumbu x dan y berbeda,
2. Matriks IE memerlukan lebih banyak informasi
tentang pembagian daripada matriks BCG,
3. Implikasi strategis masing-masing matriks berbeda.
Untuk alasan-alasan ini,
4. Matriks IE memiliki sembilan kuadran versus empat
di Matriks BCG.
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: (1)
skor bobot total IFE pada sumbu x dan (2) nilai bobot
total EFE pada sumbu y. Meskipun memiliki sembilan sel
(atau kuadran), Matriks IE memiliki tiga wilayah utama
yang memiliki implikasi strategi yang berbeda, sebagai
berikut:
o Wilayah 1, Resep untuk divisi yang termasuk dalam
sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh
dan membangun
o Wilayah 2, Resep untuk divisi yang termasuk dalam
sel III, V, atau VII dapat digambarkan sebagai strategi
penahanan dan pertahankan
o Wilayah 3, Resep untuk divisi yang termasuk dalam
sel VI, VIII, atau IX dapat digambarkan sebagai panen
atau divestasi.
8.7 MATRIKS STRATEGI BESAR (THE GRAND STRATEGY MATRIX)
Matriks strategi besar didasarkan pada dua dimensi
evaluatif: posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri).
Matriks Strategi Besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif;
posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Perusahaan-
perusahaan yang berada dalam kuadran I Matriks Strategi Besar
memiliki posisi strategis yang sempurna. Perusahaan-perusahaan
yang berada di Kuadran II perlu secara serius mengevaluasi
pendekatan mereka terhadap pasar. Organisasi-organisasi kuadran
III bersaing di industri yang pertumbuhannya lambat serta
memiliki posisi kompetitif lemah. Terakhir, bisnis-bisnis kuadran IV
memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada dalam industri
yang pertumbuhannya lambat.
Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap
input untuk memadukan peluang dan ancama eksternal.
Menccokkan (matching) faktor-faktor keberhasilan penting
eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan
strategi altenatif yang masuk akal.
1. Tahap Keputusan (The Decision Stage)
Melibatkan satu teknik saja, Matriks
Perencanaan Strategi Kuantitatif (The Quantitative
Strategic Planning Matrix-QSPM). QSPM menunjukkan
input daya tarik relatif berbagai strategi alternatif dan
dengan demikian, memberikan landasan objetif bagi
pemilihan strategi alternatif.
Secara konseptual, QSPM menentukan daya
tarik relatif dari berbagai strategi yang dibangun
berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal
dan internal. Dya tarik relatif dari setiap strategi didalam
serangkaian alternatif dihitung dengan menentukan
dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan
penting eksternal dan internal.
Keistimewaan dan keterbatasan QSPM
Keistimewaa dari QSPM
1. Bahwa serangkaian strateginya dapat diamati
secara berururan atau bersamaan
2. Mendorong para penyusun strategi untuk
memasukkan faktor-faktor eksternal dan
internal yang relevan ke dalam proses
keputusan. Mengembangkan QSPM
memperkecil kemungkinan bahwa faktor-
faktor utama akan terlewat atau diberi bobot
secara berlebihan
Keterbatasan QSPM
1. QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif
dan asumsi yang mendasar
2. QSPM hanya akan baik dan bermanfaat
sepanjang informasi prasyarat dan analisis
pencocokan yang menjadi dasarnya.
8.8 ASPEK-ASPEK BUDAYA DARI PEMILIHAN STRATEGI
Budaya merupakan dimensi manusiawi yang
menciptakan solidaritas dan makna, dan juga menginspirasi
komitmen serta produktivitas dalam suatu organisasi manakala
perubahan strategi dibuat. Merupakan hal yang menguntungkan
untuk melihat manajemen strategis dari perspektif budaya karena
keberhasilan seringkali bergantung pada seberapa besar dukungan
yang diperoleh strategi itu dari budaya sebuah perusahaan.
8.9 POLITIK PEMILIHAN STRATEGI
Tanggung jawab utama penyusun strategi adalah
memandu pengembangan koalisi, memelihara konsep tim yang
menyeluruh, danmemenangkan dari banyak individu dan
kelompok individu yang penting. Dengan tiadanya analisis yang
objektif, keputusan strategi sangat sering didasarkan pada keadaan
politik saat itu. Mengelola hubungan politis adalah bagian yang
integral untuk membangun antuasiasme dan esprit de corps dalam
sebuah organisasi.Oleh karena para penyusun strategi harus
efektif di pasar dan sanggup memenangkan komitmen internal,
taktik-taktik berikut yang sudah digunakan oleh politikus selama
berabad-abad dapat membantu mereka:
Ekuifinalitas Fokus pada isu-isu yang lebih tinggi
Memuaskan Menyediakan akses politik pada isu-isu yang penting
Generalisasi
8.10 ISU- ISU TATA KELOLA
Tindak pengawaasan dan pengarahan ini disebut sebagai
tata kelola (governance). Nasional assosiation of corporate
direktors mendifinisikan tata kelolasebagai karakteristik yang
memastikan bahwa tujuan dan rencana strategis jangka panjang
ditetapkan dan bahwa struktur manajemen yang sesuai dibangun
untuk mencapai tujuan tersebut, sembari pada saat yang sama
memastikan bahwa struktur itu berfungsi untuk menjaga
integritas, reputasi, dan tanggung jawab perusahaan pada
berbagai konsekuensinya.
Prinsip-prinsip tata kelola yang baik sebagai berikut:
1. Tidak lebih dari dua anggota dewan direksi merupakan
eksekutif saat ini atau mantan eksekutif perusahaan
2. Tidak ada direktur yang mengadakan bisnis dengan
perusahaan atau menerima pembayaran konsultasi atau
legal dari perusahaan
3. Komisi audit, komisi kkompensasi, dan komisi nominasi
hanya terdiri atas para direktur luar (outside direktors)
4. Setiap direktur memiliki saham ekuitas yang besar dalam
perusahaan, di luar opsi saham
5. Paling tidak seorang direktur luar itu memiliki
pengalaman yang luas dalam bisnis inti perusahaan dan
paling tidak salah satunya pernah menjadi CEO
perusahaan yang setara ukurannya
6. Direktur yang bekerja purna waktu boleh menduduki
paling banyak empat kursi direksi dan mereka yang telah
pensiun menduduki paling benyah tujuh kursi direksi
7. Setiap direktur menghadiri setidak-tidaknya 75 persen
dari seluruh rapat
8. Dewan bertemu secara teratur tanpa kehadiran
manajemen dan mengevaluasi kinerja mereka setiap
tahun
9. Komisi audit bertemu setidak-tidaknya empat kali
setahun
10. Dewan direksi harus hemat dalam menggaji eksekutif,
tekun dalam menjalankan tugas pengawasan suksesi
CEO, dan tanggap bertindak ketika persoalan muncul
11. CEO tidak merangkap menjadi ketua dewan direksi
12. Para pemegang saham memiliki kekuasaan yang besar
dan informasi untuk memilih serta mengganti anggota
dewan direksi
13. Opsi sahan dipandang sebagai beban perusahaan
14. Tidak ada jabatan direktur rangkap (di mana seorang
direktur atau CEO duduk di dewan direksi lain)
Menjadi kesadaran publik bahwa dewan direksi memiliki
tanggung jawab kepada pemegang saham dan masyarakat untuk
segala aktivitas perusahaan, kinerja perusahaan, dan untuk
memastikan bahwa perusahaan memiliki sebuah strategi yang
efektif.
CHAPTER 9
Strategi Implementasi
9.1 SIFAT IMPLEMENTASI STRATEGI
Implementasi strategi secara langsung memengaruhi
keberlangsungan dari manajer pabrik, manajer divisi, manajer
departemen, manajer penjualan, manajer produk, manajer
proyek, manajer personalia, manajer staf, supervisor, dan seluruh
karyawan. Manajer dan karyawan yang tidak memahami bisnis
dan tidak berkomitmen pada bisnis mungkin berusaha
menggagalkan usaha-usaha implementasi strategi dengan harapan
bahwa organisasi akan kembali ke cara lama.
9.2 PERMASALAHAN PEMASARAN TERKINI
Pemasaran lebih mengenai membangun hubungan dua arah
dengan pelanggan daripada hanya menyampaikan informasi
kepada pelanggan mengenai sebuah produk atau layanan.
Pemasar saat ini harus membuat pelanggan dalam rangka
pengembangan produk, layanan pelanggan, dan gagasan-gagasan.
Pemasaran Social Media
Perusahaan-perusahaan dan organisasi-organisasi
seharusnya mendorong karyawan mereka untuk
menciptakan wikis situs yang memudahkan pengguna
untuk menambahkan, menghapus, dan menyunting konten
berkenaan dengan pertanyaan-pertanyaan yang sering kali
ditanyakan dan informasi di seluruh rantai nilai dari aktivitas-
aktivitas di seluruh perusahaan.
Perusahaan seharusnya memberikan insentif kepada
pelanggan untuk membagi pemikiran mereka, opini, dan
pengalaman-pengalamn dalam situs perusahaan,
mendorong pelanggan untuk membuat jaringan antara
mereka sendiri berdasarkan topic pilihan mereka di situs
perusahaan, sehingga situs perusahaan tidak harus
seluruhnya mengenai perusahaan itu semua seharusnya
mengenai pelanggan.
Situs bisnis atau organisasi harus memberikan instruksi
yang jelas dan sederhana bagi pelanggan untuk membuat
blog atau berkontribusi ke wiki. Pemasar saat ini
memperhatikan blog secara harian untuk menentukan,
mengevaluasi, dan mempengaruhi pendapat yang dibentuk
oleh pelanggan.
Mekipun peningkatan secara eksponensial dalam jejaring
social dan bisnis online telah menciptakan peluang besar
bagi pemasar, hal tersebut juga menghasilkan beberapa
ancaman berat. Sepertinya, ancaman terbesar adalah
berbagai publisitas negative yang berjalan cepat secara
online.
Iklan di internet tumbuh dengan cepat, sehingga
pemasar lebih dimungkinkan untuk membuat yang lebih
besar, iklan yang lebih intrusive dapat mengambil lebih
banyak ruang di halaman situs. Perusahaan mendesain ulang
situs mereka menjadi lebih interatif dan membentuk
program pemberian sponsor baru serta bujukan lain dalam
situs mereka.
9.3 SEGMENTASI PASAR
Segmentasi pasar secara luas digunakan dalam
mengimplementasikan strategi-strategi, khususnya untuk
perusahaan-perusahaan kecil dan terspesialisasi. Segmentasi pasar
dapat didefinisikan sebagai pembagian pasar ke dalam kelompok
konsumen tergantung dari kebutuhan dan kebiasaan membelinya.
Segmentasi pasar adalah variable yang penting dalam
implementasi strategi karena setidaknya tiga alasan :
1. Strategi-strategi seperti pengembangan pasar,
pengembangan produk, penetrasi pasar, dan diversifikasi
diperlukan membutuhkan peningkatan penjualan melalui
adanya pasar dan produk baru.
2. Segmentasi pasar memungkinkan perusahaan untuk
beroperasi dengan sumber daya terbatas karena produksi
massal, distribusi massal, dan iklan massal tidak diperlukan.
3. Keputusan segmentasi pasar secara langsung mempengaruhi
variable bauran pemasaran (marketing mix variables):
produk, distribusi, promosi, dan harga.
Mengevaluasi segmen pasar potensial menuntut
para penyususn strategi untuk menentukan karakteristik dan
kebutuhan dari pelanggan, untuk menganalisis persamaan
dan perbedaan pelanggan, dan untuk mengembangkan
profil kelompok pelanggan.
Apakah Internet Membuat Segmentasi Pasar Lebih
Mudah?
Benar. Segmen dari orang-orang yang ingin dicapai
secara online oleh pemasar dapat diterapkan dengan lebih
akurt daripada segmen orang-orang yang diraih melalui
bentuk media tradisional, seperti televise, radio, dan
majalah.
9.4 PEMOSISIAN PRODUK/PEMETAAN PERSEPTUAL
Mengenali pelanggan yang dibidik memberikan focus bagi
usaha pemasaran untuk menentukan tahap bagi keputusan
tentang bagaimana memenuhi keinginan dan kebutuhan
kelompok konsumen. Pemosisian produk secara luas digunakan
untuk tujuan ini. Pemosisian merupakan pengembangan skema
representasi yang mencerminkan produk atau jasa dibandingkan
dengan pesaing dalam dimensi yang penting bagi kesuksesan
dalam industry.
Strategi pemosisian produk yang efektif memenuhi dua kriteria:
1. Hal tersebut secara unik membedakan perusahaan dalam
persaingan.
2. Membawa konsumen untuk mengharapkan layanan yang
sedikit berbeda dari yang akan atau bisa diberikan
konsumen.
Peta perseptual menunjukkan persepsi pelangga dari
berbagai otomobil pada dua dimensi dari yang mencolok,
konservatif, berkelas, juga terjangkau. Peta perseptual dapat
membantu pemasar menjadi lbih efektif dalam menggunakan
uang untuk mempromosikan produk. Produk, merek, atau posisi
perusahaan yang berdekatan satu sama lain dirasakan
sebagaimana serupa pada dimensi yang relevan.
Peta perseptual juga dapat menampilkan poin-poin ideal
pelanggan. Poin-poin ini mereflesikan kombinasi ideal dari dua
dimensi seperti yang terlihat oleh seorang pelanggan. Masing-
masing titik mewakili satu kombinasi ideal responden dari dua
dimensi. Daerah dimana ada gugus poin-poin ideal
mengindikasikan segmen pasar. Daerah tanpa poin-poin ideal
terkadang merujuk sebagai kekosongan permintaan.
9.5 PERMASALAHAN KEUANGAN DAN AKUNTANSI
Beberapa konsep keuangan dan akuntansi berpusat ke
implementasi strategi adalah memperoleh modal yang
dibutuhkan, mengembangkan laporan keuangan diproyeksikan,
menyiapkan anggaran keuangan, dan mengevaluasi nilai sebuah
bisnis. Beberapa contoh keputusan yang membutuhkan kebijakan-
kebijakan keuangan atau akuntansi adalah:
1. Memperoleh modal dengan utang jangka pendek, utang
jangka panjang, saham preferen, atau saham biasa
2. Menyewa atau membeli asset-aset tetap
3. Menentukan rasio dividen payout yang tepat
4. Untuk menggunakan LIFO, FIFO, atau pendekatan akuntansi
nilai pasar
5. Untuk memperpanjang periode piutang
6. Untuk membuat suatu presentase diskon tertentu pada
akun-akun dalam periode-periode waktu yang ditentukan
7. Untuk menentukan jumlah kas yang tersedia ditangan
Mendapatkan Modal Untuk Implementasi Strategis
Implementasi strategi yang sukses terkadang memerlukan
tambahan modal. disamping laba bersih dari operasi dan
penjualan asset, dua sumber dasar perolehan modal bagi
suatu organisasi adalah pinjaman dan setoran modal.
Menentukan kombinasi yang tepat antara pinjaman dengan
modal disetor dalam struktur modal perusahaan adalah vital
bagi kesuksesan implementasi strategi. Analisis Laba per
Saham/Laba Sebelum Bunga dan Pajak (Earnings per
shareEPS/ earnings before interest and taxesEBIT) adalah
teknik yang paling banyak digunakan dalam menentukan
apakah pinjaman, saham, atau kombinasi keduanya
merupakan alternative terbaik untuk memperoleh modal bagi
implementasi strategis. Tehnik ini meliputi pemeriksaan
dampak yang ditimbulkan pendanaan dari pinjaman dengan
saham terhadap laba per saham dibawah berbagai asumsi
begitu juga dengan EBIT.
Tujuan Analisis EPS/EBIT adalah menentukan seluruh
utang, atau seluruh saham, atau beberapa kombinasi dari
utang dan saham menghasilkan nilai EPS untuk perusahan.
Proyeksi Laporan Keuangan
Analisis proyeksi laporan keuangan (projected financial
statement analysis) adalah teknik utama dalam implementasi
strategi sentral karena memungkinkan organisasi untuk
memeriksa hasil yang diharapkan dari berbagai tindakan dan
pendekatan.
Terdapat enam langkah dalam melakukan analisis
keuangan terproyeksi:
1. Menyiapkan laporan laba rugi yang diproyeksikan
sebelum membuat lapora posisi keuangan.
2. Menggunakan persentase dari metode penjualan ke
proyek beban pokok penjualan (cost of good soldCGS)
dan akun-akun pengeluaran di laporan keuangan.
3. Hitunglah proyeksi laba bersih
4. Mengurangi laba bersih dengan dividen yang akan
dibayar untuk tahun depan. laba yang tesisa ini disebut
laba ditahan (retained earnings-RE). 1) Jika perusahaan
mengalami kerugian pada tahun tersebut atau,
5. Proyeksikan pos-pos di laporan keuangan, dimulai
dengan laba ditahan dan kemudian memperkirakan
modal pemegang saham, utang jangka panjang, utang
jangka pendek, total utang, total aset, aset tetap, dan
aset lancar.
6. Daftar komentar pada laporan yang diproyeksikan.
Anggaran Keuangan
Anggaran keuangan (financial budget) adalah dokumen
yang memperlihatkan secara terperinci bagaimana dana dapat
diperoleh dan dibelanjakan untuk periode yang ditentukan.
Aggaran tahunan adalah bentuk yang paling umum, meskipun
periode waktu untuk anggaran dapat berkisar dari satu hari
sampai lebih dari 10 tahun. Pada dasarnya, anggaran keuangan
adalah sebuah metode untuk menentukan hal yang harus
dilakukan untuk menyelesaikan implementasi strategi dengan
sukses .
Beberapa bentuk anggaran yang sering digunakan
anggaran kas, anggaran operasi, anggaran penjualan, anggaran
 laba, anggaran pabrik, anggaran modal, anggaran beban,
anggaran divisi, anggaran variable, anggaran fleksibel, dan
anggaran tetap.
Anggaran keuangan memiliki batasan.
1. Program anggaran dapat menjadi begitu terperinci,
sehingga rumit dan sangat mahal.
2. Anggaran keuangan dapat menjadi pengganti bagi
tujuan.
3. Anggaran dapat menyembunyikan ketidakefisienan jika
berdasarkan pada prosedur daripada evaluasi periodik
lingkungan dan standar tertentu
4. Anggaran terkadang sebagai instrumen bagi tirani akibat
rasa frustasi, ketidaksukaan, ketidakadilan, dan tingkat
keluar masuk karyawan yang tinggi.
9.6 PENILAIAN PERUSAHAAN
Mengevaluasi nilai bisnis sangat penting dalam implementasi
strategi karena banyak strategi sering diimplementasikan dengan
mengakuisisi perusahaan lain. Penilaian perusahaan bukanlah ilmu
pasti. Perusahaan selalu berkeinginan untuk menjual dengan harga
tinggi dan membeli dengan harga rendah, dan negosiasi biasanya
terjadi di kedua situasi tersebut.
Metode Penilaian Perusahaan
Terdapat empat metode yang sering digunakan untuk
menentukan nilai moneter suatu perusahaan, metode
tersebut antara lain:
1. Metode Net Worth
Metode Net Worth = Jumlah Ekuitas Pemegang Saham
(SE) - (Goodwill + Intangible)
Istilah lain untuk Ekuitas Pemegang Saham adalah
Ekuitas atau Nilai Bersih Pemegang Saham, namun pada
bagian bawah neraca, Ekuitas merupakan jumlah saham
biasa, tambahan modal disetor, dan laba ditahan.
Setelah menghitung total SE, kurangi goodwill dan
intangibles jika item ini muncul sebagai aset pada neraca
perusahaan. Sedangkan barang tak berwujud meliputi
hak cipta, hak paten, dan merek dagang, goodwill timbul
hanya jika perusahaan mengakuisisi perusahaan lain dan
membayar lebih dari nilai buku untuk perusahaan
tersebut.
2. The Net Income Method
The Net Income Method = Net Income Five
Pendekatan kedua untuk mengukur nilai moneter suatu
perusahaan tumbuh dari keyakinan bahwa nilai bisnis
apa pun harus didasarkan pada manfaat masa depan
yang mungkin diperoleh pemiliknya melalui keuntungan
bersih. Aturan praktis konservatif adalah menetapkan
nilai bisnis sebagai lima kali keuntungan tahunan
perusahaan saat ini.
3. Price-Earnings Ratio Method
Price-Earnings Ratio Method = (Stock Price EPS) NI
Untuk menggunakan metode ini, bagilah harga pasar
dari saham biasa perusahaan dengan laba per saham
tahunan (EPS) dan kalikan angka ini dengan rata-rata
laba bersih perusahaan selama lima tahun terakhir.
4. Outstanding Shares Method
Outstanding Shares Method = # of Shares Outstanding
Stock Price
Untuk menggunakan metode ini, cukup kalikan jumlah
saham yang beredar (atau dikeluarkan) dengan harga
pasar per saham. Jika harga beli lebih dari jumlah ini,
maka tambahan dollar itu disebut premium. Metode
saham yang beredar mungkin juga disebut nilai pasar
atau kapitalisasi pasar atau nilai buku perusahaan.
Premi adalah jumlah dolar per saham yang seseorang
atau perusahaan bersedia bayar melebihi nilai buku
perusahaan untuk mengendalikan (mengakuisisi)
perusahaan lain.
9.7 IPO, MANAJEMEN KAS, DAN OBLIGASI KORPORASI
a. Go Public Dengan IPO?
Ratusan perusahaan setiap tahun mengadakan penawaran
umum perdana (IPO) untuk beralih dari perusahaan privat
untuk menjadi public. "Going public" berarti menjual
persentase perusahaan kepada orang lain untuk
meningkatkan modal; yang mengakibatkan berkurangnya
kontrol pemilik perusahaan.
b. Keep Cash Offshore is Earned Offshore?
Banyak perusahaan A.S. memiliki sebagian besar uang tunai
di neraca mereka di rekening luar negeri, karena sebagian
besar pendapatan mereka berasal di luar negeri. Banyak
perusahaan semacam itu lebih memilih untuk meninggalkan
uang mereka di luar Amerika Serikat karena untuk
menggunakan dana tersebut untuk membayar dividen atau
membeli saham treasury
c. Menerbitkan obligasi korporasi untuk tujuan apa?
Korporasi biasanya menerbitkan obligasi untuk
meningkatkan modal guna akuisisi, membiayai kembali
hutang, dan mendanai berbagai strategi yang diharapkan
dapat menghasilkan keuntungan jangka panjang. Namun,
semakin banyak perusahaan mengeluarkan obligasi untuk
membeli kembali saham mereka sendiri dan membayar
dividen tunai kepada pemegang saham.
9.8 ISU PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN STRATEGIS (R&D)
Pegawai penelitian dan pengembangan (R & D) dapat
memainkan peran integral dalam implementasi strategi. Orang-
orang ini umumnya dituntut untuk mengembangkan produk baru
dan memperbaiki produk lama secara efektif. Orang-orang R&D
melakukan tugas-tugas yang mencakup mentransfer teknologi
yang kompleks, menyesuaikan proses dengan bahan baku lokal,
menyesuaikan proses ke pasar lokal, dan mengubah produk
menjadi selera dan spesifikasi tertentu.
Perbaikan ekologi yang mempengaruhi produk dan layanan
konsumen dan industri memperpendek siklus hidup produk.
Perusahaan di hampir setiap industri bergantung pada
pengembangan produk dan layanan baru untuk menghasilkan
profitabilitas dan pertumbuhan. Survei menunjukkan bahwa
organisasi yang paling sukses menggunakan strategi Litbang yang
menghubungkan peluang eksternal dengan kekuatan internal dan
terkait dengan tujuan.
Isu-isu R & D Strategis meliputi:
1. Menekankan perbaikan produk atau proses.
2. Menekankan penelitian dasar atau terapan.
3. Menjadi pemimpin atau pengikut R & D.
4. Mengembangkan robotika atau menggunakan
proses tipe manual.
5. Membelanjakan sejumlah uang yang tinggi, rata-rata,
atau rendah untuk R&D.
6. Melakukan litbang di dalam perusahaan atau kontrak
litbang ke perusahaan luar.
7. Menggunakan peneliti universitas atau periset sektor
swasta.
Banyak perusahaan bergulat dengan keputusan untuk
memperoleh keahlian R&D dari eksternal perusahaan atau untuk
mengembangkan keahlian R&D secara internal. Panduan berikut
dapat digunakan untuk membantu membuat keputusan ini:
1. Jika tingkat kemajuan teknis lambat, tingkat
pertumbuhan pasar cukup tinggi, dan ada hambatan
signifikan terhadap pendatang baru yang mungkin,
maka R & D in-house adalah solusi pilihan.
2. Jika teknologi berubah dengan cepat dan pasar
berkembang perlahan, maka upaya besar dalam R&D
 mungkin berisiko karena dapat menyebabkan
perkembangan teknologi yang akhirnya usang atau
yang tidak ada pasar.
3. Jika teknologi berubah perlahan tapi pasar
berkembang dengan cepat, umumnya tidak ada
cukup waktu untuk pengembangan in-house.
4. Jika kedua kemajuan teknis dan pertumbuhan pasar
cepat, keahlian Litbang harus diperoleh melalui
akuisisi perusahaan mapan di industri ini
Setidaknya ada tiga pendekatan R&D utama untuk
menerapkan strategi, tiga pendekatan tersebut adalah:
1. Pendekatan pertama adalah menjadi perusahaan
pertama yang memasarkan produk teknologi baru.
Ini adalah strategi yang glamor dan menarik tapi juga
berbahaya.
2. Pendekatan kedua adalah menjadi peniru produk
sukses yang sukses, sehingga meminimalkan risiko
dan biaya sebuah "startup." Pendekatan ini
memerlukan usaha perintis untuk mengembangkan
versi pertama produk baru dan untuk menunjukkan
bahwa ada pasar
3. Pendekatan ketiga adalah menjadi produser
berbiaya rendah dengan memproduksi produk
secara massal yang mirip tapi lebih murah daripada
produk yang baru diperkenalkan. Sebagai produk
baru diterima oleh pelanggan, harga menjadi
semakin penting dalam keputusan pembelian. Selain
itu, pemasaran massal menggantikan penjualan
pribadi sebagai strategi penjualan yang dominan.
Pendekatan ini membutuhkan investasi yang
substansial dalam pabrik dan peralatan, namun lebih
sedikit pengeluaran dalam litbang daripada dua
pendekatan lainnya
9.9 ISU-ISU SISTEM INFORMASI MANAJEMEN (SIM)
Sistem informasi yang baik memungkinkan prusahaan
mengurangi biaya. Contohnya pemesanan online dari tenaga
penjual ke fasilitas produksi dapat memperpendek waktu
pemesanan material dan mengurangi biaya persediaan.
Perusahaan yang mengumpulkan, dan mengevaluasi informasi
eksternal dan internal secara efektif dapat memperoleh
keunggulan kompetitif dari perushaan lain. Proses manajemen
strategis difasilitasi dengan baik di perusahaan yang mmemiliki
sistem informasi yang efektif. Banyak perusahaan yang memiliki
pendekatan baru untuk sistem informasi, yang bisa menyatukan
pengetahuan teknis dari ahli computer dengan visi dari
manajemen senior
Mobile Tracking of Employees
Perangkat mobile dan perangkat lunak pemantauan murah
sekarang memungkinkan perusahaan untuk mengetahui di mana
karyawan berada, menguping panggilan telepon mereka, dan
melakukan hal-hal lain seperti mengetahui apakah pengemudi
mengenakan sabuk pengamannya atau tidak.
Mobile Apps for Customers
Perusahaan semakin mengembangkan aplikasi seluler
untuk pelanggan dan menggunakan data yang dihasilkan untuk
merancang strategi yang lebih baik untuk menarik pelanggan
BAB 10
EKSEKUSI STRATEGI
TRANSISI DARI PERUMUSAN KE IMPLEMENTASI STRATEGI
Implementasi strategi mempengaruhi organisasi dari atas
ke bawah, termasuk semua bidang fungsional dan divisi bisnis.
Perumusan strategi yang berhasil tidak menjamin keberhasilan
penerapan strategi. Meskipun terkait erat, implementasi strategi
pada dasarnya berbeda dari perumusan strategi.
Peralihan dari formulasi strategi ke implementasi strategi
memerlukan adanya pergeseran tanggung jawab dari ahli strategi
ke manajer divisi dan fungsional. Masalah implementasi bisa
timbul karena adanya pergeseran tanggung jawab ini. Manajer dan
karyawan lebih termotivasi oleh kepentingan diri yang dirasakan
daripada kepentingan organisasi, kecuali keduanya bertepatan. Ini
adalah alasan utama mengapa manajer divisi dan fungsional harus
terlibat semaksimal mungkin dalam kegiatan perumusan strategi
dan strategi. Implementasi strategi sangat bervariasi antara
berbagai jenis dan ukuran organisasi.
KEBUTUHAN AKAN TUJUAN TAHUNAN YANG JELAS
Tujuan tahunan adalah tonggak yang diinginkan yang perlu
dicapai organisasi untuk memastikan implementasi strategi yang
berhasil. Tujuan tahunan sangat penting untuk implementasi
strategi untuk lima alasan utama:
1. Mewakili dasar untuk mengalokasikan sumber daya.
2. Mekanisme primer untuk mengevaluasi manajer.
3. Memungkinkan pemantauan kemajuan yang efektif untuk
mencapai tujuan jangka panjang.
4. Menetapkan prioritas organisasi, divisi, dan departemen.
5. Penting untuk menjaga rencana strategis di jalur.
Waktu dan usaha yang cukup besar harus dikhususkan untuk
memastikan bahwa tujuan tahunan dipahami dengan baik,
konsisten dengan tujuan jangka panjang, dan mendukung strategi
yang akan diterapkan. Partisipasi aktif dalam menetapkan tujuan
tahunan diperlukan untuk alasan sebelumnya yang tercantum.
Tujuan tahunan menjadi pedoman tindakan, penyampaian dan
penyaluran usaha dan aktivitas anggota organisasi. Tujuan harus
konsisten di seluruh tingkat hierarkis dan membentuk jaringan
tujuan yang mendukung.
Tujuan tahunan harus dapat diukur, konsisten, masuk akal,
menantang, jelas, dikomunikasikan ke seluruh organisasi, ditandai
dengan dimensi waktu yang tepat, dan disertai imbalan dan sanksi
sepadan. Tujuan harus menyebutkan kuantitas, kualitas, biaya, dan
waktudan juga dapat diverifikasi. Istilah seperti
memaksimalkan, meminimalkan, sesegera mungkin, dan
memadai harus dihindari. Tujuan tahunan harus didukung oleh
kebijakan yang dinyatakan dengan jelas.
KEBUTUHAN AKAN KEBIJAKAN YANG JELAS
Kebijakan mengacu pada pedoman, metode, prosedur,
peraturan, formulir, dan praktik administratif yang spesifik yang
ditetapkan untuk mendukung dan mendorong kerja menuju
tujuan yang telah ditetapkan. Kebijakan adalah instrumen penting
untuk implementasi strategi, setidaknya untuk enam alasan:
1. Kebijakan menetapkan batasan, batasan, dan batasan pada
jenis tindakan administratif yang dapat diambil untuk
memberi penghargaan dan sanksi perilaku.
2. Kebijakan membiarkan karyawan dan manajer mengetahui
apa yang diharapkan dari mereka, sehingga meningkatkan
kemungkinan strategi akan berhasil dilaksanakan.
3. Kebijakan memberikan dasar untuk pengendalian
manajemen dan memungkinkan koordinasi antar unit
organisasi.
4. Kebijakan mengurangi jumlah manajer waktu yang
menghabiskan keputusan. Kebijakan juga mengklarifikasi
pekerjaan apa yang harus dilakukan dan oleh siapa.
5. Kebijakan mempromosikan pendelegasian pengambilan Keunggulan dari struktur fungsional antara lain: (1)
keputusan ke tingkat manajerial yang sesuai dimana sederhana dan murah; memanfaatkan spesialisasi kegiatan
berbagai masalah biasanya muncul. bisnis, seperti pemasaran dan keuangan; (3) meminimlakan
6. Kebijakan memperjelas apa yang dapat dan tidak dapat kebutuhan akan sistem kontrol yang rumit; dan (4)
dilakukan dalam mengejar tujuan sebuah organisasi. memungkinkan untuk pengambilan keputusan yang cepat.
Kelemahan dari struktur fungsional antara lain: (1)
akuntabilitas dipaksakan ke atas; (2) delegasi wewenang dan
ALOKASI SUMBER DAYA DAN MANAJEMEN KONFLIK tanggung jawab tidak dianjurkan; (3) meminimalkan
pengembangan karir; (4) rendahnya semangat kerja dan
Semua organisasi memiliki setidaknya empat jenis manajer; (5) perencanaan yang tidak memadai untuk produk
sumber daya (atau aset) yang dapat digunakan untuk mencapai dan pasar; (6) memimpin berpikir jangka pendek dan
tujuan yang diinginkan: (1) sumber keuangan, (2) sumber daya sempit; dan (7) penghasilkan masalah komunikasi
fisik, (3) sumber daya manusia, dan (4) sumber daya teknologi. 2. Struktur Divisi
Alokasi sumber daya dapat didefinisikan sebagai mendistribusikan Struktur divisi (desentralisasi) adalah tipe kedua yang
"aset" organisasi di seluruh produk, wilayah, dan segmen sesuai paling umum. Divisi terkadang disebut sebagai segmen,
prioritas yang ditetapkan oleh tujuan tahunan. Di bawah tingkat pusat keuntungan, atau unit bisnis.
perusahaan, sering ada tidak adanya pemikiran sistematis
mengenai sumber daya yang dialokasikan dan strategi perusahaan.
Alokasi sumber daya yang efektif tidak menjamin implementasi Keuntungan dan Kerugian Struktur Organisasi Divisional
strategi yang berhasil karena program, personil, kontrol, dan
komitmen harus menghidupkan kehidupan ke sumber daya yang Keuntungan Kerugian
ada.
1. Akuntabilitas yang jelas. 1. Bisa mahal.
Konflik dapat didefinisikan sebagai perselisihan antara 2. Memungkinkan kontrol 2. Duplikasi aktivitas
dua atau lebih pihak mengenai satu atau lebih masalah. lokal terhadap situasi fungsional.
Menetapkan tujuan tahunan dapat menyebabkan konflik karena lokal. 3. Memerlukan kekuatan
individu memiliki harapan, persepsi, jadwal, tekanan, kewajiban, 3. Menciptakan peluang manajemen yang terampil.
dan kepribadian yang berbeda. Kesalahpahaman antara manajer pengembangan karir. 4. Membutuhkan sistem
lini (seperti supervisor produksi) dan manajer staf (seperti spesialis 4. Mempromosikan kontrol yang rumit.
sumber daya manusia) dapat terjadi. Konflik tidak selalu buruk. delegasi otoritas. 5. Persaingan antar divisi bisa
Tidak adanya konflik bisa menandakan ketidakpedulian dan sikap 5. Menghasilkan iklim yang menjadi sangat sulit
apatis. Berbagai pendekatan untuk mengelola dan menyelesaikan kompetitif secara disfungsional.
konflik dapat dikelompokkan menjadi tiga kategori: internal. 6. Dapat menyebabkan
6. Memungkinkan terbatasnya pembagian
1. Penghindaran, mencakup tindakan seperti mengabaikan penambahan produk ide dan sumber daya.
masalah dengan harapan bahwa konflik akan menyelesaikan atau area baru dengan 7. Beberapa daerah, produk,
sendiri atau memisahkan orang-orang yang berkompromi mudah. atau pelanggan mungkin
(atau kelompok) secara terpisah. 7. Memungkinkan kontrol mendapat perlakuan
2. Defusi, dapat mencakup mengurangi perbedaan antara dan perhatian ketat khusus.
pihak-pihak yang bertikai sambil menonjolkan persamaan terhadap produk,
dan kepentingan bersama, berkompromi sehingga tidak ada pelanggan, atau wilayah.
pemenang atau pecundang yang jelas, beralih ke peraturan
mayoritas, meminta otoritas yang lebih tinggi, atau Struktur divisi dapat diatur dalam satu dari empat cara :
mendesain ulang posisi sekarang.
1) Struktur divisi menurut wilayah geografis sesuai untuk
3. Konfrontasi, dicontohkan dengan mempertukarkan anggota
organisasi yang strateginya perlu disesuaikan agar sesuai
partai yang saling bertentangan sehingga masing-masing
dengan kebutuhan dan karakteristik pelanggan di
dapat memperoleh apresiasi terhadap sudut pandang orang
berbagai wilayah geografis. Jenis struktur ini bisa paling
lain atau mengadakan pertemuan di mana pihak-pihak yang
sesuai untuk organisasi yang memiliki fasilitas cabang
saling bertentangan menunjukkan pandangan mereka dan
serupa yang berada di daerah yang tersebar luas.
bekerja melalui perbedaan mereka.
2) Struktur divisi berdasarkan produk (atau layanan) paling
MENCOCOKKAN STRUKTUR DENGAN STRATEGI efektif untuk menerapkan strategi ketika produk atau
layanan tertentu memerlukan penekanan khusus.
Perubahan strategi sering membutuhkan perubahan
3) Struktur divisi oleh pelanggan memungkinkan sebuah
dalam cara organisasi disusun, karena dua alasan utama. Pertama,
organisasi memenuhi kebutuhan kelompok pelanggan
struktur sebagian besar menentukan bagaimana tujuan dan
yang jelas secara jelas.
kebijakan akan dibuat. Misalnya, tujuan dan kebijakan yang
4) Struktur divisi dengan proses mirip dengan struktur
ditetapkan berdasarkan struktur organisasi geografis ditulis dalam
fungsional, karena aktivitas diatur menurut cara kerja
istilah geografis. Alasan utama kedua mengapa perubahan strategi
benar-benar dilakukan. Namun, perbedaan utama antara
sering membutuhkan perubahan struktur adalah struktur
kedua desain ini adalah bahwa departemen fungsional
menentukan bagaimana sumber daya akan dialokasikan. Jika
tidak bertanggung jawab atas keuntungan atau
struktur organisasi didasarkan pada kelompok pelanggan, maka
pendapatan, sedangkan departemen proses divisi
sumber daya akan dialokasikan dengan cara itu.
dievaluasi berdasarkan kriteria ini.
JENIS STRUKTUR ORGANISASI
3. Strategic Business Unit (SBU)
Terdapat tujuh tipe dasar struktur organisasi: Struktur unit bisnis strategis mengelompokkan divisi-
1. Struktur Fungsional divisi serupa ke dalam SBU dan mendelegasikan wewenang
Struktur fungsional mengelompokkan tugas dan dan tanggung jawab masing-masing unit kepada eksekutif
kegiatan berdasarkan fungsi bisnis, seperti produksi dan senior yang melapor langsung ke chief executive officer. Dua
operasi, pemasaran, keuangan dan akuntansi, penelitian dan kelemahan struktur SBU adalah bahwa ia memerlukan
pengembangan, dan sistem informasi manajemen. lapisan manajemen tambahan, yang meningkatkan biaya
 gaji. Selain itu, peran wakil presiden kelompok seringkali adalah : (1) Strategi perubahan kekuatan melibatkan
ambigu. Namun, keterbatasan ini seringkali tidak melebihi pemberian perintah dan penegakan perintah tersebut; (2)
kelebihan koordinasi dan akuntabilitas yang lebih baik. Strategi perubahan edukatif adalah strategi yang
Keunggulan lain dari struktur SBU adalah membuat tugas menyajikan informasi untuk meyakinkan orang tentang
perencanaan dan pengendalian oleh kantor perusahaan perlunya perubahan; (3) Strategi perubahan rasional atau
lebih mudah dikelola. strategi perubahan minat adalah strategi yang mencoba
meyakinkan individu bahwa perubahan itu adalah
4. Struktur Matriks keuntungan pribadi mereka.
Struktur matriks adalah desain yang paling kompleks 3. Tentukan Dimana dan Bagaimana Menghasilkan Barang
karena bergantung pada arus otoritas dan komunikasi Implementasi Manajemen dan Strategi Produksi
vertikal dan horizontal.
Pendekatan produksi just-in-time (JIT) secara signifikan
Keuntungan dan Kerugian Struktur Matriks mengurangi biaya penerapan strategi. Bagian dan bahan
Keuntungan Kerugian dikirim ke lokasi produksi sesuai kebutuhan, bukan ditimbun
sebagai lindung nilai untuk pengiriman nanti. Faktor-faktor
1. Tujuan proyek jelas 1. Memerlukan arus yang harus dipelajari sebelum menemukan fasilitas produksi
2. Hasil karya mereka terlihat komunikasi vertikal dan meliputi ketersediaan sumber daya utama, tingkat upah
jelas oleh karyawan. horisontal yang sangat baik yang berlaku di daerah tersebut, biaya transportasi yang
3. Mudah untuk mematikan 2. Mahal karena menciptakan berkaitan dengan pengiriman dan penerimaan, lokasi pasar
sebuah proyek lebih banyak posisi manajer utama, risiko politik di daerah atau negara, dan ketersediaan
4. Memfasilitasi penggunaan 3. Melanggar prinsip kesatuan karyawan yang dapat dilatih.
peralatan, personil, dan komando 4. Rencana Kepemilikan Saham Karyawan (Employee Stock
fasilitas khusus 4. Menciptakan garis ganda Ownership Plans ESOP)
5. Berbagi sumber daya kewenangan anggaran Selain mengurangi keterasingan pekerja dan
fungsional alih-alih sumber 5. Menciptakan dua sumber merangsang produktivitas, rencana kepemilikan saham
duplikasi, seperti di reward dan punishment karyawan (ESOP) memungkinkan perusahaan mendapatkan
struktur divisi 6. Menciptakan otoritas dan keuntungan lain, seperti penghematan pajak yang
pelaporan bersama substansial. ESOP adalah program wajib pajak, kontribusi
7. Membutuhkan saling pasti, dan manfaat karyawan dimana karyawan membeli
percaya dan pengertian saham perusahaan melalui uang pinjaman atau kontribusi
tunai. Rencana ini memberdayakan karyawan untuk bekerja
sebagai pemilik.
DOS AND DONTS DALAM MENGEMBANGKAN DIAGRAM
ORGANISASI ISU SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGIS

1. Pilihlah jabatan CEO untuk eksekutif puncak firma
tersebut. Jangan gunakan judul presiden untuk orang
teratas.
2. Gunakan untuk manajer divisi atas jika ada divisi di
dalam perusahaan. Jangan gunakan judul presiden untuk
eksekutif bisnis fungsional.
3. Harus memiliki kepala jabatan, atau wakil presiden, atau
manajer, atau petugas, seperti "Chief Information
Officer," atau "VP of Human Resources." Selanjutnya,
jangan merekomendasikan gelar ganda (seperti CEO dan
presiden) hanya untuk satu eksekutif.
Tujuh masalah sumber daya manusia dibahas lebih lanjut di bagian
ini, sebagai berikut: (1) menghubungkan kinerja dan membayar
strategi, (2) menyeimbangkan kehidupan kerja dengan kehidupan
rumah tangga, (3) mengembangkan angkatan kerja yang beragam,
(4) menggunakan hati-hati dalam mempekerjakan karyawan
saingannya, (5) menciptakan budaya yang mendukung strategi, (6)
berhati-hati dalam memantau media sosial karyawan, dan (7)
mengembangkan program kesehatan perusahaan.

Menghubungkan Kinerja dan kompensasi ke Strategi

ISU PRODUKSI / OPERASI STRATEGIS
Empat masalah produksi/operasi :
1. Restrukturisasi atau Rekayasa Ulang
Restrukturisasi melibatkan pengurangan ukuran perusahaan
dalam hal jumlah karyawan, jumlah divisi atau unit, dan
jumlah tingkat hierarki dalam struktur organisasi
perusahaan. Pengurangan ukuran ini dimaksudkan untuk
meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Rekayasa Ulang
melibatkan konfigurasi ulang atau perancangan ulang
pekerjaan, pekerjaan, dan proses untuk meningkatkan biaya,
kualitas, pelayanan, dan kecepatan.
2. Mengelola Perlawanan terhadap Perubahan
Perlawanan terhadap perubahan mungkin merupakan
ancaman terbesar bagi penerapan strategi yang berhasil.
Orang sering menolak penerapan strategi karena mereka
tidak mengerti apa yang sedang terjadi atau mengapa
perubahan sedang terjadi. Perlawanan terhadap perubahan
dapat muncul pada tahap atau tingkat proses implementasi
strategi. Meskipun ada berbagai pendekatan untuk
menerapkan perubahan, tiga strategi yang umum digunakan
Sistem kompensasi organisasi perlu disesuaikan dengan hasil
strategis. Keputusan tentang kenaikan gaji, promosi, gaji pantas,
dan bonus perlu mendukung tujuan jangka panjang dan tahunan
perusahaan. Sistem bonus ganda berdasarkan tujuan tahunan dan
jangka panjang dapat membantu dalam menghubungkan kinerja
dan membayar strategi. Persentase bonus tahunan manajer yang
terkait dengan hasil jangka pendek versus jangka panjang harus
bervariasi menurut tingkat hierarkis dalam organisasi. Penting agar
bonus tidak didasarkan semata-mata pada hasil jangka pendek,
karena sistem semacam itu mengabaikan strategi dan tujuan
perusahaan jangka panjang.
Sistem bonus bisa menjadi alat yang efektif untuk memotivasi
individu untuk mendukung upaya implementasi strategi.
Keseimangan Kehidupan Kerja dan Kehidupan Rumah Tangga
Strategi kerja dan keluarga sekarang mewakili keunggulan
kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang menawarkan
manfaat seperti bantuan perawatan orang tua, penjadwalan
fleksibel, pembagian kerja, tunjangan adopsi, perkemahan musim
panas di tempat, jalur bantuan karyawan, perawatan hewan
peliharaan, dan bahkan rujukan layanan lawn.
Masalah pekerjaan dan keluarga bukan lagi masalah perempuan.
Beberapa tindakan spesifik yang diambil perusahaan untuk
menangani masalah ini adalah memberikan bantuan relokasi
pasangan sebagai keuntungan karyawan; memasok sumber daya
perusahaan untuk keperluan rekreasi dan pendidikan keluarga;
mendirikan klub negara karyawan, seperti di IBM dan Bethlehem
Steel; dan menciptakan kesempatan interaksi keluarga dan
pekerjaan.
Kembangkan Tenaga Kerja yang Beraneka ragam
Enam manfaat memiliki beragam tenaga kerja adalah sebagai
berikut:
1. Perempuan dan minoritas memiliki wawasan, pendapat,
dan perspektif yang berbeda yang harus
dipertimbangkan.
2. Beragam tenaga kerja menggambarkan sebuah
perusahaan yang berkomitmen terhadap
nondiskriminasi.
3. Tenaga kerja yang mencerminkan basis pelanggan dapat
membantu menarik pelanggan, membangun loyalitas
pelanggan, dan mendesain / menawarkan produk /
layanan yang sesuai dengan kebutuhan / keinginan
pelanggan
4. Tenaga kerja yang beragam membantu melindungi
perusahaan dari tuntutan hukum diskriminasi.
5. Perempuan dan minoritas mewakili kumpulan pelamar
berkualitas tinggi.
6. Tenaga kerja yang beragam memperkuat tanggung
jawab sosial dan posisi etis perusahaan.
Gunakan Perhatian dalam Mempekerjakan Karyawan Rival
Praktik mempekerjakan karyawan dari perusahaan pesaing
memiliki tradisi yang panjang, namun semakin dalam tuntutan
hukum kita-bahagia lingkungan, perusahaan harus
mempertimbangkan apakah orang tersebut memiliki akses
terhadap "formula saus rahasia, daftar pelanggan, algoritma
pemrograman, atau informasi rahasia atau rahasia" dari
perusahaan pesaing.
Ciptakan Strategi Strategi.
Pakar strategi harus berusaha untuk melestarikan, menekankan,
dan membangun aspek-aspek budaya yang ada yang mendukung
strategi baru yang diusulkan. Aspek budaya yang ada yang
antagonistik terhadap strategi yang diajukan harus diidentifikasi
dan diubah. Mengubah budaya perusahaan agar sesuai dengan
strategi baru biasanya lebih efektif daripada mengubah strategi
agar sesuai dengan budaya yang ada.
Schein menunjukkan bahwa unsur-unsur berikut sangat berguna
dalam menghubungkan budaya dengan strategi:
1. Pernyataan formal tentang filosofi organisasi, piagam,
kredo, bahan yang digunakan untuk perekrutan dan
seleksi, dan sosialisasi
2. Perancangan ruang fisik, fasad, dan bangunan
3. Disengaja pemodelan peran, pengajaran, dan
pembinaan oleh para pemimpin
4. Sistem penghargaan dan status promosi yang eksplisit
dan eksplisit
5. Cerita, legenda, mitos, dan perumpamaan tentang
orang-orang penting dan kejadian
6. Apa yang diperhatikan para pemimpin, ukur, dan kontrol
7. Reaksi pemimpin untuk insiden kritis dan krisis
organisasi
8. Bagaimana organisasi dirancang dan disusun
9. Sistem dan prosedur organisasi
10. Kriteria yang digunakan untuk perekrutan, seleksi,
promosi, penutupan, pensiun, dan "ekskomunikasi"
orang-orang
Hati-hati dalam Memonitor Media Sosial Karyawan
Pendukung perusahaan yang memantau aktivitas media sosial
karyawan menekankan bahwa (1) reputasi perusahaan di pasar
dapat dengan mudah dirusak oleh karyawan yang tidak puas yang
melampiaskan situs media sosial dan (2) rekaman media sosial
dapat diminta, seperti email, dan digunakan sebagai bukti
melawan perusahaan Pendukung mengatakan perusahaan
memiliki tanggung jawab untuk mengetahui sifat komunikasi
karyawan melalui media sosial terkait dengan klien, pasien,
pemasok, distributor, rekan kerja, manajer, teknologi, hak paten,
prosedur, kebijakan, dan masih banyak lagi. Pada keseimbangan,
perusahaan umumnya harus memantau aktivitas media sosial
karyawan dan potensi potensial setiap kali mereka memiliki alasan
untuk percaya bahwa orang tersebut terlibat dalam tindakan ilegal
atau tidak etis - namun untuk secara sistematis menyelidiki setiap
aktivitas media sosial karyawan dan calon pekerja dapat dibilang
kontraproduktif. Intinya adalah perusahaan memiliki hak hukum
untuk memantau perilaku karyawan, namun memiliki kewajiban
hukum untuk melakukannya hanya jika ada alasan yang memadai
untuk memprihatinkan.
Kembangkan Program Kesehatan Perusahaan
Kesehatan perusahaan telah menjadi isu strategis utama di
perusahaan. Jika Anda memiliki perusahaan dan membayar
asuransi kesehatan karyawan, apakah Anda ingin memiliki tenaga
kerja yang sehat? Jawaban Anda mungkin adalah ya, karena premi
asuransi kesehatan lebih mahal untuk tenaga kerja yang tidak
sehat.
CHAPTER 11
Strategy Monitoring
11.1 PROSES EVALUASI STRATEGI DAN KRITERIA EVALUASI
STRATEGI
Proses Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi sebaiknya mampu mempertahankan
ekspektasi dan asumsi yang dibuat oleh manajemen,
memicu timbulnya penilaian terhadap tujuan dan nilai, serta
seharusnya menstimulasi kreativitas dalam menghasilkan
alternative dan memformulasi kriteria dari evaluasi.
Aktivitas evaluasi strategi harus dilakukan terus-menerus,
tidak hanya pada akhir periode waktu tertentu atau hanya
setelah masalah terjadi. Mengevaluasi strategi secara terus
menerus daripada berbasis periodic membantu
memungkinkan standar penilaian perkembangan dapat
dibuat dan dimonitor dengan lebih efektif.
Manajer dan karyawan dari perusahaan tersebut
sebaiknya harus menyadari perkembangan yang terjadi
dalam pencapaian tujuan perusahaan secara terus menerus.
Saat factor kunci utama berubah, anggota organisasi harus
terlibat dalam menentukan tindakan korektif yang tepat. Jika
asumsi dan ekspektasi berbeda secara signifikan dari
perkiraan, sebaiknya perusahaan memperbarui formulasi
strategi, mungkin lebih cepat dari rencana.
Kriteria Evaluasi Strategi
Proses manajemen strategic dapat menghasilkan
keputusan yang memiliki konsekuensi jangka panjang secara
signifikan. Keputusan strategis yang salah dapat
mengakibatkan kerugian dan untuk memperbaiki kesalahan
tersebut merupakan hal yang sulit.
 Umpan balik yang memadai dan tepat waktu adalah
dasar bagi evaluasi strategi yang efektif. Evaluasi strategi
sama pentingnya dengan informasi yang mendasarinya.
Tekanan yang terlalu kuat dari manajer puncak dapat
membuat manajer di bawahnya memanipulasi informasi
untuk memuaskan manajer puncak. Penekanan yang
berlebihan pada evaluasi strategi mungkin bisa menelan
biaya yang tinggi dan kontraproduktif.
Sangat tidak mungkin untuk menunjukkan bukti bahwa
sebuah strategi telah optimal atau bahkan menjamin ia akan
bekerja dengan baik. Hal yang dapat dilakukan adalah
mengevaluasinya untuk melihat kemungkinan terjadinya
kesalahan. Richard Rumelt menemukan empat kriteria yang
dapat digunakan untuk mengevaluasi strategi: konsistensi,
konsonan, kelayakan, dan keuntungan. Konsonan dan
keuntungan berdasarkan penilaian eksternal perusahaan,
sedangkan konsistensi dan kelayakan secara meluas
berdasarkan penilaian internal.
11.2 AKTIVITAS DASAR EVALUASI STRATEGI
Evaluasi meliputi tiga akivitas dasar:
(1) Memeriksa Dasar Strategi Perusahaan
Menelaah prinsip dasar strategi organisasi dapat dilakukan
dengan melakukan revisi terhadap matriks EFE dan matriks
IFE. Revisi Matriks IFE (revised IFE matrix) harus berfokus
pada perubahan yang terjadi dalam manajemen organisasi,
pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, litbang
(R & D), serta kekuatan dan kelemahan system informasi
manajemen (SIM) . Revisi Matriks EFE harus menunjukkan
seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespons
peluang dan ancaman.
Beberapa factor eksternal dan internal dapat
menghalangi perusahaan untuk mencapai tujuan jangka
panjang dan tahunan. Secara eksternal, tindakan para
pesain, perubahan permintaan, perubahan teknologi,
perubahan ekonomi, perpindahan demografi, dan tindakan
pemerintah dapat menghambat pencapaian tujuan
organisasi. Secara internal, strategi yang tidak efektif
mungkin dipilih atau implementasi yang buruk mungkin
dilakukan.
(2) Mengukur Kinerja Organisasi
Aktivitas ini termasuk membandingkan hasil yang
diharapkan dengan hasil yang sesungguhnya, menyelidiki
deviasi dari rencana, mengevaluasi kinerja individu, dan
menilai perkembangan yang terjadi dalam mencapai tujuan
yang telah ditetapkan.
Kegagalan mencapai kemajuan yang diharapkan melalui
pencapaian tujuan jangka panjang atau tahunan memberi
sinyal diperlukannya tindakan korektif. Banyak factor, seperti
kebijakan yang kurang beralasan, perubahan kondisi
ekonomi yang tidak diharapkan, pemasok dan distributor
yang tak bisa diandalkan, atau strategi-strategi yang tak
efektif, dapat meghasilkan kemajuan yang tidak memuaskan
dalam memenuhi sasaran. Masalah dapat timbul dari
ketidakefektifan atau ketidakefisien.
Beberapa potensi maalah yang berkaitan dengan
penggunaan kriteria kuantitatif untuk mengevaluasi strategi.
Pertama, kebanyakan strategi kuantitatif lebih mengacu
kepada tujuan tahunan daripada tujuan jangka panjang.
Kedua, metode akuntansi yang berbeda dapat memberikan
hasil berbeda dalam berbagai kriteria kuantitatif. Faktor
manusia seperti tingkat kehadiran dan rasio turnover yang
tinggi, kualitas dan kuantitas produksi yang rendah, atau
tingkat kepuasan karyawan yang buruk dapat menjadi
penyebab menurunnya kinerja. Faktor-faktor dalam
pemasaran, keuangan/akuntansi, litabng, atau SIM dapat
menyebabkan masalah keuangan.
(3) Mengambil Tindakan Koreksi Untuk Memastikan Kinerja
Sesuai Rencana
Adalah melakukan perubahan untuk memposisikan
kembali perusahaan ke tempat yang lebih kompetitif untuk
masa depan. Perubahan lain termasuk membuat atau
merevisi tujuan, membuat kebijakan baru, mengeluarkan
saham untuk mendapatkan modal, menambah tenaga
penjualan, mengalokasikan sumber daya yang berbeda, atau
mengembangkan insentif kinerja baru.
Mengambil tindakan korektif meningkatkan
ketidakpastian bagi para manajer dan karyawan. Peneliti
menyarankan bahwa partisipasi dalam aktivitas-aktivitas
evaluasi strategi merupakan salah satu cara terbaik dalam
mengatasi resistensi individu untuk berubah.
Tindakan korektif seharusnya mampu menempatkan
perusahaan pada posisi yang lebih baik sehingga dapat
memanfaatkan kekuatan internal secara penuh; mengambil
keuntungan dari peluang eksternal; untuk menghindari,
mengurangi, atau menurunkan ancaman eksternal; dan
untuk memperbaiki kelemahan internal yang ada. Tindakan
korektif seharusnya memiliki kerangka waktu dan
penghitungan risiko yang memadai.
11.3 BALANCE SCORECARD
Balanced Scorecard adalah evaluasi strategi dan teknik
kendali. Balance scorecard mendapatkan namanya dari
kebutuhan yang dirasakan perusahaan untuk
menyeimbangkan pengukuran keuangan yang seringkali
digunakan secara eksklusif dalam evaluasi strategi dan
mengendalikan dengan pengukuran nonfinansal seperi kualitas
produk dan layanan pelanggan. Balance scorecard adalah alat
evaluasi strategi yang penting. Ini adalah sebuah proses yang
memungkinkan perusahaan untuk mengevaluasi stategi
berdasarkan empat perspektif yaitu:
1. Kinerja Keuangan,
2. Pengetahuan Konsumen,
3. Proses Bisnis Internal,
4. Pembelajaran Dan Pertumbuhan.
Sebuah contoh dari Balanced Scorecard perusahaan
memeriksa enam isu kunci dalam mengevaluasi strategi nya:
1. Pelanggan
2. Manajer / Karyawan
3. Operasi / Proses
4. Masyarakat / Tanggung Jawab Sosial
5. Etika Bisnis / Alami Lingkungan, Dan
6. Keuangan
Bentuk dasar dari sebuah Balanced Scorecard mungkin
berbeda untuk organisasi yang berbeda.
11.4 KARAKTERISTIK SISTEM EVALUASI STRATEGI YANG EFEKTIF
Evaluasi strategi yang efektif harus memenuhi beberapa
persyaratan dasar. Pertama aktivitas evaluasi strategi harus
ekonomis; informasi yang terlalu banyak menjadi sama buruknya
dengan informasi yang terlalu sedikit, dan terlalu banyak kendali
dapat menimbulkan lebih banyak keburukan daripada kebaikan.
Aktivitas evaluasi seharusnya member arti; aktivitas tersebut
harus berhubungan dan sejalan dengan sasaran perusahaan.
Evaluasi strategi harus didesain untuk memberikan gambaran
yang nyata dari hal yang terjadi. Proses evaluasi strategi tiak
boleh mendominasi keputusan; proses tersebut seharusnya
mendorong pemahaman yang saling menguntungkan, saling
percaya, dan secara umum dapat diterima.

11.5 PERENCANAAN KONTINGENSI
Rencana kontingensi (contingency plans) dapat didefinisikan
sebagai rencana alternatif yang dapat digunakan ketika
terjadi sesuatu yang tidak diinginkan. Perencanaan
kontingensi memiliki tiga manfaat utama
1. Memungkinkan respon yang cepatterhadap
perubahan
2. Mencegah kepanikan dalam situasi krisis
3. Membuat manajer lebih mudah beadaptasi
dengan mendorong mereka melihat masa
depan sebagai sebuah variable
11.6 AUDITING
Alat yang sering digunakan dalam evaluasi strategi adalah
audit. Auditing didefinisikan oleh American Accounting
Association (AAA) sebagai proses sistematis untuk memperoleh
dan mengevaluasi bukti secara objektif mengenai asersi tentang
tindakan dan kejadian ekonomi untuk memastikan tingkat
korespondensi antara asersi ini dan kriteria yang ditetapkan, dan
mengkomunikasikan hasilnya kepada pengguna yang
berkepentingan.
Auditor memeriksa laporan keuangan perusahaan untuk
menentukan apakah mereka telah dipersiapkan sesuai dengan
prinsip akuntansi yang berlaku umum (Generally Accepted
Accounting Principles-GAAP) dan apakah mereka cukup mewakili
aktivitas perusahaan. Auditor independen menggunakan
seperangkat standar yang disebut standar auditing yang berlaku
umum (Generally Accepted Auditing Standards-GAAS).
11.7 TANTANGAN ABAD KE-21 DALAM MANAJEMEN STRATEGIS
Tiga tantangan atau keputusan khusus yang dihadapi oleh
semua ahli strategi saat ini adalah: (1) memutuskan apakah proses
tersebut harus lebih merupakan suatu seni atau sains, (2)
menentukan apakah strategi harus terlihat atau tersembunyi dari
pemangku kepentingan, dan (3) memutuskan apakah proses
tersebut harus lebih top-down atau bottom-up di perusahaan
mereka.
1) Seni atau Sains (Ilmu Pengetahuan)
Perusahaan perlu secara sistematik menilai lingkungan
eksternal dan internal mereka, melakukan penelitian,
mengevaluasi secara hati-hati pro dan kontra dari berbagai
alternatif, melakukan analisis, dan kemudian memutuskan
tindakan tertentu
Gagasan Mintzberg mengenai strategi "merangkai"
mewujudkan model artistik, yang menunjukkan bahwa
pengambilan keputusan strategis didasarkan terutama pada
pemikiran holistik, intuisi, kreativitas, dan imajinasi. Sedangkan
"Ilmuan Srtategi" menolak strategi yang muncul dari emosi,
firasat, kreativitas, dan politik. Pendukung pandangan artistik
sering kali mempertimbangkan latihan perencanaan strategis
agar menghabiskan waktu dengan buruk.
2) Terlihat atau Tersembunyi
Empat alasan untuk benar-benar terbuka dengan proses
strategi dan keputusan yang dihasilkan adalah:
1. Manajer, karyawan, dan pemangku kepentingan
lainnya dapat dengan mudah berkontribusi terhadap
proses tersebut. Mereka sering memiliki ide bagus.
Kerahasiaan akan melupakan banyak gagasan bagus.
2. Investor, kreditor, dan pemangku kepentingan
lainnya memiliki dasar yang lebih besar untuk
mendukung perusahaan ketika mereka mengetahui
apa yang sedang dilakukan perusahaan dan ke mana
perushaan tersebut berjalan.
3. Visibilitas mempromosikan demokrasi, sedangkan
kerahasiaan mempromosikan otokrasi. Perusahaan
domestik dan sebagian besar perusahaan asing lebih
memilih demokrasi karena otokrasi sebagai gaya
manajemen.
4. Partisipasi dan keterbukaan meningkatkan
pemahaman, komitmen, dan komunikasi di dalam
perusahaan
Empat alasan mengapa beberapa perusahaan lebih
memilih untuk melakukan perencanaan strategis secara
rahasia dan menjaga strategi tersembunyi dari semua tapi
eksekutif tingkat tinggi adalah sebagai berikut:
1. Diseminasi strategi perusahaan secara gratis dapat
dengan mudah diterjemahkan ke dalam intelijen
kompetitif untuk perusahaan pesaing yang dapat
memanfaatkan informasi tersebut.
2. Kerahasiaan membatasi kritik, dugaan kedua, dan
melihat ke belakang.
3. Peserta dalam proses strategi yang terlihat menjadi
lebih menarik bagi perusahaan pesaing yang
mungkin memikat mereka.
4. Kerahasiaan membatasi perusahaan saingan untuk
meniru atau menduplikat strategi perusahaan dan
merongrong perusahaan.
3) Pendekatan Top-Down atau Bottom-Up
Pendukung pendekatan top-down berpendapat bahwa
eksekutif puncak adalah satu-satunya orang di perusahaan
tersebut dengan pengalaman kolektif, ketajaman, dan
tanggung jawab secara fidusia untuk membuat keputusan
strategi utama. Sebaliknya, pendukung bottom-up
berpendapat bahwa manajer tingkat rendah dan menengah
dan karyawan yang akan menerapkan strategi perlu dilibatkan
secara aktif dalam proses perumusan strategi untuk
memastikan dukungan dan komitmen mereka.
11.8 PEDOMAN UNTUK MANAJEMEN STRATEGIS YANG EFEKTIF
Manajemen strategis tidak harus menjadi mekanisme
birokrasi yang kekal. Sebaliknya, harus menjadi proses belajar
reflektif yang mengenalkan manajer dan karyawan di
organisasi dengan isu strategis utama dan alternatif yang layak
untuk menyelesaikan masalah tersebut. Peran kunci ahli
strategi adalah memfasilitasi pembelajaran dan perubahan
organisasi secara kontinyu.
R. T. Lenz menawarkan enam panduan untuk manajemen
strategis yang efektif:
1. Prosesnya mudah dan mudah dimengerti.
2. Menghilangkan jargon perencanaan yang tidak jelas.
3. Jauhkan proses nonrutin; beragam tugas, keanggotaan
tim, format rapat, setting, dan bahkan perencanaan
kalender.
4. Menerima kabar buruk dan mendorong pemikiran
devils advocate (orang yang mengekspresikan pendapat
kontroversial untuk memprovokasi perdebatan atau
menguji kekuatan argumen lawan.).
5. Tidak membiarkan teknisi memonopoli proses
perencanaan.
6. Sejauh mungkin, melibatkan manajer dari semua area
perusahaan.
Pedoman penting untuk manajemen strategis yang efektif
adalah keterbukaan pikiran. Keinginan dan keinginan untuk
mempertimbangkan informasi baru, sudut pandang baru, gagasan
baru, dan kemungkinan baru sangat penting; semua anggota
organisasi harus berbagi semangat penyelidikan dan
pembelajaran.
Keputusan strategis memerlukan trade-off seperti
pertimbangan jarak jauh versus jangka pendek atau
memaksimalkan keuntungan versus meningkatkan kekayaan
pemegang saham. Strategi trade-off membutuhkan penilaian dan bagaimana kita mengalihkan diri dari persaingan di Red Ocean
preferensi subjektif. Dalam banyak kasus, kurangnya objektivitas yang sangat kompetitive dan berdarah, menuju pada Blue Ocean
dalam merumuskan strategi menghasilkan hilangnya postur yang membuat kompetisi jadi tidak relevan lagi. Blue Ocean
kompetitif dan profitabilitas. Sebagian besar organisasi saat ini Strategy pada dasarnya merupakan sebuah siasat untuk
menyadari bahwa konsep dan teknik manajemen strategis dapat menaklukan pesaing melalui tawaran fitur produk yang inovatif,
meningkatkan efektivitas keputusan. Faktor subyektif seperti sikap dan selama ini diabaikan oleh para pesaing. Fitur produk ini
terhadap risiko, kepedulian terhadap tanggung jawab sosial, dan biasanya juga berbeda secara radikal dengan yang selama ini
budaya organisasi akan selalu mempengaruhi keputusan sudah ada di pasar.
perumusan strategi, namun organisasi harus seobjektif mungkin
dalam mempertimbangkan faktor kualitatif. Value Innovation tidak selalu berupa inovasi teknologi, tetapi
berupa inovasi untuk peningkatan keuntungan pelanggan yang
Tujuhbelas Pedoman Proses Perencanaan Strategis Menjadi disesuaikan dengan harga jual dan biaya. Setiap strategi selalu
Efektif: mempunyai resiko yang harus diperhitungkan dengan seksama.
1) Seharusnya proses orang lebih dari sekedar proses diatas Dengan cara tersebut, Blue Ocean mendorong pelakunya untuk
kertas memasuki sebuah arena pasar baru yang potensial, dan yang
2) Harus menjadi proses pembelajaran bagi semua manajer selama ini dilupakan oleh para pesaing
dan karyawan.
3) Kata-kata didukung oleh angka daripada angka yang Perlu diketahui saat ini umumnya perusahan sangat fokus
didukung oleh kata-kata. untuk bersaing dengan sesama sampai titik darah penghabisan
4) Sederhana dan tidak rutin. (Red Ocean Strategy) antara lain dalam bentuk differensiasi
5) Harus bervariasi tugas, keanggotaan tim, format rapat, barang, berebut pangsa pasar, competitive advantage, dan low
dan bahkan kalender perencanaan. cost strategy. Red Ocean Strategy memang penting, akan tetapi
6) Menantang asumsi yang mendasari strategi perusahaan pada titik jenuh tertentu strategi ini menjadi tidak lagi
saat ini. menguntungkan bagi perusahaan.
7) Harus memerima dengan baik adanya kabar buruk. Perbedaan Blue Ocean dan Red Ocean Strategy
8) Harus menyambut keterbukaan pikiran dan semangat
penyelidikan dan pembelajaran.
9) Seharusnya tidak menjadi mekanisme birokrasi. Blue Ocean Strategy Red Ocean Strategy
10) Seharusnya tidak menjadi ritualistik, kaku, atau diatur. 1. Menciptakan ruang pasar 1. Bersaing dalam ruang pasar
11) Seharusnya tidak terlalu formal, mudah ditebak, atau yang belum ada yang sudah ada
kaku. pesaingnya. 2. Berorientasi memenangi
12) Seharusnya tidak mengandung jargon atau bahasa 2. Menjadikan kompetisi kompetisi
perencanaan yang misterius. tidak relevan. 3. Mengeksploitasi permintaan
13) Seharusnya tidak menjadi sistem formal untuk kontrol. 3. Menciptakan permintaan pasar yang sudah ada
14) Seharusnya tidak mengabaikan informasi kualitatif. baru 4. Memilih salah satu antara
15) Tidak boleh dikendalikan oleh "teknisi". 4. Mendapatkan Nilai dan Nilai suatu produk dan Biaya
5. Biaya secara bersamaan atas produk
16) Jangan terlalu mengejar banyak strategi sekaligus. 6. Memadukan strategi untuk 5. Memilih antara strategi
mencapai Diferensiasi dan Diferensiasi atau Low cost.
17) Terus kuatkan kebijakan "etika yang baik adalah bisnis
Low cost
yang baik"

Kerangka kerja dari Blue Ocean Strategy

BLUE OCEAN STRATEGY
Setelah satu dekade dari downsizing dan peningkatan kompetisi
yang intens, pertumbuhan keuntungan merupakan tantangan
besar yang dihadapi perusahaan. Bagaimana cara perusahaan
mempertahankan pertumbuhan yang tinggi pada pendapatan dan
profitnya tergantung pada pendekatan yang dilakukan perusahaan
itu sendiri. Perbedaan pada pendekatan yang dilakukan
perusahaan bukan karena planning model oleh manajer,
melainkan pada landasan dasar perusahaan itu sendiri dan asumsi
implisit mengenai strategi. Pada perusahaan yang kurang sukses
dibandingkan kompetitiornya memilih pendekatan yang
konvensional, yaitu rencana strategiknya didominasi dengan ide
untuk selalu yang paling terdepan dalam kompetisi. Kontrasnya.
Pada perusahaan yang sukses dan pertumbuhan yang tinggi,
perusahaan memberikan perhatian yang kecil pada ide untuk
mengalahkan rivalnya. Melainkan, mereka mencari cara untuk Kanvas Strategi
membuat kompetitornya menjadi irelevan melalui logika strategik Kanvas strategi yang merupakan kerangka aksi dan
yang kita sebut sebagai value innovation (invoasi nilai). diagnosis untuk membangun Blue Ocean Strategy yang
baik. Kanvas strategi memberikan gambaran mengenai
keadaan sekarang yang ada dalam pasar yang kita libatkan.
Hal ini memungkinkan perusahaan untuk memahami
Value Innovation: The Cornerstone of Blue Ocean Strategy
dimana investasi-investasi yang ada dalam kompetisi,
Value innovation ini merupakan dasar dari Blue Ocean faktor-faktor yang saat ini industri saling bersaing dalam
Strategy, sebuah konsep manajemen strategik yang digagas oleh produknya, dan juga apa yang konsumen terima dari yang
Profesor asal Korea, Chan Kim dan rekannya dari Perancis Renee telah diberikan pasar kompetitif tersebut. Value Curve
Mauborgne. Konsep dasar Blue Ocean Strategy (BOS) adalah yaitu adalah komponen dasar dari strategy canvas, yaitu grafik
 yang menggambarkan kinerja relatif perusahaan terhadap
faktor-faktor kompetisi industri.
Sebagai contoh berikut adalah Kanvas Strategy
Quick Beauty House (Pangkas Rambut). Blue Ocean
Strategy QB House adalah pergeseran dalam industri
pangkas rambut di Asia yang dulunya industri yang
emosional menjadi industri yang sangat fungsional. Di
Jepang, waktu yang dibutuhkan untuk pangkas rambut
adalah sekitar 1 jam karena banyak ritual yang dilalui yaitu
mempersiapkan handuk panas yang diperlukan, pijat bahu,
disediakan minuman teh dan kopi, mengeringkan rambut,
dan sebagainya. Padahal inti dari semuanya adalah
pangkas rambut, ritual yang lama ini membuat panjangnya
antrian oleh konsumen-konsumen potensial lainnya. Harga
pangkas rambutnya sekitar 3000-5000 Yen (setara dengan
$27- $45).
QB House mengubah semua itu, karena banyak
orang tidak mau menghabiskan waktu lama hanya untuk
memotong rambut (terutama pekerja yang sibuk). QB
House membuang elemen-elemen emosional seperti
handuk panas, kopi & teh, serta pijatan bahu. Juga secara
dramatis mengurangi ritual yang lainnya seperti cuci dan
mengeringkan rambut, QB House hanya fokus pada
kegiatan inti dalam memangkas rambut. Dengan cara
menciptakan sistem cuci udara (airwash) dengan
menggunakan selang tinggi yang bisa diturunkan untuk
menyedot sisa rambut habis dipangkas. Sistem ini bekerja
jauh lebih cepat tanpa membasahi rambut konsumennya.
Dengan perubahan ini ritual pangkas rambut yang tadinya
1 jam dapat dikurangi menjadi 10 menit saja. QB House
juga meletakan lampu lalu lintas di depan semua gerainya
untuk menginformasikan apakah ada tempat kosong untuk
pangkas rambut, sehingga konsumen terhindar dari
ketidakpastian waktu menunggu dan meja reservasi tidak
lagi diperlukan.
Dengan begini QB House mampu mengurangi
harga pangkas rambut menjadi 1000 yen ($9), sekaligus
meningkatkan pendapatan pemangkas rambut per jamnya
hampir mencapai 50%. Selain itu biaya staff menjadi lebih
rendah dan ukuran ruang yang diperlukan menjadi lebih
kecil. QB house menciptakan pangkas rambut yang efisien
dan praktis tetapi tetap menjaga kebersihan dari
konsumen. QB House juga menambah strategi Blue Ocean-
nya dengan memberikan handuk dan sisir baru sekali pakai
untuk setiap kali pangkas rambut konsumennya.
Berikut kanvas strategi dari QB House dibawah ini:
Tahapan Memformulasikan Blue Ocean Strategy
1. Merekonstruksi batasan-batasan pasar yang ada
2. Fokus pada gambaran besar, bukan pada angka
3. Memenuhi lebih dari permintaan yang ada
4. Melakukan langkah strategis dengan tepat
5. Mengatasi hambatan-hambatan utama secara
intern dalam organisasi
6. Mengintegrasikan eksekusi kedalam strategi
7. Koordinasi proporsi antara nilai, profit, dan sumber
daya manusia
8. Memperbarui Blue Ocean dan menghindari jebakan
Red Ocean
Inovasi Tiada Henti
Tentu saja setiap inovasi dan strategi tidak akan luput
dari plagiarism, sehingga amat penting bagi suatu
perusahan untuk terus memantau kurva kanvas
strateginya agar selalu waspada dan disaat yang diperlukan
memulai dengan Blue Ocean Strategy baru. Ada contoh
yang menarik seperti ilustrasi berikut:
Disaat mobil menjadi barang kebutuhan rumah tangga
dan pendapatan warga yang cukup tinggi di Amerika
Serikat, General Motors (GM) membuka lini Blue Ocean
dari produknya dengan memproduksi mobil dengan
menyentuh dimensi emosional pasar. Bentuknya dengan
membuat mobil yang dapat dibeli semua orang dan dapat
digunakan kemana saja dengan desain yang stylish,
nyaman, modern dan selalu muncul berbagai model-
model inovasi terbaru. Hasilnya dari kurun waktu 25 tahun
total unit terjual yang semula 2 juta per tahun menjadi 7
juta per tahun, yang juga meningkatkan pangsa pasar dari
20% ke 50%. Hal ini menyebabkan pesaingnya, Ford, harus
kehilangan pangsa pasar yang cukup signifikan. Sampai
akhirnya 3 perusahan yaitu GM, Ford, dan Chrysler sama-
sama masuk ke dalam Blue Ocean yang diciptakan GM dan
secara kolektif mereka menguasai 90% pangsa pasar AS.
Sampai akhirnya pada tahun 1970 perusahan otomotif
Jepang menciptakan Blue Ocean baru dengan konsep
mobil kecil yang efisien. Ketika itu krisis minyak terjadi di
AS sehingga konsumen disana berbondong-bondong untuk
beralih mobil Jepang yang hemat bahan bakar sekaligus
bandel. Hal ini menjatuhkan ke 3 pemain otomotif di AS
tersebut
Oleh karena itu, apapun bisnis dan strateginya sangat
perlu untuk selalu jeli melihat potensi dan resiko yang
mungkin terjadi, sehingga langkah yang diambil dapat
memberikan dampak positif terhadap perusahaan.
Contoh Blue Ocean Strategy yang pernah diterapkan secara
berhasil:
1. Apple merubah konsep computer yang dulunya hanya
digunakan oleh penggila (geek) tekhnologi menjadi
computer rumahan dengan desain elit dan modern,
praktis dan nyaman, mudah digunakan, dan disertai
software dari iOS yang beragam fungsi mulai dari game,
design software, sampai aplikasi pendukung office.
Selain itu lini produk lainnya, yaitu iPod juga merebut
habis pasar musik digital. Produk iPod ini sungguh
inovatif, dan sama sekali berbeda dengan produk
sebelumnya, seperti walkman atau CD music player yang
dikuasai oleh Sony. Digitalisasi musik adalah fitur kunci
dari iPod, selain kemudahan penggunaannya dan desain
yang modern. Dengan segera iPod menguasai pasar baru
musik digital, dan jauh meninggalkan kompetitornya,
Sony.
2. GOJEK Inovasi GO-JEK, perusahaan transportasi ini
berhasil melakukan gebrak dalam industri transportasi
nasional. Perusahaan yang telah berdiri sejak 2011 ini
awalnya hanya memanfaatkan teknologi telepon rumah
dan sms dalam melayani kosumen, berhasil melakukan
gebrakan di awal tahun 2015 dengan menfaatkan
aplikasi telepon genggam pintar yang sudah sangat
populer di masyarakat urban kota besar. Konsep bisnis
Go-Jek sendiri memang mengadopsi sistem Uber diluar
negeri