2.

LANDASAN TEORI

2.1 Strategi

Menurut David (2011, p. 42), strategi adalah alat yang digunakan untuk
mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis termasuk perluasan geografis,
diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, retrenchment,
divestiture, likuidasi, dan joint venture. Strategi merupakan tindakan potensial yang
membutuhkan keputusan dari manajemen puncak dan sumber daya perusahaan dalam
jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi kemakmuran organisasi dalam
jangka panjang, setidaknya terkadang untuk lima tahun, dan berorientasi pada masa
depan. Strategi memiliki kepentingan multifungsi atau multidivisi dan memerlukan
pertimbangan dari kedua faktor eksternal dan internal yang dihadapi oleh perusahaan.
Strategi merupakan suatu alat yang dipercaya dapat membawa keberhasilan maupun
kegagalan dalam organisasi. Strategi membantu organisasi dalam mengumpulkan,
menganalisis, serta menyusun informasi. Strategi menggerakkan industri dan arah
persaingan, mengembangkan model peramalan dan analisis skenario, mengevaluasi
kinerja perusahaan dan divisi, melihat peluang pasar yang muncul, mengidentifikasi
ancaman bisnis, dan mengembangkan perencanaan aktivitas yang kreatif. Strategi
biasanya ditemukan di tingkat manajemen yang lebih tinggi, mereka memiliki
otoritas yang cukup di dalam pengambilan keputusan perusahaan.

Menurut Hunger dan Wheelen (2006, p. 14), sebuah strategi dalam korporasi
adalah sebuah rencana induk yang menyeluruh dan menyatakan bagaimana
perusahaan akan mewujudkan misi dan tujuan. Hal ini akan memaksimalkan
keunggulan bersaing dan meminimalkan kerugian bersaing.

Menurut Hitt, Ireland, dan Hoskisson (2005, p. 7), strategi adalah bentuk
penggabungan dan pengaturan dari tanggung jawab dan pola tingkah laku untuk
memanfaatkan kompetensi di bidang inti dan memperoleh keunggulan bersaing.

6
Universitas Kristen Petra
Dengan memilih strategi, sebuah perusahaan dapat mengambil keputusan untuk
melanjutkan suatu tindakan di atas orang lain. Strategi merupakan dasar yang harus
perusahaan sesuaikan dari waktu ke waktu seperti lingkungan eksternal dan
perubahan sumber daya portofolio perusahaan.

2.2 Manajemen Strategi

2.2.1 Pengertian Manajemen

Menurut Robbins dan Coulter (2007, p. 37) manajemen melibatkan koordinasi

dan mengawasi aktivitas kerja orang lain sehingga kegiatan mereka selesai secara
efisien dan efektif. Kita tahu bahwa koordinasi dan mengawasi pekerjaan orang lain
yang membedakan posisi manajerial dari non manajerial. Manajemen meliputi
memastikan bahwa aktivitas kerja selesai secara efisien dan efektif oleh orang yang
bertanggung jawab untuk menyelesaikannya, atau setidaknya itulah yang manajer
inginkan untuk dilakukan.

2.2.2 Fungsi Manajemen

Menurut Robbins dan Coulter (2007, p. 38) pendekatan fungsi, manajer

melakukan aktivitas tertentu karena mereka secara efisien dan efektif
mengkoordinasikan pekerjaan orang lain. Fungsi dasar manajemen terdiri atas empat
yakni perencanaan, pengorganisasian, pemimpin, dan pengendalian.

1. Perencanaan (Planning)
Sebagai manajer terlibat dalam perencanaan, mereka menentukan tujuan,
menetapkan strategi untuk mencapai tujuan tersebut, dan mengembangkan
rencana untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan kegiatan.
2. Pengorganisasian (Organizing)
Untuk mengatur dan menata pekerjaan agar dapat mencapai tujuan organisasi.
Menentukan tugas apa yang harus dilakukan, siapa yang melakukannya,

7
Universitas Kristen Petra
 bagaimana tugas-tugas yang harus dikelompokkan, siapa melapor kepada siapa,
dan dimana keputusan harus dibuat.
3. Pemimpin (Leading)
Ketika memotivasi bawahan, membantu memutuskan konflik kerja dalam
kelompok, mempengaruhi individu atau tim saat mereka bekerja, memilih saluran
komunikasi yang paling efektif, atau menangani perilaku karyawan dengan cara
apapun.
4. Pengendalian (Controlling)
Untuk memastikan bahwa tujuan telah terpenuhi dan pekerjaan yang sedang
dikerjakan sebagaimana mestinya, maka manajer harus memantau dan
mengevaluasi kinerja. Kinerja aktual harus dibandingkan dengan tujuan yang
telah ditetapkan sebelumnya.

2.2.3 Pengertian Manajemen Strategi

Menurut David (2011, p. 37), manajemen strategi didefinisikan sebagai seni

dan ilmu perumusan, pelaksanaan, dan pengevaluasian keputusan dalam lintas
fungsional yang memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuannya. Manajemen
strategi terkadang merujuk pada perumusan strategi, implementasi, dan evaluasi,
dengan perencanaan strategi yang hanya mengacu pada perumusan strategi. Tujuan
dari manajemen strategi adalah untuk memanfaatkan dan menciptakan sesuatu yang
baru dan peluang yang berbeda nantinya; perencanaan masa depan, yang berbeda,
mencoba mengoptimalkan untuk di masa depan tren saat ini.

2.2.4 Tahapan Manajemen Strategi

Menurut David (2011, p. 38), dalam manajemen strategi terdapat tiga proses
yakni perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Ketiga proses
ini terjadi pada tiga tingkatan hirarki dalam organisasi besar: divisi perusahaan atau
unit bisnis strategi, dan fungsional. Dengan meningkatkan komunikasi serta interaksi

8
Universitas Kristen Petra
antara manajer dan karyawan di tingkat hirarki, manajemen strategi membantu fungsi
perusahaan sebagai tim yang kompetitif.

1. Perumusan Strategi
Termasuk pengembangan visi dan misi, mengindentifikasi peluang dan ancaman
dari luar organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan,
menetapkan tujuan jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih
strategi khusus untuk dilanjutkan. Permasalahan perumusan strategi mencakup
memutuskan bisnis baru apa yang ingin dimasuki, bisnis apa yang harus
ditinggalkan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, apakah benar untuk
memperluas jangkauan operasi atau diversifikasi, apakah akan memasuki pasar
internasional, apakah akan merger atau membentuk joint venture, dan bagaimana
untuk menghindari pengambilalihan.
2. Implementasi Strategi
Implementasi strategi memerlukan sebuah perusahaan untuk menetapkan tujuan
tahunan, menyusun kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan
sumber daya sehingga strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan.
Implementasi strategi mencakup budaya pengembangan strategi, menciptakan
struktur organisasi yang efektif, mengarahkan upaya pemasaran, mempersiapkan
anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi, dan
menghubungkan kompensasi dengan kinerja karyawan.
3. Evaluasi Strategi
Merupakan tahap akhir dalam manajemen strategi. Manajer sangat butuh untuk
mengetahui kapan strategi tertentu tidak bekerja dengan baik, evaluasi strategi
merupakan cara utama untuk memperoleh informasi. Terdapat tiga dasar kegiatan
dalam evaluasi strategi yakni: (1) mengulas faktor eksternal dan internal yang
merupakan dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil
tindakan korektif. Evaluasi strategi dibutuhkan karena kesuksesan yang dialami
saat ini tidak menjamin kesuksesan dimasa depan. Kesuksesan selalu
menciptakan masalah yang baru dan berbeda.

9
Universitas Kristen Petra
2.3 Strategi Bersaing

Strategi bersaing merupakan kombinasi antara tujuan yang diharapkan oleh

perusahaan dengan kebijakan dimana perusahaan berusaha untuk sampai ke tujuan
tersebut. Mengembangkan strategi adalah mengembangkan formula umum mengenai
bagaimana suatu bisnis akan bersaing apa yang seharusnya menjadi tujuannya, dan
kebijakan apa yang akan diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut.

Strategi bersaing yang efektif meliputi tindakan yang ofensif dan defensif
dalam rangka menciptakan posisi yang aman untuk bertahan terhadap lima kekuatan
bersaing (Porter, 1987, p. 60).

Tujuan dari strategi bersaing untuk suatu unit bisnis dalam sebuah industri
adalah menemukan posisi dalam industri tersebut dimana perusahaan dapat
melindungi dirinya sendiri dengan sebaik mungkin terhadap tekanan persaingan atau
dapat mempengaruhi tekanan tersebut secara positif. Strategi bersaing meliputi
penentuan posisi suatu usaha untuk memaksimalkan nilai kemampuan yang
membedakannya dari pesaing. Karena aspek yang sangat penting dalam perumusan
strategi adalah analisis pesaing.

2.4 Analisis Lingkungan Internal

Memeriksa dan menganalisis lingkungan internal untuk peluang dan ancaman

tidak cukup untuk memberikan keunggulan bersaing dalam perusahaan. Analisis juga
harus melihat dalam diri perusahaan itu sendiri untuk mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan yang mungkin untuk suatu perusahaan dalam menentukan apakah akan
dapat mengambil keuntungan dari peluang sambil menghindari ancaman strategi dari
faktor internal. Pemeriksaan internal seringkali merujuk pada analisis organisasi yang
berkaitan dengan mengidentifikasi dan mengembangkan sumber daya serta
kompetensi organisasi (Hunger dan Wheelen, 2006, p. 106).

10
Universitas Kristen Petra
 Menurut Barney (1991), meskipun kedua analisis internal kekuatan dan
kelemahan organisasi dan analisis eksternal peluang dan ancaman telah menjadi
perhatian dalam literatur, karya terbaru cenderung untuk fokus terutama pada analisis
peluang dan ancaman pada lingkungan yang kompetitif.

Internal Analisis Eksternal Analisis

Strengths Opportunities

Weaknesses Threats

Resources Based Model Environmental Model

Of Competitive Advantage

Gambar 2.1 Hubungan antara “Strengths-weaknesses-opportunities-threats”,

the resource based model, and models of industry attractiveness.
Sumber: Barney (1991)

Untuk membantu menganalisis dampak dari lingkungan perusahaan pada

posisi yang kompetitif, banyak jenis penelitian strategis telah menempatkan sedikit
penekanan pada dampak perusahaan istimewa yang berasal dari posisi kompetitif
perusahaan. Pertama, model lingkungan dari keunggulan bersaing mengasumsikan
jika perusahaan di dalam sebuah industri (atau perusahaan dalam sebuah kelompok
strategi) adalah identik dalam hal sumber daya strategis yang relevan mengontrol
mereka dan strategi yang mereka kejar. Kedua, model ini mengasumsikan bahwa
sumber daya yang heterogen akan sangat singkat hidupnya karena sumber daya yang
perusahaan gunakan untuk menerapkan strategi mereka sangat mudah berubah-ubah
(Barney, 1991).
Menurut Barney (1991), Resource Based View dari keunggulan bersaing
karena keunggulan bersaing mempelajari hubungan antara karakteristik dan performa

11
Universitas Kristen Petra
internal perusahaan, secara nyata tidak dapat dibangun pada asumsi yang sama.
Asumsi ini secara efektif mengeliminasi sumber daya perusahaan yang heterogen,
keadaan tak bergerak sebagai sumber daya yang dapat menjadi keunggulan bersaing.
Resource Based View dari perusahaan mengganti dua asumsi altenatif dalam
menganalisis sumber keunggulan bersaing. Pertama, model ini mengasumsikan
bahwa perusahaan dalam suatu industri (atau kelompok) mungkin heterogen
sehubungan dengan sumber daya strategis yang mereka kontrol. Kedua, model ini
mengasumsikan bahwa sumber daya perusahaan mungkin tidak berubah secara
sempurna dalam perusahaan, dan dengan demikian heterogen dapat bertahan lama.
Model berbasis sumber daya dari perusahaan mengkaji implikasi dari dua asumsi
tersebut untuk analisis sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Menurut Barney (2011, p. 121), sumber daya perusahaan termasuk seluruh

aset, potensi, proses organisasi, peralatan perusahaan, informasi, dan pengetahuan.
Dikontrol oleh sebuah perusahaan yang memungkinkan perusahaan untuk memahami
dan menerapkan strategi yang meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Sumber daya
perusahaan merupakan kekuatan yang dapat digunakan perusahaan untuk memahami
dan mengimplementasi strategi mereka. Banyak sumber daya perusahaan yang dapat
diklasifikasikan yakni ada 3 yaitu:

a. Sumber daya fisik

Sumber daya fisik meliputi teknologi yang digunakan dalam sebuah perusahaan,
pabrik perusahan dan peralatan, lokasi geografis, dan akses ke bahan baku.
b. Sumber daya manusia
Sumber daya manusia meliputi pelatihan, pengalaman, penilaian, intelijen,
hubungan, dan wawasan manajer individu dan pekerja di suatu perusahaan.
c. Sumber daya organisasi
Sumber daya organisasi meliputi struktur pelaporan formal perusahaan,
perencanaan formal dan informal, mengendalikan, mengkoordinasikan sistem, serta
hubungan informal antara kelompok-kelompok di dalam perusahaan dan antara
perusahaan dan orang-orang di lingkungannya.

12
Universitas Kristen Petra
 Menurut Barney (1991), sebuah perusahaan dikatakan memiliki keunggulan
bersaing ketika menerapkan strategi penciptaan nilai tidak secara simultan yang
dilaksanakan oleh pesaing saat ini atau pesaing potensial. Suatu perusahaan dikatakan
memiliki keunggulan kompetitif yang berkelanjutan ketika menerapkan strategi
penciptaan nilai tidak secara simultan dilaksanakan oleh pesaing saat ini atau pesaing
potensial dan ketika perusahaan-perusahaan lainnya tidak dapat menduplikasi
manfaat dari strategi ini.
Menurut Pearce dan Robinson (2003), Resource Based View (RBV) adalah
cara untuk membuat konsep kompetensi dasar sebuah perusahaan lebih terfokus dan
dapat diukur serta menghasilkan analisis internal yang berarti untuk perusahaan.
Untuk melihat sumber daya yang dimiliki dapat digunakan Resource Based View
(RBV) model. Menurut pandangan ini, sumber daya dibagi menjadi dua hal utama,
yaitu:
- Tangible assets yaitu aset yang sifatnya fisik atau terlihat, seperti tanah,
bangunan, lokasi, jumlah karyawan, teknologi, dan modal. Sumber daya fisik
ini memiliki peran yang kecil di pasar sebagai salah satu keunggulan jangka
panjang perusahaan karena pesaing juga dapat memiliki aset yang sejenis
dalam waktu dekat.
- Intangible assets, yaitu segala hal lain yang dimiliki oleh perusahaan namun
tidak memiliki bentuk fisik. Hal ini dapat berupa reputasi merek, merek
dagang, pengalaman dalam organisasi. Berbeda dengan sumber daya fisik,
reputasi merek ini dapat bertahan lama dan merupakan sesuatu yang tidak
dapat dibeli oleh perusahaan lain di pasar. Intangible assets ini dapat menjadi
sumber utama sebagai keunggulan kompetitif perusahaan.

2.5 Analisis Lingkungan Eksternal

Menurut Hitt, Ireland, dan Hoskisson (2005, p. 41), kebanyakan perusahaan

menghadapi lingkungan eksternal yang sangat bergolak, kompleks, dan kondisi
global yang membuat mereka semakin sulit untuk menafsirkan. Untuk mengatasi

13
Universitas Kristen Petra
suatu ketidakjelasan serta ketidaksempurnaan yang seringkali terjadi dalam
lingkungan dan untuk meningkatkan pemahaman mengenai lingkungan secara umum,
perusahaan terlibat dalam proses yang disebut analisis lingkungan eksternal. Arah,
struktur organisasi, proses internal, maupun tindakan perusahaan akan dipengaruhi
oleh lingkungan eksternal. Porter menjelaskan terdapat lima kekuatan yang
membentuk kompetisi di dalam industri.

Pendatang Baru
Potensial

Ancaman masuknya pendatang baru

Kekuatan tawar-menawar pemasok Kekuatan tawar-menawar pembeli

Para Pesaing Industri Pembeli

Pemasok

Persaingan di antara
perusahaan yang ada

Ancaman produk pengganti

Produk Pengganti

Gambar 2.2 Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan dalam

industri.

Sumber: Porter (1987)

Model five forces merupakan alat analisis lingkungan eksternal yang

dikembangkan oleh Porter. Model ini menjelaskan lima kekuatan dasar dalam
lingkungan eksternal (Porter, 1987, p. 6):

14
Universitas Kristen Petra
1. Ancaman Pendatang Baru
Pendatang baru dalam suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk
merebut pangsa pasar, serta seringkali sumber daya yang besar. Ancaman
masuknya pendatang baru ke dalam suatu industri tergantung pada rintangan
masuk yang ada, ditambah dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada dan
mampu diperkirakan. Terdapat enam sumber halangan masuk:
a. Skala Ekonomi
Skala ekonomi menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa
mereka untuk masuk pada skala besar dan mengambil resiko menghadapi
reaksi yang keras dari pesaing yang ada atau masuk dengan skala kecil dan
beroperasi dengan tingkat biaya yang tidak menguntungkan. Skala ekonomi
dapat terjadi pada hampir semua fungsi bisnis, meliputi manufaktur,
pembelian, penelitian dan pengembangan, pemasaran, jaringan layanan,
penggunaan armada wiraniaga serta distribusi.
b. Diferensiasi Produk
Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru
mengeluarkan biaya yang lebih besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan
yang ada. Proses ini biasanya menimbulkan kerugian pada level start-up dan
seringkali bertahan untuk waktu yang cukup panjang. Diferensiasi produk
merupakan suatu tindakan yang dilakukan oleh perusahaan dalam usaha
memenangkan persaingan di pasar dengan cara menetapkan sekumpulan
perbedaan-perbedaan yang berarti pada produk yang ditawarkan untuk
membedakan produk perusahaan dengan produk pesaingnya, sehingga oleh
konsumen dianggap memiliki nilai tambah.
c. Kebutuhan Modal
Kebutuhan untuk menginvestasikan sumber daya keuangan yang besar supaya
mampu bersaing menciptakan hambatan untuk masuk. Modal mungkin
diperlukan bukan hanya untuk fasilitas produksi tetapi juga untuk hal-hal
seperti kredit pelanggan, persediaan, atau untuk menutupi kerugian pada
waktu awal.

15
Universitas Kristen Petra
 d. Biaya Peralihan
Yaitu biaya yang harus dikeluarkan oleh pembeli apabila berpindah dari
produk atau jasa yang satu ke yang lainnya.
e. Akses ke Saluran Distribusi
Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari pendatang
baru untuk mengamankan distribusi produknya. Bilamana saluran distribusi
untuk produk tersebut telah ditangani oleh perusahaan yang sudah mapan,
maka perusahaan baru harus membujuk saluran tersebut agar menerima
produknya melalui cara-cara seperti penurunan harga, kerjasama periklanan
yang nantinya akan mengurangi laba.
f. Biaya Tak Menguntungkan Terlepas dari Skala
Perusahaan yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan biaya yang
tidak dapat ditiru oleh pendatang baru yang akan masuk tidak peduli berapa
pun besarnya dan berapa pun pencapaian skala ekonomis dari pendatang baru
ini.
g. Kebijakan Pemerintah
Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup kemungkinan masuk ke
dalam industri dengan peraturan-peraturan seperti persyaratan lisensi dan
membatasi akses ke bahan baku. Kebijakan pemerintah mempunyai manfaat
sosial yang langsung, tetapi seringkali juga menimbulkan konsekuensi
sekunder terhadap usaha masuk yang tidak disadari oleh pendatang baru.
2. Ancaman dari Produk Pengganti
Mengenali produk-produk pengganti adalah persoalan mencari produk lain yang
dapat menjalankan fungsi sama seperti produk dalam industri. Produk pengganti
yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk-produk yang (1)
mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik
dibandingkan produk industri, atau (2) dihasilkan oleh industri yang berlaba
tinggi. Produk pengganti seringkali dengan cepat ikut berperan jika terjadi
perkembangan tertentu yang meningkatkan persaingan dalam industrinya sendiri
dan menyebabkan penurunan harga atau peningkatan prestasi.

16
Universitas Kristen Petra
3. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawar terhadap para peserta
industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu
produk atau jasa yang dibeli. Kondisi-kondisi yang membuat pemasok kuat
cenderung serupa dengan kondisi yang membuat pembeli kuat. Kelompok
pemasok dikatakan kuat apabila terdapat beberapa hal berikut:
- Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi
ketimbang industri dimana mereka menjual.
- Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada
industri.
- Industri bukanlah pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok.
- Produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli.
- Produk kelompok pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan
biaya peralihan.
- Kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk
melakukan integrasi maju.
4. Kekuatan Tawar Menawar Konsumen
Pembeli bersaing dalam industri dengan cara memaksa harga untuk turun, tawar
menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta
berperan sebagai pesaing satu sama lain. Semuanya dengan mengorbankan
keuntungan industri. Kekuatan dari tiap-tiap kelompok konsumen yang penting
dalam industri tergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada
kepentingan relatif pembeliannya dari industri yang bersangkutan dibandingkan
dengan keseluruhan bisnis pembeli tersebut. Kelompok pembeli disebut kuat
apabila situasi seperti berikut terjadi:
- Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah yang relatif besar
terhadap penjualan pihak penjual.
- Produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau pembelian
yang cukup besar dari pembeli.

17
Universitas Kristen Petra
 - Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak
terdiferensiasi.
- Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil.
- Pembeli mendapatkan laba kecil.
- Pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik.
- Produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli.
- Pembeli mempunyai informasi yang lengkap.
5. Persaingan dalam Sesama Industri
Menurut Wheelen dan Hunger (2006, p. 84), pada kebanyakan industri,
perusahaan saling bergantung. Langkah kompetitif oleh satu perusahaan
diharapkan mampu memiliki efek nyata terhadap pesaingnya dan dengan
demikian dapat menyebabkan pembalasan atau upaya untuk melawan. Menurut
Porter, persaingan di sesama industri terkait beberapa faktor yakni (dalam
Wheelen dan Hunger, 2006, p. 84):
a. Jumlah pesaing
Ketika pesaing sedikit dan ukurannya kurang lebih sama, maka mereka dapat
saling mengawasi dengan cermat untuk memastikan pergerakan dari
perusahaan lain.
b. Tingkat pertumbuhan industri
Banyaknya pesaing seringkali menimbulkan perang harga demi mencapai
penjualan jauh di atas pesaing.
c. Karakteristik produk atau jasa
Sebuah produk dapat menjadi sangat unik, dengan banyak kualitas yang
berbeda dengan produk sejenis, atau mungkin komoditas, produk yang
karakteristiknya sama, terlepas dari siapa yang menjualnya.
d. Jumlah biaya tetap
Karena akan selalu ada biaya tetap yang keluar, sehingga bagaimana
perusahaan dalam mengatasi biaya tetap tersebut agar dapat tertutupi.
e. Kapasitas

18
Universitas Kristen Petra
 Jika satu-satunya cara produsen dapat meningkatkan kapasitas dalam selisih
besar dengan membangun pabrik baru, maka itu akan berjalan apabila pabrik
baru dengan kapasitas penuh untuk menjaga biaya per unit serendah mungkin
sehingga menghasilkan harga jual yang jauh lebih rendah dibanding yang
ditawarkan industri.
f. Tingginya hambatan untuk keluar
Hambatan keluar membuat perusahaan sulit untuk meninggalkan industri
tersebut.
g. Perbedaan dengan pesaing
Pesaing memiliki ide yang sangat berbeda bagaimana untuk bersaing dan
cenderung seringkali berselisih jalan yang tanpa sadar menantang posisi
masing-masing.

2.6 Analisis SWOT

SWOT merupakan singkatan dari kekuatan dan kelemahan internal

perusahaan dan peluang dan ancaman lingkungan yang dihadapi oleh perusahaan.
Analisis SWOT adalah teknik yang banyak digunakan oleh para manajer dalam
membuat gambaran singkat dari situasi strategi perusahaan. Hal ini didasarkan pada
asumsi bahwa strategi yang efektif berasal dari ketepatan antara sumber daya internal
(kekuatan dan kelemahan) dan situasi eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan.
Ketepatan yang baik akan memaksimalkan kekuatan serta peluang perusahaan dan
meminimalkan kelemahan serta ancaman (Pearce, 2003, p. 134). Analisis SWOT
meliputi:
- Strength (Kekuatan)
Kekuatan berhubungan dengan keunggulan sumber daya dibandingkan dengan
pesaing dan kebutuhan pasar sebuah perusahaan melayani atau mengharapkan
untuk melayani. Hal ini timbul dari sumber daya dan kompetensi yang tersedia di
perusahaan.
- Weakness (Kelemahan)

19
Universitas Kristen Petra
 Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam satu atau lebih sumber
daya atau kompetensi relatif terhadap pesaing yang menghambat kinerja efektif
perusahaan.
- Opportunity (Peluang)
Peluang merupakan situasi yang menguntungkan bagi perusahaan. Identifikasi
dari segmen pasar yang diawasi sebelumnya, perubahan pada persaingan atau
keadaan regulasi, perubahan teknologi, dan perubahan hubungan pembeli atau
pemasok dapat menciptakan peluang bagi perusahaan.
- Threat (Ancaman)
Ancaman merupakan situasi yang paling tidak menguntungkan dalam lingkungan
perusahaan. Ancaman menjadi kunci penghambat bagi posisi saat ini atau
keinginan perusahaan. Masuknya pesaing baru, pertumbuhan pasar yang lambat,
peningkatan daya tawar menawar pemasok dan pembeli, perubahan teknologi,
dan perubahan maupun pembaharuan aturan yang dapat menjadi ancaman bagi
kesuksesan perusahaan.
David (2011, p. 210) menguraikan analisis SWOT adalah sebuah alat
pencocokan yang penting untuk membantu para manajer dalam mengembangkan
empat jenis strategi: strategi SO (kekuatan-peluang), strategi WO (kelemahan-
peluang), strategi ST (kekuatan-ancaman), dan strategi WT (kelemahan-ancaman).

Terdapat delapan langkah untuk membentuk matriks ini, yaitu:

1. Mendaftar kunci peluang eksternal perusahaan.

2. Mendaftar kunci ancaman eksternal perusahaan.
3. Mendaftar kunci kekuatan internal perusahaan.
4. Mendaftar kunci kelemahan internal perusahaan.
5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat hasil
dari strategi SO.
6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat hasil
dari strategi WO.

20
Universitas Kristen Petra
7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan mencatat hasil
dari strategi ST.
8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan mencatat hasil
dari strategi WT.

2.7 Strategi Alternatif

Menurut David (2011, p. 171), terdapat sebelas kategori strategi alternatif

yang dapat dijalankan oleh sebuah perusahaan, yaitu strategi integrasi ke depan,
strategi integrasi ke belakang, strategi integrasi horizontal, penetrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi terkait, diversifikasi tidak
terkait, retrenchment, divestiture, dan likuidasi.

2.7.1 Strategi Integrasi

Menurut David (2011, p. 171), integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan

integrasi horizontal terkadang secara kolektif disebut strategi integrasi vertikal.
Strategi integrasi vertikal memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas
distributor, pemasok, dan atau pesaing.

1. Strategi Integrasi ke Depan (Forward Integration)

Strategi integrasi ke depan meliputi penambahan kepemilikan atau

meningkatkan kontrol lebih terhadap distributor atau peritel. Peningkatan
jumlah pemasok saat ini terus-menerus mengikuti strategi integrasi ke depan
dengan mendirikan situs web sehingga dapat langsung menjual produknya
kepada konsumen.

2. Strategi Integrasi ke Belakang (Backward Integration)

Integrasi mundur ke belakang adalah sebuah strategi yang mencoba

memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kontrol dari pemasok

21
Universitas Kristen Petra
 perusahaan. Strategi ini sangat tepat apabila pemasok perusahaan yang ada
saat ini tidak dapat dipercaya, terlalu mahal atau tidak dapat memenuhi
kebutuhan dari perusahaan.

3. Strategi Integrasi Horizontal

Strategi integrasi horizontal mengacu pada strategi mencari kepemilikan atau

meningkatkan kontrol terhadap pesaing perusahaan. Salah satu kecenderungan
yang paling penting dalam manajemen strategi saat ini adalah meningkatnya
pengguna integrasi horizontal sebagai sebuah strategi pertumbuhan. Merger,
akuisisi, dan pengambilalihan antara pesaing yang memungkinkan untuk
peningkatan skala ekonomi dan menambah transfer sumber daya manusia
serta kompetensi.

2.7.2 Strategi Intensif

Menurut David (2011, p. 173), penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan

pengembangan produk terkadang disebut sebagai strategi intensif karena mereka
memerlukan upaya intensif jika posisi persaingan perusahaan dengan produk yang
ada adalah untuk meningkatkan.

1. Penetrasi Pasar

Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar pada

produk atau jasa yang ada saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih hebat.
Strategi ini banyak digunakan dan dikombinasikan dengan strategi yang lain.
Penetrasi pasar termasuk meningkatkan jumlah tenaga penjual, meningkatkan
pengeluaran terhadap iklan, menawarkan promosi penjualan barang yang luas,
atau meningkatkan upaya periklanan.

2. Pengembangan Pasar

22
Universitas Kristen Petra
 Pengembangan pasar meliputi memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke
dalam daerah geografis yang baru.

3. Pengembangan Produk

Pengembangan produk adalah sebuah strategi yang berupaya meningkatkan

penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang saat
ini. Pengembangan produk biasanya memerlukan penelitian yang besar dan
penambahan biaya.

2.7.3 Strategi Diversifikasi

Diversifikasi harus melakukan lebih dari resiko bisnis yang hanya tersebar di
industri yang berbeda. Namun, karena pemegang saham dapat menyelesaikan hal ini
dengan hanya membeli saham di perusahaan yang berbeda di industri yang berbeda
atau dengan berinvestasi di reksadana. Diversifikasi dirasa menghasilkan hanya
sebatas strategi menambahkan lebih ke nilai pemegang saham dari apa yang
pemegang saham bisa capai dalam bertindak secara individual. Industri yang dipilih
untuk diversifikasi harus cukup menarik untuk menghasilkan pengembalian yang
tinggi secara konsisten dan menawarkan seluruh potensi divisi operasi untuk sinergi
yang lebih besar dari entitas yang dapat dicapai sendiri.

Terdapat dua jenis umum dalam strategi diversifikasi yakni:

1. Strategi Diversifikasi Terkait (Related Diversification)

Suatu bisnis dikatakan terkait ketika memiliki rantai nilai yang lintas harganya
bersaing serta sesuai dengan strategi bisnis. Terdapat enam pedoman
mengenai kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah strategi yang
sangat efektif.
 Ketika organisasi bersaing pada sebuah industri yang tidak mengalami
pertumbuhan atau pertumbuhannya lambat.

23
Universitas Kristen Petra
  Ketika menambahkan produk atau jasa yang baru, namun terkait, produk
atau jasa secara signifikan mendongkrak penjualan dari produk atau jasa
yang ditawarkan saat ini.
 Ketika produk atau jasa yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan
harga yang bersaing.
 Ketika produk atau jasa yang baru namun terkait memiliki tingkat
penjualan musiman yang dapat diimbangi puncak dan jurang penjualan
dari produk atau jasa yang ada saat ini di perusahaan.
 Ketika produk atau jasa dari suatu organisasi yang ada saat ini sedang
dalam tahap penurunan dari siklus hidup produk.
 Ketika suatu organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.

2. Strategi Diversifikasi Tidak Terkait (Unrelated Diversification)

Strategi diversifikasi yang tidak terkait mendukung pemanfaatan fortofolio

bisnis yang mampu memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di
masing-masing industri, daripada berusaha keras untuk memanfaatkan rantai
nilai strategi yang cocok diantara bisnis. Perusahaan yang menggunakan
strategi ini terus mencari di industri yang berbeda supaya perusahaan dapat
memperoleh kesepakatan untuk dibeli dan masih memberikan keuntungan
potensial yang tinggi. Dalam mengejar diversifikasi yang tidak terkait
diperlukan mencari keberadaan dari perusahaan yang asetnya di bawah harga
yang dinilai, atau perusahaan yang mengalami kesulitan keuangan, atau
perusahaan yang memiliki prospek pertumbuhan yang tinggi tetapi modal
investasinya tidak cukup.

2.7.4 Strategi Defensif

Selain integratif, intensif, dan strategi diversifikasi, organisasi juga dapat

mengejar retrenchment, divestiture, atau likuidasi.

1. Retrenchment

24
Universitas Kristen Petra
 Retrenchment terjadi ketika sebuah organisasi mengelompokkan kembali
biaya dan penurunan aset untuk membalikkan penurunan penjualan dan
keuntungan. Terkadang disebut strategi turnaround atau reorganizational,
retrenchment yang dirancang untuk membentengi perusahaan dalam
kompetensi yang berbeda. Selama retrenchment, strategi bekerja dengan
sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari para pemegang
saham, karyawan, dan media. Strategi retrenchment terkadang harus sampai
menjual tanah dan bangunan agar mendapatkan uang tunai, pemangkasan lini
produk, menutup bisnis marginal, menutup pabrik yang tidak dipakai lagi,
mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan mulai
mensistemasi pengontrolan biaya.

2. Divestiture

Divestiture seringkali digunakan untuk meningkatkan modal terhadap strategi

akuisisi lebih lanjut atau investasi. Divestiture dapat menjadi bagian dari
strategi retrenchment keseluruhan untuk menghilangkan sebuah organisasi
bisnis yang tidak menguntungkan, yang memerlukan modal terlalu banyak,
atau tidak cocok dengan kegiatan perusahaan yang lain. Divestiture juga dapat
menjadi strategi yang populer bagi perusahaan untuk fokus terhadap bisnis
inti mereka dan menjadi kurang melakukan variasi.

3. Likuidasi

Likuidasi merupakan pengakuan akan kekalahan dan dapat menjadi strategi

emosional yang sulit. Namun, mungkin lebih baik untuk berhenti beroperasi
daripada harus terus mengalami kerugian dalam jumlah yang besar.

25
Universitas Kristen Petra
2.8 Penelitian Terdahulu

No. Penelitian dan Tujuan Metode Penelitian Hasil Penelitian

Judul Penelitian Penelitian

1. Richard S. Allen, Untuk Metode penelitian Penelitian menunjukkan

Marilyn M. menentukan kuantitatif, dimana bahwa perusahaan Amerika
Helms, Holly sejauh mana kuesioner dibagikan relatif hampir sama
Jones, Margaret perusahaan di kepada sebanyak 300 menggunakan empat
B. Takeda, dan Jepang lebih sampel manajer strategi generik Porter,
Charles S. White memanfaatkan perusahaan Amerika sedangkan perusahaan
(2007), Porter’s strategi bisnis dan Jepang dengan Jepang sangat
Business generik Porter pengetahuan mengandalkan strategi cost
Strategies in dan organisasional yang leadership. Perusahaan
Japan. membandingkan memadai untuk Jepang hanya sedikit
penggunaan dari menjawab pertanyaan menggunakan strategi
strategi Porter di mendasar mengenai product differentiation.
Jepang dengan praktek strategi yang Temuan juga menunjukkan
di Amerika digunakan pada dua tipe strategi perusahaan
Serikat. organisasi. Jepang yang unik yaitu
“supply chain
management” dan
“training-oriented”.
2. Marilyn M. Untuk menguji Metode penelitian Analisis SWOT belum
Helms dan Judy penggunaan kualitatif, menyediakan konteks yang
Nixon (2010), analisis SWOT menggunakan cukup untuk mengoptimalkan
Exploring SWOT serta menilai ABInform Global ® strategi. Kerangka kerja
SWOT hanya membantu
Analysis-Where bagaimana database. menemukan masalah yang
Are We Now? A penggunaan dan terjadi di permukaan sehingga
Review of perubahan pada para manajer harus membuat
Academic metodologi keputusan strategis untuk
Research From tersebut. menghadapinya. Format
The Last analisis SWOT terlalu singkat
Decade. dan tidak lengkap sehingga
hasil analisisnya menjadi tidak
akurat. SWOT memberikan
kerangka dasar untuk
menganalisis situasi dalam
pengambilan keputusan.
SWOT dapat dikombinasikan
dengan Porter’s five forces
model untuk merumuskan
strategi berbasis SWOT. Bisa
juga menekankan pada
pendekatan berbasis sumber
dayauntuk menganalisis
organisasi. Seperti misalnya
VRIO, mengidentifikasi
sumber daya dalam hal
valuable, rareness,
immitability, dan karakteristik
organisasi untuk mengenali
keunggulan bersaing relatif
perusahaan dan halangan
untuk dapat ditiru.

26
Universitas Kristen Petra
3. Scott L. Newbert Untuk Metode penelitian Terdapat dua variabel
(2014), menunjukkan kualitatif general dependen dalam teori RBV
Assessing mengapa review dengan yakni kinerja relatif dan
Performance perhatian lebih berdasarkan absolut. Dikatakan relatif
Measurement in terhadap pengalaman literatur. apabila kinerja perusahaan
RBV Research. pengukuran dibandingkan langsung
kinerja sangat dengan kinerja pesaing.
penting dalam Kinerja absolut ialah hanya
menilai arti serta melihat kinerja dalam
fungsi dari perusahaan. Dari 55 sampel
pengetahuan dalam penelitian Newbert,
melalui tes 50 ditemukan
empiris menggunakan kinerja
berdasarkan variabel dependen pada uji
Resource Based statistik untuk analisis saat
View (RBV). ini. Untuk masing-masing
50 penelitian, variabel
dependen diberi kode
“relatif” atau “absolut”.
Hasil pengukuran
menunjukkan dari 50
penelitian yang di review,
sebesar 38 (76 persen)
hanya menggunakan
kinerja absolut, tujuh (14
persen) hanya
menggunakan kinerja
relatif, dan lima (10 persen)
menggunakan kedua
kinerja absolut dan relatif.
Secara spesifik, dari 38
penelitian yang
menggunakan kinerja
absolut, sebanyak 17 (45
persen) gagal menunjukkan
keseluruhan fungsi RBV
dan bagaimana variabel
independen seharusnya
diukur. Dari 21 penelitian
lainnya, sebanyak 16 (42
persen) pengukuran
berdasarkan keputusan
pada langkah tertentu yang
sama (atau hampir mirip)
dalam studi empiris.
Sebanyak, 33 (87 persen)
penelitian menggunakan
kinerja absolut gagal
mendasarkan keputusan
pengukuran pada
penetapan operasional oleh
perspektif teori yang
ditegaskan.

27
Universitas Kristen Petra
4. Abdul Manaf Untuk Metode penelitian Kekuatan kompetitif juga
Bohari, Cheng menganalisis kualitatif , dengan merubah era internet
Wei Hin, dan daya saing menggunakan PEST karena perusahaan tidak
Nurwahida Fuad lingkungan dan analisis SWOT. hanya bersaing satu sama
(2013), An bisnis dari lain dalam industri yang
Analysis on the industri makanan sama tetapi juga bersaing
Competitiveness halal di sebagai bagian dari set
of Halal Food Malaysia. industri. Terlebih lagi
Industry in membangun model bisnis
Malaysia: An yang baik belum cukup
Approach of bagus karena para manajer
SWOT and ICT harus mengetahui
Strategy bagaimana
menghubungkan suatu
model bisnis dengan
intermet. Dalam rangka
untuk mencapai dan
mempertahankan
keuntungan strategik,
manajer harus
merencanakan dan
mengatur Information and
Communication
Technology (ICT) dan
menggunakannya dengan
benar. Selain itu pengelola
juga harus memperhatikan
dengan baik bagaimana
sumber daya ICT dalam
organisasi digunakan dan
diimplementasikan pada
strategi saat ini.
5. Michael E. Untuk Metode kualitatif Kerangka Porter’s Five
Dobbs (2014), menerapkan dengan berdasarkan Forces merupakan alat
Guidelines for kerangka kerja pada pengalaman dari yang kuat apabila ditangani
Applying kekuatan Five praktisi manajer, oleh manajer yang
Porter’s Five Forces dalam pemilik usaha kecil, berkompeten. Tidak
Forces menganalisis analisis industri, terdapat kerangka yang
Framework: a lingkungan akademik, dan pelajar, sistematik dan praktis yang
Set of Industry industri. kerangka analisis menyeimbangkan
Analysis rangkaian industri yang pemahaman dan
sistematis. kemudahan dalam
penggunaan aplikasi yang
telah dikembangkan.

28
Universitas Kristen Petra
6. Kojo Saffu, Untuk menguji Metode penelitian Hasil penelitian ini yakni
Samuel Obeng pengaruh human kualitatif dengan terdapat hubungan antara
Apori, Angela capital dari research paper. Data pendidikan, pengalaman,
Elijah-Mensah, seorang disebarkan kepada 247 dan kinerja. Terdapat
dan Jonathan pengusaha dan pengusaha bisnis pengaruh positif antara
Ahumatah sumber daya pariwisata kecil dan pendidikan pengusaha dan
(2008). The bisnis pada menengah. kinerja bisnis pariwisata
Contribution of kinerja usaha positif dan terkait secara
Human Capital pariwisata kecil signifikan. Selain itu, juga
and Resource- menengah di terdapat pengaruh positif
Based View to Ghana. antara pengalaman
Small-and pengusaha sebelumnya dan
Medium-Sized kinerja bisnis pariwisata
Tourism Venture dan terkait secara
Performance in signifikan. Terdapat
Ghana. dukungan terhadap sumber
daya bisnis dari dorongan
kepemilikan dan kinerja
bisnis pariwisata positif
yang saling terkait.

29
Universitas Kristen Petra
2.9 Kerangka Berpikir

SHUANG REFLEXOLOGY

Analisis lingkungan eksternal:

Analisis lingkungan internal
menggunakan RBV:  Ancaman Pendatang Baru
 Ancaman Produk Pengganti
 Tangible
 Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
 Intangible
 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
 Persaingan Sesama Industri

Matriks SWOT

FORMULASI STRATEGI BERSAING PADA SHUANG REFLEXOLOGY

Gambar 2.3 Kerangka Berpikir

Sumber: Diolah dari Pearce dan Robinson (2003), Porter (1987), dan David (2011).

Objek dalam penelitian ini adalah Shuang Reflexology, dimana akan dilihat
lingkungan internal dan eksternalnya. Lingkungan internal menggunakan Resource
Based View (RBV) yang terdiri atas tangible assets dan intangible assets. Tangible
assets meliputi kepemilikan atas assets, lokasi, ruangan yang dimiliki, karyawan,
teknologi, dan dokter. Untuk intangible assets meliputi pelatihan, reward, nilai dan

30
Universitas Kristen Petra
budaya, kepemimpinan, tunjangan, hak merek, dan reputasi. Sedangkan untuk
lingkungan eksternal menggunakan Porter’s five forces model yang terdiri atas
ancaman pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar menawar
pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli, dan persaingan sesama industri. Setelah
diketahui lingkungan internal dan eksternalnya maka akan dimasukkan ke dalam
matriks SWOT untuk dapat dikembangkan menjadi empat jenis strategi SO
(kekuatan-peluang), strategi WO (kelemahan-peluang), strategi ST (kekuatan-
ancaman), dan strategi WT (kelemahan-ancaman). Setelah itu akan diformulasikan
strategi bersaing yang diharapkan dapat diterapkan pada Shuang Reflexology untuk
memenangkan persaingan.

31
Universitas Kristen Petra