NAMA : Vanessa Tobing

NIM : 2211070057
UTS : Manajemen Strategik

CHAPTER I

1. Definisi Manajemen Strategis

Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam
merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas
fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuan. Manajemen
strategis berfokus pada usaha untuk
mengintegrasikan manajemen, pemasaranbkeuangan/akuntansi,
produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta system informasi computer untuk
mencapai keberhasilan organisasional. Istilah manajemen strategis digunakan untuk
merujuk pada perumusan, implementasi, dan evaluasi strategis, sedangkan perencanaan
strategis merujuk hanya pada perumusan strategis. Tujuan manajemen strategis adalah
untuk mengeksploitasi serta menciptakan berbagai peluang baru dan berbeda untuk
esok, perencanaan jangka panjang dan jangka pendek serta berusaha untuk
mengoptimalkan trentren dewasa ini untuk esok.
Rencana strategis adalah teknik permainan sebuah perusahaan. Persis seperti
sebuah tim sebak bola memerlukan taknik main yang baik agar menang,suatu
perusahaan mestinmemiliki rencana strategis yang baik untuk dapat bersaing dengan
sukses. Rencana strategis dihasilkan dari pilihan manajerial yang sulit atas banyak
alternative yang baik, dan hal ini menandakan komitmen pada pasar, kebijakan,
prosedur, dan operasi tertentu di atas tindakan yang lain “ yang kalah menguntungkan”.

2. Tahapan Manajemen Strategis

A. Perumusan Strategis
Perumusan strategis mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi
peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan
kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang,pencarian strategi
alternative, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan. Isu-isu
perumusan strategi mencakup penentuan bisnia apa yang akan dimasuki, bisnis
apa yang tidak akan dijalankan, bagaimana mengalokasikan sumberdaya,
perlukah ekspansi atau diversifikasi operasi dilakukan, perlukah perusahaan
terjun ke pasar internasional,
 perlukah merger atau penggabungan usaha dibuat, dan bagaimana menghindari
pengambilalihan yang merugikan.

B. Penerapan Strategis
Penerapan strategis mengharuskan perusahaan menetapkan tujuan tahunan,
membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya,
sehingga strategistrategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan. Penerapan
strategis mencakup pengembangan budaya yang supportif pada strategi,
penciptaan struktur organisasional yang efektif, pengerahan ulang upaya-upaya
pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan serta pemanfaatan system
informasi, dan pengairan kompetensi karyawan dengan kinerja organisasi.
Penerapan strategi disebut dengan tahap aksi dari manajemen strategis.
Menerapkan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk
melaksanakan strategi yang telah dirumuskan. Seringkali dianggap sebagai tahap
yang paling sulit dalam manajemen strategis, penerapan atau implementasi
strategi membutuhkan disiplin, komitmen, dan pengorbanan personal.
Keberhasilanya tergantung pada kemampuan manajer, memotivasi karyawan,
yang lebih merupakan seni daripada pengetahuan. Keterampilan interpersonal
sangat penting bagi penerapan strategi yang berhasil. Dan ini sangat
mempengaruhi arah gerak sebuah organisasi.

C. Penilaian Strategis
Ini adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Manajer mesti tahu
kapan strategi tertentu tidak berjalan dengan baik, penilaian maupun evaluasi
strategi merupakan salah satu cara untuk memperoleh informasi. Tiga aktivitas
penilaian strategi yang mendasar yaitu :
1. Peninjauan ulang factor – factor eksternal dan internal yang menjadi
landasan strategi sekarang
2. Pengukuran kinerja
3. Pengambilan langkah korektif
Aktivitas perumusan, penerapan, dan penilaian strategis terjadi di tiga level
hierarki di sebuah organisasi besar: korporat, divisional atau unit bisnis strategis,
dan fungsional. Dengan menjaga komunikasi dan interaksi antar manajemer dan
karyawan lintas tingkat hierarki, manajemen strategis membantu sebuah
 perusahaan untuk menjadi suatu tim yang kompetitif. Sebagaian besar bisnis
berskala kecil dan besar tidak memiliki divisi atau unit bisnis strategis, mereka
hanya mempunyai korporat atau fungsional. Namun demikian, manajer dan
karyawan di dua level ini mesti aktif terlibat di dalam aktivitas manajemen
strategis.

4. Mengintegrasikan Intuisi dan Analisis

Proses manajemen strategis dapat di deskripsikan sebagai sebuah pendekatan
yang obyektif, logis, dan sistematis untuk membuat keputusan-keputusan besar dalam
organisasi. Manajemen strategis betusaha mengorganisir informasi kualitatif dan
kuantitatif sedemikian rupa, sehingga memungkinkan diambilnya keputusan yang
efektif dalam kondisi ketidakpastian yang melingkupi. Namun manajemen strategis
bukan ilmu murni yang mampu menawarkan pendekatan yang nyaman, rapi, dan sangat
jelas.
Berdasarkan pengalaman, penilaian, dan perasaan masa lalu, kebanyakan orang
mengakui bahwa intusi sangat penting untuk membuat keputusan strategis yang baik.
Intusisi secara khusus berguna untuk membuat keputusan dalam situasi yang ditandai
oleh ketidakpastian. Intuisi juga membantu ketika terdapat berbagai variable yang
saling terkait atau ketika orang mesti memilih dari beberapa alternative yang masuk
akal. Beberapa manajer dan pemilik bisnis mengaku memiliki kemampuan luar biasa
untuk menggunakan intuisi dalam membangun strategi yang cemerlang.
Walaupun beberapa organisasi dewasa ini dapat bertahan dan berkembang pesat
karena memiliki orang-orang jenius yang memimpin mereka, kebanyakan yang lain
tidak seberuntung itu. Sebagian besar memanfaatkan manajemen strategis, yangdi
dasarkan pada integrasi intuisi dan analisis dalam pengambilan keputusan. Memilih
pendekatan intuitif dan analitik dalam pengambilan keputusan bukanlah sebuah
proposisi yang saling bertentangan. Pemikiran analitik dan pemikiran intuitif
melengkapi satu sama lain.

5. Mengadaptasi Perubahan
Proses manajemen strategi didasarkan pada keyakinan bahwa organisasi mesti
secara terus menerus memonitor berbagai peristiwa dan trend internal serta eksternal,
sehingga perubahan dapat dibuat pada waktu ketika dibutuhkan. Laju perubahan
mempengaruhi organisasi sangat drastis. Untuk bertahan semua organisasi harus
mampu dengan cerdik mengidentifikasi serta menyesuiakan diri dengan perubahan.
Manajemen
 strategi bertujuan membantu organisasi untuk beradaptasi secara efektif terhadap
perubahan dalam jangka panjang.
Perdagangan maya dan globalisasi merupakan perubahan eksternal yang
mengubah bisnis dan masyarakat saat ini. Dalam peta politik, batas-batas antarnegara
bisa jadi jelas, tetapi dalam peta kompetitif yang menunjukkan aliran riil aktivitas
keuangan dan industri, batas-batas nasional, sehingga orang disegenap penjuru dunia
semakin dapat melihat bagaimana orang lain di belahan dunia yang berbeda. Dan ini
menjadikan sebuah dunia tanpa bataslengkap dengan warga global, pesaing global,
konsumen global, pemasok global, dan distribusi global.

6. Istilah Penting Dalam Manajemen Strategis

A. Keunggulan Kompetitif
Pada intinya, manajemen strategis adalah tentang bagaimana memperoleh
dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Ini dapat diartikan sebagai “segala
sesuatu yang dapat dilakukan dengan jauh baik oleh sebuah perusahaan bila
dibandingkan dengan perusahaan- perusahaan saingan”. Ketika suatu perusahaan
dapat melakukan sesuatu yang tidak dapat dilakukan oleh perusahaan saingan, iti
dapat merepresentasikan keunggulan kompetitif. Memperoleh dan
mempertahankan keunggulan kompetitif sangat penting bagi keberhasilan jangka
panjang sebuah organisasi.

B. Penyusunan Strategi
Penyusunan strategis adalah individu-individu yang paling bertanggung
jawab bagi keberhasilan atau kegagalan sebuah organisasi. Para penyusun strategi
memiliki beragam gelar jabatan, seperti pejabat eksekutif kepala, presiden,
pemilik, ketua dewan direksi, direktur eksekutif, penasehat, dekan, atau
wirausahawan. Penyusunan strategis membantu sebuah organisasi
mengumpulkan, menganalisis, serta mengorganisasi informasi. Mereka melacak
kecenderungan industry dan kompetitif, mengembangkan peramalan dan analisis
scenario, mengevaluasi kinerja korporat dan individual, mencari peluang pasar,
mengidentifikasi ancaman terhadap bisnis, dan mengembangkan rancangan aksi
yang kreatif. Para perencana strategis umumnya berperan sebagai pendukung atau
staff. Biasanya ditemukan di level manajemen atas, mereka memiliki otoritas
yang sangat besar untuk membuat keputusan di dalam perusahaan.
C. Visi Misi
Organisasi dewasa ini mengembangkan suatu pernyataan visi untuk
menjawab pertanyaan, “ Kita ingin menjadi seperti apa ?” mengembangkan
penyataan visi sering kali dipandang sebagai langkah pertama dari perencanaan
strategis, bahkan mendahului pembuatan pernyataan misi. Banyak pernyataan visi
berupa satu kalimat tunggal. Pernyataan misi adalah “ pernyataan tujuan yang
secara jelas membedakan satu bisnis dari perusahaan-perusahaaan lain yang
sejenis. Sebuah pernyataan visi menunjukkan cakupan operasi perusahaan dalam
hal produk dan pasar. Pernyataan misi yang jelas melukiskan nilai dan prioritas
dari sebuah organisasi. Mengembangkan sebuah pernyataan misi memaksa
penyusun strategi untuk berfikir mengenai hakikat dan cakupan operasi saat ini
dan menilai potesi pasar dan aktivitas di masa yang akan datang.

D. Peluang dan Ancaman Dari Luar

Ini menunjukkan pada berbagai trend dan kejadian ekonomi, sosial, budaya,
demografis, lingkungan hidup, politik, hukum, pemerintahan, teknologi, dan
kompetitif yang dapat secara signifikan menguntungkan atau merugikan suatu
organisasi di masa yang akan datang. Sebagian besar peluang dan ancaman
berada di luar kendali organisasi, maka karena itulah kata eksternal dipilih
disini. Perubahan-perubahan ini menciptakan jenis konsumen yang berbeda dan
konsekuensinya kebutuhan akan tipe produk, jasa, dan strategi yang juga berbeda.
Ancaman eksternal yang serius akhir-akhir ini yang semakin menggerus pangsa
pasar adalah sistem penjualan online.
Peluang dan ancaman lain bisa jadi meliputi munculnya aturan perundang-
undangan yang baru, introduksi produk baru oleh pesaing, bencana nasional, atau
penurunan nilai dollar. Kekuatan pesaing juga menjadi sebuah ancaman. Salah
satu aspek utama dari manajemen strategis adalah perusahaan perlu merumuskan
berbagai strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang eksternal dan
menghindari atau meminimalkan dampak ancaman eksternal. Karena alas an ini
identifikasi, pengawasan, dan evalusi peluang dan ancaman eksternal sangat
penting bagi keberhasilan.

E. Kekuatan dan Kelemahan Dari Dalam

 Kekuatan dan kelemahan internal merupakan aktivitas terkontrol suatu
organisasi yang mampu dijalankan dengan sangat baik atau buruk. Mereka
muncul dalam manajemen, pemasaran, keuangan, operasi, penelitian dan
pengembangan, dan aktivitas sistem informasi manajemen suatu bisnis.
Mengidentifikasi serta mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal
organisasional dalam wilayah fungsional suatu bisnis merupakan sebuah aktivitas
manajemen strategis yang esensial. Organisasi berjuang sekaligus meniadakan
kelemahan internal.
Kelemahan dan keuntungan keuntungan relatif adalah informasi yang
penting, dan dapat ditentukan lebih oleh elemen-elemen keberadaan daripada
kinerja. Faktor internal dapat ditentukan dengan sejumlah cara, termasuk
menghitung rasio, mengukur kinerja, dan membandingkan dengan pencapaian
masa lalu dan rata-rata industri. Berbagai macam survey juga bisa dilakukan
untuk menilai faktor-faktor internal seperti semangat kerja, efektifitas produksi,
dan loyalitas konsumen.

7. Manfaat Manajemen Strategis

A. Keuntungan Keuangan
Organisasi yang menggunakan konsep manajemen strate gis lebih
menguntungkan dan berhasil daripada yang tidak. Bisnis menggunakan berbagai
konsep manajemen strategis dibandingkan dengan perusahaan yang tanpa
aktivitas perencanaan strategi yang sistematis.perusahaan yang berkinerja tinggi
cenderung membuat perencanaan sistematis untuk mempersiapkan diri
menghadapi fluktuasi masa depan dalam lingkungan internal dan eksternal. Dan
juga biasanya menunjukkan kinerja keuangan jangka panjang yang relative lebih
baik.
B. Keuntungan Non Keuangan
Selain membantu oerubahan menghindari bencana keuangan, manajemen
strategi menawarkan keuntungan nyata lain, seperti meningkatnya kesadaran akan
ancaman eksternal, membaiknya pemahaman akan strategi pesaing, naiknya
produktivitas karyawan, menurunnya resistensi pada perubahan, dan pemahaman
yang lebih jelas akan relasi kinerja dan imbalan. Manajemen strategis
meningkatkan kapabilitas pencegahan persoalan organisasi sebab ia mendorong
interaksi antarmanajer di semua level divisional dan fungsional.
Selain memberdayakan manajer dan karyawan, manajemen strategis sering
menciptakan keteraturan dan disiplin pada suatu perusahaan yang dengan cara
lain kacau. Ia bisa menjadi awal dari sebuah system manajerial yang efisien dan
efektif, dan juga membangkitkan kembali kepercayaan pada strategi bisnis yang
saat itu dijalankan atau menunjukkan perlunya aksi-aksi korektif. Proses
manajemen strategis menyediakan landasan untuk mengidentifikasi dan
merasionalisasi perlunya perubahan dilakukan oleh semua manajer dan karyawan
di sebuah perusahaan. Ia membantu untuk melihat perubahan sebagai suatu
peluang bukan sebuah ancaman.
 CHAPTER II

Setiap organisasi memiliki tujuan dan alasan keberatan. Keunikan ini harustercermin
dalam pernyataan visi dan misi dapat direpresentasikan dalam keunggulankompetitif atau
kekerangan perusahaan. Organisasi mencapai sensitifitas atas tujuan bilapenyusunan
strategis, manajemen, dan karyawan mengembangkan danmengomunikasikan visi dan misi
bisnis yang jelas. Visi dan misi yang jelas adalah tanggungjawab utama para penyusun
strategis.Pernyataan visi seharusnya dapat menjawab pernyataan mendasar, “apa yang
inginkita capai?”. Visi yang jelas memberikan dasar untuk mengembangkan pernyataan
nilaiyang komprehensif. Sedangkan misi merupakan pernyataan jangka Panjang tentang
tujuanyang membedakan suatu organisasi dengan organisasi serupa, pernyataan misi adalah
deklarasi tentang “alasan keberadaan” sebuah organsisai.
Pernyataan misi yang jelas adalah penting dalam perumusan tujuan dan formulasi
strategis yang efektif.Berikut ini merupakan alasan-alasan yang digunakan perusahaan untuk
mengembangkan pernyataan misi menurut King dan Cleland, antara lain:
A. Untuk memastikan tujuan dasar organisasi
B. Untuk memberikan basis atau standar alokasi sumber daya manusia
C. Untuk menciptakan kondisi atau iklim organisasi
D. Untuk menjadi titik utama bagi seseorang untuk dapat mengidentifikasi tujuan organisasi
E. Untuk memfasilitasi penerjemahan tujuan menjadi struktur kerja yang tertata
F. Untuk memberikan tujuan dasar organisai
Pernyataan visi dan misi yang didesain dengan baik adalah penting untuk
formulasi,implementasi, dan evaluasi strategis. Mengembangkan dan mengumunikasikan visi
Dan misi bisnisnya yang jelas adalah pekerjaan yang sering kali dilupakan dalam manajemen
strategis. Tanpa pernyataan visi dan misi yang jelas tindakan jangka pendek perusahaan dapat
membahayakan kepentingan jangka panjang. Pernyataan visi dan misi harus selaludapat
diubah, namun jika disiapkan dengan matang, mereka akan sangat jarang membutuhkan
perubahan. Organisasi biasanya mengevaluasi pernyataan visi dan misi mereka setiap tahun.
Pernyataan misi yang baik bertahan dalam jangka waktu yang lama adalah alat yang
penting bagi penyusun strategis. Pernyataan visi dan misi disusun dengan upaya yang besar
dan bukan tanpa tujuan. Tetapi semangat pada sebagian visi dan misi yang hebat tersebut
ditengarai tidak bisa diwujudkan. Pernyataan visi dan misi dapat ditemukan dalam laporan
keuangan atau website badan-badan usaha atau lembaga pemerintahan. Bagian kedua ini
berfokus pada konsep dan perangkat yang diperlukan untuk melakukan evaluasi dan
penulisan
visi dan misi. Pemahaman yang sama tentang visi dan misi merupakan hal penting bagi
seluruh personil di dalam sebuah organisasi.
 CHAPTER III

Audit eksternal (eksternal audit) berfokus mengidentifikasi dan mengevaluasi tren dan
kejadian diluar kendali suatu perusahaan. Tujuan audit eksternal adalah untuk
mengembangkan sejumlah kesempatan yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan dan
ancaman yang sebaiknya dihindari. Audit eksternal tidak bertujuan mengembangkan daftar
panjang dari setiap faktor yang mungkin dapat mempengaruhi perusahaan, namun ditujukan
untuk mengidentifikasi variabel-variabel penting yang dapat direspons dengan tindakan.
Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori luas, yaitu :
1. Kekuatan ekonomi
2. Kekuatan budaya, sosial, demografi, dan lingkungan
3. Kekuatan politik, pemerintah, dan hokum
4. Kekuatan teknologi
5. Kekuatan persaingan
Perubahan kekuatan eksternal diterjemahkan menjadi perubahan-perubahan dalam
permintaan pelanggan terhadap produk dan jasa industri dan konsumen. Kekuatan eksternal
memengaruhi tipe strategi produk yang dikembangkan, positioning, dan segmentasi pasar,
tipe jasa yang ditawarkan, dan pilihan bisnis untuk diakuisisi atau dijual. Mengidentifikasi
dan mengevaluasi kesempatan dan ancaman eksternal mmungkinkan organisasi untuk
mengembangkan misi yang jelas, mendesain strategi dalam mencapai tujuan jangka panjang,
dan mengembangkan kebijakan dalam meraih tujuan tahunan.
Proses Melakukan Audit Eksternal Dalam prosesnya, audit eksternal harus melibatkan
sebanyak mungkin manajer dan karyawan, karena keterlibatan dalam proses manajemen
strategik dapat menghasilkan pemahaman dan komitmen dari anggota organisasi. Untuk
melakukan audit eksternal, perusahaan harus menyelidiki dan mengumpulkan informasi
bersaing mengenai tren ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah,
hukum, dan teknologi. Freund menekankan bahwa faktor-faktor eksternal sebaiknya :
1. Penting untuk mencapai tujuan jangka panjang dan tahunan
2. Dapat diukur
3. Dapat diterapkan pada semua perusahaan yang bersaing
4. Hierarkis
A. Pandangan Industrial Orgaanization
Menurut pendukung I/O, keunggulan bersaing sebagian besar ditentukan oleh posisi
bersaing dalam industri. Pengelolaan secara strategis dari perspektif I/O membuat perusahaan
berusaha untuk bersaing diindustri yang menarik, menghindari industri yang lemah dan
berganti, dan memperoleh pemahaman penuh hubungan faktor eksternal kunci dalam industry
yang menarik. Ahli teori I/O beranggapan bahwa faktor-faktor eksternal dan industri tempat
perusahaan bersaing memiliki pengaruh yang lebih kuat pada kinerja perusahaan disbanding
isu internal dalam pemasaran, keuangan, dsb. Kinerja perusahaan lebih berdasarkan pada
komponen industri seperti skala ekonomis, hambatan untuk memasuki pasar, diferensiasi
produk, ekonomi, dan tingkat persaingan dibandingkan sumber daya, kemampuan, struktur,
dan operasi internal.

B. Kekuatan Ekonomi
Faktor-faktor ekonomi memiliki dampak langsung pada daya tarik potensial berbagai
strategi. Contohnya dengan tingkat bunga, dan yang dibutuhkan untuk ekspansi modal lebih
murah. Variabel-variabel ekonomi yang harus dimonitor, yaitu ketersediaan kredit, level
pendapatan disposabel, kecenderungan orang untuk berbelanja, tarif bunga, tarif inflasi, tarif
pasar uang, pola konsumsi, nilai dolar di pasar dunia, ekspor/impor, dsb. Tren nilai dolar
memiliki dampak yang paling signifikan dan tidak seimbang bagi perusahaan diindustri dan
lokasi yang berbeda.
Berikut ini merupakan keuntungan dan kerugian terkait melemahnya nilai dolar
bagi perusahaan domestik :
 Keuntungan : membuat lebih banyak ekspor, membuat impor lebih rendah, mendorong
defisit perdagangan AS, mendorong perusahaan mengglobal, mendorong orang asing
mengunjungi AS.
 Kerugian : dapat menyebabkan inflasi, dapat menyebabkan naiknya harga minyak,
dapat memperlemah pemerintahan AS.

C. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan

Tren sosial , budaya, demografi, dan lingkungan membentuk cara orang Amerika
hidup, bekerja, berproduksi dan berkonsumsi. Tren baru membuat jenis pelanggan yang
berbeda dan konsekuensinya, kebutuhan akan produk jasa dan strategi yang berbeda. Penuaan
populasi AS
memengaruhi orientasi strategi sebagian besar organisasi. Contohnya di AS penuaan populasi
mempengaruhi orientasi strategi sebagian besar organisasi.

D. Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum

Pemilihan umum nasional, negara bagian, dan lokal mempengaruhi bisnis dengan debat
berkelanjutan mengenai pro dan kontra dari agenda masing-masing partai terhadap bisnis. Isu
politik dan keberpihakan adalah masalah untuk bisnis, khususnya dalam dunia Twitter dan
email instan. Untuk industri-industri dan perusahaan yang sangat bergantung pada kontrak
atau subsidi pemerintah, perkiraan politik merupakan bagian yang paling penting dalam audit
ekssternal. Perubahan hukum paten, undang-undang antipersaingan, tarif pajak, dan aktivitas
lobi dapat mempengaruhi perusahaan secara signifikan.

E. Kekuatan Teknologi
Internet telah mengubah sifat kesempatan dan ancaman dengan mengubah daur hidup
produk, meningkatkan kecepatan distribusi, membuat produk dan jasa baru, menghapus
pembatasan pasar tradisional geografis, serta mengubah sejarah pertukaran antara standarisasi
produksi dan flesibilitas. Internet telah menurunkan hambatan masuk dan mendefinisikan
kembali hubungan antara industri dan berbagai pemasok, kreditur, pelanggan, dan pesaing.

F. Kekuatan Bersaing
Bagian penting dalam audit eksternal ialah mengidentifikasi perusahaan pesaing dan
menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas, kesempatan, ancaman, tujuan, dan strategi.
Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi pesaing penting agar berhasil dalam
memformulasikan strategi. Mengidentifikasi pesaing utama tidak selalu mudah karena
banyak perusahaan memiliki divisi yang bersaing diindustri yang berbeda. Banyak juga
perusahaan multidivisi yang tidak mempublish informasi penjualan dan laba.

G. Program Inteligen Bersaing

Inteligen bersaing (competitive intelligence - CI) adalah proses sistematik dan etis
untuk mengumpulkan serta menganalisis informasi mengenai aktivitas persaingan dan tren
bisnis umum untuk tujuan bisnis kedepan. Berikut ini berbagai cara sesuai dengan hukum dan
beretika dalam memperoleh inteligen bersaing, yaitu :
1. Mempekerjakan eksekutif teratas dari perusahaan pesaing
2. Reverse engineer pembuatan produk perusahaan pesaing
3. Menggunakan survei dan wawancara pelanggan, pemasok, dan distributor
4. Melakukan kunjungan dalam operasi perusahaan pesaing
5. Mencari pusat data online
Tiga tujuan dasar program CI adalah untuk memberikan pemahaman umum tentang
industry pesaing, untuk mengidentifikasi area-area dimana pesaing rentan dan mengukur
dampak tindakan strategi yang dimiliki pesaing, untuk mengidentifikasi langkah potensial
yang diambil pesaing yang mungkin membahayakan posisi perusahaan pasar. Karakteristik
khusus dari program kesuksesan CI meliputi fleksibilitas, kegunaan, ketepatwaktuan, dan
kerjasama lintas fungsi.

H. Analisis Bersaing : Model Lima Kekuatan Porter

Model lima kekuatan Porter dalam analisis bersaing adalah pendekatan kompetitif yang
secara luas digunakan untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Menurut Porter,
sifat persaingan dalam industri dapat dilihat sebagai gabungan dari lima kekuatan :
1. Persaingan diantara perusahaan yang bersaing
2. Masuknya pesaing baru atau potensial
3. Potensi pengembangan produk substitusi
4. Kekuatan posisi tawar pemasok
5. Kekuatan posisi tawar konsumen

I. Analisis Industri : Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) memungkinkan para penyusun strategi untuk
meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan,
politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan.

J. Matriks Profil Persaingan

Matriks Profil Persaingan (CPM) bertujuan untuk mengidentifikasi pesaing utama
perusahaan serta kekuatan dan kelemahan pesaing tertentu terkait posisi strategis perusahaan.
 CHAPTER IV

Dalam hakikat audit internal, tujuan dan strategis perusahaan ditetapkan dengan
maksud untuk memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan. Kunci kekuatan
internal pada perusahaan adalah kekuatan perusahaan itu sendiri yang tidak dapat dengan
mudah disamakan atau ditiru oleh pesaing mereka. Ini biasa disebut dengan kompetensi yang
unik (distinctive competencies). menciptakan kompetensi yang unik melibatkan pemanfaatan
kompetensi yang unik pula. Pentingnya audit internal sebagai dari proses manajemen
strategis dengan membandingkannya dengan audit eksternal.
Proses menjalankan audit internal sangat beriringan dengan proses menjalankan audit
eksternal. Proses menjalankan audit internal memberikan lebih banyak peluang untuk pihak
yang berpartisipasi guna memahami bagaimana pekerjaan, departemen dan divisi mereka
merupaka bagian dari perusahaan secara keseluruhan. Ini merupakan manfaat yang besar
karena manajer dan karyawan bekerja dengan lebih baik ketika mereka mengerti bagaiman
pekerjaan mereka mempengaruhi aktivitas dan area lain dalam perusahaan.
Menjalankan audit internal membutuhkan pengumpulan, asimilasi, dan evaluasi
infirmasi tentang operasi perusahaan. Faktor-faktor penentu keberhasilan terdiri atas kekuatan
dan kelemahan. Manajemen strategis adalah proses yang sangat interaktif yang membutuhkan
koordinasi efeketif antara manajer manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi,
produksi/operasi, penelitian dan pengembangan (litbang), dan sistem informasin manajemen
menunjukan operasi utama dari kebanyakan bisnis. Kunci untuk keberhasilan norganisasi
adalah koordinasi yang efektif dan pengertian antarmanajer dari seluruh area fungsional.
Audit manajemen strategis dari operasi internal perusahaan adalah vital untuk
kesehatan organisasi. Banyak perusahaan masih lebih suka dinilai dengan berdasarkan kinerja
laba yang mereka hasilkan. Tetapi semakin banyak organisasi yang berhasil menggunakan
audit internal untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dibandingkan perusahaan pesaing.
 CHAPTER V

1. Tujuan Jangka Panjang

Tujuan jangka panjang mempresentasikan hasil yang diharapkan dalam mengikuti
strategi tertentu. Strategi mempresentasikan tindakan yang diambil untuk memenuhi
tujuan jangka panjang.
 Sifat Tujuan Jangka Panjang
Tujuan haruslah bersifat kuantitatif, terukur, realistis, dapat dipahami, menantang,
bertahap, dapat diperoleh, dan sejalan dengan unit-unit organisasi. Setiap tujuan harus
dikaitkan dengan kerangka waktu. Tujuan umumnya dinyatakan dalam istilah-istilah
seperti pertumbuhan aktiva, pertumbuhan penjualan, keuntungan, pangsa pasar,
seberapa besar dan sifat diversifikasi, seberapa besar dan sifat integrasi verikal,
penghasilan per saham, dan tanggung jawab sosial. Tujuan yang dinyatakan dengan
jelas memberikan banyak keuntungan. Tujuan tersebut memberikan arah, memberikan
sinergi, membantu dalam evaluasi, menentukan prioritas, mengurangi ketidak pastian,
meminimalkan konflik, merangsang pengerahan tenaga, dan membantu dalam
mengalokasikan sumber daya dan merancang pekerjaan.
Tujuan jangka panjang diperlukan pada tingkat korporat, devisi, dan fungsional dalam
sebuah organisasi. Tujuan tersebut penting sebagai alat ukur kinerja kinerja manajerial.
 Tujuan Keuangan dan Tujuan Stratejik
Tujuan keuangan mencakup hal-hal yang berkaitan dengan pertumbuhan
pendapatan, pertumbuhan laba, dividen yang lebih tinggi, margin laba yang lebih besar,
laba per saham yang lebih tinggi, harga saham yang meningkat, pengembalian atas
investasi (ROI) yang lebih besar, laba persaham yang lebih tinggi, harga saham yang
meningkat, arus kas yang membaik, dan seterusnya. Tujuan strategis mencakup hal-hal
seperti pasar yang lebih besar, waktu pengiriman yang lebih cepat dibandingkan
pesaing, biaya yang dibandingkan pesaing, memperoleh sertifikasi ISO 14001, menjadi
pemimpin teknologi, secara kkonsisten menghasilkan produk yang baru atau lebih baik
mendahului pesaing.
2. Jenis – Jenis Strategi
3. Strategi Integrasi
 Integrasi ke Depan
Integrasi ini berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang
lebih besar atas distributor ataupun peritel.
 Integrasi ke Belakang
Integrasi ke Belakang adalah sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau
kendali yang lebih besar atau pemasok perusahaan
 . Integrasi Horizontal
Integrasi Horizontal adalah strategi yang mengacu pada strategi yang mengupayakan
kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan.
4. Strategi Intensif
 Penetrasi Pasar
Penetrasi Pasar Adalah strategi yang mengusahakan peningkatan peningkatan pangsa
pasar melalui upaya pemasaran yang lebih besar.
 Pengembangan Pasar
Pengembangan Pasar Strategi yang bertujuan untuk memperkenalkan produk atau jasa
saat ini ke wilayah geografis baru.
 Pengembangan Produk
Pengembangan Produk Strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan melalui
perbaikan produk atau jasa saat ini atau pengembangan produk atau jasa baru.
5. Strategi Diversifikasi
 Strategi ini secara umum menggambarkan sebuah strategi dimana Anda mendirikan
sebuah usaha lain,yang membedakan adalah apakah usaha tersebut sejenis atau tidak.
 Diversifikasi Terkait
Diversifikasi Terkait yaitu menambah produk atau jasa yang baru namun masih
berkaitan.
 Diversifikasi yang Tidak Terkait
Strategi ini dilakukan dengan menambah produk atau jasa yang baru namun tidak
berkaitan.
6. Strategi Defensif
Dalam kondisi tertentu perusahaan akan lebih memilih strategi defensive yang akan
mempertahankan posisi yang ada saat ini atau karena kondisi yang terbatas maka 5
perusahaan paling tidak harus survive. Beberapa strategi defensive yang dapat
diterapkan sesuai dengan urutan skala prioritas mulai dari strategi yang paling awal
yaitu strategi penghematan yang jika diterapkan tidak ada hasil maka strategi
berikutnya adalah divestasi jika strategi inipun tidak menolong perbaikan kondisi
perusahaan maka jalan dan strategi terakhir adalah likuidasi.
 Pengurangan
Pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan
dan laba yang menurun.
 Divestasi
Penjualan satu divisi atau bagian dari sebuah organisasi.
 Likuidasi
sebuah aset perusahaan secara terpisah untuk kekayaan berwujudnya.
7. Strategi Generik Michael Porter
Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan
kompetitif dari 3 landasan yang berbeda, yakni :
 Kepemimpinan Biaya (cost leadership) Menekankan pemroduksian produk-
produk yang distandardisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk
para konsumen yang peka terhadap harga.
Tipe 1 = Strategi biaya rendah (low-cost) yang menawarkan produk atau jasa
kepada konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.
 Tipe 2 = Strategi nilai terbaik (best-value) yang menawarkan produk atau jasa
kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar. Sasaran
(target) strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar.
 Diferensiasi/Pembedaan
Tipe 3 = Sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang
dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka
terhadap harga.
 Fokus (Focus) Memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan
sekelompok kecil konsumen.
Tipe 4 = Strategi fokus biaya rendah (low-cost focus) yang menawarkan produk
atau jasa kepada sekelompok kecil konsumen pada harga terendah yang tersedia
di pasar.
Tipe 5 = Strategi fokus nilai terbaik (best-value focus) yang menawarkan
produk atau jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik
yang tersedia di pasar.
8. Makna Untuk Mencapai Strategi
 Kerja Sama Antar-Pesaing
Hal ini dibutuhkan kolaborasi yang baik antar-pesaing untuk meraih kesuksesan, kedua
perusahaan harus berkontribusi dalam sesuatu yang khusus, seperti teknologi,
distribusi, penelitian dasar, atau kapasitas manufaktur. Namun hal yang tidak
diinginkan, meliputi kemampuan atau teknologi yang baru dapat terjadi dalam level
organisasi di bawah kesepakatan yang ada.
 Ventura Bersama dan Kemitraan
Strategi populer yang dijalankan manakala dua atau lebih perusahaan membuat
persekutuan atau perkongsian sementara untuk menindaklanjuti peluang tertentu.
Alasan utama perusahaan-perusahaan menggunakan kemitraan sebagai sarana untuk
mencapai strategi adalah globalisasi.
Beberapa persoalan yang umumnya menyebabkan usaha patungan gagal adalah :
 Para manajer yang seharusnya bekerja sama setiap hari tidak dilibatkan dalam
penciptaan atau pembentukanusaha tersebut.
 Usaha tersebut mungkin menguntungkan perusahaan-perusahaan yang bermitra
namun tidak bagi konsumen.
 Usaha itu mungkin tidak mendapat dukungan yang sama besarnya dari kedua mitra.
  Usaha tersebut mulai bersaing lebih kdengan salah satu mitra daripada mitra yang
lain.
Enam pedoman tentang kapan usaha patungan dapat menjadi strategi yang efektif adalah:
1. Ketika sebuah organisasi milik swasta membentuk suatu usaha patungan dengan
organisasi milik pemerintah.
2. Ketika sebuah organisasi domestik membentuk suatu usaha patungan dengan
organisasi asing
3. Ketika kompetensi khusus dari dua atau lebih perusahaan melengkapi dengan baik
4. Ketika proyek tertentu berpotensi menghasilkan laba yang besar tetapi
membutuhkan sumber daya dan resiko yang luar biasa.
5. Ketika dua atau lebih perusahaan kecil sulit bersaing dengan perusahaan besar.
6. Ketika ada kebutuhan untuk memperkenalakan teknologi baru dengan cepat.
9. Manajemen Stratejik di Organisasi Nirlaba dan Pemerintah
 Lembaga Pendidikan
Lembaga pendidikan lebih sering menggunakan teknik dan konsep manajemen strategis.
 Organisasi Kesehatan
Strategi integrasi ke belakang banyak ditempuh oleh rumah sakit, misalnya : layanan
ambulan, diagnostik dll
 Badan dan Departemen Pemerintah
Dari penelitian ditemukan bahwa karyawan sangat senang dengan peluang untuk
berpartisipasi dalam proses manajemen strategis, sehingga memiliki pengaruh terhadap
misi, tujuan, strategi dan kebijakan organisasi.
10. Manajemen Stratejik di Perusahaan Kecil
Manajemen strategis di perusahaan kecil sama pentingnya dengan manajemen
strategis di perusahaan besar, karena dapat membantu pertumbuhan dan kesejahteraan
perusahaan kecil secara signifikan. Selain itu dengan kurangnya pengetahuan tentang
manajemen strategis merupakan hambatan yang serius bagi pemilik bisnis kecil.
Persoalan lain yang sering dijumpai dalam penetapan konsep manajemen strategis di
usaha kecil adalah kurang baiknya modal untuk mengeksplotasi perusahaan eksternal
yang muncul maupun kerangka rujukan kognitif praktis.