TUGAS PENYUSUNAN PROPOSAL ILMIAH

OLEH :

HERRY DWI CAHYONO 1201180419

TEKNIK INDUSTRI FAKULTAS REKAYASA INDUSTRI

UNIVERSITAS TELKOM

2021
 BAB II LANDASAN TEORI

II.1 Landasan Teori

Landasan teori menguraikan dasar teori dan pengetahuan yang menjadi acuan peneliti
dalam melaksanakan penelitian.

II.2 Chemical Industri

Menurut Bachelor Of Science In Industrial Chemistry, Kimia Industri adalah cabang kimia
yang menerapkan proses fisik dan kimia menuju transformasi pembuatan bahan baku menjadi
produk yang bermanfaat bagi umat manusia.

II.3 Persaingan
Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI, 1994), kata kompetisi dapat diartikan
sebagai kompetisi atau paralelisme. Kata ini juga dapat diartikan sebagai upaya untuk
menunjukkan keuntungan dari kegiatan individu yang dilakukan oleh individu (bisa juga
perusahaan atau negara) di bidang perdagangan, produksi, persenjataan, dll.

Tingkat persaingan menurut (Kotler, 1997), dibedakan menjadi empat yang pertama adalah
persaingan merek. Persaingan ini terjadi apabila suatu perusahaan menganggap pesaingnya
menawarkan produk dan jasa yang sama dengan harga yang sama pula terhadap pelanggan. Yang
kedua yaitu persaingan industri, terjadi apabila pesaing memasarkan produk dan kelas produk yang
sama. Ketiga adalah persaingan bentuk, terjadi apabila pesaing memproduksi produk atau jasa
yang sama. Keempat adalah persaingan generik, terjadi apabila semua perusahaan yang bersaing
adalah untuk mendapatkan uang konsumen yang sama. Lingkungan persaingan digambarkan
dengan adanya daerah yang didalamnya terdapat beberapa usaha yang masing-masing usahanya
memperlihatkan keunggulan yang dimiliki.

II.4 Strategi
Menurut (David, 2009) strategi adalah alat untuk mencapai tujuan dan tindakan jangka
panjang yang mengarah pada keputusan dan sumber daya dari manajemen tertinggi untuk
mewujudkannya. Strategi merupakan tool yang dimiliki seseorang atau organisasi untuk
mencapai tujuan yang diinginkan (Rabbani, 2015). Konsep strategi dapat didefinisikan dari
berbagai perspektif (Tjiptono, 2002). Perspektif pertama adalah dari perspektif apa yang ingin
dilakukan organisasi. Perspektif ini mendefinisikan bahwa strategi adalah pedoman untuk
menentukan, mencapai dan melaksanakan tujuan organisasi. Perspektif kedua adalah tentang apa
yang pada akhirnya akan dilakukan organisasi. Perspektif ini mendefinisikan strategi sebagai pola
respons terhadap lingkungan organisasi kita atau dari waktu ke waktu.

Menurut (Porter, 1980), strategi adalah sesuatu yang dilakukan oleh organisasi atau
perusahaan dengan memposisikan dirinya sebagai sesuatu yang memiliki nilai tambah dan
keunikan. Strategi digunakan untuk bersaing (Kluyfer & Pearce, 2006). Menurut (Tjiptono, 2002)
ada tiga strategi dalam sebuah perusahaan, pertama di tingkat perusahaan, yang dirumuskan oleh
manajemen senior dan yang mengatur kegiatan dan operasi organisasi dengan lebih dari satu unit
bisnis. Yang kedua adalah strategi di tingkat unit bisnis, yang lebih berfokus pada pengelolaan
operasi bisnis perusahaan. Dan yang ketiga adalah strategi fungsional, yaitu strategi dalam
manajemen yang dapat mendukung strategi di tingkat unit bisnis. Oleh karena itu, strategi harus
mampu mengungkapkan identitas suatu organisasi atau perusahaan yang menjadi pembeda value
dari organisasi atau perusahaan lain. Bergantung pada apa yang sedang dilakukan, strategi
mengacu pada langkah-langkah yang diambil organisasi untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan untuk dirinya sendiri. Untuk mencapai tujuan tersebut, peran strategi adalah agar setiap
langkah yang diambil oleh organisasi dapat konsisten dengan tujuan awal organisasi. Sementara
itu, tergantung pada apa yang akhirnya dilakukan, strategi berarti tanggapan organisasi terhadap
kondisi lingkungannya. Reaksi ini digunakan oleh organisasi untuk bereaksi terhadap kondisi
lingkungan yang ada dan beradaptasi dengannya. Sedangkan menurut (Porter, 1980), strategi
adalah apa yang dilakukan organisasi dengan memposisikan dirinya terhadap sesuatu yang unik
dan menambah nilai dengan menyusun planning yang akan diambil organisasi untuk mencapai
tujuan yang telah ditetapkan. Dengan strategi ini diharapkan dapat dijadikan sebagai identitas 10
perusahaan yang dapat membedakannya dengan yang lain dan dengan perbedaan tersebut
membawa organisasi untuk menambah nilai dibandingkan dengan organisasi lain.

Menurut (Kluyfer & Pearce, 2006), strategi berarti apa yang dilakukan organisasi untuk
mencapai suatu posisi yang kemudian dapat digunakan untuk bersaing dengan para pesaingnya.
Dengan strategi bersaing ini, Anda dapat memposisikan organisasi Anda sebagai organisasi yang
unggul dibandingkan dengan organisasi lain. Sehingga tujuan dapat tercapai dengan lebih mudah.
Strategi merupakan sesuatu hal yang penting yang harus dimiliki organisasi dalam menjalankan
fungsi organisasinya. Dengan strategi ini, setiap langkah organisasi memiliki arah yang jelas dan
organisasi dapat menggunakan referensi ini sebagai referensi untuk bekerja secara efektif dan
efisien dalam perjalanan

II.5 Metriks Pemasaran

Indikator pemasaran adalah indikator kinerja kuantitatif internal dan eksternal yang bersifat
finansial atau non-finansial dan dipantau oleh manajemen Menurut (Ambler & Tim, Marketing
And The Bottom Line, 2003). metrik pemasaran biasanya digunakan untuk mengukur metrik
mana yang perlu diukur dan bagaimana mengukur metrik tersebut (Ambler, et al., 2004). Namun,
dalam praktiknya, umumnya sulit untuk menerapkan angka kunci pemasaran secara karena data
yang tidak memadai atau data yang tidak tersedia secara internal perusahaan (Paul & Et, 2010).
Oleh karena itu, diperlukan penyesuaian terhadap dinamika dan perspektif yang terjadi di semua
perusahaan. Pada akhirnya, tujuan akhir dari Indeks Pemasaran adalah untuk mengukur kekuatan
dan kelemahan strategi pemasaran perusahaan saat ini. Saat menentukan metrik pemasaran untuk
mengukur kinerja pemasaran, dapat dibagi menjadi dua arah (Zallocco, Bolman Pullins, F, Malin,
& M, 2009).

1. Internal Oriented : Pengukuran kinerja yang berfokus dan berorientasi pada internal adalah
pengukuran pada pekerjaan organisasiS atau perusahaan.
2. External Oriented : Pengukuran kinerja yang berorientasi pada lingkungan dan kondisi
pasar

II.6 Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecard (BSC) adalah instrumen pengukuran untuk implementasi strategis atau
instrumen untuk mengukur kinerja dalam manajemen strategis. BSC memiliki banyak keunggulan
dan mampu menghasilkan rencana strategis yang komprehensif, runtut, seimbang dan terukur
(Mulyadi, 2001). BSC menjadi sarana untuk menghubungkan apa yang diinginkan manajemen
dengan seluruh bagian organisasi (Yuwono, Sukarno, & Ichsan, 2002). BSC mampu
menyelesaikan permasalahan organisasi dengan mendistribusikan tindakan atau tugas sesuai
dengan job description ke seluruh pelosok organisasi dengan tetap terintegrasi dan sinergis.
 BSC menggunakan empat perspektif generik, yaitu, Learning and Growth
Perspective, Internal Proccess Perspective, Customer Perspective, Financial Perspective.
(Kaplan & Norton, 1996). Perspektif masing-masing adalah fokus pertimbangan. Keempat
perspektif ini merupakan terjemahan dari strategi dan tujuan yang ingin dicapai perusahaan
dalam jangka panjang, yang kemudian diukur dan dipantau secara terus menerus (Norton
& Norton, 2004). Sebagian besar organisasi nirlaba selalu menetapkan perspektif keuangan
sebagai tujuan akhir dari tujuan strategis mereka, sementara organisasi nirlaba atau non-
profit menggunakan perspektif keuangan (anggaran) sebagai kekuatan pendorong di balik
kegiatan mereka (Sasongko, 2002). Keempat perspektif dalam BSC juga merupakan
indikator pengukuran kinerja yang saling melengkapi dan menunjukkan hubungan sebab
akibat ketika menimbang tujuan strategis untuk perumusan strategi. Dengan perspektif ini,
perusahaan pasti akan lebih mudah mencapai tujuan strategis yang terukur yang dapat
dipercaya oleh perusahaan. Berikut penjelasan keempat perspektif

(Sumber: (Kaplan & Norton, 1996)

II.6.1 Balanced Scorecard for marketing

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk memperkenalkan model integrasi untuk menilai
Pemasaran kinerja, dan salah satu cara untuk mencapai integrasi adalah dengan menggunakan
konsep BSC.Selanjutnya, di mulai dengan adaptasi BSC for marketing dan membahas elemen-
elemennya yang membentuk model. Elemen dari balanced scorecard adalah strategi pemasaran
perusahaan. Ini mengontrol kategori metrik yang dipilih sebagai berikut:
 Gambar BSC for Marketing

• Marketing resources and capabilities - Tingkat Sumber Daya dan Bakat Pemasaran yang Anda
Butuhkan?

• Market orientation - Bagaimana bisa lebih berorientasi pasar?

• Customer value - Apakah perusahaan memberikan kebutuhan yang tepat kepada pelanggan ?

• Financial performance - Bagaimana caranya memberikan value pada kinerja keuangan

perusahaan?

Tujuan utama dari sistem penilaian kinerja adalah untuk memotivasi manajer dan karyawan
untuk berhasil menerapkan strategi yang dipilih, dan BSC harus mampu mengkomunikasikan
strategi seperti sesuai dengan yang sudah di rencanakan. Perbedaan antara BSC dan banyak dari
sistem penilaian yang ada adalah identifikasi hubungan sebab akibat antara perbedaan.

Seperti yang diungkapkan Antonio Pimenta da Gama bahwa tujuan utama dari setiap
sistem penilaian kinerja adalah untuk memotivasi manajer dan karyawan agar berhasil menerapkan
strategi yang dipilih, BSC harus mampu berkomunikasi dengan strategi tersebut. Jadi yang
membuat perbedaan antara BSC dan banyak sistem evaluasi yang ada adalah identifikasi hubungan
sebab akibat antara berbagai perspektif. Selain itu, pilihan dimensi yang disajikan dalam
pemasaran Scorecard muncul tidak hanya dari afinitas konseptual dengan perspektif BSC asli
tetapi juga dari kekokohan dasar teoritis yang terkait dengan masing-masing perspektif (Da Gama
& António Pimenta, 2017). Dan juga dalam membangun scorecard ini adalah kepatuhan untuk
menentukan ukuran metrik, relevansi, tanda baca, dan akurasi pengukuran yang baik. Hasil dari
pergeseran pemikiran ini adalah Marketing Resource and Capabilities vs. Learning and Growth
Perspective, Marketing Orientation vs. Internal Proccess Perspective, Customer value vs.
Customer Perspective, dan Financial performance vs. Financial Perspective.

II.6.2 Pengukuran Aspek Balanced Scorecard for Marketing

Tujuan dasar dari strategi pemasaran adalah untuk memungkinkan bisnis mencapai dan
mempertahankan keunggulan kompetitif (Slater, 2001).Namun sementara strategi bisnis berkaitan
dengan seluruh arena potensi keunggulan, strategi pemasaran berkonsentrasi pada dasar
keunggulan kompetitif biasanya terkait dengan fungsi pemasaran. Organisasi yang secara
sistematis mengungguli pesaing yang sering dibedakan tidak hanya oleh seberapa baik perusahaan
memahami strategi pemasaran tetapi juga dengan kemampuan perusahaan untuk
melaksanakannya.

Mengingat penggunaannya yang luas dalam pemasaran, istilah ‘strategi’ telah menjadi
subjek dari beragam konseptualisasi, beberapa di antaranya berfokus pada pendekatan yang lebih
luas dan filosofis, dan yang lainnya lebih menyukai tampilan yang lebih sempit dan fungsional.
Menurut (Slater, 2001), strategi pemasaran adalah serangkaian keputusan dan tindakan terintegrasi
yang digunakan untuk bisnis mengharapkan untuk mencapai tujuan pemasarannya dan memenuhi
persyaratan nilai pelanggannya, yang melibatkan klarifikasi pilihan penting mengenai produk,
pasar, aktivitas pemasaran dan sumber daya pemasaran dalam penciptaan, komunikasi, dan
pengiriman dari produk dan layanan. Namun, strategi yang baik saja tidak dapat menjamin
keberhasilan kinerja. Strategi pemasaran dan perencanaan strategis yang baik akan membawa hasil
yang baik hasil hanya jika mereka berhasil diimplementasikan (Noble, 1999). Seperti yang
dianjurkan oleh (Doyle, 2002), strategi yang terdefinisi dengan baik mencakup keputusan sebagai
berikut:

• scope of the business

• objectives
• segmentation, targeting and positioning
• resource allocation
• functional strategies
• timing
• synergy.

1. Marketing Resource and Capablity

Marketing Resource and Capability didefinisikan dengan sebuah aset perusahaan berupa fisik,
reputasi, manusia, keuangan, informasi dan hukum yang dengan kemampuan tertentu akan
menghasilkan hasil yang berharga atau bernilai. Secara khusus marketing resource and
capability pada pemasaran merupakan keterampilan dan pengetahuan karyawan atau staff
pemasaran yang dapat mengubah input pemasaran menjadi sebuah output (Vorhies & D,
1998).

Jadi dalam integrasi konseptual kerangka sumber daya pemasaran dan kemampuan, Morgan
dalam penelitiannya mengusulkan tipologi yang berisi 4 kemampuan pemasaran, yaitu:
Kemampuan pemasaran khusus, yang mencakup proses yang terkait dengan taktis program
pemasaran yang umumnya diperlukan untuk melaksanakan pemasaran strategi, seperti
manajemen produk, penetapan harga, saluran, pemasaran komunikasi, penjualan, dan riset
pasar.

• Kemampuan pemasaran lintas fungsi, mengintegrasikan beberapa spesialisasi

kapabilitas yang dapat digabungkan dengan input dari kapabilitas di fungsi, seperti
manajemen merek, manajemen hubungan pelanggan , dan pengembangan produk
baru .
• Kemampuan pemasaran arsitektur, proses perencanaan terkait yang terlibat dalam
memilih tujuan pemasaran strategis dan merumuskan dan menerapkan strategi
untuk mencapainya, seperti perencanaan pasar strategis dan implementasi strategi
pemasaran.
• Kemampuan pemasaran dinamis melibatkan kemampuan perusahaan untuk
mempromosikan pembelajaran organisasi dan menggunakan wawasan yang
dihasilkan untuk mengkonfigurasi ulang sumber dayanya dan meningkatkan
kemampuannya dengan cara yang mencerminkan lingkungan pasar, seperti
pembelajaran pasar, sumber daya konfigurasi ulang, dan peningkatan kemampuan.
 Tabel II 1 Skala Marketing Capabilities and resource

Marketing Orientation
Indikator Deskrispsi Kriteria
Menggunakan keterampilan dan sistem harga untuk merespons dengan cepat
Kemampuan
perubahan pasar
untuk mendapatkan
Penetapan harga pendapatan optimal dari Pengetahuan tentang taktik penetapan harga pesaing
pelanggan
Melakukan pekerjaan yang efektif dari harga produk / layanan
perusahaan
Pantau perubahan harga dan harga pesaing

Kemampuan untuk mengembangkan produk / layanan baru

Kemampuan perusahaan
untuk mengelola dan Kembangkan produk / layanan baru untuk memanfaatkan investasi Litbang
Pengembangan
mengembangkan Uji pemasaran produk / layanan baru
produk
produk atau jasa
yang ditawarkan Berhasil meluncurkan produk / layanan baru
Memastikan bahwa upaya pengembangan produk / layanan responsif terhadap
kebutuhan pelanggan

Kemampuan Kekuatan hubungan dengan distributor

untuk membuat Menarik dan mempertahankan distributor terbaik
Manajemenn dan memelihara
Channel distribusi saluran yang Kedekatan dalam bekerja dengan distributor dan pengecer
efektif dan Menambah nilai bisnis distributor kami
efisien
Memberikan dukungan layanan tingkat tinggi kepada distributor

Kemampuan Kembangkan dan jalankan program periklanan

Komunikasi
mengelola Manajemen periklanan dan keterampilan kreatif
pemasaran
persepsi
Keterampilan hubungan masyarakat
 pelanggan
Keterampilan dan proses manajemen citra merek
tentang nilai
Mengelola citra dan reputasi perusahaan
Memberi staf penjualan pelatihan yang mereka butuhkan agar efektif

Kemampuan Perencanaan manajemen penjualan dan sistem kontrol

untuk
Penjualan mendapatkan Keterampilan menjual tenaga penjualan
pesanan dari
pelanggan Keterampilan manajemen penjualan
Berikan dukungan penjualan yang efektif kepada staf penjualan
Kumpulkan informasi tentang pelanggan dan pesaing
Kemampuan perusahaan
dalam Gunakan keterampilan riset pasar untuk mengembangkan program pemasaran
Manajemen yang efektif
mempelajari pasar mereka
informasi pasar Lacak keinginan dan kebutuhan pelanggan
dan menggunakan
pengetahuan pasar mereka Manfaatkan sepenuhnya informasi riset pemasaran Analisis informasi pasar kami
Kemampuan Keterampilan perencanaan pemasaran
membayangkan Kemampuan untuk menyegmentasikan dan menargetkan pasar secara efektif
strategi pemasaran yang
Rencana Keterampilan dan proses manajemen pemasaran
mengoptimalkan
Pemasaran
kecocokan Mengembangkan strategi pemasaran kreatif
antara perusahaan dan
sumber daya pasarnya Ketelitian proses perencanaan pemasaran
Alokasikan sumber daya pemasaran secara efektif
Proses dimana
Implementasi strategi pemasaran yang Berorganisasi untuk menyampaikan program pemasaran secara efektif
pemasaran dimaksud diubah menjadi Terjemahkan strategi pemasaran menjadi tindakan
sebuah penerapan
Jalankan strategi pemasaran dengan cepat
 2. Marketing Orientation

Secara konseptual, orientasi pemasaran adalah organisasi/perusahaan yang memahami informasi tentang pasar dan dapat
menggunakannya untuk menambah nilai bagi pelanggannya. Menurut (Narver, 1990), penelitian ini telah divalidasi oleh Inggris,
Kanada dan Sri Lanka. orientasi pemasaran adalah perspektif perilaku. Pada table di bawah ini dapat dilihat bahwa marketing orientation
tersebut terdiri dari tiga komponen sebagai berikut

Tabel II 2 Skala Marketing orientation

Marketing Orientation
Indikator Deskrispsi Kriteria
Kami mendorong pelanggan untuk memberikan komentar dan keluhan
pelanggan karena itu membantu kami melakukan pekerjaan yang lebih baik.
Layanan purna jual adalah bagian penting dari pelanggan kami
Kami selalu mencari cara untuk menciptakan nilai pelanggan dalam produk
Kemampuan kami.
perusahaan Kami mengukur kepuasan pelanggan secara teratur.
Orientasi pelanggan beriroentasi pada Perusahaan kita akan jauh lebih baik jika tenaga penjualan bekerja sedikit lebih
kebutuhan dan keras.
keinginan Dalam penjualan korporat,pekerjaan terpenting adalah mengidentifikasi dan
pelanggan membantu memenuhi kebutuhan pelanggan kami.
 Kami mendefinisikan kualitas sebagai sejauh mana pelanggan kami puas
dengan produk / layanan kami
Kami secara teratur memantau upaya pemasaran pesaing kami.
Kemampuan Kami sering mengumpulkan
perusahaan data pemasaran tentang pesaing kami untuk membantu memandu
bersaing dengan rencana pemasaran kami.
kompetitor Staf penjualan kami
Orientasi Pesaing sehingga dapat diinstruksikan untuk memantau dan melaporkan aktivitas pesaing.
menciptakan Kami menanggapi dengan cepat tindakan pesaing.
keunggulan Manajer utama kami sering mendiskusikan tindakan pesaing.
dibandingkan Kami mempertimbangkan
pesaing peluang berdasarkan keunggulan kompetitif

Di perusahaan kami, orang

Kemampuan kerja pemasaran memiliki masukan yang kuat ke dalam pengembangan produk /
Koordinasi antar sama antar fungsi layanan baru.
fungsi bisnis internal Informasi pemasaran dibagikan dengan semua departemen.
untuk mencapai Semua departemen terlibat dalam penyusunan rencana / strategi bisnis.
tujuan Kami melakukan pekerjaan dengan baik dalam mengintegrasikan semua
keseluruhan aktivitasdepartemen.
perusahaan Orang pemasaran secara teratur berinteraksi dengan departemen lain.
Pemasaran dipandang sebagai penuntutan arah bisnis untuk semua bagian
perusahaan.
3. Customer Value

Pelanggan lebih menuntut dan sadar nilai Di pasar yang semakin kompetitif saat ini,sangat penting
bagi bisnis untuk memahami caranya nilai dari perspektif pelanggan. Dalam hal ini, nilai
pelanggan secara luas diakui sebagai bagian integral dari kinerjanya (Vargo, S.L, Lusch, & R.F,
2004).Kepentingan pelanggan adalah konsep yang berlapis-lapis dan kompleks yang memiliki
makna berbeda tidak hanya di antara praktisi dan peneliti, tetapi juga di antara konsumen itu
sendiri. (Gallarza, M.G, Gil-Saura, I. and Holbrook, & M.B, 2011).Penelitian Dodds, Monroe dan
Grewal (1991) yang diadaptasi pada penelitian Wang, Lo dan Yang (2004) tentang pengukuran
indikator customer value yaitu diukur dengan:

A. Service Quality, Kualitas layanan yang dirasakan oleh pelanggan :

a) Pelayanan prima secara keseluruhan
b) Menawarkan produk berkualitas tinggi.
c) Memberikan produk terbaik dalam segala yang di butuhkan
B. Customer Sacrifice, Menghormati pengorbanan yang dirasakan oleh pelanggan:
a) Harga yang dibebankan oleh penyedia produk sesuai dengan manfaat yang
diterima.
b) Waktu yang dibutuhkan untuk mendapatkan penawaran singkat.
c) Upaya yang dibutuhkan untuk menerima tawaran yang dipilih minim.
C. Customer value, manfaat yang diterima pelanggan dibandingkan pengorbanan yang
dikeluarkan:
a) Menawarkan value for money yang diberikan
b) Penawaran yang dipilih haruslah sesuatu yang terbaik
c) Membandingkan penawaran dengan produk kompetitor perihal persetujuan yang
produk yang ditawarkan
4. Financial performance

Dalam mengukur financial performance pada balanced scorecard for marketing, peneliti
menggunakan Return of Marketing Invesment /ROMI yang merupakan alat ukur yang digunakan
untuk melihat pengeluaran pemasaran atau investasi yang telah dikeluarkan dapat benar-benar
berkontribusi pada pendapatan. Rumus yang digunakan dalam menghitung ROMI menurut Paul
(2010) adalah sebagai berikut:

ROMI (%) = [ Pendapatan yang dapat diatribusikan ke pemasaran ($)

* Margin kontribusi (%) - Biaya pemasaran ($)] / Biaya

pemasaran ($)

II.7 Analytic Hierarchy Process (AHP)

AHP didefinisikan sebagai metode yang memprioritaskan kelompok alternatif atau asumsi atau
sekumpulan skenario (Wolfe, 2010). Analytical Hierarchy Process (AHP) menunjukkan peringkat
dari informasi yang diperoleh pada metode benchmarking (Lu, et al., 1994). Metode ini memecah
masalah menjadi keputusan yang lebih sederhana (sebagai alat untuk memecah masalah
kompleks), kemudian meminta responden untuk menentukan tingkat kepentingan yang akan
disusun dalam pairwise comparisons matrix (Strasser, et al., 2004).

II.7.1 Tahapan Analytical Hierarchy Process (AHP)

Tahapan berikut merupaka dalam lang-langkah dalam menjalankan metode AHP (Kadarsyah dan
Ali ,1998), sebagai berikut:

1. Definisikan suatu masalah dan menentukan solusi yang diinginkan.

2. Membuat pohon hierarki (Gambar II.3) untuk menentukan kriteria dengan tujuan
utama
3. Membuat matriks Pairwise Comparison.
Pembuatan matriks pairwise comparison dilakukan setelah pembuatan pohon
hierarki. Hasil dari pairwise comparison berupa nilai skala dari 1 sampai 9 dan
hasilnya disebut dengan intensitas kepentingan.

Tabel II 3 Skala Matriks Parwise Comparison : (Kannan & V, 2010)

Tingkat kepentingan Definisi Penjelasan

1 Equal Importance (sama Kedua elemen memiliki
penting) peran dan pengaruh yang
sama pentingnya.
3 Weak Importance of One Salah satu elemen sedikit
Over (sedikit lebih penting) lebih penting daripada
elemen yang lainnya.
5 Essential or strong Salah satu elemen lebih
importance (lebih penting) penting daripada elemen
yang lainnya.
7 Demonstrated Importance Salah satu elemen sangat
(sangat penting) penting daripada elemen
yang lainnya.
9 Extreme Importance Salah satu elemen mutlak
(mutlak lebih penting) lebih penting daripada
elemen yang lainnya.
 2,4,6,8 Intermediate Value Nilai ini diberikan bila ada
Between The Two dua kompromi diantar dua
Adjacent Judgements (nilai pilihan. Sehingga
tengah antara kedua menghasilkan nilai tengah
keputusan yang diantara dua pilihan
berdekatan) tersebut.

4. Menghitung nilai eigen vector

Menghitung nilai eigen vector yaitu dengan cara nilai sebagai berikut :
A. w = λ . w ............................................................................................(II-1)
Keterangan :
w : eigenvector
λ : eigenvalue
A : matriks bujursangkar
5. Menguji konsistensi
Setelah menghitung nilai eigen vector selanjutnya akan menguji konsistensi.
Jika konsistensi tidak memenuhi dengan CR<0,100 maka perlu dilakukan
pengambilan data secara ulang. Cara menguji konsistensi yang digunakan
adalah:
CR = CI. RI .............................................................................................(II-2)
Keterangan :
CR = Consistency Ratio
RI = random index = yang diperoleh dari rata-rata
CI = Consistency Index

CI = (Nmax − n)/(n − 1) .......................................................................(II-3)

Keterangan :
Nmax = nilai eigen maksimum dari matriks perbandingan berpasangan.
n = jumlah kriteria yang dipertimbangkan
 II.10 Metode Pembanding
Kriteria Balanced Scorecard for Marketing (Gama, 2017)
Pembanding
Balanced Scorecard for Marketing merupakan
sebuah fokus penilaian kinerja pemasaran
dengan menggunakan balanced scorecard
berdasarkan hasil pemikiran Antonio Pimenta da
Gama yang mencoba menyajikan model
terintegrasi untuk mengevaluasi kinerja
pemasaran. Dan salah satu cara untuk mencapai
Definisi integral tersebut adalah melalui konsep BSC
yang kemudian diawali dengan mengadopsi BSC
untuk pemasaran (Gama, 2017).
Pengukuran pemasaran mengenai faktor internal
Perusahaan dilakukan secara luas dan
komprehensif, Audit yang dilakukan mencakup
Kelebihan cukup banyak indikator
Benchmarking (Stepchenkova,
2010).
Benchmarking adalah sebuah
metode yang berguna membantu
organisasi untuk dapat
membandingkan kinerja,
mengidentifikasi kesenjangan,
dan membuat perubahan proses
manajemen organisasi
(Stepchenkova, 2010).
Metode benchmarking dapat
dilakukan dengan menggunakan
industry yang tidak serupa, dapat
mengevaluasi proses bisnis,
berorientas pada pelanggan, dan
dapat mengidentifikasi peluang
baru yang muncul setelah
melakukan proses perbandingan
dengan kompetitor terbaik.
Audit Pemasaran Terpadu
(Kotler, Phillip, 2000).
Audit pemasaran merupakan
sebuah metode pengujian yang
komprehensif, sistematis, dan
berkala dari sebuah perusahaan
yang bertujuan untuk
menentukan masalah yang ada
di perusahaan serta
merekomendasikan perbaikan
untuk perusahaan (Kotler,
Phillip, 2000).
Metode Audit pemasaran dapat
mengetahui secara objektif
masalah yang sedang dihadapi
perusahaan dan dapat membuat
perencanaan untuk proses
perbaikan untuk Perusahaan
 Pengukuran pemasaran mengenai faktor
eksternal perusahaan tidak ada, sulit digunakan
pada pengukuran reguler pemasaran.
Kekurangan
Keterbatasan data yang harus
diperoleh dengan cara observasi
ke perusahaan kompetitor.
Ketika perusahaan memiliki
permasalahan, tidak dapat
secara langsung membuat
perbaikan yang tepat untuk
menghadapi permasalahan
yang ada pada perusahaan.
 DAFTAR PUSTAKA

Afuah, A., & Tucci, C. (2001). Internet Business Models and Strategies. New York: McGraw-Hill
International Editions.

Ambler, & Tim. (2003). Marketing And The Bottom Line. London: Ft Prentice Hall.

Ambler, T, Kokkinaki, F, Puntoni, & S. (2004). Assessing Marketing Performance: Reasons For Metrics
Selection. Journal Of Marketing Management.

Da Gama, & António Pimenta. (2017). A Balanced scorecard for marketing , Int. J. Business Performance
Management.

David, F. (2009). Konsep Manajemen Strategi 12th Edition. Jakarta: Salemba Empat.

Doyle, P. (2002). Marketing Management and Strategy, 3rd ed. Pearson Education, Harlow: UK.

França, L. C., Broman, G., Robèrt, K. H., Basile, G., & Trygg, L. (2016). An approach to business model
innovation and design for strategic sustainable development. Journal of Cleanser Production.

Gallarza, M.G, Gil-Saura, I. and Holbrook, & M.B. (2011). ‘The value of value: further excursions on the
meaning and role of customer value’, Journal of Consumer Behavior, Vol. 10, No. 4,pp.179–191. .

Kannan, & V. (2010). Benchmarking the service quality of ocean container carriers using AHP. An
International Journal, 17(5), 637–656.

Kaplan, R. S., & Norton, D. V. (1996). Translating Strategy into Action: Balanced Scorecard. Boston:
Harvard College.

Kluyfer, C., & Pearce, J. (2006). Strategy: A View from the Top 3th edition. New Jersey: Pearson
Education, Inc.

Kotler, P. (1997). Manajemen Pemasaran (Analisa Perencanaan, Implementasi dan Pengendalian).

Jakarta: Prehalindo.

Lu, M. H, Madu, C. N, Kuei, C, . . . D. (1994). Integrating QFD , AHP and Benchmarking in Strategic
Marketing. Journal of Business & Industrial Marketing, 9(1), 41–50.

Mulyadi. (2001). Balanced Scorecard Alat Manajemen Konteporer untuk Pelipat ganda Kinerja Keuangan
Perusahaan. Jakarta: Salemba Empat.

Narver, J. a. (1990). ‘The effect of a market orientation on business profitability’, Journal of Marketing,
Vol. 54, No. 4, pp.20–35. .
Noble, C. a. (1999). ‘Implementing marketing strategies: developing and testing a managerial theory’,
Journal of Marketing, Vol. 63, No. 4, pp.57–73. .

Norton, D. V., & Norton, R. S. (2004). Strategy Maps : Converting Intangible Assets into Tangible
Outcomes. Boston: Harvard Business School Press.

Oesterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.

Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2011). Aligning profit and purpose through business model innovation.
Responsible management practices for the 21st .

Paul, W. F., & Et, A. (2010). Marketing Metrics 2nd Edition. New Jersey: Pearson Education Inc.

Porter, M. (1980). Company Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitor. New York:
Warner Books.

Rabbani, B. (2015). Strategi Pengembangan Pemasaran pada Asosiasi Pengelola dan Pemberdayaan
Sanitasi (APPSANI). Surabaya: Institut .

Sasongko, N. (2002). Balanced Scorecard: perspektif pembelajaran dan Pertumbuhan. Bandung: Fakultas
Ekonomi - Universitas Jendral Ahmad Yani.

Slater, S. a. (2001). ‘Marketing’s contribution to the implementation of business strategy: an empirical

analysis’, Strategic Management Journal, Vol. 22, No. 11,pp.1055–1067.

Strasser, S. E, Ozgur, C, Schroeder, & D. L. (2004). Selecting a Business College Major: An Analysis of
Criteria and Choice Using the Analytical Hierarchy Process. Committee on Creative Work and
Research, 47–56.

Tjiptono, F. (2002). Strategi Pemasaran. Yogyakarta: Andi.

Vargo, S.L, Lusch, & R.F. (2004). ‘Evolving to a new dominant logic for marketing’, Journal of Marketing,
January, Vol. 68, No. 1, pp.1–17.

Vorhies, & D, W. (1998). ‘An investigation of the factors leading to the development of marketing
capabilities and organizational effectiveness’, Journal of Strategic Marketing, Vol. 6, No. 1,pp.3–
23.

Wolfe, C. (2010). The Analytical Hierarchy Process - An Aid To Decision Making. American Journal of
Business, 49(5), 1–5.

Yuwono, S., Sukarno, E., & Ichsan, M. (2002). Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard Menuju
Organisasi yang Berfokus pada Strategi. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.

Zallocco, R., Bolman Pullins, F, Malin, & M. (2009). A Re‐Examination Of B2B Sales Performance. Journal
Of Business & Industrial Marketing.