MAKALAH

MANAJEMEN PEMASARAN

“Penilaian Posisi Strategis”

Disusun oleh:

Yolanda Tesya Rahmadina (361841311103)

Rival Rynaldi (361841311106)
Firda Lailani (361841311110)
Thariq Maulana (361841311119)

Dosen pembimbing :

Mohamad Ilham Hilal, S.ST., M.ST

PROGAM STUDI D-IV AGRIBISNIS

POLITEKNIK NEGERI BANYUWANGI
2019
 BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar belakang
Dalam dunia bisnis persaingan antara pengusaha (perusahaan) dengan
pengusaha yang lain bukanlah hal yang baru lagi, tetepi semakin lama semakin
ketat. Ini terbukti semakin banyak pengusaha garmen yang bermunculan di
Semarang, mau tidak mau saling bersaing untuk dapat memasarkan produknya
baik didalam negeri maupun luar negeri. Dalam menghadapi persaingan tersebut
perusahaan haruslah mempunyai suatu posisi bisnis dan strategi yang dapat
mengurangi atau mengendalikan persaingan itu. Dengan demikian strategi
perusahaan dapat juga menguasai pasar dan memimpin suatu persaingan. Namun
hal tersebut tidak bisa lepas dari perubahan dapat terjadi setiap saat, seperti
persaingan yang semakin ketat, peningkatan inflasi, penurunan tingkat
pertumbuhan ekonomi, perubahan teknologi yang semakin canggih dan perubahan
lingkungan sosial, yang mengakibatkan berubahnya selera konsumen secara cepat.
B. Rumusan Masalah

Agar permasalahan tidak meluas serta dapat lebih terarah pada pokok
permasalahan, maka dapat dirumuskan permasalahan berdasarkan latar belakang
yang dikemukakan di atas adalah sebagai berikut :

1. Bagaimana Cara Menilai Posisi Saat Ini?

2. Bagaimana Tahapan Pengukuran Pengendali Nilai Strategis?
3. Bagaimana Tujuan Strategis Dilakukan?
C. Tujuan Penulisan

Berdasar rumusan masalah di atas, maka tujuan penulisan ini adalah :

1. Untuk mengetahui Cara Menilai Posisi Saat Ini

2. Untuk mengetahui Tahapan Pengukuran Pengendali Nilai Strategis?
3. Untuk mengetahui Tujuan Strategis yang Dilakukan
 BAB II
PEMBAHASAN
2.1. STRATEGI

2.1.1 Definisi Strategi

Para pelopor konsep strategi memberikan definisi tentang strategi. Adapun

definisi tersebut yaitu: penentuan tujuan dan sasaran jangka panjang perusahaan,
diterapkannya aksi dan alokasi sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai
tujuan yang telah ditetapkan (Chandler, 1962: 13). … pola sasaran, tujuan, dan
kebijakan/rencana umum untuk meraih tujuan yang telah ditetapkan, yang
dinyatakan dengan mendefinisikan apa bisnis yang dijalankan oleh perusahaan,
atau yang seharusnya dijalankan oleh perusahaan, atau yang seharusnya
dijalankan oleh perusahaan (Andrews, 1971). … menentukan kerangka kerja dari
aktivitas bisnis perusahaan dan memberikan pedoman untuk mengkoordinasi
aktivitas, sehingga perusahaan dapat menyesuaikan dan mempengaruhi
lingkungan yang selalu berubah. Strategi mengatakan dengan jelas lingkungan
yang diinginkan oleh perusahaan dan jenis organisasi seperti apa yang hendak
dijalankan (itami, 1987). (Kuncoro, 2005) Menurut Quinn (1990) strategi adalah
pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan, kebijakan dan aksi utama dalam
hubungan yang kohesif. 10 Suatu strategi yang baik akan membantu organisasi
dalam mengalokasikan sumber daya yang dimiliki dalam bentuk unique berbasis
kompetensi internal serta kemampuan mengantisipasi lingkungan.

Menurut Anthony, Parrewe dan Kacmar (1999) strategi dapat didefinisikan

sebagai formulasi misi dan tujuan organisasi, termasuk di dalamnya adalah
rencana aksi (action plans) untuk mencapai tujuan tersebut dengan secara eksplisit
mempertimbangkan kondisi persaingan dan pengaruh-pengaruh kekuatan di luar
organisasi yang secara langsung atau tidak berpengaruh terhadap kelangsungan
organisasi (Nainggolan, 2008)

2.1.2 Manajemen Strategi

David (2003) mengatakan manajemen strategik didefinisikan sebagai suatu

seni dan ilmu untuk memformulasikan, menerapkan, dan mengevaluasi
keputusan-keputusan lintas fungsi, dengan itu maka organisasi bisa mencapai
tujuan organisasi. Pearce and Robinson (2000) mengatakan bahwa formulasi
strategi telah diawali dengan analisis lingkungan internal dan analisis lingkungan
eksternal organisasi. Analisis lingkungan internal organisasi dimaksudkan
kegiatan untuk menilai apakah organisasi dalam posisi yang kuat (Strength)
ataukah lemah (Weaknesses), penilaian tersebut didasarkan pada kemampuan
internal (aset, modal, teknologi) yang dimiliki oleh organisasi dalam upaya untuk
mencapai misi yang telah ditetapkan. Sedangkan analisis eksternal organisasi
menunjukkan kegiatan organisasi untuk menilai tantangan (Treath) yang dihadapi
dan peluang (Opportunity) yang dimiliki oleh organisasi dalam upaya mencapai
11 misi organisasi berdasar atas lingkungan ekstenalnya. Analisis lingkungan
internal dan eksternal organisasi dalam manajemen strategik disebut dengan
SWOT analysis. Dari hasil analisis SWOT tersebut organisasi akan menentukan
tujuan jangka panjang yang akan dicapai dengan strategi korporasi (corporate
strategy), atau grand strategy, atau business strategy, serta menentukan tujuan
jangka pendek atau tujuan tahunan (annual objective) yang akan dicapai dengan
strategi fungsi atau strategi yang ditetapkan pada departemen. (Thoyib, 2005).

Menurut Dess dan Lumpkin (2003) dalam Kuncoro (2005) ada dua elemen
pokok yang merupakan jantung manajemen strategik. Yang pertama, manajemen
strategik memerlukan 3 proses yang berkelanjutan yaitu analisis, keputusan, dan
aksi. Kedua, inti dari manajemen strategi yaitu mempelajari mengapa perusahaan
mampu mempunyai kinerja yang mengungguli perusahaan lain. (Kuncoro, 2005)

2.2. STRATEGI BISNIS

Para ahli perencana strategi percaya bahwa filosofi umum yang

menggambarkan bisnis atau usaha perusahaan tercermin pada missi yang harus
dapat diterjemahkan pada pernyataan dalam strategi bisnis yang ditetapkan.
Pearch II dan Robinson (2007) mengatakan perencanaan strategi bahwa strategi
jangka panjang diturunkan dari usaha perusahaan untuk mencari dasar keunggulan
bersaing dari strategi generik yaitu:

1. Mengejar untuk mencapai biaya rendah (overall Cost Leadership)

dalam industri. Untuk pengendalian biaya dalam overal cost leadership
dilakukan efesiensi biaya yang dapat diperoleh dari memiliki karyawan
12 yang berpengalaman, pengendalian biaya everhead, meminimalkan
biaya penelitian dan pengembangan, service, wiraniaga, periklanan dan
lain sebagainya.

2. Mengejar untuk menciptakan produk yang unik untuk pelanggan yang

bervariasi atau differensiasi (differentiation). Differensiasi dapat
dilakukan melalui dimensi citra rancangan atau merk, teknologi yang
digunakan, karakteristik khusus, service pada pelanggan dan punya
distribusi yang lebih baik. Keunggulan dalam menggunakan differensiasi
selain laba di atas rata-rata adalah kepekaan konsumen terhadap harga
kurang, produkproduk differensiasi menciptakan hambatan masuk yang
tinggi dan posisi terhadap produk pengganti juga tinggi.

3. Mengejar untuk melayani permintaan khusus pada satu atau beberapa

kelompok konsumen atau industri. Memfokuskan (focusing) pada biaya
atau diferensiasi.
 Ketiga strategi bisnis di atas disebut juga dengan strategi generik yang
dikembangkan oleh Porter (1980) yang digunakan untuk menghadapi 5 (lima)
kekuatan yang mempengaruhi industri (Suci, 2009)

Konsep strategi bisnis telah dibawa pada wacana administrasi bisnis oleh
Alfred Chandler (1962) dan H. Igor Ansoff (1965). Selama teori strategi klasik,
strategi menunjuk pada arti untuk mencapai akhir tertentu dan pilihan mereka
dengan mengikat rasionalitas. Chandler (1962) mengakui pentingnya
mengkoordinasikan berbagai macam aspek manajemen di bawah satu strategi
yang mencakup semuanya. Chandler (1962, p.13) mendefinisikan strategi sebagai
13 “...penentuan sasaran dan tujuan jangka panjang dasar dari perusahaan dan
penggunaan rangkaian tindakan dan alokasi sumber daya yang diperlukan untuk
mewujudkan sasaran tersebut”. Dalam pemikiran ini, dia menjelaskan strategi
bisnis sebagai penentuan sasaran dan tujuan jangka panjang, penggunaan tindakan
dan alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai sasaran. Dia
mendefinisikan struktur sebagai rancangan organisasi melalui dimana strategi
ditetapkan. Perubahan dalam strategi organisasi mengarah pada masalah
administratif yang baru, dimana, sebaliknya, memerlukan struktur baru atau yang
telah diperbaharui untuk keberhasilan implementasi strategi – strategi baru.
Dengan demikian, studi Chandler berpendapat bahwa bentuk organisasional baru
tidak lebih dari sekedar bentukan strategi seperti yang telah didefinisikannya.

2.3. PENILAIAN POSISI STRATEGIS

Menilai posisi saat ini

Tahapan pertama untuk identifikasi keberlangsungan bisnis (sukses atau
belum) Dilihat pada tingkatan perusahaan secara keseluruhan dan tingkatan unit
operasi. Keseluruhan perusahaan. Indikator utama: pembagian dividen dan
kenaikan harga di pasar saham. Unit operasi menilai kinerja dengan melihat nilai
manajemen yang diciptakan.

2.4. TAHAPAN PENGUKURAN PENGENDALI NILAI STRATEGIS

Seluruh kemampuan organisasi yang memiliki dampak yang paling signifikan

terhadap penciptaan nilai bagi pemegang saham.

Tahapan Pengukuran Pengendali Nilai Strategis

1.Identifikasi variabel yg berpengaruh pada keunggulan kompetitif dan cash-flow

jangka panjang,

2.menyiapkan tingkatan target dari kinerja pada variabel-variabel tersebut

3.mengukur kinerja yang diraih dan membandingkannya dengan tingkatan target
kinerja perusahaan.

1. Identifikasi pengendali nilai

Manajemen harus mengetahui hal-hal mendasar pada bisnis; tiga karakteristik

pengendali nilai strategis: merupakan aset saat ini yang memiliki dampak
signifikan pada nilai jangka panjang, dapat diukur dan dikomunikasikan, dapat
dipengaruhi oleh tindakan manajemen.

2. Menentukan target tingkatan kinerja

Membandingkan dengan pesaing.

3. Mengukur kinerja

Menyiapkan sistem untuk mengumpulkan informasi mengenai tujuan, target harus

ditentukan, individu dan grup harus diberikan tanggung jawab untuk meraih
target.

2.5. PRESPEKTIF BISNIS

1. Finansial

Pengukuran kinerja: return on capital, employed, margin operasi, nilai tambah

ekonomis, pertumbuhan penjualan.

2. Pelanggan

Hasil dan pengukuran diperlukan untuk market share, brand image, kepuasan
pelanggan, ingatan dan apa yang didapat pelanggan.

3. Internal bisnis

Proses internal: bagian HRD, penjualan, distribusi, manajemen inventaris,

kemampuan teknologi, biaya manufaktur.

4. Inovasi dan pembelajaran

Tujuan dan pengukuran untuk pengembangan kompetensi dalam pengembangan

produk, pembelian, teknologi, pemasaran, dan penjualan.

2.6. KEUNGGULAN KOMPETITIF

Keuntungan biaya

Perusahaan dapat menurunkan biaya total ekonomi (seluruh biaya ditambah

biaya untuk modal) dibanding pesaing di pasar yang sama, menghasilkan nilai
dengan cara: menetapkan harga sama namun keuntungan lebih besar atau
menurunkan harga dan mampu menguasai pasar.

Keuntungan diferensiasi

Diferensiasi terjadi jika pelanggan bersedia membayar lebih,strategi jika

pelanggan bersedia:
1. Menetapkan harga maksimal hingga menghilangkan keuntungan pelanggan.

2. Tidak mengubah harga untuk memperbesar penguasaan pasar.

3. Menurunkan harga dengan pesaing.

2.7. TUJUAN STRATEGIS

Dilakukan setelah penilaian posisi strategis, terdiri dari:

1. divest

2. harvest

3. maintain

4. growth

5. enter

Penilaian posisi strategis bertujuan mengidentifikasi bagian bisnis yang akan

menciptakan nilai bagi perusahaan dan pengendali nilai pada pasar yang berbeda.

1. Divestasi

Pengurangan biaya dan fokus perusahaan pada unit bisnis yang

menguntungkan saja (perusahaan keluar dari pasar atau segmen pasar yang tidak
menguntungkan).

2. Harvest

Strategi memaksimalkan cash-flow perusahaan dengan mengoptimalkan aset

yang ada.

3. Maintain

Strategi mempertahankan penguasaan pasar dengan menghindari kompetisi

harga yang dapat merusak penciptaan nilai, disaat:

a. bisnis dan investasi mendapat keuntungan yang sehat

b. posisi kompetitif bisnis baik

c. dominasi pasar oleh sebagian kecil produsen

d. ada hambatan signifikan untuk masuk pasar

4. Growth

Tahapan strategi:

a. meningkatkan ingatan pelanggan

b. mengembangkan penguasaan pengeluaran konsumen

c. mendapat pelanggan baru

d. mengembangkan produk dan jasa baru

e. masuk pasar baru

f. mengembangkan saluran distribusi baru

g. mengembangkan bisnis ke tingkat internasional

h. akuisisi dan aliansi

i. berkembang di luar batas industri

5. Entry

tiga kriteria strategi entry:

a. daya tarik pasar yang telah diantisipasi.

b. menghasilkan keunggulan kompetitif berkelanjutan dengan memperkecil

struktur biaya perusahaan.

c. kemampuan menjaga hambatan masuk pasar .

 BAB III

PENUTUP

KESIMPULAN

Investor menilai ekspetasi terhadap produk dan pasar perusahaan dimasa

yang akan datang. Investor menilai bagaimana perusahaan mengembangkan posisi
strategis untuk mendapatkan pilihan pada pasar yang menarik dimasa depan. Hasil
akhir dari perencanaan berdasarkan nilai adalah setiap unit bisnis akan mendapat
tujuan strategis yang luas yang akan menjadi dasar strategi pemasaran
 DAFTAR PUSTAKA

Sumarwan U, Djuanaidi A, Aviliani, Singgih R, Agus J, Budidarmo R, Rambe S.

2009. Pemasaran Strategik: Strategi untuk Pertumbuhan Perusahaan dalam
Penciptaan Nilai bagi Pemegang Saham. Jakarta: Inti Prima Promosindo.