ANALISIS STRATEGI MERCK & COMPANY INC

BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Industri farmasi dunia telah berubah drastis dalam dekade terakhir. Globalisasi yang intensif,
peningkatan daya saing dan perebutan pangsa pasar global menciptakan tantangan baru bagi
perusahaan farmasi. Globalisasi yang cepat secara definitif memperkuat konsolidasi industri
farmasi dunia. Aliansi dalam bentuk merger dan akuisisi menjadi semakin populer sebagai
orientasi strategis bagi perusahaan farmasi dunia. Dengan aliansi, mereka cenderung
menciptakan sinergi strategis dalam upaya untuk menjadi sukses, kompetitif dan mampu
melanjutkan lingkaran pembangunan lebih lanjut. Peningkatan daya saing dan perubahan
struktur pesaing berdampak pada orientasi strategis perusahaan farmasi dunia. Alliancing,
dalam bentuk merger dan akuisisi, berlaku lebih dan lebih sebagai orientasi strategis bagi
perusahaan farmasi dunia. Dengan aliansi, mereka cenderung menciptakan sinergi strategis
dalam upaya untuk sukses secara global dan jangka panjang, kompetitif dan mampu
melanjutkan lingkaran pembangunan yang dibutuhkan.

Pertimbangan global praktis berdampak pada keputusan strategis, batas-batas negara

diabaikan. Untuk mengetahui dan menghargai dunia dari perspektif orang lain telah menjadi
masalah hidup atau mati untuk bisnis. Dengan demikian perlu adanya kegiatan dalam
pengambilan keputusan yang disesuaikan antara kemampuan yang dimiliki dengan
lingkungan yang ada di sekitar sehingga perlunya adanya manajemen strategi. Untuk meraih
segala cita-cita atau tujuan yang diinginkan oleh suatu organisasi atau perusahaan maka
penerapan manajemen stratejik justru sangat dibutuhkan guna apa yang diinginkan bersama
dapat dicapai dengan sebaik mungkin. Peran manajemen stratejik ketika diimplementasikan
dalam suatu organisasi maka setiap unit atau bagian yang ada dalam organisasi tersebut dapat
melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya sebaik mungkin. Apalagi melihat perkembangan
zaman sekarang ini, dimana setiap organisasi perusahaan telah melakukan ekspansi pasar
guna mendapatkan keuntungan yang banyak. Semuanya itu perlu langkah strategis dan taktik
yang tepat sehingga proses atau langkah yang diambil oleh pimpinan dapat dijalankan
seefektif dan seefisen mungkin.
Dengan menggunakan manajemen strategik sebagai suatu kerangka kerja (frame work) untuk
menyelesaikan setiap masalah strategis di dalam organisasi terutama berkaitan dengan
persaingan, maka peran manajer diajak untuk berpikir lebih kreatif atau berpikir secara
strategik. Pemecahan masalah dengan menghasilkan dan mempertimbangkan lebih banyak
alternatif yang dibangun dari suatu analisa yang lebih teliti akan lebih menjanjikan suatu hasil
yang menguntungkan.. Ada bebarapa manfaat yang
diperoleh organisasi jika mereka menerapkan manajemen strategik, yaitu:
1. Memberikan arah jangka panjang yang akan dituju.
2. Membantu organisasi beradaptasi pada perubahan-perubahan yang terjadi.
3. Membuat suatu organisasi menjadi lebih efektif
4. Mengidentifikasikan keunggulan komparatif suatu organisasi dalam lingkungan yang
semakin beresiko.
Aktifitas pembuatan strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan untuk mencegah
munculnya masalah di masa datang. Keterlibatan anggota organisasi dalam pembuatan
strategi akan lebih memotivasi mereka pada tahap pelaksanaannya. Dalam rangka
mempelajari proses penyusunan strategi maka salah satu tugas yang diberikan berikut ini
adalah membahas dan menganalisis strategi yang perlu diterapkan pada suatu korporasi
dalam hal ini korporasi dalam bidang farmasi yaitu Merck & Company Inc.

B. TUJUAN
Adapun tujuan pembuatan laporan ini adalah sebagai berikut :

1. Memahami langkah-langkah dalam menentukan strategi perusahaan yang tepat untuk

diterapkan.
2. Mengetahui jenis strategi yang tepat unruk diterapkan Merck & Company Inc.
3. Memenuhi nilai ujian tengah semester mata kuliah Manajemen Strategik Magister
Manajemen Universitas Mataram.
 BAB II
LANDASAN TEORI
2. 1 Pengertian Strategi Bisnis

Sejarah strategi manajemen bisnis dimulai pada tahun 1950 dan 1960 yang diprakarsai oleh
banyak akademisi, beberapa orang yang paling berkontribusi adalah Peter Drucker, Philip
Selznick, Alfred Chandler, Igor Ansoff, dan Bruce Henderson (Alberto 1989). Awalnya,
strategi didefinisikan sebagai sebuah rencana atau taktik dalam perang dan bukan bisnis.
Seiring berjalannya waktu, definisi-definisi untuk strategi pun berkembang. Analisis bisnis
tersebut sekarang dikenal dengan nama analisis SWOT, yaitu melihat dari kekuatan
(strength) dan kelemahan (weakness) dari perusahaan, serta opportunity (peluang) dan
ancaman (threat) dari bidang industry perusahaan tersebut berbisnis (Ghemawat 2002).
Strategi bisnis dapat diartikan sebagai perpaduan antara seni dan sains dari sebuah
formulasi, implementasi, dan pengevaluasian atau penilaian pengambilan keputusan dari
berbagai fungsional yang saling terkait yang membuat perusahaan dapat meraih tujuannya.
Strategi bisnis berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan, operasi,
riset dan pengembangan, serta sistem informasi untuk mencapai kesuksesan organisasi
(David 2011). Menurut Watkins (2007), strategi bisnis adalah seperangkat prinsip
panduan yang ketika dikomunikasikan dan diadopsi dalam perusahaan, menghasilkan pola
pengambilan keputusan yang diinginkan. Tujuan perusahaan hanya bisa dicapai ketika
manajemen dan karyawan bersinergi dalam memaksimalkan performa pekerjaan masing-
masing. Baik atau buruknya hasil,keputusan strategis memiliki konsekuensi multifungsi
yang besar dan efek jangka panjang pada organisasi.

2. 1. 1 Langkah-langkah Analisis Strategi

Terdapat tiga tahapan dalam membuat sebuah strategi, yaitu formulasi,implementasi, dan
evaluasi. Formulasi atau formulating berkaitan dengan memutuskan apa bisnis baru
untuk masuk, bisnis apa yang harus ditinggalkan, bagaimana mengalokasikan sumber
daya, apakah akan memperluas operasi atau diversifikasi, apakah akan memasuki pasar
internasional, apakah akan bergabung atau membentuk usaha patungan, dan bagaimana
menghindari pengambilalihan yang berkonflik (David 2011). Formulasi strategi melibatkan
analisis lingkungan dimana perusahaan beroperasi, kemudian membuat serangkaian
keputusan strategis tentang bagaimana perusahaan akan bersaing. Hasil dari formulasi adalah
serangkaian tujuan atau sasaran dan langkah-langkah yang perlu dilakukan perusahaan.
Tahap formulasi terdiri atas tiga level, yakni level strategi korporat, level strategi divisi
bisnis, dan level strategi fungsional. Setiap level akan memformulasikan strategi dan alat
analisis apa yang sesuai kebutuhan tujuan masing-masing level (Mintzberg et al. 1996).
Tahap selanjutnya adalah implementasi, pada tahap berikut, strategi yang sudah dibuat
pada tahap formulasi diterapkan oleh semua pihak terkait. Implementasi strategi
mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, menyusun kebijakan,
memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan
dapat dijalankan. Implementasi strategi meliputi pengembangan budaya yang
mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengarahkan kembali
upaya pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem
informasi, dan menghubungkan kompensasi karyawan dengan kinerja perusahaan (David
2011).
Tahap terakhir adalah evaluasi, manajer sangat perlu tahu kapan strategi tertentu tidak
berfungsi dengan baik. Evaluasi strategi adalah cara terbaik untuk mengetahui hal
tersebut. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa mendatang karena faktor eksternal
dan internal terus berubah. Tiga kegiatan evaluasi strategi mendasar adalah (1) meninjau
faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar untuk strategi saat ini, (2) mengukur
kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif. Evaluasi strategi diperlukan karena
kesuksesan hari ini bukan jaminan kesuksesan besok. Dengan demikian, perusahaan dapat
memperbaiki dan meningkatkan performa perusahaan.

2. 2 Peran Visi dan Misi dalam Penyusunan Strategi Bisnis

Pendiri perusahaan pasti memiliki filosofi serta tujuan tersendiri di balik pendirian
perusahaannya. Bagaimana citra perusahaan dimata masyarakat dan core competencies
perusahaan dapat tercermin dari filosofi perusahaan. Filosofi dan tujuan tersebut biasanya
tertuang dalam visi dan misi perusahaan (David 2011). Pernyataan visi adalah pernyataan
aspirasi menyeluruh organisasi tentang apa yang ingin dicapai atau menjadi. Pernyataan
visi tidak memberikan target spesifik. Sebaliknya, visi adalah deskripsi luas tentang nilai
yang diberikan organisasi. Ini adalah gambar visual dari apa yang sedang dicoba atau
diproduksi oleh organisasi. Itu harus menginspirasi orang dan memotivasi mereka untuk
ingin menjadi bagian dari dan berkontribusi pada organisasi. Pernyataan visi harus jelas
dan singkat, biasanya tidak lebih dari paragraf pendek (Lumen Learning 2020).
Pernyataan visi menjelaskan dimana organisasi ingin berada di masa depan, sedangkan
pernyataan misi menjelaskan apa yang perlu dilakukan organisasi sekarang untuk
mencapai visi. Pernyataan visi dan misi harus saling mendukung, tetapi pernyataan misi
lebih spesifik. Hal tersebut mendefinisikan bagaimana organisasi akan berbeda dari
organisasi lain di industrinya. Pernyataan misi menyampaikan kepada stakeholder
mengapa perusahaan tersebut ada. Pernyataan misi mengarah ke sasaran strategis. Sasaran
strategis adalah sasaran luas yang akan perusahaan coba untuk capai. Dengan menjelaskan
mengapa perusahaan tersebut ada, di mana dan bagaimana akan bersaing, pernyataan
misi memungkinkan para pemimpin untuk menentukan serangkaian tujuan yang sejalan
dengan visi dan misi.

2. 3 Analisis Lingkungan Eksternal Makro

Pada bagian berikut dilakukan analisis kondisi eksternal lingkungan perusahaan, metode
yang dapat digunakan pada tahap ini adalah Analisis PESTEL. Pada Analisis PESTEL
dilakukan analisis faktor lingkungan eksternal dengan pendekatan dari sudut pandang
Politik, Ekonomi, Sosial, Teknologi, Lingkungan, dan Hukum untuk lingkup makro.
Kemudian hasil analisis yang didapatkan dikategorikan menjadi peluang atau ancaman
(threats or opportunities).

2. 3. 1 PESTLE
a. Politik
Perpolitikan dan masalah legal sangat terkait dengan keberlangsungan perusahaan untuk
jangka panjang. Hal tersebut menentukan sejauh mana pemerintah dan kebijakan pemerintah
dapat berdampak pada organisasi atau industri tertentu. Bagian politik akan mencakup
kebijakan dan stabilitas politik serta kebijakan perdagangan, fiskal dan perpajakan juga
(Oxford 2016).
b. Ekonomi
Faktor-faktor ini berdampak pada ekonomi dan kinerjanya, yang pada gilirannya
berdampak langsung pada organisasi dan profitabilitasnya. Faktor-faktor termasuk tingkat
bunga, lapangan kerja atau tingkat pengangguran, biaya bahan baku dan nilai tukar mata uang
asing (Oxford 2016).
c. Sosial
Faktor-faktor ini fokus pada lingkungan sosial dan mengidentifikasi tren yang muncul. Ini
membantu seorang pemasar untuk lebih memahami kebutuhan dan keinginan pelanggan
mereka. Faktor-faktor termasuk perubahan demografi keluarga, tingkat pendidikan, tren
budaya, perubahan sikap dan perubahan gaya hidup (Oxford 2016).
d. Teknologi
Faktor-faktor ini mempertimbangkan tingkat inovasi dan pengembangan teknologi yang
dapat mempengaruhi pasar atau industri. Faktor-faktor dapat mencakup perubahan dalam
teknologi digital atau seluler, otomatisasi, penelitian dan pengembangan. Seringkali ada
kecenderungan untuk fokus pada perkembangan hanya dalam teknologi digital, tetapi
pertimbangan juga harus diberikan pada metode baru distribusi, manufaktur dan juga logistik
(Oxford 2016).
e. Hukum (Law)
Organisasi harus memahami apa yang legal dan diizinkan di dalam wilayah tempat mereka
beroperasi. Mereka juga harus mengetahui adanya perubahan dalam undang-undang dan
dampaknya terhadap operasi bisnis. Faktor-faktor termasuk undang-undang
ketenagakerjaan, hukum konsumen, kesehatan dan keselamatan, peraturan dan
pembatasan perdagangan internasional serta. Faktor-faktor politik bersinggungan dengan
faktor-faktor hukum, namun perbedaan utama adalah bahwa faktor politik dipimpin oleh
kebijakan pemerintah, sedangkan faktor hukum harus dipatuhi (Oxford 2016).
f. Lingkungan (Environment)
Faktor-faktor ini berkaitan dengan pengaruh lingkungan sekitarnya dan dampak dari
aspek ekologis. Dengan meningkatnya pentingnya CSR (Corporate Sustainability
Responsibility), elemen ini menjadi lebih penting. Faktor-faktor termasuk iklim,
prosedur daur ulang, jejak karbon, pembuangan limbah dan keberlanjutan (Oxford 2016).

2. 4 Analisis Industri dan Kelompok Strategik

2. 4. 1 Porter’s Five Forces

Porter’s Five Forces adalah metode untuk menganalisis persaingan bisnis. Ini menarik dari
ekonomi organisasi industri (IO) untuk memperoleh lima kekuatan yang menentukan
intensitas kompetitif dan daya tarik (atau kurangnya) industri dalam hal profitabilitasnya.
Industri yang "tidak menarik" adalah industri di mana pengaruh kelima kekuatan ini
mengurangi profitabilitas secara keseluruhan. Industri yang paling tidak menarik adalah
yang mendekati "persaingan murni", di mana laba yang tersedia untuk semua perusahaan
didorong ke tingkat laba normal. Lima kekuatan Porter mencakup tiga kekuatan dari
kompetisi horizontal, ancaman produk atau layanan pengganti, ancaman pesaing yang
sudah mapan, dan ancaman pendatang baru, dan dua lainnya dari kompetisi vertikal yaitu
mengenai daya tawar pemasok dan daya tawar pelanggan (Porter 1979).
a. Threat of New Entrance
Jumlah pemain dalam industri dan pangsa pasar masing-masing adalah representasi
langsung dari daya saing industri. Kurangnya diferensiasi dalam produk cenderung
menambah intensitas persaingan (Corporate Finance Institute 2020). Kendala untuk
masuk, dapat mencakup kebutuhan untuk mendapatkan skala ekonomis dengan cepat,
kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan keahlian khusus, kurangnya pengalaman,
loyalitas pelanggan yang kuat, preferensi merek yang kuat, persyaratan modal yang besar,
kurangnya saluran distribusi yang memadai, kebijakan peraturan pemerintah, tarif,
kurangnya akses ke bahan baku, kepemilikan paten, lokasi yang tidak diinginkan, serangan
balik oleh perusahaan-perusahaan yang berurat berakar, dan potensi kejenuhan pasar.
Ketika ancaman perusahaan baru memasuki pasar kuat, perusahaan petahana umumnya
memperkuat posisi mereka dan mengambil tindakan untuk menghalangi pendatang baru,
seperti menurunkan harga, menambah fitur, atau menawarkan penawaran khusus
pembiayaan tertentu (David 2011).
b. Threat of substitute
Hal berikut menunjukkan kemudahan perusahaan baru untuk memasuki pasar industri
tertentu. Jika mudah untuk memasuki suatu industri, perusahaan menghadapi risiko konstan
dari pesaing baru (Corporate Finance Institute 2020). Tekanan kompetitif yang timbul
dari produk pengganti meningkat karena harga relatif dari produk pengganti menurun dan
ketika biaya peralihan konsumen menurun. Kekuatan kompetitif produk pengganti paling
baik diukur oleh terobosan ke pangsa pasar yang diperoleh produk-produk tersebut, serta
rencana perusahaan-perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar
(David 2011).
c. Bargaining power of customer
Hal berikut mengacu pada daya tawar pemasok. Jika industri ini mengandalkan
sejumlah kecil pemasok, mereka menikmati daya tawar yang cukup besar. Ini dapat
mempengaruhi usaha kecil karena secara langsung mempengaruhi kualitas dan harga
produk akhir (Corporate Finance Institute 2020). Perusahaan pesaing mungkin
menawarkan jaminan tambahan atau layanan khusus untuk mendapatkan loyalitas
pelanggan setiap kali kekuatan tawar konsumen sangat besar. Kekuatan tawar-menawar
konsumen juga lebih tinggi ketika produk yang dibeli
adalah standar atau tidak terdiferensiasi. Ketika hal ini terjadi, konsumen sering dapat
menegosiasikan harga jual, cakupan garansi, dan paket aksesori ke tingkat yang lebih besar
(David 2011). Menurut Porter (1980) daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan
terpenting yang mempengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen mendapatkan daya
tawar yang meningkat dalam keadaan berikut:
1. Jika mereka dapat dengan murah beralih ke merek atau pengganti yang bersaing
2. Jika mereka sangat penting bagi penjual
3. Jika penjual berjuang dalam menghadapi penurunan permintaan konsumen
4. Jika mereka diinformasikan tentang produk penjual, harga, dan biaya
5. Jika mereka memiliki keleluasaan dalam apakah dan kapan mereka membeli produk
d. Bargaining power of supplier
Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, terutama
ketika ada sejumlah besar pemasok, ketika hanya ada beberapa bahan baku pengganti yang
baik, atau ketika biaya penggantian bahan baku sangat mahal. Sering kali demi kepentingan
pemasok dan produsen untuk saling membantu dengan harga yang wajar, peningkatan
kualitas, pengembangan layanan baru, pengiriman tepat waktu, dan pengurangan biaya
persediaan, sehingga meningkatkan keuntungan jangka panjang bagi semua pihak yang
berkepentingan. Perusahaan dapat mengejar strategi integrasi ke belakang untuk
mendapatkan kendali atau kepemilikan pemasok. Strategi ini sangat efektif ketika pemasok
tidak dapat diandalkan, terlalu
mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten. Perusahaan
umumnya dapat menegosiasikan persyaratan yang lebih menguntungkan dengan pemasok
ketika integrasi ke belakang adalah strategi yang umum digunakan di antara perusahaan
pesaing dalam suatu industri (David 2011). Pada beberapa industri, penjual menjalin
kemitraan strategis dengan pemasok terpilih dalam upaya untuk (1) mengurangi
persediaan dan biaya logistik ; (2) mempercepat ketersediaan komponen generasi
berikutnya; (3) meningkatkan kualitas suku cadang dan komponen yang dipasok dan
mengurangi tingkat cacat; dan (4) menekan penghematan biaya penting untuk diri mereka
sendiri dan pemasok mereka (Chen 1996).
e. Rivalry among competitor
Persaingan diantara perusahaan-perusahaan yang bersaing biasanya merupakan yang
paling kuat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang ditempuh oleh satu perusahaan
hanya dapat berhasil sejauh strategi tersebut memberikan keunggulan kompetitif
dibandingkan dengan strategi yang ditempuh oleh perusahaan pesaing. Perubahan strategi
oleh satu perusahaan dapat bertemu dengan serangan balasan, seperti menurunkan harga,
meningkatkan kualitas, menambahkan fitur, menyediakan layanan, memperluas jaminan,
dan meningkatkan iklan (David 2011).
2. 4. 2 Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Matriks External Factor Evaluation (EFE) memungkinkan pembuat strategi untuk
meringkas dan mengevaluasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik,
pemerintahan, hukum, teknologi, dan informasi persaingan (David 2011).
Terdapat 5 langkah dalam pembuatan Matriks EFE, yaitu:

1. Tuliskan faktor-faktor eksternal utama sebagaimana diidentifikasi dalam proses

analisis eksternal, total 15 hingga 20 faktor termasuk peluang dan ancaman yang
mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Tulis kolom peluang dahulu dan
kemudian ancaman. Buat sespesifik mungkin, menggunakan persentase, rasio, dan
angka pembanding jika memungkinkan.
2. Tetapkan setiap faktor bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat
penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor itu untuk menjadi sukses
di industri perusahaan. Peluang sering menerima bobot lebih tinggi daripada
ancaman, tetapi ancaman dapat menerima bobot tinggi jika sangat berat atau
mengancam. Bobot yang sesuai dapat ditentukan dengan membandingkan sukses
dengan pesaing yang tidak berhasil atau dengan mendiskusikan faktor dan
mencapai konsensus kelompok. Jumlah semua bobot yang ditetapkan untuk faktor
harus sama dengan 1,0.
3. Berikan peringkat antara 1 dan 4 untuk setiap faktor eksternal utama untuk
menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini merespons faktor tersebut,
di mana 4 = respons lebih unggul, 3 = respons di atas rata-rata, 2 = respons rata-rata,
dan 1 = responnya buruk. Peringkat didasarkan pada efektivitas strategi
perusahaan. Dengan demikian, peringkat didasarkan pada perusahaan, sedangkan
bobot pada Langkah 2 berbasis industri. Penting untuk dicatat bahwa baik ancaman
maupun peluang dapat menerima 1, 2, 3, atau 4.
4. Kalikan bobot masing-masing faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor
tertimbang.
5. Jumlahkan skor tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan skor
tertimbang total untuk organisasi.
Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang termasuk dalam Matriks EFE,
skor tertimbang total tertinggi adalah 4,0 dan skor tertimbang total terendah adalah 1,0.
Total skor tertimbang rata-rata adalah 2,5. Skor tertimbang total 4,0 menunjukkan bahwa
organisasi merespons dengan cara yang luar biasa untuk peluang dan ancaman yang ada di
industrinya. Dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif mengambil keuntungan
dari peluang yang ada dan meminimalkan potensi dampak buruk dari ancaman eksternal.
Skor total 1,0 menunjukkan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau
menghindari ancaman eksternal.

2. 5 Analisis Lingkungan Internal

2. 5. 1 Competitive Profile Matrix (CPM)
Matriks Profil Kompetitif (CPM) mengidentifikasi pesaing utama perusahaan dan kekuatan
dan kelemahan khususnya terkait dengan posisi strategis perusahaan sampel. Bobot dan
skor total tertimbang dalam CPM dan EFE memiliki arti yang sama. Namun, faktor penentu
keberhasilan dalam CPM mencakup masalah internal dan eksternal; oleh karena itu, peringkat
mengacu pada kekuatan dan kelemahan, dimana 4 = kekuatan utama, 3 = kekuatan kecil,
2 = kelemahan kecil, dan 1 = kelemahan utama. Faktor penentu keberhasilan dalam CPM
tidak dikelompokkan ke dalam peluang dan ancaman karena berada dalam EFE. Dalam CPM,
peringkat dan skor total tertimbang untuk perusahaan pesaing dapat dibandingkan
dengan perusahaan sampel. Analisis komparatif ini memberikan informasi strategis internal
yang penting.

2. 5. 2. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Alat perumusan strategi ini merangkum dan mengevaluasi kekuatan-kekuatan utama dan
kelemahan fungsi fungsional dari bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi
dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang tersebut. Penilaian intuitif
diperlukan dalam mengembangkan Matriks IFE, sehingga penampilan pendekatan ilmiah
tidak boleh ditafsirkan sebagai teknik yang sangat kuat. Pemahaman menyeluruh tentang
faktor-faktor yang dimasukkan lebih penting daripada jumlah aktual. Matriks IFE terdiri atas
lima tahap, yaitu :
1. Sebutkan faktor-faktor internal utama sebagaimana diidentifikasi dalam proses
audit internal. Gunakan total dari 10 hingga 20 faktor internal, termasuk kekuatan
dan kelemahan. Daftar kekuatan dulu dan kemudian kelemahan. Spesifik mungkin,
menggunakan persentase, rasio, dan angka komparatif.
2. Tetapkan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (semua penting)
untuk setiap faktor. Bobot yang diberikan pada faktor yang diberikan
menunjukkan kepentingan relatif faktor tersebut untuk menjadi sukses di industri
 perusahaan. Terlepas dari apakah faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan
internal, faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh terbesar pada kinerja
organisasi harus diberi bobot tertinggi. Jumlah semua bobot harus sama dengan 1,0.
3. Tetapkan peringkat 1 hingga 4 untuk setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor
tersebut mewakili kelemahan utama (rating = 1), kelemahan kecil (rating = 2),
kekuatan kecil (rating = 3), atau kekuatan utama (peringkat = 4). Perhatikan
bahwa kekuatan harus menerima peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus menerima
peringkat 1 atau 2. Karenanya peringkat didasarkan pada perusahaan, sedangkan
bobot pada langkah 2 berbasis industri.
4. Kalikan bobot masing-masing faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor
tertimbang untuk setiap variabel.
5. Jumlahkan skor tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan skor tertimbang
total untuk organisasi.
Terlepas dari berapa banyak faktor yang dimasukkan dalam Matriks IFE, skor total
tertimbang dapat berkisar dari rendah 1,0 hingga tinggi 4,0, dengan skor rata-rata 2,5. Total
skor tertimbang jauh di bawah 2,5 menjadi ciri organisasi yang lemah secara internal,
sedangkan skor secara signifikan diatas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat.
Seperti Matriks EFE, Matriks IFE harus mencakup 10 hingga 20 faktor kunci. Jumlah faktor
tidak berpengaruh pada kisaran skor tertimbang total karena bobot selalu berjumlah 1,0.

2. 6 Pengembangan Alternatif Strategi

Alternatif strategi adalah strategi yang dipersiapkan untuk digunakan ketika strategi awal
dianggap terlalu memakan biaya, memakan waktu, mengarah pada solusi berkualitas
rendah
dalam proses bisnis. Faktor internal dan lingkungan perusahaan mempengaruhi
implementasi strategi awal yang direncanakan. Dalam kasus seperti itu para pembuat
keputusan dalam perusahaan harus memikirkan alternatif strategi yang memiliki
kelebihan dan manfaat dalam mencapai solusi optimal. Meningkatkan kinerja keseluruhan
perusahaan berdasarkan tinjauan ulang terhadap strateginya sangat penting dalam skenario
bisnis (aithal dan Aithal 2018).
a. Strategi intensif
Strategi intensif adalah sebuah strategi yang menuntut upaya lebih intensif lebih lanjut untuk
meningkatkan kinerja produk atau jasa yang ada di pasar. Aktivitas intensif perlu dilakukan
ketika strategi intensif diterapkan oleh perusahan. Hal tersebut supaya antara formulasi
dan implementasi sejalan dengan lancar. Strategi intensif meliputi tiga strategi berikut,
yaitu market development, product development, dan market penetration (Farooq 2016).
Market development adalah sebuah strategi yang bertujuan untuk memperkenalkan
produk atau jasa yang ada sekarang ke daerah-daerah yang secara geografis merupakan
daerah baru atau dengan kata lain untuk memperbesar pangsa pasar.
Product Development Strategy merupakan strategi yang berfokus pada perusahaan
meningkatkan penjualan dengan cara meningkatkan atau memodifikasi produk atau jasa
yang ada sekarang atau dengan kata lain memperbaiki dan/atau mengembangkan produk
yang sudah ada Market penetration berfokus pada meningkatkan volume penjualan
produk atau jasa yang sudah ada di pasar. Tujuan dari strategi ini untuk meningkatkan
pangsa pasar dengan usaha pemasaran yang maksimal. Dengan demikian, market share pun
akan meningkat.
b. Strategi integrasi
Menurut Webster (2017), strategi integrasi terdiri dari menggabungkan strategi berbagai unit
bisnis korporasi untuk berbagi sumber daya dan memberikan pengembalian investasi
yang lebih besar bagi organisasi secara keseluruhan.
Forward Integration Strategy menghendaki agar perusahaan mempunyai kemampuan yang
besar terhadap pengendalian para distributor atau pengecer, bila perlu dengan
memilikinya. Hal ini dapat dilakukan jika perusahaan mendapatkan banyak masalah dengan
pendistribusian barang atau jasanya, sehingga mengganggu pendistribusian tersebut dengan
sumberdaya yang dimiliki.
Backward Integration Strategy merupakan strategi perusahaan agar pengawasan terhadap
bahan baku dapat lebih ditingkatkan, apalagi para pemasok sudah dinilai tidak lagi
menguntungkan perusahaan. Seperti keterlambatan dalam pengadaan bahan, kualitas
bahan yang menurun, biaya yang meningkat, sehingga tidak lagi dapat diandalkan.
Horizontal Integration Strategy berfokus pada perusahaan meningkatkan pengawasan
terhadap para pesaing perusahaan walaupun harus dengan memilikinya. Hal tersebut dapat
dilakukan jika perusahaan memiliki posisi monopoli seizin pemerintah, bersaing di
industri yang berkembang, skala ekonomi meningkat, serta modal dan sumberdaya yang
dimiliki mampu melakukan ekspansi.
Vertical Integration Strategy mengacu pada tingkat dimana unit bisnis terintegrasi dengan
pemasok dan pembeli. Pemasok biasanya disebut sebagai "hulu" yang ada dari
organisasi, sementara pembeli dianggap "hilir." Strategi integrasi vertikal dalam
manajemen strategis biasanya digunakan ketika para pemimpin organisasi telah
mengidentifikasi kebutuhan atau keinginan untuk berekspansi ke industri baru. Sebagai
contoh, strategi integrasi vertikal dari rantai makanan cepat saji mungkin termasuk
pembelian pabrik cangkir atau pabrik roti untuk memotong biaya persediaan tersebut.
Manfaat strategi integrasi vertikal termasuk peningkatan kualitas produk dan peningkatan
keuntungan. sumber daya dan memberikan pengembalian investasi yang lebih besar bagi
organisasi secara keseluruhan.
c. Strategi Diversifikasi
Concentric Diversification Strategy dilaksanakan dengan cara menambah produk atau
jasa yang baru tetapi masih berhubungan. Tujuan strategi ini untuk membuat produk baru
yang berhubungan untuk pasar yang sama.
Conglomerate Diversification Strategy merupakan strategi dengan menambahkan produk
atau jasa yang tidak saling 10 berhubungan. Tujuan strategi ini untuk menambah produk baru
yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda.
Horizontal Diversification Strategy dilakukan dengan menambahkan produk dan jasa yang
baru, tetapi tidak saling berhubungan untuk ditawarkan kepada konsumen yang ada
sekarang.
d. Strategi Bertahan
Joint Venture Strategy terjadi saat atau lebih perusahaan membentuk suatu perusahaan
temporer atau konsorsium untuk tujuan kapitalisasi modal.
Retrenchment Strategy dapat dilaksanakan melalui reduksi biaya dan aset perusahaan.
Retrenchment disebut juga turnaround yang dirancang agar perusahaan mampu bertahan pada
pasar persaingannya.
Divestiture Strategy merupakan strategi menjual satu divisi atau bagian dari perusahaan.
Strategi ini sering digunakan dalam rangka penambahan modal dari suatu rencana investasi
atau untuk menindaklanjuti strategi akuisisi yang telah diputuskan untuk proses selanjutnya.
Liquidation Strategy merupakan strategi menjual seluruh aset perusahaan yang dapat dihitung
nilainya. Strategi ini bertujuan untuk menghentikan operasi perusahaan atau menutup
perusahaan daripada meneruskan akan tetapi rugi.
Combination merupakan gabungan dari dua strategi yang total nilainya tidak jauh berbeda.
Strategi ini memungkinkan untuk diterapkan jika sumber daya dan kondisi perusahaan
mampu menerapkan kedua strategi kombinasi.

2. 7 Visi dan Penetapan Sasaran Stratejik

Untuk menetapkan visi dan sasaran strategi, perlu dilakukan analisis yang menggabungkan
kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, space matrix, serta matriks internal dengan
eksternal.

2. 7. 1 Matriks SWOT/TOWS
Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah Matriks
SWOT/TOWS. Matriks tersebut berfungsi menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman
eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang
dimilikinya. Hasil dari matriks SWOT/TOWS adalah empat set kemungkinan alternatif
strategis. Empat set kemungkinan merupakan penggabungan antara SO-WO-ST-WT, dengan
definisi sebagai berikut :
a. Strength-Opportunities (SO): Strategi untuk memanfaatkan peluang dengan kekuatan
yang dimiliki oleh perusahaan.
b. Weakness-Opportunities (WO): Strategi yang mencoba memanfaatkan peluang untuk
mengurangi atau memperbaiki kelemahan.
c. Strength-Threat (ST): Strategi yang menggunakan kekuatan untuk mencoba
mengatasi atau memperkecil ancaman.
d. Weakness - Threat (WT): Strategi yang mencoba memperkecil atau mengurangi
kelemahan dalam rangka untuk mengurangi ancaman yang akan dihadapi.

2. 7. 2 SPACE Matriks
Pada matriks ini, dibandingkan posisi strategis perusahaan secara internal dan eksternal.
Secara internal meliputi bagaimana laju keuangan perusahaan dan bagaimana posisi
perusahaan di pasar. Secara eksternal meliputi bagaimana strabilitas perusahaan dalam hal
menanggapi berbagai perubahan dari luar perusahaan seperti inflasi, demand yang berubah-
ubah, dan lain-lain dan juga kekuatan industri perusahaan dalam hal potensi pertumbuhan,
profit, stabilitas keuangan, dan lain-lain.
Langkah-langkah dalam membuat SPACE matrix adalah:
1. Tentukan variabel-variable untuk menetapkan kekuatan finansial, kekuatan
kompetitif, stabilitas terhadap lingkungan diluar perusahaan, dan kekuatan industri
perusahaan;
2. Beri penilaian antara +1 hingga +6 untuk variabel kekuatan finansial dan kekuatan
industry perusahaan. Sedangkan untuk kekuatan kompetitif dan stabilitas terhadap
lingkungan diluar perusahaan akan diberikan nilai antara -6 hingga -1;
 3. Kemudian lakukan perhitungan rata terhadap masing-masing variabel;
4. Plot rata-rata nilai pada koordinat yang tepat di matriks SPACE.
5. Tarik garis lurus untuk menghubungkan titik perpotongan dan kemudian dapat dilihat
bagaimana posisi perusahaan.
Terdapat empat kategori strategi perusahaan yaitu, conservative dimana perusahaan tidak
mengambil resiko yang berlebiha, aggressive dimana perusahaan menggunakan kekuatan
internal untuk memanfaatkan peluang eksternal, mengatasi kelemahan, dan menghindari
ancaman, defensive dimana perusahaan berfokus memperbaiki kelemahan internal dan
menghindari ancaman eksternal, dan competitive dimana perusahaan melakukan integrasi
kebelakang, kedepan, dan horizontal kemudian juga penetrasi pasar, pengembangan produk,
dan juga joint venture.

2. 7. 3 BCG Matriks
Merupakan suatu metode untuk mengetahui posisi perusahaan di dalam 2 dimensi yaitu
market share dan market growth. Dari kedua dimensi tersebut dibentuk empat kuadran yaitu:
1. Question Marks
Jika posisi perusahaan dalam hal pangsa dan pertumbuhan pasar jatuh pada kuadran ini, maka
hal tersebut menunjukkan bahwa perusahaan memiliki pangsa pasar rendah dan bersaing di
industri yang pertumbuhannya tinggi yang mengakibatkan uang yang dibutuhkan tinggi
namun penghasilannya rendah. Strategi yang tepat untuk bersaing pada posisi ini adalah
antara dengan melakukan investasi untuk meningkatkan pangsa pasar, atau malah
mengeliminasinya. Pihak manajemen akan memilih strategi pertama jika masih berpeluang
untk menjadi star, dan akan memilih strategi kedua jika investasi hanya akan sia-sia.
2. Star
Kuadran kedua ini menunjukkan bahwa perusahaan memiliki pangsa pasar dan pertumbuhan
yang tinggi. Strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan yaitu dengan melakukan investasi
atau berusaha memperkuat posisi saat ini dengan cara melakukan strategi integrasi, intensif,
atau joint venture. Pada umumnya, bisnis unit yang “star" membutuhkan uang dalam jumlah
yang besar untuk terus mempertahankan kekuatan mereka, dan hal ini diimbangi dengan
pemasukan yang besar pula.
3. Cash Cows
Kuadran ketiga menunjukkan bahwa perusahaan bersaing dengan pangsa pasar yang tinggi
namun pertumbuhan industri yang rendah. Pada umumnya perusahaan di kuadran ini
menghasilkan uang yang banyak namun digunakan untuk keperluan lain. Strategi yang tepat
untuk perusahaan yaitu dengan mempertahan posisi selama mungkin dengan cara product
development, dan concentric diversification. Jika posisi perusahaan melemah, tindakan yang
harus diambil adalah retrenchment atau divestiture.

4. Dogs
Pada kuadran keempat, diperlihatkan bahwa perusahaan memiliki pangsa pasar yang rendah
dan bersaing di pasar yang laju pertumbuhannya rendah. Hal ini dikarenakan perusahaan
memiliki kelemahan baik secara internal maupun eksternal. Strategi yang tepat untuk
dilakukan oleh perusahaan yaitu dengan melakukan strategi defensif seperti retrenchment,
divestiture, atau liquidation.
Tahapan dalam membuat BCG Matrix adalah :
1. Identifikasi bisnis unit perusahaan
2. Kumpulkan data market share perusahaan-perusahaan dalam industri yang sama dan
juga data laju pertumbuhan pasar.
3. Temukan lokasi didalam empat kuadran BCG
4. Rekomendasi strategi yang harus dilakukan.

2. 7. 4 Matriks Internal-Eksternal (IE)

Matriks internal eksternal ini dikembangkan dari model General Electric (GE Model).
Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh
eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi
bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. Matriks berikut mengidentifikasi sembilan sel
strategi perusahaan tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi
tiga strategi utama, yaitu:
a. Growth and build strategy yang ditunjukkan oleh sel I, II, dan IV. Pada kelompok
berikut yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah strategi integrasi, penetrasi
pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk.
b. Hold and maintain strategy yang ditunjukkan oleh sel III, V, dan VII. Pada kelompok
berikut yang dapat dilakukan perusahaan adalah pengembangan produk dan penetrasi
pasar.
c. Harvest and divest strategy yang ditunjukkan oleh sel VI, VIII, dan XI. Pada
kelompok berikut yang dapat dilakukan perusahaan adalah strategi bertahan.
 Gambar Matriks Internal-Eksternal
2. 7. 5 Grand Strategy Matrix
Merupakan suatu tool yang digunakan untuk memformulasikan strategi alternatif berdasarkan
posisi kompetitif dan perkembangan pasar perusahaan. Sama halnya dengan matriks BCG
dan SPACE, terdapat empat kuadran dan masing-masing kuadran memiliki karakteristik
tersendiri yaitu :
1. Kuadran I
Perusahaan memiliki posisi strategis yang baik dan akan lebih baik jika berkonsentrasi pada
pasar atau produk yang telah ada saat ini.
2. Kuadran II
Perusahaan harus mulai melakukan evaluasi akan bagaimana caranya menginkatkan tingkat
kompetitif perusahaan.
3. Kuadran III
Perusahaan berkompetisi di bisnis dengan pertumbuhan yang pelan dan posisi perusahaan
sendiri lemah. Perlu adanya perubahan drastis pada perusahaan salah satunya dengan
melakukan retrencthment.
4. Kuadran IV
Perusahaan memiliki posisi yang kompetitif namun perkembangan industry pelan sehingga
perusahaan perlu melakukan diversification untuk menjangkau area industri yang lebih
menjanjikan.

2. 8 Formulasi Strategi Bisnis

QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) adalah alat yang memungkinkan para
penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan
faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya.
Seperti halnya alat-alat analitis perumusan strategi yang lain, QSPM membutuhkan
penilaian intuitif yang baik. QSPM menggunakan hasil analisis input dari matriks EFE,
IFE, dan CPM dan hasil pencocokan dari analisis TOWS dan IE untuk secara objektif
menentukan strategi yang hendak dijalankan di antara strategi-strategi alternatif. Terdapat
enam langkah pembuatan QSPM, yaitu :
1. Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan
internal utama di kolom kiri QSPM. Informasi ini harus diambil langsung dari
Matriks EFE dan Matriks IFE. Minimal 10 faktor keberhasilan utama eksternal dan
10 faktor keberhasilan utama internal perlu dimasukkan dalam QSPM.
2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut. Bobot ini
sama dengan bobot yang ada dalam Matriks EFE dan Matriks IFE. Bobot
ditampilkan dalam kolom kecil tepat di kanan faktor-faktor keberhasilan penting
eksternal dan internal.
3. Identifikasi berbagai strategi alternatif yang harus dipertimbangkan untuk diterapkan
oleh organisasi. Catat strategi-strategi ini di baris teratas QSPM. Kelompokkan
berbagai strategi tersebut dalam satu rangkaian eksklusif, sebisa mungkin.
4. Tentukanlah Skor Daya Tarik (AS) didefinisikan sebagai nilai numerik yang
mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi di rangkaian alternatif tertentu.
Skor Daya Tarik (Attractiveness Score—AS) ditentukan dengan cara mengamati
setiap faktor eksternal atau internal utama, pada suatu waktu tertentu, sembari
mengajukan pertanyaan, “Apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi yang
dibuat?” jika jawaban atas pertanyaan ini adalah ya, strategi kemudian perlu
diperbandingkan relatif terhadap faktor utama tersebut. Secara khusus, Skor Daya
Tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif satu
strategi atas strategi yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu.
Kisaran Skor Daya Tarik adalah 1 = tidak memiliki daya tarik, 2 = daya tariknya
rendah, 3 = daya tariknya sedang, dan 4 = daya tariknya tinggi. Kerjakanlah
baris demi baris dalam mengembangkan QSPM. Jika jawaban atas pertanyaan di atas
adalah tidak, yang mengindikasikan bahwa faktor utama yang bersangkutan tidak
memiliki pengaruh terhadap pilihan spesifik yang dibuat, jangan memberikan Skor
Daya tarik pada strategi dalam rangkaian tersebut. Gunakan tanda hubung untuk
menunjukkan bahwa suatu faktor utama tidak mempengaruhi pilihan yang dibuat.
 5. Hitunglah Skor Daya Tarik Total. Skor Daya Tarik Total (Total Attractiveness
Score-TAS) didefinisikan sebagai hasil kali antara bobot (Langkah 2) dengan Skor
Daya Tarik (Langkah 4) di setiap baris. Skor Daya Tarik Total mengindikasikan
daya tarik relatif dari setiap strategi alternatif, dengan hanya mempertimbangkan
dampak faktor keberhasilan penting eksternal atau internal yang berdekatan.
Semakin tinggi Skor Daya Tarik Totalnya, semakin menarik pula strategi
alternatif tersebut (hanya dengan mempertimbangkan faktor keberhasilan penting
yang berdekatan).
6. Hitunglah Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total. Jumlahkan Skor Daya Tarik Total
di setiap kolom strategi dari QSPM. Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total (Sum
Total Attractiveness Scores-STAS) menunjukkan strategi yang paling menarik di
setiap rangkaian alternatif. Skor yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang
lebih menarik, mengingat semua faktor eksternal dan internal relevan yang dapat
mempengaruhi keputusan strategis. Besarnya selisih antara Jumlah Keseluruhan Daya
Tarik Total di rangkaian alternatif strategi tertentu menunjukkan ketertarikan
relatif satu strategi terhadap strategi yang lain.
Fitur positif dari QSPM adalah bahwa set strategi dapat diperiksa secara berurutan atau
bersamaan. Misalnya, strategi tingkat perusahaan dapat dievaluasi terlebih dahulu, diikuti
oleh strategi tingkat divisi, dan kemudian strategi tingkat
 BAB III
KONDISI PERUSAHAAN
A. COMPANY PROFILE
Merck & Co., Inc., berbisnis dengan nama Merck Sharp & Dohme (MSD) di luar Amerika
Serikat dan Kanada, adalah sebuah perusahaan farmasi multinasional asal Amerika Serikat
dan merupakan salah satu perusahaan farmasi terbesar di dunia. Merck didaftarkan sebagai
sebuah badan hukum di New Jersey. Pada tahun 1887, seorang pegawai Merck KGaA,
Theodore Weicker, pergi ke Amerika Serikat untuk menjadi perwakilan Merck di sana. Pada
tahun 1891, dengan modal sebesar $200.000 dari E. Merck, Weicker mendirikan Merck &
Co, dengan kantor pusat di Manhattan. Pada tahun yang sama, George Merck, anak E. Merck
yang masih berusia 23 tahun, bergabung dengan Weicker di New York. Merck & Co
didirikan sebagai anak usaha Merck KGaA di Amerika Serikat. Merck & Co. lalu dirampas
oleh pemerintah Amerika Serikat selama Perang Dunia I, sehingga Merck & Co dipisah
menjadi sebuah perusahaan independen pada tahun 1917. Walaupun tetap beroperasi dengan
nama Merck & Co. di Amerika Serikat dan Kanada, Merck KGaA tetap memegang hak untuk
memakai nama Merck di luar Amerika Serikat dan Kanada. Merck & Co. merupakan
perusahaan farmasi dengan kapitalisasi pasar dan pendapatan terbesar di dunia. Kantor
pusatnya terletak di Kenilworth, New Jersey.

Merck & Co. menerbitkan The Merck Manuals, serangkaian buku referensi medis untuk
dokter, perawat, teknisi, dan dokter hewan. The Merck Manuals meliputi Merck Manual of
Diagnosis and Therapy, buku referensi medis paling laku di dunia. Merck & Co. sebelumnya
juga menerbitkan The Merck Index, sebuah kompendium senyawa kimia, yang kemudian
diakuisisi oleh Royal Society of Chemistry pada tahun 2012.

B. VISI DAN MISI

Misi Merck adalah menyediakan produk dan layanan superior kepada masyarakat dengan
mengembangkan inovasi dan solusi yang meningkatkan kualitas hidup dan memenuhi
kebutuhan pelanggan, dan untuk menyediakan karyawan dengan kesempatan kerja dan
kemajuan yang berarti,dan investor dengan tingkat pengembalian yang superior.
Visi
Merck akan menjadi kekuatan yang hebat untuk kebaikan di dunia
 C. STRUKTUR ORGANISASI

D. PORTER’S FIVE FORCE

High Medium Low
(5) (3) (1) Analysis
1. Potential Entrant
Penemuan dan pengembangan obat
merupakan proses yang sangat canggih
yang dapat memakan waktu beberapa
tahun untuk menyelesaikannya dan dapat
menghabiskan biaya lebih dari $ 500 juta.
. Biaya telah meningkat 10 kali lipat
setiap 20 tahun sejak akhir 1950-an
ketika biaya penelitian dan
Economic of Scale
✔ pengembangan hanya $ 1,5 juta. Setelah
obat terdaftar dan mendapat paten, obat
tersebut dilindungi oleh persaingan dari
obat serupa atau generik selama 5 hingga
15 tahun.
Sulit bagi kompetitor untuk dapat masuk
bersaing dengan Merck & Company Inc.,
karena biaya yang besar.
 Brand Merck & Company Inc., selama
bertahun-tahun, Merck telah
mengabdikan dirinya untuk
meningkatkan akses dan memberikan
Product sumbangan obat-obatan melalui program-
differentiati-on ✔ program yang menjangkau jauh kepada
orang-orang yang membutuhkannya.
Selain itu, Merck merupakan pelopor
dalam memperkenalkan 10 obat baru
yang utama, termasuk Mevacor (untuk
kolesterol tinggi)
dan Vasotec (untuk tekanan darah tinggi).
Pendapatan Merck turun sekitar $ 347
juta dari 2007 hingga 2008. Merck
membawa lebih dari $ 1, 4 miliar dalam
bentuk goodwill di neraca dan hampir
Capital ✔ mencapai $ 4 miliar utang jangka
Requirement
panjang. Hal ini mengkhawatirkan untuk
melihat bahwa peningkatan ini sebagian
besar disebabkan
oleh piutang bersih dan persediaan.
Barrier bagi kompetitor baru untuk
mendapatkan customer tidak begitu besar
karena pada umumnya customer melihat
nilai obat-obat di pasaran dan nilai
Switching Cost ✔
kesedian. Contohnya:
Harga obat.
Merck menjual produk farmasi kesehatan
manusia ke grosir obat, distributor,
pengecer, rumah sakit, lembaga
pemerintah, dan penyedia layanan
Access to kesehatan terkelola seperti organisasi
distribution channel pemeliharaan kesehatan, manajer manfaat
farmasi, dan lembaga lainnya. Perwakilan
profesional perusahaan
mengkomunikasikan keefektifan,
keamanan, dan nilai produk kepada
✔ profesional perawatan kesehatan dalam
praktik pribadi, praktik kelompok, dan
organisasi perawatan terkelola melalui
sampel, pamflet, brosur,
kupon, dan rabat.
Sekitar 1.500 perusahaan di AS
memproduksi dan memasarkan obat-
obatan obat. Lebih dari
$ 200 miliar pendapatan AS didorong
dari penjualan obat resep (nama merek
dan generik) dan obat bebas (OTC).
 Amerika Serikat memimpin dunia dengan
Cost disadvantages pangsa pasar tertinggi dan merupakan
Independent of Scale rumah bagi lima produsen obat terbesar
✔ (Bristol-Myers Squibb, Johnson &
Johnson, Merck & Co., Pfizer, dan
Abbott Laboratories). Eropa, peringkat
kedua, adalah rumah bagi lima
perusahaan farmasi top dunia lainnya
(AstaZeneca, Sanofi-Aventis, Novartis,
Roche Group, dan GlaxoSmithKline).
Jepang menempati posisi ketiga dengan
perusahaan seperti Sankyo Co., Takeda
Chemical Industries, dan Yamanouchi
Pharmaceutical. Industri ini juga telah
tumbuh lebih dari 10
persen setiap tahun.
Skala 1-5 (1 untuk ancaman lemah, dan 5
untuk ancaman kuat) didapatkan rata-rata
2.33 yang berarti dalam posisi menengah
Total = 14 artinya cukup ancaman bagi new
Average
Average = 14/6 = 2.33 entrants untuk dapat berkompetisi secara
langsung
2. The Bargaining Power of Buyer
Untuk pembelian dari berbagai obat-
It is concentrated or obatan tidak ada perbedaan dalam jumlah
purchases large atau pemotongan harga dalam pembelian
volumes relative to ✔ dengan volume yang banyak. Hanya
seller sales yang membedakan jenis obat-obatan
dengan katagori yang beda.
The products it Terdapat banyak pilihan perusahan
purchases from the farmasi bagi buyers (produk obat-
industry are standard obatan). Pilihan memang banyak akan
or undifferentiated ✔ tetapi faktor lain seperti kualitas dan
loyalty juga menjadi pertimbangan.
Switching-cost dari produk yang sudah
The buyer faces few ada rendah bagi customer karena produk
switching costs farmasi bisa diganti dikarenakan alergi
✔ atau isi kandungan cocok di pasien. Jadi
kemungkinan customer berpindah
memiliki
peluang.
Keuangan pada Merck & Company Inc.,
✔ di 2008 mengalami penurunan
dikarenakan piutang bersih, persedian
It earns low profits dan pembayaran kompesasi kasus 2004.
The buyers pose a
credible threat of
✔
backward integration
The industry‟s
product is unimportant
to the quality of the
buyer’s products or
services
Total = 24
Average Average = 24 / 6 = 4
3. The Bargaining Power of Suppliers
The supplier group is
dominated by few
companies and is more
concentrated than the
industry it sells to the
industry
The supplier group is
not obliged to contend
with subtitute products
for sale to the industry
The industry is not an
important customer of
the supplier group
The supplier‟s
product is an
important input to the
buyer‟s business
The supplier group‟s
products are
differentiated or it has
built up switching costs
for the buyer
Untuk mencapai kesembuahan maupun
kebutuhan terdapat banyak pilihan
perusahan farmasi sehinga buyers tidak
bergantung pada
sati merk obat.
Kualitas merupakan hal penting untuk
✔ buyers namun harga resep yang tinggi,
membuat banyak buyers Amerika Serikat
lari ke Kanada.
Dalam skala 1-5 (1 untuk bairganing
power of buyers yang lemah dan 5 untuk
kuat) didapatkan point rata-rata 4. Hal ini
menunjukkan bahwa bargaining power
of buyers berada dalam posisi tinggi
artinya kekuatan pelanggan sangat
berpengaruh terhadap Merck & Company
Inc.,.
Merck & Company Inc., merupakan
perusahan yang meneliti,
✔
mengembangkan hingga pemasaran
barang kebutuhan farmasi sendiri.
Produksi dan kesedian bahan terdapat di
✔ dalam perusahaan.
Merck & Company Inc., sebagai penemu
dan melakukan penelitian sendiri di
✔ dalam perusahan.
Kesedian produk sangat penting bagi
Merck & Company Inc., namun
✔
perusahan telah memiliki cara
mengatasinya dengna penyedianan di
dalam perusahanan sendiri.
✔
Semua keperluan operasi berada di dalam
perusahaan
The supplier group
poses a credible threat ✔
of forward integration
Di karenakan semua bahan di
kembangkan di dalam perushaaan.

Dalam skala 1-5 (1 untuk bairganing

power of suppliers yang lemah dan 5
untuk kuat) didapatkan point rata-rata 1.
Average Total = 6
Hal ini menunjukkan bahwa bargaining
Average = 6/ 6 = 1
power of suppliers berada dalam posisi
rendah artinya kekuatan supplier tidak
berpengaruh
terhadap Merck & Company Inc.
4. The Threat of Substitute Products and Services
Subtitutes limit the ✔ Terdapat produk subtitusi untuk produk
potential returns of an farmasi. Contohnya produk dari pfozer
industry maupun glaxo smith kline dan masih
banyak lainnya.
Adanya produk subtitusi cukup
mempengaruhi industri farmasi. Dengan
poin 3 (Medium) berarti sedang
pengaruhnya.
5. The Intensity of Rivalry among
Competitors in an Industry
Amerika Serikat memimpin dunia
Numerous or
dengan pangsa pasar tertinggi dan
equally balanced
✔ merupakan rumah bagi lima produsen
competitors
obat terbesar yaitu Bristol-Myers Squibb,
Johnson & Johnson, Pfizer, Abbott
Laboratories dan termasuk Merck & Co.
Eropa, peringkat kedua, adalah rumah
bagi lima perusahaan farmasi top dunia
lainnya (AstaZeneca, Sanofi-Aventis,
Novartis, Roche Group, dan
GlaxoSmithKline). Jepang menempati
posisi ketiga dengan perusahaan seperti
Sankyo Co., Takeda Chemical
Industries, dan Yamanouchi
Pharmaceutical.
Perkembangan industri farmasi pesat.
Perkembangan idustri bioteknologi dan
Slow industry obat- obatan herbal sangat menarik
✔ idustri. Industri ini juga telah tumbuh
growth
lebih dari 10 persen setiap tahun.
Penyakit-penyakit baru banyak di
temukan membuat industri ini menjadi
daya tari besar.
High fixed or Nilai pengembangan, pengujian dan
storage costs ✔ persetujuan FDA untuk obat baru dapat
memakan waktu sekitar 10 hingga 15
tahun dengan biaya $500 juta hingga
$750 juta.
Lack of Perusahaan farmasi ditandai dengan
differentiation or kemajuan pesat dalam ilmu pengetahuan
switching costs dengan memproduksi obat-obatan yang
lebih efektif. Profitabilitas ditentukan
terutama oleh kemampuan untuk
✔ menemukan obat baru sambil menjaga
biayanya tetap rendah. Industri ini
didominasi oleh produsen besar yang
memproduksi obat-obatan, memiliki
operasi penelitian yang besar, dan
memiliki sumber daya untuk melakukan
pengujian klinis dengan dana yang lebih
dari cukup
untuk pemasaran dan distribusi.
✔ Faktor yang menjadi penghambat bagi
perusahan keluar dari bisnis ini adalah
High exit barriers perusahaan memiliki sejarah yang cukup
panjang, dan memiliki invetor yang
cukup besar.
Dalam skala 1-5 (1 untuk intensitas
persaingan rendah dan 5 untuk tinggi)
Total = 21
didapatkan poin rata-rata 4.2. Poin
Average Average = 21/5 = 4.2
tersebut menunjukkan bahwa intensitas
persaingan di industri farmasi cukup
tinggi.
 BAB IV
INPUT STAGE
A. IFE MATRIX
Key Internal Factors Weight Rating Weighted
Score

Strengths

1. Kekuatan merek dan awareness 0.05 3 0.15

2. Lobi untuk reformasi perawatan kesehatan, pendanaan

vaksin dan harga obat pemerintah 0.05 3 0.15

3. Pertumbuhan lebih dari 10% setiap tahun 0.08 4 0.32

4. Tinggi volume persetujuan produk oleh FDA 0.07 4 0.28

5. Diversifikasi Produk Portfolio (obat, vaksin & produk

biologi, obat hewan) 0.07 4 0.28

6. Biaya Iklan dan Promosi tinggi 0.06 3 0.18

7. Pemanfaatan teknologi (meluncurkan Mercksource Doctor’s

Bag, alat pencarian online baru yang hanya tersedia di
mercksource.com) 0.04 4 0.16

8. Ekspansi ke negara-negara berkembang (Access) 0.05 4 0.2

9. Transparansi 0.03 3 0.09

10.Net Income meningkat 0.07 3 0.21

Weaknesses

1. Tinggi PHK (Respon untuk hilangnya pendapatan) 0.03 1 0.03

2. Kewajiban produk Vioxx $ 750 juta 0.08 1 0.08

3. Biaya R & D tinggi dan proses lama 0.07 2 0.14

4. Rendah inovasi dalam menanggapi ekonomi lemah 0.06 2 0.12

5. Tinggi gaji bagi tenaga farmasi terampil 0.03 2 0.06

6. Penjualan menurun $ 347 juta pada 2007-2008 0.02 2 0.04

7. Inti yang lemah portofolio (tergantung pada joint venture) 0.02 1 0.02

8. Pertumbuhan tingkat stabil (sulit untuk meramalkan

pendapatan pada masa mendatang) 0.07 2 0.14

9. Hutang jangka panjang besar karena strategi pemasaran

yang agresif 0.02 2 0.04

10.Tinggi institusional kepemilikan (IO) 0.03 2 0.06

TOTAL 1 2.75

Berdasarkan perhitungan Matriks IFE dapat diketahui skor terbesar dari kategori kekuatan
adalah faktor yaitu pertumbuhan lebih dari 10% setiap tahun dengan skor 0.32, angka
pertumbuhan ini jauh di atas perusahaan manufaktur lainnya. Kategori kelemahan internal
yang paling lemah ialah faktor inti yang lemah portofolio (tergantung pada joint venture)
dengan skor 0,02. Dengan total matriks IFE adalah 2.75, maka dikatakan internal perusahaan
dikatakan kuat karena berada diatas 2.5 (dengan rentang nilai 1-4).

B. EFE MATRIX

Key External Factors Weight Rating Weighted

Score

Opportunities

1. Peningkatan populasi lansia di seluruh dunia. 0.03 3 0.09

2. Akuisisi strategis 0.09 4 0.36

3. Berfokus pada Penelitian & Pengembangan untuk penyakit 0.07 4 0.28

kronis vs penyakit akut

4. Mengalahkan pesaing dengan harga yang lebih rendah 0.03 3 0.09

5. Pendapatan obat yang potensial setelah paten dari pesaing 0.03 3 0.09
berakhir.

6. Penetrasi Vaksin dan Biologis untuk pasar internasional 0.04 4 0.16

muncul (Gardasil)

7. Produk Diversifikasi melalui Akuisisi 0.07 4 0.28

8. Diversifikasi ke biologis, diabetes, onkologi, dan segmen pasar 0.06 3 0.18

penyakit menular

9. Konstan Pertumbuhan Industri Perawatan Kesehatan dan 0.08 3 0.24

farmasi sebesar 10%

10.Edukasi staf untuk meningkatkan loyalitas melalui hubungan 0.07 4 0.28

dari saluran distribusi

Threats

1. Risiko tuntutan hukum class action mahal 0.06 1 0.06

2. Kehilangan perlindungan paten 0.08 1 0.08

3. Pengetatan Pengawasan Peraturan FDA 0.04 1 0.04

4. Meningkatnya persaingan global 0.02 2 0.04

5. Harga kenaikan resep obat yang mengurangi manfaat 0.03 2 0.06

Medicaid obat

6. Kegagalan untuk mengidentifikasi risiko karena kurangnya 0.02 2 0.04

waktu & studi efek jangka Panjang

7. Bersaing dengan perusahaan generik yang lebih kecil bersama 0.03 1 0.03
dengan perusahaan-perusahaan besar lainnya

8. Biaya Penelitian & Pengembangan yang mahal 0.04 1 0.04

9. Industri ditandai dengan kemajuan yang pesat 0.03 2 0.06

10.Sulit untuk memperkirakan faktor eksternal 0.08 2 0.16

TOTAL 1 2.66
Berdasarkan perhitungan skor Matriks EFE dapat dilihat total skor matriks EFE sebesar 2.66
yang berarti Merck & Company Inc dapat memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman
yang ada. Skor terbesar pada peluang yang dimiliki yaitu faktor akuisisi strategis dengan skor
total sebesar 0.36. Akuisisi yang aktif dilakukan terhadap sejumlah perusahaan terakhir
dengan perusahaan schering plough memperkuat jalur obat-obatan Merck &Company Inc
yang sedang dalam perkembangan. Ancaman terbesar adalah faktor sulit untuk
memperkirakan faktor eksternal dengan total skor sebear 0.16, hal ini disebabkan aturan
terkait bidang farmasi yagn berubah-ubah dan perkembangan dunia kesehatan yang sangat
dinamis.

C. CPM

BAB VI
TAHAP PENCOCOKAN/MATCHING
TOWS MATRIX
SPACE
BCG

Hasil perhitungan CPM Merck & Company Inc menunjukkan hasil skor yang lebih tinggi
dibandingkan Glaxo Smith Kline tetapi lebih rendah dibanding Pfizer. Merck unggul dalam
faktor Profit Margin dan mempunyai keunggulan yang sama dengan Pfizer dalam faktor
diversifikasi produk serta jumlah paten yang dimiliki. Analisis laporan keuangan Merck
menunjukkan hasil sebagai berikut :

• Price-to-earning dari saham Merck & Co relatif rendah dibandingkan dengan pesaing
utamanya GlaxoSmithKline dan Pfizer, yang menunjukkan bahwa investor dari
Merck & Co telah membayar lebih sedikit untuk setiap unit laba bersih dibandingkan
dengan dua utama pesaing. Ini menjanjikan bagi investor karena menunjukkan
kemungkinan tinggi kembali. Sekali lagi, rasio ini menunjukkan bahwa rasio harga-
pendapatan dari Merck & Co adalah cara yang lebih rendah dibandingkan rata-rata
industri, yang juga menyiratkan Merck & Co memiliki struktur modal yang lebih baik
daripada kebanyakan dari pesaing.
• Dibandingkan dengan dua pesaing utama yang disebutkan di atas dan rata-rata
industri, Merck & Co memiliki arus rasio price-to-cash yang lebih tinggi. Hal ini
menyiratkan bahwa meskipun Merck & Co memiliki struktur permodalan yang lebih
baik, perusahaan mungkin harus membayar terlalu banyak dalam bentuk dividen
(dividend beban yang lebih tinggi). Perusahaan mungkin telah kehilangan potensi
untuk menghasilkan keuntungan dengan modal yang mereka telah dibayarkan.
• Rasio lancar dan rasio cepat menunjukkan bahwa Merck & Co memiliki tingkat
persediaan yang lebih tinggi daripada pesaing utama yang menghasilkan rasio lancar
yang lebih tinggi, tetapi rasio cepat lebih rendah. Merck & Co masih mempertahankan
bentuk yang baik dalam kesehatan keuangan untuk melunasi kewajiban jangka
pendek untuk menjaga agar perusahaan berjalan lancar, dan oleh karena itu, masih
memberikan investor kepercayaan di perusahaan.
• Merck& Co. memiliki rasio hutang terhadap ekuitas jangka panjang yang adil,
laporan menunjukkan bahwa mereka tidak secara agresif mendanai pertumbuhan
dengan hutang. Hal ini menunjukkan kepada investor bahwa terdapat risiko yang
lebih rendah untuk berinvestasi di Merck & Co. karena mereka cenderung tidak
memiliki masalah keuangan.
• ROA, ROE, dan ROI menunjukkan bahwa Merck & Co telah lebih efektif
menggunakan modal dan aset untuk menghasilkan keuntungan dibandingkan
pesaingnya. Hal ini juga menunjukkan potensi kesuksesan masa depan perusahaan
dalam industri karena Merck & Co memiliki ROA lebih tinggi, ROE, dan ROI
meskipun mereka memiliki rasio keseluruhan lebih rendah saat ini dan rasio hutang
terhadap ekuitas dibandingkan pesaingnya, yang menunjukkan bahwa perusahaan
mungkin telah mendekati strategi yang lebih baik dan manajemen operasi dalam
industri yang berpotensi mendorong harga saham di masa depan.
 BAB VII
MATCHING STAGE
A. SWOT MATRIX
Matriks SWOT mencakup audit internal dan eksternal untuk fokus pada aspek masing-
masing dan bagaimana mereka dapat mempengaruhi strategi baru. Matriks SWOT juga dapat
menjadi cara yang berguna untuk menemukan ide-ide baru. Sebuah analisis SWOT tidak
hanya menghasilkan identifikasi kompetensi inti perusahaan, tetapi juga dalam identifikasi
peluang bahwa perusahaan saat ini tidak mampu untuk mendapatkan keuntungan karena
kurangnya sumber daya yang tepat.

Strengths
Opportunities S-O Strategies
1. Peningkatan populasi
lansia di seluruh dunia.
2. Akuisisi strategis
3. Berfokus pada Penelitian
& Pengembangan untuk
penyakit kronis vs
penyakit akut
4. Mengalahkan pesaing
dengan harga yang lebih
rendah
5. Pendapatan obat yang
potensial setelah paten
dari pesaing berakhir.
Weaknesses
1. Kekuatan merek dan
awareness
2. Lobi untuk reformasi
perawatan kesehatan,
pendanaan vaksin dan harga
obat pemerintah
3. Pertumbuhan lebih dari 10%
setiap tahun
4. Tinggi volume persetujuan
produk oleh FDA
5. Diversifikasi Produk
Portfolio (obat, vaksin &
produk biologi, obat hewan)
6. Biaya Iklan dan Promosi
tinggi
7. Pemanfaatan teknologi
(meluncurkan Mercksource
Doctor’s Bag, alat pencarian
online baru yang hanya
tersedia di mercksource.com)
8. Ekspansi ke negara-negara
berkembang (Access)
9. Transparansi
10. Net Income meningkat
W-O Strategies
1. Menciptakan program
edukasi produk yang
diarahkan untuk orang tua
yang mungkin tidak melek
teknologi sebagai pelanggan
terbanyak.
(S1, S2, S6, S7, S9, S10, O1,
O6, O9)
2. Memanfaatkan semua
perusahaan yang diakuisisi
dan produk mereka di pasar
gabungan
(S5, S6, S7, S8, O2, O7, O10)
1. Tinggi PHK (Respon untuk
hilangnya pendapatan)
2. Kewajiban produk Vioxx $
750 juta
3. Biaya R & D tinggi dan proses
lama
4. Rendah inovasi dalam
menanggapi ekonomi lemah
5. Tinggi gaji bagi tenaga farmasi
terampil
6. Penjualan menurun $ 347 juta
pada 2007-2008
7. Inti yang lemah portofolio
(tergantung pada joint venture)
8. Pertumbuhan tingkat stabil
(sulit untuk meramalkan
pendapatan pada masa
mendatang)
9. Hutang jangka panjang besar
karena strategi pemasaran
yang agresif
10. Tinggi institusional
kepemilikan (IO)
1. Tingkatkan gaji, berikan paket
insentif dan tunjangan kepada
karyawan untuk kefektifan
kerja
(W1, W5, W10, O10)
2. Restrukturisasi Sumber Daya
Manusia diarahkan untuk
menjaga motivasi dan loyalitas
tenaga kerja.
(W10, O10)
 6. Penetrasi Vaksin dan
Biologis untuk pasar
internasional muncul
(Gardasil)
7. Produk Diversifikasi
melalui Akuisisi
8. Diversifikasi ke biologis,
diabetes, onkologi, dan
segmen pasar penyakit
menular
9. Konstan Pertumbuhan
Industri Perawatan
Kesehatan dan farmasi
sebesar 10%
10. Edukasi staf untuk
meningkatkan loyalitas
melalui hubungan dari
saluran distribusi
Threats S-T Strategies
1. Risiko tuntutan hukum
class action mahal
2. Kehilangan perlindungan
paten
3. Pengetatan Pengawasan
Peraturan FDA
4. Meningkatnya persaingan
global
5. Harga kenaikan resep
obat yang mengurangi
manfaat Medicaid obat
6. Kegagalan untuk
mengidentifikasi risiko
karena kurangnya waktu
& studi efek jangka
panjang
7. Bersaing dengan
perusahaan generik yang
lebih kecil bersama
dengan perusahaan-
perusahaan besar lainnya
8. Biaya Penelitian &
Pengembangan yang
mahal
9. Industri ditandai dengan
kemajuan yang pesat
10. Sulit untuk
memperkirakan faktor
eksternal
3. Memperluas akses teknologi
yang telah digunakan Merck
untuk dikenal masyarakat dan
menampung ide, inovasi,
saran perbaikan produk, dll.
(S2, S3, S10, O1, O6)
4. Memanfaatkan kapasitas
gabungan untuk tetap menjadi
yang terdepan dalam
persaingan dan melampaui
pertumbuhan industri sebesar
10%
(S5, O2, O8, O10)
5. Menggunakan kemampuan
R&D dari perusahaan
gabungan untuk
mengembangkan
produk/menciptakan produk
baru.
(S4, S5, O2, O3, O7, O10)
W-T Strategies
1. Fokus penelitian tentang 1. Membuat evaluasi kinerja
produk terlaris/penjualan yagn transparan dan rencana
stabil (Inovasi produk) PHK yang jelas kriteria
(S4, S9, T2, T7, T9, T10) karyawan yang akan
2. Restrukturisasi sumber daya dikeluarkan
manusia diarahkan untuk (W1, W2, W5, W10, T1, T2)
memberikan lebih banyak 2. Peningkatan R&D pada
program bagi karyawan dan penyakit epidemik dan
perasaan yang lebih baik dari pertumbuhan penyakit baru
tim dan dari yang dimiliki (W3, W6, W8, W9, T8, T9)
(W1, W5, O9, O10)
Kuadran Posisi SWOT

Berdasarkan nilai tertimbang Kekuatan-Kelemahan (Internal) dan Peluang-Ancaman

(Eksternal) maka Merck & Company Inc, berada pada kuadran I Grafik SWOT. Situasi pada
posisi ini dinilai sangat menguntungkan karena dinilai memiliki kekuatan yang positif untuk
aspek internalnya dan juga dinilai memiliki peluang yang positif untuk aspek eskternalnya,
sehingga dapat memanfaatkan/mengoptimalkan kekuatan untuk meraih peluang yang ada.
Kondisi pada posisi ini juga dinilai prima dan mantap sehingga sangat dimungkinkan untuk
terus melakukan ekspansi, memperbesar pertumbuhan dan meraih kemajuan secara maksimal
serta mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (melakukan investasi dengan
menggarap peluang yang ada). Strategi yang cocok adalah SO strategi yaitu strategi progresif
dengan pertumbuhan agreasif (dalam BCG posisi star).

B. SPACE MATRIX
Space Matrix memberikan kita cara yang lebih jelas untuk melihat arah strategi mana yang
harus kita tuju berbasis di mana kita berada saat ini.
 Financial Strength (FS) Score Environmental Stability Score

Return on Investment 6 Technological Changes -5

7,808,400/47,195,700 = 16.54
*Highest Profit Margin
Quick Ratio 3 Price Elasticity -4

EPS 4 Competition -5

Sales Growth 1 Barriers to Enter -1

Average 3.5 Average -4

Competitive Advantage Score Industry Strength Score

Market Share -2 Growth Potential 5

Product Quality -1 Profit Potential 3

Brand Awareness -2 R&D costs vs. Risk 2

Information -2 Patent protection 2

Average -1.75 Average 3

Merck &Company Inc berada pada kuadran Competitive berarti perusahaan harus fokus pada
pemanfaatan kekuatan untuk menghadapi pesaing. Strategi yang dapat dipilih dalam kuadran
Competitive adalah :

1. Backward, forward dan horizontal integration

2. Penetrasi pasar
3. Pengembangan pasar
4. Pengembangan produk
5. Usaha patungan/joint ventures

C. BCG MATRIX
Merck & Company Inc berada pada kuadran II yaitu Bintang (Star) menunjukkan perusahaan
mempunyai peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas. Pangsa
pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi seharusnya menerima
investasi yang besar untuk mempertahankan dan memperkuat posisi dominan perusahaan.
Kategori ini adalah pemimpin pasar namun bukan berarti akan memberikan arus kas positif
bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan
mengantisipasi para pesaingnya. Integrasi ke depan, ke belakang, dan horizontal, penetrasi
pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture merupakan strategi
yang sesuai untuk dipertimbangkan perusahaan. Jika jstrateginya berhasil, Stars bisa menjadi
Cash cow dalam jangka panjang

D. IE Matrix
IE Matrix membandingkan skor dari IFE dan EFE dan menempatkan mereka pada grid untuk
menunjukkan di mana perusahaan berada dalam kuadran 1-9. Hal ini digunakan untuk
menganalisis kondisi kerja dan posisi strategis bisnis. IE matrix ini memberitahu kita bahwa
perusahaan harus memegang dan mempertahankan posisinya. Perusahaan harus mengejar
strategi fokus pada meningkatkan penetrasi pasar dan pengembangan produk
Quadrant V: (EFE = 2.66 IFE = 2.75)

Strategies:
Hold & Maintain
Market Penetration
Product Development

E. GRAND STRATEGY MATRIX

Perusahaan Merck & Company Inc berada pada kuadran I memiliki posisi strategis yagn
sempurna, perusahaan mempunyai sumber daya yang memadai untuk mengambil keuntungan
dan berbagai peluang eksternal yang muncul di banyak bidang dan dapat mengambil risiko
secara agresif jika perlu. Strategi yang dapat dilakukan :

1. Pengembangan pasar
2. Penetrasi pasar
3. Pengembangan produk
4. Integrasi ke depan
5. Integrasi ke belakang
6. Integrasi horizontal
7. Diversifikasi produk

Factors:
Market Growth - 10% Annual Growth (exceeds 5%)
Competitive Position - 2nd largest industry

F. QSPM MATRIX

Strategic Alternatives
I II
Better
employee
Utilize all
programs
aspects of
for
strategic
heighten
acquisitions
perceived
for maximum
value of
expansion
salary,
and
benefits
diversification
and self
recognition
Key External Factors Weight AS TAS AS TAS
Opportunities
1. Peningkatan populasi lansia di seluruh dunia. 0.03 2 0.06 0 0
2. Akuisisi strategis 0.09 4 0.36 2 0.18
3. Berfokus pada Penelitian & Pengembangan untuk penyakit 0.07 4 0.28 3 0.21
kronis vs penyakit akut
4. Mengalahkan pesaing dengan harga yang lebih rendah 0.03 0 0 0 0

5. Pendapatan obat yang potensial setelah paten dari pesaing 0.03 2 0.06 0 0
berakhir.
6. Penetrasi Vaksin dan Biologis untuk pasar internasional 0.04 4 0.16 2 0.08
muncul (Gardasil)
7. Poduk Diversifikasi melalui Akuisisi 0.07 4 0.28 2 0.14
8. Diversifikasi ke biologis, diabetes, onkologi, dan segmen pasar 0.06 4 0.24 2 0.12
penyakit menular
9. Konstan Pertumbuhan Industri Perawatan Kesehatan dan 0.08 2 0.16 3 0.24
farmasi sebesar 10%
10. Edukasi staf untuk meningkatkan loyalitas melalui hubungan 0.07 0 0 4 0.28
dari saluran distribusi

Threats
1. Risiko tuntutan hukum class action mahal 0.06 0 0 4 0.24
2. Kehilangan perlindungan paten 0.08 1 0.08 0 0
3. Pengetatan Pengawasan Peraturan FDA 0.04 2 0.08 0 0
4. Meningkatnya persaingan global 0.02 3 0.06 2 0.04
5. Harga kenaikan resep obat yang mengurangi manfaat 0.03 0 0 0 0
Medicaid obat
6. Kegagalan untuk mengidentifikasi risiko karena kurangnya 0.02 0 0 0 0
waktu & studi efek jangka panjang
7. Bersaing dengan perusahaan generik yang lebih kecil bersama 0.03 3 0.09 2 0.06
dengan perusahaan-perusahaan besar lainnya

8. Biaya Penelitian & Pengembangan yang mahal 0.04 3 0.12 1 0.04

9. Industri ditandai dengan kemajuan yang pesat 0.03 3 0.09 3 0.09
10. Sulit untuk memperkirakan faktor eksternal 0.08 0 0 2 0.16
1 2.12 1.88
Strengths
1. Kekuatan merek dan awareness 0.05 3 0.15 2 0.1
2. Lobi untuk reformasi perawatan kesehatan, pendanaan 0.05 0 0 1 0.05
vaksin dan harga obat pemerintah
3. Pertumbuhan lebih dari 10% setiap tahun 0.08 0 0 3 0.24
4. Tinggi volume persetujuan produk oleh FDA 0.07 4 0.28 1 0.07
5. Diversifikasi Produk Portfolio (obat, vaksin & produk biologi, 0.07 4 0.28 1 0.07
obat hewan)
6. Biaya Iklan dan Promosi tinggi 0.06 3 0.18 3 0.18
7. Pemanfaatan teknologi (meluncurkan Mercksource Doctor’s 0.04 0 0 0 0
Bag, alat pencarian online baru yang hanya tersedia di
mercksource.com)
8. Ekspansi ke negara-negara berkembang (Access) 0.05 0 0 0 0
9. Transparansi 0.03 1 0.03 2 0.06
10. Net Income meningkat 0.07 0 0 0 0

Weaknesses
1. Tinggi PHK (Respon untuk hilangnya pendapatan) 0.03 0 0 4 0.12
2. Kewajiban produk Vioxx $ 750 juta 0.08 0 0 1 0.08
3. Biaya R & D tinggi dan proses lama 0.07 3 0.21 3 0.21
4. Rendah inovasi dalam menanggapi ekonomi lemah 0.06 3 0.18 0 0

5. Tinggi gaji bagi tenaga farmasi terampil 0.03 0 0 4 0.12

6. Penjualan menurun $ 347 juta pada 2007-2008 0.02 3 0.06 1 0.02
7. Inti yang lemah portofolio (tergantung pada joint venture) 0.02 3 0.06 0 0

8. Pertumbuhan tingkat stabil (sulit untuk meramalkan 0.07 1 0.07 0 0

pendapatan pada masa mendatang)
9. Hutang jangka panjang besar karena strategi pemasaran yang 0.02 0 0 0 0
agresif
10. Tinggi institusional kepemilikan (IO) 0.03 0 0 0 0
1 1.5 1.32
TOTAL 3.62 3.2

Analisis QSPM menunjukkan total skor kemenarikan TAS alternatif strategi I memanfaatkan
semua aspek akuisisi strategis untuk ekspansi dan diversifikasi maksimum lebih tinggi dari
alternatif strategi II program karyawan yang lebih baik untuk meningkatkan nilai gaji,
tunjangan, dan pengakuan diri walaupun kedua-duanya merupakan alternatif strategi yang
kuat.

G. IMPLEMENTASI DAN EVALUASI

Tahap implementasi strategi merupakan tahap pelaksanaan strategi yagn telah dirumuskan
dengan melaksanakan Tindakan-tindakan untuk dapat melaksanakan strategi dengan baik.
Tahap implementasi strategi melibatkan seluruh komponen organisasi tanpa terkecuali karena
sukes tidaknya pelaksanaan strategi tidak bisa hanya ditentukan oleh sekelompok eksekutif
perusahaan tanpa dibantu oleh karyawan-karyawannya. Menggerakkan pegawai dan manajer
untuk menempatkan rumusan strategi ke dalam suatu tindakan yang mendukung strategi yang
telah dirumuskan sering dianggap sebagai tahapan paling sulit dalam manajemen strategi.
Syarat utama keberhasilan implementasi strategi adalah kemampuan interpersonal. Tahapan
impelemntasi terdiri dari kegiatan:

1. Mengembangkan budaya yang mendukung strategi yang telah direncanakan tersebut

2. Membuat struktur organisasi yang efektif
3. Mengarahkan usaha dalam pemasaran
4. Mempersiapkan anggaran
5. Mengembangkan dan memanfaatkan Sistem Informasi
 6. Menjembatani antara kompensasi ke karyawan dan kinerja perusahaan.

Rekomendasi sasaran dan kegiatan tahunan Merck & Company Inc. antara lain :

Tahun 1 :

a. Pastikan bahwa kita memiliki jaminan pemasaran yang meliputi informasi berbasis
pengetahuan yang diarahkan untuk pelanggan non-berbahasa Inggris dengan
menerjemahkan informasi dalam berbagai bahasa atau budaya. Menyediakan
kemudahan untuk memahami teknologi akses terhadap pelanggan yang kurang cerdas.

b. Menerapkan prosedur pembandingan dengan mengintegrasikan ide-ide dan sumber

daya dari kedua perusahaan, Merck dan Schering-Plough untuk memanfaatkan produk
yang berbeda untuk segmen pasar yang berbeda seperti perawatan kesehatan
konsumen, kesehatan manusia, kesehatan hewan dan manufaktur.
Fokus pada meneliti penjual produk untuk bersaing dengan inovasi produk dalam
industri perawatan kesehatan.

c. Tetap bersaing dengan mencari pengganti untuk produk yang akan menghadapi
berakhirnya paten.

d. Rencana PHK: Jelaskan kepada karyawan 6 bulan di muka bahwa mereka akan
dihentikan sehingga memungkinkan mereka untuk mencari pekerjaan pengganti.
Untuk mencegah dari tuntutan hukum diskriminasi karyawan, memastikan bahwa
Merck memiliki firma hukum terbaik untuk melindungi kepentingan mereka dengan
menjelaskan mengapa mereka dipilih untuk diberhentikan.

Tahun 2 :

a. Fokus pada pengembangan vaksin dan meningkatan penelitian dengan bekerja sama
dengan para ahli medis pada epidemi dan penyakit yang tumbuh.
b. Fokus pada semangat membangun karyawan dengan menyediakan program pelatihan
untuk memperoleh keterampilan dan kualitas baru.
c. Menyediakan lingkungan kerja yang besar dengan mendorong karyawan untuk
berkembang dengan belajar dan memberikan ketrampilan kepemimpinan, manajemen
dan komunikasi.
d. Menghilangkan kanibalisasi kategori produk yang sama.
 e. Rencana untuk sistem persediaan yang efektif dan dapat diandalkan.
f. Memperluas ke negara berkembang baru dan menciptakan kemitraan di Eropa.

Tahun 3 :

a. Menggunakan sumber daya laboratorium sendiri untuk meneliti temuan medis baru.
b. Mengakuisisi perusahaan obat generik kecil untuk menghentikan mereka dari
persaingan dengan lini produk Merck.
c. Mencegah tuntutan hukum dengan menghilangkan produk yang membelot dari pasar
sesegera mungkin.
d. Menyediakan alat-alat online yang canggih untuk mendidik pelanggan yang akan
meningkatkan pangsa pasar dan brand awareness.
e. Mengurangi biaya operasi dengan teliti untuk tenaga kerja outsourcing atau barang
manufaktur di Asia.
f. Bekerja dengan departemen pemasaran untuk memungkinkan konsumen dan
karyawan untuk berpartisipasi dalam program-program tanggung jawab sosial dengan
memungkinkan masyarakat untuk mempelajari lebih lanjut tentang alasan dan
memungkinkan masyarakat untuk memberi sumbangan.

Selanjutnya tahapan evaluasi strategi mempunyai fungsi pokok agar manajer dapat
mengetahui informasi tentang keberhasilan strategi yang telah dilaksanakan. Kegiatan pokok
yang dilakukan pada tahap ini :

1. Mereview faktor eksternal dan internal dari strategi yang dilaksanakan

2. Mengukur kinerja
3. Mengambil tindakan korektif
 KESIMPULAN

1. Hasil analisis Poter’s Five Force menunjukkan bahwa industri farmasi rnerupakan
suatu industri dengan tingkat kompetisi sangat tinggi, hal ini dapat dimengerti karena
produk obat-obatan yangdihasilkannya sudah merupakan suatu kebutuhan manusia
dalam menjaga kesehatan.
2. Tahap formulasi strategi terdiri dari :
- Input stage : hasil analisis IFE dan EFE Matrix menunjukkan Merck &
Company Inc cukup kuat baik dari internal perusahaan maupun dalam
menghadapi faktor eksternal perusahaan. Posisi perusahaan cukup baik
dibandingkan dengan pesaingnya dalam industri farmasi.
- Matching stage : dalam tahap ini menunjukkan perusahaan Merck & Company
mempunyai analisis SWOT pada kuadran I dengan penerapan SO strategi
yaitu strategi progresif dengan pertumbuhan agreasif, SPACE matrix pada
kuadran Competitive, BCG Matrix pada kuadran II yaitu Bintang (Star)l, IE
matrix pada posisi Hold and Maintain dan Grand Strategy Matrix berada pada
kuadran I. Hal ini menunjukkan perusahaan berada pada posisi yang kuat
dalam memanfaatkan peluang yang ada, mempunyai pertumbuhan yang tinggi
dan pangsa pasar yang terus berkembang sehingga dapat menerapkan
sejumlah strategi kompetitif bahkan agresif.
- Decision stage : hasil analisis QSPM menunjukkan Merck & Company Inc
lebih condong pada alternatif strategi memanfaatkan semua aspek akuisisi
strategis untuk ekspansi dan diversifikasi maksimum.
3. Dari hasil formulasi strategi maka disusun program kegiatan yang harus
disosialisasikan kepada seluruh komponen perusahaan untuk di implementasikan
hingga akhirnya dilakukan evaluasi secara berkala.
 DAFTAR PUSTAKA

Abebe, Jack O. -. Strategic change management merck &co., inc.: corporate strategy,
organisation and culture (a) case study.

David, Fred, R. 2017. Strategic Management concepts and cases A Competitive Advantage
Approach. Sixtennth Edition. England. Pearson. Education Limited.

https://www.merck.com/ diakses tanggal 12 April 2021

Kesie, D. 2009. Strategic analysis of the world pharmaceutical industry. Management, Vol.
14, 1, pp. 59-76

Pearce, J.A dan Robinson, R.B. 2016. Manajemen Strategis- Formulasi, Implementasi dan
Pengendalian. Edisi 12. Salemba Empat. Jakarta