AKUNTANSI MANAJEMEN STRATEJIK

VISI, MISI, TUJUAN DAN TIPOLOGI STRATEGI

Dosen Pengampu : Faisal, SE, M.Si, Ph.D, CMA, CRP

DISUSUN OLEH :

M. RIDHO AL AMIN 12030116420038

KARUNIA ZURAIDANING T 12030116420060

KELAS : REGULAR PAGI 36 B

MAGISTER AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS DIPONEGORO
2017
I. PENDAHULUAN
Hampir seluruh organisasi mempunyai visi, misi, dan tujuan yang hendak
dicapai agar organisasi tersebut dapat dikatakan berhasil. Cara untuk mencapainya
yakni dengan merumuskan strategi dalam bentuk program program atau
aktivitas. Keberhasilan suatu organisasi terletak pada bagaimana mereka
mengimplementasikan strategi. Strategi tersebut didukung oleh system
pengendalian manajemen yang sesuai dan terfokus pada konteks lingkungan yang
memiliki daya saing. Pengembangan dan penerapan pengendalian manajemen
yang sesuai dan terfokus diperlukan untuk mengevaluasi dan mengendalikan
strategi persaingan organisasi dalam memperoleh kesempatan serta menghadapi
tantangan yang akan dihadapi oleh akuntan manajemen dalam merancang sebuah
sistem.
II. PENGERTIAN VISI
Visi adalah suatu pandangan mendasar dimana organisasi berusaha keras
untuk mencapai hal hal kritis penting dalam jangka panjang demi keberhasilan
organisasi. Visi akan menyatukan pandangan yang berbeda-beda terutama dari
para pihak internal, sehingga visi juga bisa meredam konflik akibat perbedaan
pandangan yang nantinya diarahkan pada satu pandangan saja yaitu visi. Visi
adalah impian setiap orang dalam organisasi yang bisa menghubungkan dan
memanfaatkan waktu mereka dan usaha- usaha untuk mencapainya (Digman,
1999). Pernyataan visi harus meliputi organisasi, dasar filosofi serta nilai intinya,
strategi dasar, kriteria kinerja, aturan-aturan penting pengambilan keputusan,
standar etiknya.
III. PENGERTIAN MISI
Misi merupakan suatu pernyataan tentang apa yang dilakukan oleh berbagai
unit organisasi dan apa yang mereka harapkan untuk mencapai visi organisasi.
Pernyataan misi merupakan pesan yang dirancang untuk mencakup harapan dari
seluruh pemangku kepentingan atas kinerja perusahaan dalam jangka panjang.
Wheelen dan Hunger (1998) telah mengklasifikasikan pernyataan misi organisasi
dalam arti "luas" atau "sempit". Pernyataan misi dalam arti luas mengacu pada
pernyataan umum organisasi yang mengacu pada para pengguna informasi, seperti
pemegang saham, pelanggan dan karyawan, sedangkan pernyataan misi dalam arti
sempit menggambarkan bisnis utama organisasi. Misi merupakan titik awal dalam
 mendesain pekerjaan dan yang lebih utama adalah mendesain struktur manajerial.
Visi dan misi bagian integral dari budaya organisasi yang bisa memberikan
banyak manfaat.

IV. STRATEGI ORGANISASIONAL

Strategi telah didefinisikan (Mintzberg, 1978) sebagai: sebuah pola atau aliran
dari keputusan tentang kemungkinan masa depan organisasi. Strategi adalah
proses yang mana manajer organisasi, menggunakan waktu tiga sampai lima
tahun, untuk mengevaluasi peluang lingkungan eksternal dan juga kekuatan
internal dan sumber daya untuk menentukan tujuan, serta serangkaian rencana
tindakan untuk menyelesaikan tujuan ini. Chandler (1962) mendefinisikan strategi
sebagai penentuan dasar tujuan jangka panjang dan tujuan perusahaan serta
penerapan tindakan dan alokasi sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan
tujuan.
Dengan demikian, strategi dapat dikatakan sebagai suatu tindakan penyesuaian
untuk mengadakan reaksi terhadap situasi lingkungan tertentu yang dapat
dianggap penting, dimana tindakan penyesuaian tersebut dilakukan secara sadar
berdasarkan pertimbangan yang wajar. Strategi dirumuskan sedemikian rupa
sehingga jelas apa yang sedang dan akan dilaksanakan perusahaan demi mencapai
tujuan yang ingin dicapai.
V. TUJUAN STRATEGI
Tujuan adalah target yang spesifik. Tujuan perusahaan sering digunkan untuk
mendeskripsikan sebuah pernyataan terbuka tentang apa yang ingin dicapai tanpa
kuantifikasi apa yang harus dicapai dan tidak ada kriteria waktu penyelesaiannya.
Tujuan perusahaan adalah sebuah hasil spesifik yang ingin dicapai atau dipelihara.
Tujuan dipilih untuk menerapkan strategi perusahaan atau untuk menyelaraskan
perusahaan lebih dekat dengan visi dan misinya. Di perusahaan komersial, dimana
tujuan keuangan mendominasi. Ketika tujuan sebuah organisasi ditetapkan untuk
jangka panjang, katakanlah untuk jangka waktu antara tiga dan lima tahun,
mereka kemudian diberi nama tujuan strategis. Salah satu contoh tujuan strategi
yaitu pada perusahaan sereal multinasional:

1) Orang: menarik, memilih dan mempertahankan orang-orang berkualitas tinggi;

memberikan pelatihan; peluang pengembangan dan pertumbuhan; promosikan
 jabatan kapanpun memungkinakan; kenali prestasi dan pemberian
penghargaan.
2) Keuntungan dan pertumbuhan: tumbuh dan memperluas bisnis inti;
memperkuat kepemimpinan global; unggul dalam pengenalan produk yang
memenuhi kebutuhan konsumen.
3) Kepuasan dan kualitas konsumen: mengupayakan yang terbaik, seperti yang
didefinisikan oleh pelanggan internal dan eksternal; menjalankan kemitraan
dengan pelanggan perusahaan, pemasok dan karyawan perusahaan untuk
mencapai tujuan bersama
4) Integritas dan etika: terlibat dalam praktik bisnis yang adil dan jujur; saling
menghormati satu sama lain, pelanggan perusahaan, pemasok, pemegang
saham dan komunitas di mana perusahaan beroperasi.
5) Tanggung jawab sosial: menghasilkan produk berkualitas dan memasarkannya
secara bertanggung jawab; mendorong orang-orang perusahaan untuk
berpartisipasi dalam program komunitas dan menginvestasikan sumber daya
perusahaan, manusia dan keuangan, dalam organisasi yang menguntungkan
masyarakat.
VI. OBJEKTIF
Objektif adalah hasil masa depan yang dicari atau tujuan dan harapan untuk
keadaan masa depan yang diinginkan. Objektif adalah hasil akhir dari kegiatan
yang direncanakan organisasi. Objektif adalah target yang diinginkan dalam
lingkup visi untuk mewujudkan misi (Viljoen dan Dann, 2000). Tujuan
menyatakan apa yang harus dicapai kapan, dan harus diukur jika memungkinkan
(Wheelen and Hunger, 1998). Goals organisasi dipecah menjadi objectives-
pencapaian terukur yang harus dilaksanakan dalam jangka waktu tertentu.
Objektif untuk meningkatkankan profit mungkin akan meningkat 6 persen dalam
waktu enam bulan sampai satu tahun. Pada tingkat korporat tujuan dapat dibagi
menjadi visi dan misi dan pernyataan tujuan, masing-masing mencerminkan
berbagai tingkat abstraksi dan presisi.
VII. KEPUTUSAN STRATEGI
Mintzberg, Quinn dan Voyer (1995, p.7) mendeskripsikan keputusan strategis
adalah keputusan yang menentukan keseluruhan tujuan perusahaan dan
kelangsungan hidupnya yang paling dalam dari perubahan yang dapat diprediksi,
 tidak dapat diprediksi, dan tidak dapat dipertanggungjawabkan yang mungkin
terjadi di lingkungan sekitar yang paling penting.
Dalam merumuskan strategi organisasi, tiga jenis keputusan strategis utama
dibuat:
1. Bisnis apa yang akan dioperasikan organisasi?
2. Bagaimana seharusnya organisasi bersaing dalam bisnis itu?
3. Sistem apa yang harus dimiliki organisasi untuk mendukung strategi
kompetitifnya?
Keputusan strategis yang efektif dalam sebuah organisasi:
1. Berurusan dengan batas-batas organisasi
2. Berhubungan dengan pencocokan aktivitas organisasi dengan peluang di
lingkungan subtantifnya
3. Membutuhkan pencocokan aktivitas organisasi dengan peluang
4. Memiliki implikasi sumber daya utama bagi organisasi
5. Dipengaruhi oleh nilai dan harapan dari mereka yang menentukan strategi
organisasi
6. Mempengaruhi arah jangka panjang organisasi
Tahap utama keputusan strategis adalah sebagai berikut:
1. Merumuskan strategi bisnis
2. Mengkomunikasikan strategi tersebut di seluruh organisasi
3. Mengembangkan dan melaksanakan taktik untuk menerapkan strategi
4.Mengembangkan dan menerapkan sistem pengendalian manajemen untuk
memantau keberhasilan langkah implementasi, dan karenanya keberhasilan dalam
mencapai tujuan strategis. Informasi biaya memainkan peran penting pada
masing-masing tahap ini. Di daerah inilah sistem akuntansi manajemen strategis
itu penting.
VIII. STRATEGI UNIT BISNIS
Menurut Linch and Cross (1991), unit bisnis strategi merupakan bisnis yang
terpisah dalam jumlah besar, biasanya beragam perusahaan memiliki konsep dan
misi bisnis yang berbeda, memiliki kompetitor mereka sendiri (terutama eksternal)
dan membuat keputusan manajemen secara independen. Unit bisnis strategi adalah
operasi organisasi yang memiliki rangkaian produk atau layanan yang berbeda
yang dijual kepada pelanggan / kelompok pelanggan, menghadapi serangkaian
 pesaing yang jelas, dan misi berbeda dari unit operasi lainnya di perusahaan.
Perusahaan bisnis menggunakan tiga tipe strategi, yaitu :
1) Corporate strategy
Strategi ini menjelaskan bagaimana sebuah perusahaan menentukan bisnis apa
yang diinginkan oleh perusahaan. Strategi perusahaan berkaitan dengan tiga isu
utama: strategi terarah (pertumbuhan, stabilitas, atau penghematan), strategi
portofolio (industri atau pasar produk), dan pola asuh (sistem alokasi sumber daya
dan kegiatan koordinasi antar lini produk unit bisnis.
2) Competitive (business unit) strategy
Strategi ini terjadi pada unit bisnis, divisi atau level produk, dan hal itu mengacu
pada bagaimana sebuah perusahaan bersaing dalam masing- masing tipe aktivitas
dan mencoba untuk mencapai keuntungan yang relatif kompetitif terhadap para
pesaingnya.
3) Functional (operational) strategy
Kepedulian terhadap strategi perusahaan yang berkaitan dengan berbagai
fungsional atau aktifitas operasional, seperti perekrutan, pemasaran, penyaluran,
dan iklan.
IX. MACAM MACAM TIPOLOGI STRATEGI
1) Simons Strategy Typology
Simons (1990) memecah konsep strategi perusahaan menjadi empat bidang
berikut:
a) Strategi as proses.
Strategi ini menggambarkan aktivitas manajerial yang melekat dalam
membentuk harapan dan tujuan dan memfasilitasi kerja organisasi dalam
mencapai tujuan tersebut.
b) Strategi sebagai posisi kompetitif
Ini mengacu pada bagaimana perusahaan bersaing di pasarnya, yaitu
karakteristik produk dan pasar yang dipilih oleh perusahaan untuk
membedakan dirinya dari pesaingnya dan mendapatkan keuntungan.
c) Strategi tingkat bisnis
Ini mengacu pada bagaimana perusahaan bersaing dalam bisnis tertentu
dan memposisikan dirinya di antara pesaingnya.
 d) Strategi tingkat perusahaan
Hal ini berkaitan dengan penentuan bisnis atau bisnis apa yang dipilih
oleh perusahaan untuk bersaing dan cara yang paling efektif untuk
mengalokasikan sumber daya yang langka di antara unit bisnis.

Di masing-masing bidang yang dijelaskan di atas ada ketidakpastian

strategis. Simons (1990) berpendapat bahwa meskipun perusahaan yang
bersaing di industri yang sama menghadapi ketidakpastian potensial yang
sama (perubahan peraturan pemerintah, intensitas persaingan, kemajuan
teknologi baru, sifat pelanggan dan pemasok, mempengaruhi siklus dan
keragaman dalam lini produk), ketidakpastian strategi perusahaan yang kuat
adalah yang sangat penting.

Manajer harus memberi peringkat informasi dari yang paling kritis ke

yang paling tidak kritis. Hal ini memungkinkan manajemen untuk
memperhatikan ketidakpastian strategis yang mereka rasa harus mereka pantau
untuk memastikan bahwa tujuan perusahaan tercapai.

2) Miles and Snows Strategy Typology (1978)

Miles dan snow (978) mengemukakan bahwa organisasi secara sadar
mengembangkan citra untuk menunjukkan bagaimana dan mengapa struktur
dan proses organisasi mencerminkan keputusan tentang pasar dan bagaimana
keputusan ini membuka jalan untuk pengembangan di masa depan.
Perkembangan citra ini dapat dilihat sebagai usaha organisasi untuk
menyesuaikan diri dengan lingkungannya dengan mengikuti siklus yang
melibatkan pengambilan keputusan terkait tiga masalah potensial berikut ini:
a. Masalah wirausaha melibatkan penentuan strategi manajemen pasar
produk.
b. Masalah teknik berhubungan dengan menciptakan sistem untuk
menghasilkan distribusi produk perusahaan.
c. Masalah administratif melibatkan area 'struktur proses dan inovasi'
perusahaan.

Miles dan Snow juga percaya bahwa organisasi memberlakukan di

lingkungan mereka sendiri bahwa tidak ada dua strategi organisasi yang sama,
yaitu organisasi memiliki rangkaian produk atau layanan tersendiri dan oleh
 karena itu keputusan akan didukung oleh teknologi, struktur, dan proses
perusahaan itu sendiri. Terlepas dari individualitas ini, Miles dan Snow telah
mengidentifikasi pola perilaku dalam industri tunggal dan telah
mengembangkan empat tipe perusahaan, yang mengikuti jenis perilaku
tertentu, yaitu :

a) Defender type strategy

Defender mencari stabilitas dengan memproduksi hanya sejumlah produk
terbatas yang ditujukan pada suatu segmen sempit dari seluruh pasar yang
potensial.
b) Prospector type strategy
Prospectors adalah hampir kebalikannya dari defenders. Kekuatan mereka
adalah menemukan dan mengeksploitasi produk baru dan peluang pasar.
Inovasi mungkin lebih penting daripada keuntungan besar. Keberhasilan
prospectors bergantung pada upaya mengembangkan dan
mempertahankan kapasitas untuk melakukan survey yang luas atas
kondisi lingkungan, kecenderungan dan kejadian.
c) Analyzers or mixed strategy
Analyzers mencoba mengambil yang terbaik dari kedua strategi tersebut di
atas. Mereka mencoba meminimalkan risiko dan memaksimalkan peluang
untuk memperoleh laba. Strategi mereka adalah hanya bergerak ke produk
baru atau pasar baru, setelah keberhasilannya dibuktikan oleh prospectors.
Analyzers hidup dari imitasi. Mereka mengambil alih ide-ide yang sukses
dari prospectors dan kemudian menirunya.
d) Reactor strategy
Reactors mewakili strategi sisa. Nama tersebut dimaksudkan untuk
menjelaskan pola-pola yang tidak konsisten dan tidak stabil yang timbul
jika salah satu dari ketiga strategi lainnya dikejar secara tidak benar.
3) Porters Competitive Strategy (1980)
Porter percaya bahwa ada banyak tipe strategi yang berbeda dengan sistem
pengendalian karyawan yang spesifik. Michael porter (1980) berpendapat
bahwa tidak terdapat banyak jenis strategis yang berbeda secara spesifik dari
sistem kontrol yang digunakan. Dia mengusulkan sistem bisnis unit untuk
mengalahkan organisasi lain dalam industri tertentu yakni dengan biaya
rendah (low cost) dan diferensiasi.
a) Keunggulan biaya (low cost), adalah strategi mengefisienkan seluruh
biaya produksi sehingga menghasilkan produk atau jasa yang bisa dijual
lebih murah dibandingkan pesaing. Strategi harga murah ini fokusnya
pada harga, jadi biasanya produsen tidak terlalu perduli dengan berbagai
faktor pendukung dari produk ataupun harga yang penting bisa menjual
produk atau jasa dengan harga murah kepada konsumen. Warung Tegal
misalnya mengandalkan strategi harga. Mereka tidak perduli dengan
kenyamanan orang ketika makan, bahkan juga dengan kebersihan, yang
penting bisa menawarkan menu makanan lengkap dengan harga yang
sangat bersaing.
b) Diferensiasi, adalah strategi memberikan penawaran yang berbeda
dibandingkan penawaran yang diberikan oleh kompetitor. Strategi
diferensiasi mengisyaratkan perusahaan mempunyai jasa atau produk yang
mempunyai kualitas ataupun fungsi yang bisa membedakan dirinya
dengan pesaing.

Michael porter mengidentifikasi lima dasar kekuatan kompetitif yang

menentukan intensitas persaingan dalam suatu industri yaitu :

a) Ancaman pelaku bisnis yang baru (threat of entry)

Kekuatan tawar menawar pelaku bisnis yang baru terkait dengan apakah
memasuki industri tersebut gampang atau tidak. Apakah ada hambatan
yang besar (barrier to entry), misalnya dari sisi investasi, teknologi, orang,
pengetahuan, dan lain-lain. Jika hambatan masuknya kecil, kemungkinan
pemain baru akan masuk juga sangat besar, artinya setiap saat dalam suatu
industri akan terjadi persaingan yang sangat ketat.
b) Ancaman produk pengganti (threat from subtitute product)
Produk pengganti adalah produk lain di luar produk sejenis yang
mempunyai fungsi hampir sama dengan produk atau jasa perusahaan yang
bisa saling menggantikan. Jasa penerbangan misalnya, produk
penggantinya adalah jasa transportasi darat dan laut. Kekuatan tawar
produk pengganti besar jika terdapat harga yang sangat berbeda antara
produk utama dengan produk pengganti.
 c) Kekuatan tawar menawar pembeli (bargaining power of consumers)
Di sini adalah bagaimana pembeli mendapatkan informasi dan penawaran
yang beragam dari berbagai produsen. Dengan tawaran yang begitu
banyak di pasar, pembeli memang akan mempunyai kekuatan tawar
menawar yang lebih besar karena punya cukup banyak pilihan.
d) Kekuatan tawar menawar pemasok (bargaining power of supplier)
Pemasok dalam hal ini adalah perusahaan yang memberikan bahan
mentah, orang atau tenaga kerja, teknologi dan yang lainnya yang
mendukung suatu produksi. Pemasok akan memiliki kekuatan yang besar
jika sesuatu yang dipasok merupakan hal penting dan tidak banyak
perusahaan lain menyedikan, tetapi jika banyak perusahaan lain
menyedikan maka kekuatan pemasok tidak terlalu besar.
e) Pesaing yang sudah ada (rivalry among existing competitor)
Persaingan dalam industri meliputi banyaknya pesaing langsung dalam
bisnis yang dijalankan. Banyaknya persaingan di sini dibandingkan
dengan faktor kebutuhan masyarakat akan produk ataupun jasa yang
ditawarkan. Jika supply sudah terlalu banyak dan melebihi demand yang
ada, maka kondisi persaingan sudah sangat ketat.
4) Mintzbergs five Ps for strategy
Mintzberg menjelaskan strategi organisasi oleh Mintzbergs five Ps.
Menurutnya Strategi adalah:
a) Rencana, ketika itu memberikan sebuah kesadaran yang dimaksudkan
pada kegiatan sebagai sebuah pedoman untuk berurusan dengan sebuah
situasi
b) Cara, jika strategi itu adalah sebuah manufer spesifik untuk mengecoh
para pesaing
c) Pola, dalam sebuah aliran dari kegiatan untuk sebuah strategi yang
dimaksudkan untuk direalisasikan
d) Posisi, adalah sebuah posisi perusahaan dalam lingkungan bisnisnya
Perspektif, merupakan sebuah jalan yang digunakan dalam mengamati hal- hal
yang ada dalam pikiran pihak yang membuat perasaan tertarik.
X. TIPOLOGI MISI BISNIS
Tipologi misi bisnis menghubungkan kenyataan yang ada dengan tujuan
strategi yang dikejar. Hal itu merupakan sebuah rangkaian kesatuan yang
sebenarnya dengan membangun pada salah satu tujuan dan mencapai pada tujuan
yang lainnya. Pangsa pasar adalah sebuah tujuan terpenting dimana tujuan strategi
adalah untuk membangun, bahkan jika pada biaya jangka pendek dalam hasil
keuangan. Organisasi membangun misi dengan menggunakan kemungkinan untuk
mengalami ketergantungan yang lebih besar dengan individu eksternal. Misi yang
membangun menandakan tambahan investasi modal (ketergantungan lebih besar
pada pasar modal), perluasan kapasitas (ketergantungan lebih besar pada
teknologi), peningkatan pangsa pasar (ketergantungan lebih besar pada pelanggan
dan pesaing) dan peningkatan volume produksi (ketergantungan lebih besar pada
bahan baku pemasok dan pasar tenaga kerja).
Dalam jangka panjang, kekuatan pasar kompetitif mencegah perusahaan
melewati kenaikan biaya kepada pelanggan, dan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan hanya muncul dengan memiliki produktivitas lebih tinggi dari
pesaing atau dengan menawarkan produk dan layanan khusus. Dengan demikian
biaya mungkin kurang signifikan dalam membangun daripada dalam keadaan
untuk mencapai hasil, karena itu dengan membangun unit lebih mungkin untuk
menempatkan penekanan lebih besar untuk menjaga tingkat produksi sampai
tingkat yang dianggarkan danmengidentifikasi kegagalan dalam mencapai hasil.
Sebaliknya, hasil operasi perusahaan adalah pasar produk yang stabil dan sempit.
XI. STRATEGI DAN KETIDAKPASTIAN LINGKUNGAN
Ketidakpastian lingkungan mengacu pada ketidakmampuan perusahaan untuk
memprediksi secara akurat efek dari berbagai aspek lingkungan eksternal
perusahaan, seperti pelanggan, pemasok, deregulasi dan gloabalisasi, proses
teknologi, pesaing, peraturan pemerintah, lingkungan ekonomi dan hubungan
industrial. Dalam hal ini penekanannya pada persepsi manajer atas lingkungan
organisasi mereka seperti keadaan ekonomi, politik, hukum, persaingan dalam
teknologi, dan tentu saja dari ketidakpastian lingkungan yang sebenarnya.
Sebagai contoh, perusahaan fokus pada mencari cara untuk mengurangi
produksi dan biaya distribusi, untuk memotong biaya pemasaran dan untuk
meningkatkan kualitas produk dengan tujuan jangka pendek untuk
memaksimalkan keuangan, mereka akhirnya mengalamai ketidakpastian ketika
perusahaan bersaing membangun dominasi dalam pangsa pasar dengan
memperkenalkan produk baru dan mengembangkan pasar baru mereka, maka
sudah jelas akan menghadapi ketidakpastian yang tinggi. Dengan demikian tingkat
ketidakpastian yang tinggi bagi perusahaan harus diikuti dengan membangun
strategi dan biaya relatif rendah ketika strategi akan dikejar.