Manajemen Strategi

BAB I
BAB I
MANAJEMEN STRATEGI
 Manajemen Strategik adalah

Sekumpulan keputusan dan tindakan yang
menghasilkan perumusan (formulasi) dan
pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang
dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran
perusahaan.
STRATEGI DAN PERENCANAAN STRATEGIK
3
Menetapkan visi strategik, misi, tujuan dan

menentukan strategi merupakan proses merencanakan
masa depan perusahaan/Organisasi. Perencanaan
tersebut meliputi kinerja perusahaan dalam jangka
pendek maupun jangka panjang, juga mengenai
rencana aksi-aksi menghadapi pesaing/perubahan
situasi internal atau eksternal.
BAB II
BAB II
VISI DAN MISI
10 MANFAAT VISI DA MISI
Tercapainya tujuan yang jelas antara seluruh
1.
pimpinan dan pekerja
2.Menyediakan dasar bagi seluruh aktivitas
manajemen strategik, termasuk evaluasi lingkungan
internal dan eksternal, penetapan tujuan,
membangun strategik, penetapan struktur
organisasi dan mengevaluasi.
3.Menyediakan arahan berjalannya organisasi
4.Menyediakan point utama organisasi bagi seluruh

stakeholder yang terkait dengan organisasi
5.Menghilangkan perbedaan yang ada disetiap
manager atau pimpinan
6. Perkenalkan tujuan yang sama kepada
seluruh pimpinan dan pekerja.
7. Merancang
8. Dukungan yang penting terhadap
seluruh kegiatan organisasi
9. Mencapai performance organisasi yang
lebih tinggi
10. Mencapai sinergi dan kerjasama yang
baik antara pimpinan dan pekerja
VISI
Pertanyaan dasar:
“What do we want to become?”
(Peter Drucker, 1970’an)
INGIN MENJADI APAKAH KITA?

Isi Visi yang Bermakna
8
 PENGERTIAN:
 Pernyataan tujuan yang ditentukan oleh manajemen
berdasarkan nilai inti dan kepercayaan yang
didefinisikan organisasi dan dikombinasikan dengan
manifestasi dan petunjuknya secara bersamaan dengan
sumber daya untuk merealisasikan tujuannya (Landau,
Drori, dan Porras 2006)
 Pernyataan tujuan organisasi diarahkan dan diupayakan
untuk diwujudkan (Deetz, Tracy, Simpson, 2000)
ATRIBUT VISI
9
 Komponen kognitif
(yang memfokuskan pada keluaran dan bagaimana
meraihnya)
 Komponen afektif
(yang membantu memotivasi orang dan
meningkatkan komitmen mereka untuk itu)
Resista Vikaliana, S.Si. MM 4/20/2013

Proses untuk Membuat Visi
10
1. Leadership team defines the time line
2. Conduct an environmental scan of threats and
opportunities
3. Develop approriate interview questions
4. Use questions to interview leadership team to obtain
their vision of how the future should be
5. Draft a vision of the future
6. Get feedback on vision from accros the organization
7. Develop a second draft
8. Share vision with leadership team to gain their
commitment
9. Asses implications and develop specific action plans
11

Contoh Visi
12
 PT DI
 Menjadi perusahaan kelas dunia dalam industri
dirgantara berbasis pada penguasaan teknologi tinggi
dan mampu bersaing dalam pasar global dengan
mengandalkan keunggulan biaya
 General Electric
 We bring good things to life
 Kraft Food
 Helping people around the world eat and live better
 Boeing
 People working together as a global enterprise for
aerospace leadership
Pernyataan Misi
 Pernyataan tujuan jangka panjang yang membedakan
suatu bisnis dari bisnis serupa lainnya. Pernyataan
misi mengidentifikasi lingkup operasi-operasi
persahaan dalam hal produk dan pasar
 Pernyataan misi menjawab pertanyaan dasar yang
dihadapi oleh semua perencana strategi (apakah
bisnis kita?)
 Pernyataan misi mencerminkan nilai-nilai dan
prioritas sutatu organisasi
9 KOMPONEN MISI
1. Konsumen; siapa konsumen kita?
2. Produk/jasa: apa produk/jasa utama yang dihasilkan?
3. Pasar: sejauh mana pasar yang kita tuju?
4. Teknologi: teknologi yang digunakan
5. Profit, pertumbuhan dan kelangsungan hidup:komitmen
organisasi untuk berkembang.
6. Filosofi : nilai, kepercayaan, aspirasi dan prioritas organisasi
7. Self-concept: apa keunggulan yang dimiliki organisasi
8. Publik : kepedulian organisasi terhadap lingkungan sosial,
komunitas dan lingkungan sekitar.
9. Pekerja : apakah pekerja merupaka aset penting dari
organisasi.
KARAKTERISTIK MISI
1. Broad of scope
2. Kurang dari 250 kata dalam 1 paragraf
3. Menginspirasi
4. Mengidentifikasi kegunan dari produk dan jasa
yang dihasilkan
5. Menunjukkan responsibility organisasi terhadap
lingkungan sosial dan alam
6. Mencakup 9 komponen: konsumen, produk/jasa,
pasar, teknologi, profit, filosofi, self-concept,
responsibility, pekerja.
7. Reconciliatory; mendamaikan
8. Kekal, berdaya tahan
Contoh Misi
 Misi Microsoft:
 Menciptakan perangkat lunak untuk komputer pribadi yang
memberdayakanh dan meningkatkan mutu orang-orang di tempat
kerja, di sekolah dan di rumah.
 Misi Dell Computer
 Menjadi perusahaan komputer paling berhasil di dunia dalam hal
memberikan pengalaman terbaik bagi para pelanggan di pasar
yang kami layani. Dell berusahan memenuhi harapan para
pelanggan terhadap mutu terbaik; teknologi unggul; penentuan
harga yang kompetitif, tanggung jawab perorangan dan
perusahaan; pelayanan dan dukungan terbaik; kemampuan
penyesuaian yang luwes; kewargaan korporat yang baik; dan
kestabilan finansial
SETIAP ORGANISASI MERUPAKAN SATU
KESATUAN YANG UNIK, MEMILIKI TUJUAN
DAN ALASAN YANG UNIK PULA
VISI DAN MISI ORGANISASI MERUPAKAN

GAMBARAN KEUNIKAN ORGANISASI
HUBUNGAN ANTARA
VISI, MISI, DAN TUJUAN
18
 Menurut Levin:
visi efektif memuat gambaran masa depan di mana misi
dimajukan dan dimana tujuan serta strategi dicapai
dengan sukses sesuai nilai-nilai dan filosofi organisasi
TUJUAN:
Hasil akhir dari sebuah aktivitas yang direncanakan. Tujuan akan menyatakan
apa yang harus dicapai dan kapan. Tujuan harus dapat dikuantifikasikan,
jika mungkin
Resista Vikaliana, S.Si. MM

4/20/2013
BAB III
Menurut lawrence R. Jauch dan W.F Glueck (1996)
ada berbagai teori tentang baagaimana pengambil
keputusan, yaitu rasional analisis, intuitif emosional,
dan perilaku politis
1. Pengambil keputusan yang rasional-analisis
Dalam model ini, pengambilan keputusan merupakan
seorang aktor yang tindak-tanduknya bukan saja
cerdas tetapi juga rasional. Aktor memilih keputusan
dengan penuh kesadaran tentang semua alternatif
yang mungkin ada untuk mendapatkan keuntungan
maksimal.
 2. Pengambilan keputusan yang intuitif-emosional
Lawan dari pengambilan keputusan yang rasional
adalah pengambil keputusan yang intuitif.
Pengambil keputusan ini menyukai kebiasaan dan
pengalaman, perasaan yang mendalam, pemikiran
yang reflektif dan naluri dengan menggunakan
proses alam bawah sadar.
3. Pengambilan keputusan secara politis-perilaku
Pandangan ketiga mengemukakan bahwa pengambil
keputusan yang sesungguhnya harus
mempertimbangkan sejumlah tekanan dari orang lain
yang terpengaruh oleh keputusan mereka.
Tipe-tipe keputusan:
1) Keputusan terprogram
2) Keputusan yang tidak terprogram
3) Keputusan-keputusan dengan kepastian, resiko,
dan ketidakpastian.
PERUBAHAN DALAM
KEPUTUSAN
 Incremental changes
Incremental changes merupakan dampak perubahan
keputusan yang dapat diperkirakan atau ditaksir berapa
persentase perubahan yang akan terjadi kedepannya tentu
berdasarkan data-data dimasa lalu( historis).
 Turbulence change.
Turbulence change merupakan pengambilan keputusan
dalam kondisi perubahan yang sulit untuk diperkirakan.
Contohnya bencana alam, perubahan kondisi politik,
demonstrasi buruh, dan sebagainya.
BAB IV
Etika bisnis merupakan cara untuk melakukan
kegiatan bisnis, yang mencakup seluruh aspek yang
berkaitan dengan individu, perusahaan dan juga
masyarakat. Etika Bisnis dalam suatu perusahaan
dapat membentuk nilai, norma dan perilaku
karyawan serta pimpinan dalam membangun
hubungan yang adil dan sehat dengan
pelanggan/mitra kerja, pemegang saham,
masyarakat.
Selain etika dan perilaku, yang tidak kalah penting
dalam bisnis adalah norma etika. Ada tiga tingkatan
norma etika, yaitu:
(1) Hukum, berlaku bagi masyarakat secara umum
yang mengatur perbuatan yang boleh dilakukan dan
tidak boleh dilakukan. Hukum hanya mengatur
standar perilaku minimum.
(2) Kebijakan dan prosedur organisasi, memberi
arahan khusus bagi setiap orang dalam organisasi
dalam mengambil keputusan sehari-hari. Parakaryawan
akan bekerja sesuai dengan kebijakan dan prosedur
perusahaan/organisasi.
(3) Moral sikap mental individual, sangat penting
untuk menghadapi suatu keputusan yang tidak diatur
oleh aturan formal. Nilai moral dan sikap mental
individual biasanya berasal dari keluarga, agama, dan
sekolah.
NILAI-NILAI ETIKA
PERUSAHAAN
1. Integrity
Kesetaraan pemikiran, perkataan dan tindakan secara
konsisten oleh sekumpulan nilai yang sama.
2. Profesionalism
Komitmen untuk menerapkan standar
profesionalisme tertinggi melalui upaya mengejar inovasi,
menata imajinasi, terbuka terhadap gagasan baru,
bertindak dengan perhitungan matang dan konsisten.
3. Teamwork
Sikap positif dalam berhubungan sosial yang efektif
untuk mewujudkan tujuan perusahaan.
BAB V
Komponen Analisis Lingkungan Bisnis
a. Scanning : mengidentifikasi petunjuk awal dari perubahan dan
kecenderungan lingkungan bisnis.
b. Monitoring : mendeteksi arti melalui observasi terus-menerus
atas perubahan dan kecenderungan lingkungan bisnis.
c. Forcasting : Mengembangkan proyeksi atas hasil yang
diantisispasi berdasarkan perubahan dan kecenderungan yang
dimonitor.
d. Assesing : Menentukan waktu dan pentingnya perubahan dan
kecenderungan lingkungan bisnis untuk strategi perusahaan dan
manajemennya.
Faktor Lingkungan Bisnis
•Lingkungan Mikro ( Lingkungan industri )
•Lingkungan mikro adalah para pelaku yang secara
langsung berkaitan dengan lingkungan, yang

mempengaruhi perusahaan.
Lingkungan mikro ini terdiri dari :
a. Pelanggan
b. Pemasok
c. Pesaing
Lingkungan Makro ( Lingkungan Umum )
Lingkungan makro adalah kekuatan-kekuatan yang
timbul dan berada diluar jangkauan serta biasanya
terlepas dari situasi operasional perusahaan.
a. Faktor Ekonomi e. Faktor Pemerintah
b. Faktor Demografi f. Faktor Sosial
c. Faktor Geografi g. Faktor Politik
d. Faktor Teknologi
BAB VI
Karakteristik Manajemen Stratgeis
 Manajemen Strategik diwujudkan dalam bentuk perencanaan
berskala besar dalam arti mencakup seluruh komponen di
lingkungan sebuah organisasi yang dituangkan dalam bentuk
Rencana Strategik (RENSTRA) yang dijabarkan menjadi
PerencanaanOperasional (RENOP), yang kemudian
dijabarkan pula dalam bentuk Program - program kerja.
b. Rencana Strategik berorientasi pada jangkauan masa
depan ( 25 – 30 tahun). Sedang Rencana Operasionalnya

ditetapkan untuk setiap tahun atau setiap lima tahun.
 VISI, MISI, pemilihan strategik yang
menghasilkan Strategi Utama (Induk) dan Tujuan
Strategik Organisasi untuk jangka panjang,
merupakan acuan dalam merumuskan RENSTRA,
namun dalam teknik penempatannya sebagai
keputusan Manajemen Puncak secara tertulis
semua acuan tersebut terdapat di dalamnya.
 d. RENSTRA dijabarkan menjadi RENOP yang
antara lain berisi program – program operasional.
 Penetapan RENSTRA dan RENOP harus
melibatkan Manajemen Puncak (Pimpinan) karena
sifatnya sangat mendasar dalam pelaksanaan
seluruh misi organisasi.
 f. Pengimplementasian Strategi dalam program –
program untuk mencapai sasarannya masing –
masing dilakukan melalui fungsi – fungsi
manajemen yang mencakup pengorganisasian,
pelaksanaan, penganggaran dan kontrol.
Tujuan Manajemen Strategi, diantaranya:
1. Melaksanakan dan mengevaluasi strategi yang dipilih secara efektif
dan efisien.
2. Mengevaluasi kinerja, meninjau dan mengkaji ulang situasi serta
melakukan berbagai
penyesuaian dan koreksi jika terdapat penyimpangan di dalam
pelaksanaan strategi.
3. Senantiasa memperbarui strategi yang dirumuskan agar sesuai
dengan perkembangan
lingkungan eksternal.
4. Senantiasa meninjau kembali kekuatan,kelemahan,peluang dan
ancaman bisnis yang ada
Manfaat Manajemen Strategi
1. Aktivitas formulasi strategi akan mempertinggi kemampuan
perusahaan dalam
menyelesaikan masalah yang dihadapi perusahaan.
2. Proses manajemen strategi akan memberikan hasil keputusan
terbaik dikarenakan
interaksi kelompok mengumpulkan berbagai strategi yang lebih besar.
3. Keterlibatan karyawan di dalam formulasi strategi akan dapat
memperbaiki pengertian
mereka atas penghargaan produktivitas di dalam setiap perencanaan
strategi dan
dengan demikian dapat mempertinggi motivasi kerja mereka.
Fungsi manajemen strategis :
Membuat keputusan strategis
Menyusun planning strategis
Meninjauan atau evaluasi strategis.
Manajemen strategis merupakan proses dari suatu
rangkaian kegiatan keputusan yang bersifat mendasar

dan menyeluruh, yang di tetapkan oleh seorang
pemimpin dan di implementasikan oleh seluruh staff
dalam suatu ruang linkup organisasi, demi
tercapainya tujuan yang di kehendaki.
Gordon E. Greenley (1989:16) menyatakan proses
manajemen strategi terdiri dari empat (4) tahap utama
:
1. Analysing the environment.
2. Planning direction.
3. Planning strategy.
4. Implementing strategy.
Disisi lain proses manajemen stratgeis bisa dilihat
dari langkah sebagai berikut :
1.Pengamatan lingkungan
2.Permusan Strategi
3.Implementasi Strategi
4.Evaluasi dan Pengendalian

BAB VII
Pentingnya budaya organisasi
45
 Budaya dipelajari dan membantu manusia dalam usaha

mereka berinteraksi dan berkomunikasi dengan orang lain
dalam masyarakat
Ketika nilai dan kepercayaan dalam budaya berbeda, beberapa orang

memiliki masalah penyesuaian. Jika hal ini tidak diantisipasi, maka
akan menjadi penyebab kegagalan usaha dalam organisasi yang
disebut “culture shock”
09/19/23
KARAKTERISTIK BUDAYA ORGANISASI
46
Robbins dan Judge (2008:256) ada tujuh karakteristik utama yang secara
keseluruhan merupakan hakekat kultur sebuah organisasi yaitu:
Inovasi dan keberanian mengambil resiko. Sejauhmana karyawan didorong
1.
untuk bersikap inovatip dan berani mengambil resikio

Perhatian pada hal hal yang rinci. Sejauh mana karyawan diharapkan
2.
menjalankan presisi. Analisis, dan perhatian pada hal-hal kecil.

Orientasi hasil. Sejauh mana manajemen berfokus lebih pada hasil ketim-bang
3.
pada teknik dan proses yg digunakan utk mencapai hasil tersebut.

4.Orientasi orang. Sejauh manakeputusan-keputusan manajemen memper-
timbangkan efek dari hasil tersebut atas orang yang ada dalam organisasi.
Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan-kegiatan kerja diorganisasi pada tim
5.
ketimbang pada individu-individu.

Keagresifan. Sejauh mana orang bersikap agresif dan kompetitif ketimbang
6.
santai.
Stabilitas. Sejauh mana kegiatan organisasi menekankan09/19/23
7. dipertahan-kannya
status quo dalam perbandingannya dengan pertumbuhan.
SUMBER UTAMA KULTUR ORGANISASI
47
Terdapat enam sumber utama yang mempengaruhi budaya organisasi

1. Budaya masyarakat atau budaya nasional dimana organisasi berada
secara fisik
2. Visi, gaya manajerial, dan kepribadian para pendiri organisasi atau
pemimpin yang dominan.
3. Macam bisnis yang digeluti dan nature of business environment.
4. Struktur organisasi. Misalnya struktur birokratis akan melahirkan pula
budaya yang cenderung birokratis.
5. Pelanggan. Perilaku pelanggan akan berpengaruh terhadap perilaku
organisasi
6. Tradisi warisan organisasi yang tercermin dalam nilai ataupun artefak.
(www.jakartaconsulting.com)
09/19/23
FUNGSI KULTUR ORGANISASI
Robbins dan Judge (2008:262) mengatakan bahwa kultur
48
memilki sejumlah fungsi dalam organisasi yaitu:
1. Kultur sbg penentu batas-batas; artinya, kultur menciptakan
perbedaan antara satu organisasi dg organisasi lainnya.

2.Kultur memuat rasa identitas anggota organisasi.
3.Kultur memfasilitasi lahirnya komitmen terhadap sesuatu yang

lebih besar daripada kepentingan individu.
4.Kultur meningkatkan stabilitas sistem sosial. Kultur adalah
perekat sosial yang membantu menyatukan organisasi dengan

cara menyediakan standar mengenai apa yang sebaiknya
dikatakan dan dilakukan karyawan.
5.Kultur sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali sbg
mekanisme sense-making serta kendali yang menuntun dan

membentuk sikap dan perilaku karyawan.
BUDAYA ORGANISASI SEBAGAI BEBAN?
 Robbins dan Judge (2008:264) “kultur berpotensi disfungsi-

onal terhadap keefektifan suatu organisasi
1. Hambatan untuk perubahan. Kultur menjadi kendala mana-
kala nilai-nilai yang dimiliki bersama tidak sejalan dengan
nilai-nilai yg dapat meningkatkan efektivitas organisasi
2. Hambatan bagi keberagaman. Kultur membatasi rentang nilai
dan gaya yang dapat diterima, dimana perbedaan-perbedaan
dengan mayoritas anggota akan menciptakan paradoks.
3. Hambatan bagi akuisisi dan merger. Keputusan akuisisi dan
merger tidak hanya mempertimbangkan keuntungan finansial
saja tetapi juga kesesuaian kultur menjadi fokus utama.
Proses Penciptaan Kultur Organisasi
50
Robbins dan Judge (2008:262), proses pencptaan

kultur terjadi dalam tiga cara yaitu:
Pertama, pendiri hanya merekrut dan mempertahankan
karyawan yang sepikiran dan seperasaan dengan mereka
Kedua, mereka melakukan indoktrinasi dan sosialisasi cara
pikir dan perilaku mereka kepada karyawan

Ketiga, perilaku pendiri sendiri bertindak sebagai model peran
yang mendorong karyawan untuk mengidentifikasi diri dan dg

demikian menginter-nalsisai keyakinan, nilai, dan asumsi
pendiri tsb.
Upaya Penciptaan Kultur Etis
51
Robbins dan Judge (2008:262), “yang dapat dilakukan pihak

manajemen untuk menciptakan kultur yang lebih etis.
1.Jadilah model peran yang visibel. Perilaku manajemen puncak
dijadikan acuan standar bagi para kayawan

2.Komunikasikan harapan-harapan yang etis. Kode etik harus
menyatakan nilai-nilai utama organisasi dan berbagai aturan

etis yang diharapkan untuk dipatuhi semua karyawan
3.Berikan pelatihan etis, melalui seminar, lokakarya dsb. Secara
berkala berikan penghargaan atas tindakan etis dan beri

hukuman atas tindakan tidak etis.
4.Berikan mekanisme perlindungan, sehingga karyawan dapat
melaporkan perilaku tidak etis tanpa rasa takut

Menciptakan Kultur Tanggap Pelanggan
52
Robbins dan Judge (2008:279), menemukan beberapa variabel

dalam kultur-kultur yang tanggap pelanggan.
Pertama adalah jenis karyawan itu sendiri. Organisasi yang
berhasil telah merekrut karyawan yang ramah dan bersahabat.

Kedua adalah tingkat formalisasi yang rendah. Aturan, prosedur
dan ketentuan yang berlaku tidak kaku.

Ketiga adalah penguatan tingkat formalisasi yang rendah melalui
pemberdayaan karyawan untuk memutuskan apa yang perlu

dilakukan untuk memuaskan pelanggan.
Keempat adalah keterampilan mendengarkan yang baik.
Kelima adalah kejelasan peran.

BAB VIII
Pentingnya Ukuran
 Dalam kajian manajemen strategik, pengukuran hasil
(performace) berkaitan dengan penentuan keberhasilan
– apakah strategi berhasil atau tidak. Artinya hasil akan
dijadikan ukuran apakah strategi berjalan baik atau
tidak.
 Penentuan hasil yang dijadikan ukuran menjadi sangat
penting karena akan menentukan apakah strategi
berjalan dengan baik atau tidak.
 di Indonesia dikenal satu ukuran Program Proper yang
dikembangkan oleh Kementrian Lingkungan Hidup. Ukuran
Proper pada dasarnya berfokus kepada evaluasi aktivitas nyata
perusahaan dalam menerapkan manajemen lingkungan.
 Di Amerika, pengukuran hasil korporasi dikenal sebagai
Malcolm Baldrige National Quality
 orientasi Malcom Baldrige adalah kepemimpinan, perencanaan
strategis, fokus kepada pelanggan, fokus kepada pelanggan lain
dan pasar, keterukuran, analisis dan pengetahuan manajemen,
serta hasil kinerja organisasi.
berbagai kendala dalam sistem pengukuran
kinerja :
 Visi tidak dapat dilaksanakan.

 Tujuan dan penghargaan tidak berkaitan
dengan strategi.
 Alokasi sumberdaya tidak berkaitan dengan
strategi.
 Umpan balik adalah taktis, bukan strategis.
Alat ukur Strategis
 ROI menjadi alat ukur hasil yang sangat “disukai” karena
dinilai sederhana dan mudah diterapkan. ROI mempunyai
kelemahan karena sangat dipengaruhi oleh;
1. kebijakan penyusutan,
2. sensitif terhadap nilai buku,
3. praktek transfer pricing,
4. perhatian sering terfokus kepada jangka pendek,
5. tidak bisa dibandingkan antar perusahaan yang berbeda,
6. sangat dipengaruhi oleh keadaan perekonomian secara umum,
7. dipengaruhi oleh pengelolaan persediaan (LIFO dan FIFO).
 Total Quality Management menekankan adanya komitmen
terhadap perbaikan mutu.
Konsep Balance Scorecard
 ide utamanya menyangkut keseimbangan nilai
 adanya berbagai kepentingan sehingga satu dengan lainnya
haruslah seimbang.
 Sebagai suatu ukuran yang baru, konsep ini ternyata
dikembangkan oleh banyak pihak pada berbagai bidang, yaitu
pendidikan, penerapan Teknologi Informasi, pengelolaan
sumberdaya alam, sampai kepada koperasi.
 karena dinilai bahwa konsep ini baik banyak organisasi
mengadopsinya.
 ide utama BSC adalah adanya satu Papan Nilai yang
seimbang yang dapat digunakan sebagai alat ukur menentukan
apakah satu organisasi dinilai berhasil atau tidak.
Konsep Balance Scorecard
 kartu nilai yang digunakan untuk mengukur kinerja
dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi
keuangan dan non keuangan, antara jangka pendek
dan jangka panjang serta melibatkan faktor internal
dan eksternal.
 perusahaan yang berhasil didasarkan kepada
keseimbangan 4 hal yaitu: keuangan, customer, proses
bisnis/intern, dan pembelajaran-pertumbuhan.
 peran BSC adalah sebagai alat ukur hasil,
dimaksudkan untuk evaluasi, jauh dari posisi
strategis.
 permasalahan BSC bukan pada level evaluasi semata,
akan tetapi harus dimulai dari penyusunan strategi.
Di dalam sistem manajemen strategik (strategic
management system), ada 2 tahapan penting, yaitu
tahapan perencanaan dan implementasi.
1. Posisi balanced scorecard awalnya berada pada tahap
implementasi – sebagai alat ukur kinerja secara
komprehensif kepada para eksekutif dan memberikan
feedback tentang kinerja manajemen.
2. keberhasilan penerapan balanced scorecard memicu
penggunaan pada tahapan perencanaan strategik, tidak
lagi sebagai alat pengukur kinerja namun berkembang
menjadi strategik management sistem.
Diagram BSC
Balanced Scorecard adalah Strategi
 BSC lebih dari sekedar pengukuran hasil, akan tetapi

mengkomunikasikan strategi dalam tindakan.
 menyusun BSC satu perusahaan tidaklah mudah,
karena harus mempertimbangkan lingkungan industri
dan kinerja awal perusahaan itu sendiri.
Balanced Scorecard adalah Strategi
 Terdapat 4 aspek yang harus diperhatikan:

1. Perspektif keuangan
2. Perspektif pelanggan.
3. Perspektif proses bisnis internal.
4. Perspektif pembelajar dan pertumbuhan.
BSC yang disusun dengan baik akan
mendatangkan manfaat;
 Pemahaman baik manajemen yang baik dari hubungan

keputusan strategik dan tindakan dan strategi yang
dipilih;
 Pendefinisian ulang hubungan dengan pelanggan;
 Rekayarsa mendasar dari proses bisnis; dan
 Munculnya kultur korperasi yang menekankan kepada
upaya tim diantara fungsi organisasi menerapkan
strategi perusahaan
keberhasilan penyusunan BSC
memberikan pembelajaran sbb:
 Keterlibatan kepemimpinan senior
 Mengartikulasi visi dan strategi perusahaan
 Mengidentifikasi kategori kinerja yang menghubungkan visi dan strategi
terhadap hasil
 Terjemahkan papan nilai kepada tim, devisi, dan tingkatan fungsi
 Kembangkan pengukuran yang efektif dan standar yang berarti (jangka
pendek dan panjang, memimpin, dan tertinggal)
 Kenakan penganggaran yang tepat, Teknologi Informasi, Komunikasi, dan
sistem imbal jasa
 Melihat BSC sebagai proses kontinius, membutuhkan perbaikan, penilaian
ulang, dan pemutakhiran, dan
 Percaya bahwa BSC sebagai fasilitator perubahan kultur dan organisasi.
Strategy Map
 Strategy map menunjukkan satu urutan bagaimana
strategi dapat diimplementasikan dalam berbagai
keadaan.
 Sifatnya jangka panjang,
 memberikan jaminan bahwa satu organisasi berada
pada satu jalur yang memang dikehendaki,
direncanakan oleh organisasi ataupun perusahaan.
1. Memahami bahwa BSC adalah bagian dari proses
yang dimulai dengan strategi.
2. Keterlibatan manajemen senior sangat dibutuhkan.
Penentuan Scorecard
 identifikasi yang sesuai sehingga dapat ditentukan apa
yang menjadi tujuan dan kegiatan pendukung serta
ukuran yang akan diterapkan – konsep pengukuran
kinerja
 Komitmen pimpinan puncak
 kemampuan menterjemahkan (cascading) ke seluruh
devisi ataupun ke dalam aksi yang dapat dilaksanakan
dan haruslah terukur.
Implementasi Scorecard
 Implementasi BSC pada awalnya merupakan papan

nilai yang dinilai seimbang antar berbagai perspektif
untuk menentukan keberhasilan satu organisasi
ataupun perusahaan.
 diharapkan bahwa capaian dan kinerja satu organisasi
dapat berkelanjutan (sustainable).
 untuk mengimplementasikan BSC sekalipun
dibutuhkan strategi.
Office Management Strategy
 perlunya inisiasi melalui pembentukan devisi khusus yang

ditugasi untuk memantau dan mengendalikan keberlangsungan
strategi.
 office management bekerja memantau perkembangan dan
memonitor capaian-capaian yang bersifat strategis.
 menentukan bagaimana posisi satu perusahaan terhadap
pesaingnya dalam lingkungan industri.
 mengkomunikasikan tindakan-tindakan strategis yang
dibutuhkan oleh perusahaan guna menjaga perusahaan tetap
pada strategi yang telah dirumuskan.
BAB IX
PENDAHULUAN
 Implementasi strategi adalah penugasan atau penugasan kembali kepada para

pemimpin perusahaan, baik pada tingkat corporate maupun unit bisnis, untuk
mengkomunikasikan dan mengimplementasikan strategi bersama-sama para
karyawan.
 Implementasi strategi melibatkan pengembangan kebijakan fungsional, struktur
organisasi, iklim yang mendukung strategi dan membantu tercapainya tujuan
organisasi.
 Proses implementasi memerlukan komunikasi yang efektif dan negosiasi-
negosiasinya diantara semua penyusunan strategi atau manajemen puncak yang
berhubungan.
Peranan Penyusunan Strategi dalam Implementasi
 Penyusun strategi meliputi : manajer puncak corporate, manajer puncak

unit bisnis, perencanaan corporate, dewan komisaris dan konsultan.
 Peranan para penyusun stratgei dalam implementasi strategi meliputi
 Implementasi kepemimpinan,
 Implementasi Kebijaksanaan dan
 Implementasi Organisasional.
Implementasi Kepemimpinan
Para penyusun strategi memiliki banyak karekteristik, tetapi beberapa

karakteristik yang penting perlu dipertimbangkan adalah :
 Pendidikan dan kemampuan
 Pengalaman
 Personalitas dan tempramen
Beberapa posisi penyusun strategi memerlukan tingkat pendidikan dan

kemampuan tertentu. Misalnya beberapa perusahaan sangat dipengaruhi oleh
teknologi, pendidikan dan kecakapan sangat bermanfaat untuk menguasai dan
mengembangkan teknologi untuk kemajuan perusahaan.
CONTINUE
 Pengalaman juga faktor penting untuk keberhasilan implementasi

kepemimpinan.
 Personalitas juga merupakan karakteristik yang menjamin atau menghambat
implementasi strategi.
 Menurut Khandwalla memspesifikasikan karakteristik-karakteristik gaya
manajemen kedalam lima dimensi :
1) Pengambilan risiko : Adalah keinginan manajemen untuk menghadapi atau
membuat keputusan denngan risiko tinggi dan return tinggi.
CONTINUE
2. Teknokrasi : Adalah tingkat komitmen oenggunaan perencanaan, orang-

orang dengan kualifikasi teknik dan teknik-teknik manajemen ilmiah.
3. Organisitas : Adalah tingkat kebebasan dan flesibelan struktur organisasi,

organisitas yang rendah adalah mekanistik struktur organisasi yang sempit
atau rapat.
4. Partisipasi :Mengakibatkan partisipaso yang luas atau ekstensif selain

daripada manajemen puncak dalam posisi kunci
5. Paksaan : Tingginya paksaan berate penggunaan secara luas rasa takut atau
kekhawatiran dan dominasi oleh manajemen sebagai teknik manajemen.
Implementasi Kebijakan
Fungsional
 Kebijaksanaan (policy) adalah pedoman pelaksanaan tindakan-tindakan
tertentu. Pemilihan kebijaksanaan secara berhati-hati dapat mempertajam
arti strategi dan memedomani keputusan-keputusan khusus dalam suatu
arah yang mendukung strategi.
 Implementasi kebijaksanaan fungsional melibatkan dua proses yaitu:
menyebarkan sumber-sumber dan pengembanga kebijaksanaan yang
mengoperasinalkan strategi.
 Implementasi kebijaanaan fungsional yang layak dapat membuat
keberhasilan pemilihan strategi.
Kebijaksanaan adalah kumpulan keputusan yang :
Keputusan penentuan alokasi sumber-sumber •Menentukan secara teliti tentang bagaimana
perusahaan yang meliputi uang, fasilitas dan daya strategi yang dipilih akan dilaksanakan jadi
manusia kepada divisi-divisi, departemen- merupakan pedoman pelaksanaan tindakan atau
departemen atau unit-unit bisnis. kegiatan tertentu.
•Mengatur suatu mekanisme tindakan lanjutan untuk
membuat yakin atas strategi yang dipilih dan
kebijaksanaan yang diputuskan akan dilaksanakan.
Implementasi Organisasional
 Ini merupakan tahap terakhir karena memerlukan struktur organisasi yang

sesuai dengan strategi tersebut.
 Organisasi adalah pembagian pekerjaan diantara kelompok atau individu
dan meyakinkan bahwa subbagian-subbagian dihubungkan bersama untuk
menjamin mereka akan bekerja bersama secara efektif.
 Struktur organisasi telah banyak berubah, organisasi pada perusahaan
bertambah karyawan sehingga timbul struktur organisasi fungsional. Jika
perusahaan memperluas berbagai bidang bisnis maka struktur organisasi
mengarah pada organisasi divisional.
Pada dasarnya struktur organisasi dapat dikelompokkan menjadi :
Penjelasan :
1.Organisasi primitive
Umumnya digunakan oleh perusahaan kecil tidak mempunyai berbagai macam
kegiatan dan hanya memiliki karyawan relatif sedikit sehingga langsung
mengawasi karyawannya.
2. Organisasi fungsional
Didalam organisasi fungsional, setiap manajer bertanggung jawab terhadap
salah satu dari berbagai fungsi yang ada didalam perusahaan dimana semua
fungsi-fungsi tersebut secara kolektif dilibatkan dalam pencapaian tujuan
perusahaan dalam implementasi strategi.
3. Organisasi divisional
Manajer divisi dapat mengembangkan suatu strategi untuk bisnisnya masing-
masing dan menghadapi persaingan yang mungkin berbeda dengan divisi
lain dalam perusahaan sehingga strategi yang dipakai berbeda dengan divisi
lain.
4. Organisasi matrik
Terdapat salah satu dasar fungsi struktur organisasi yang bertanggung jawab
terhadap fungsi-fungsi kegiatan dan dasar organisasi lainnya bertanggung
Ringkasan dan Kesimpulan.
 Implementasi adalah penugasan atau penugasan kembali kepada para pemimpin perusahaan,
baik pada tingkat corporate maupun tingkat unit bisnis, untuk mengkomunikasikan dan
mengimplementasikan strategi bersama-sama karyawan.
 Kebijaksanaan minimal yang harus dikembangkan suatu perusahaan (manufaktur), meliputi :
(1) Kebijaksanaan pemasaran, (2)Kebijaksanaan manajemen produksi dan operasi, (3)
Kebijaksanaan penelitian dan pengembangan, (4) kebijaksanaan logistik, (5) Kebijaksanaan
personalia, (6) Kebijaksanaan keuangan dan akuntansi.
 Strukur organisasi pada suatu perusahaan dapat berubah-ubah, struktur organisasi yang akan
dipakai perusahaan tergantung pada strategi yang dipilih.
 Organisasi yang paling baik adalah organisasi yang cocok dengan : Ukuran perusahaan,
Perubahan-perubahan dalam perusahaan, Kompleksitas perusahaan, Karakteristik personel,
Ketergantungan perusahaan pada lingkungan perusahaan.

BAB X
PENDAHULUAN
 Implementasi strategi adalah penugasan atau penugasan kembali kepada para

pemimpin perusahaan, baik pada tingkat corporate maupun unit bisnis, untuk
mengkomunikasikan dan mengimplementasikan strategi bersama-sama para
karyawan.
 Implementasi strategi melibatkan pengembangan kebijakan fungsional, struktur
organisasi, iklim yang mendukung strategi dan membantu tercapainya tujuan
organisasi.
 Proses implementasi memerlukan komunikasi yang efektif dan negosiasi-
negosiasinya diantara semua penyusunan strategi atau manajemen puncak yang
berhubungan.
Peranan Penyusunan Strategi dalam Implementasi
 Penyusun strategi meliputi : manajer puncak corporate, manajer puncak

unit bisnis, perencanaan corporate, dewan komisaris dan konsultan.
 Peranan para penyusun stratgei dalam implementasi strategi meliputi
 Implementasi kepemimpinan,
 Implementasi Kebijaksanaan dan
 Implementasi Organisasional.
Implementasi Kepemimpinan
Para penyusun strategi memiliki banyak karekteristik, tetapi beberapa

karakteristik yang penting perlu dipertimbangkan adalah :
 Pendidikan dan kemampuan
 Pengalaman
 Personalitas dan tempramen
Beberapa posisi penyusun strategi memerlukan tingkat pendidikan dan

kemampuan tertentu. Misalnya beberapa perusahaan sangat dipengaruhi oleh
teknologi, pendidikan dan kecakapan sangat bermanfaat untuk menguasai dan
mengembangkan teknologi untuk kemajuan perusahaan.
CONTINUE
 Pengalaman juga faktor penting untuk keberhasilan implementasi

kepemimpinan.
 Personalitas juga merupakan karakteristik yang menjamin atau menghambat
implementasi strategi.
 Menurut Khandwalla memspesifikasikan karakteristik-karakteristik gaya
manajemen kedalam lima dimensi :
1) Pengambilan risiko : Adalah keinginan manajemen untuk menghadapi atau
membuat keputusan denngan risiko tinggi dan return tinggi.
CONTINUE
2. Teknokrasi : Adalah tingkat komitmen oenggunaan perencanaan, orang-

orang dengan kualifikasi teknik dan teknik-teknik manajemen ilmiah.
3. Organisitas : Adalah tingkat kebebasan dan flesibelan struktur organisasi,

organisitas yang rendah adalah mekanistik struktur organisasi yang sempit
atau rapat.
4. Partisipasi :Mengakibatkan partisipaso yang luas atau ekstensif selain

daripada manajemen puncak dalam posisi kunci
5. Paksaan : Tingginya paksaan berate penggunaan secara luas rasa takut atau
kekhawatiran dan dominasi oleh manajemen sebagai teknik manajemen.
Implementasi Kebijakan
Fungsional
 Kebijaksanaan (policy) adalah pedoman pelaksanaan tindakan-tindakan
tertentu. Pemilihan kebijaksanaan secara berhati-hati dapat mempertajam
arti strategi dan memedomani keputusan-keputusan khusus dalam suatu
arah yang mendukung strategi.
 Implementasi kebijaksanaan fungsional melibatkan dua proses yaitu:
menyebarkan sumber-sumber dan pengembanga kebijaksanaan yang
mengoperasinalkan strategi.
 Implementasi kebijaanaan fungsional yang layak dapat membuat
keberhasilan pemilihan strategi.
Kebijaksanaan adalah kumpulan keputusan yang :
Keputusan penentuan alokasi sumber-sumber •Menentukan secara teliti tentang bagaimana
perusahaan yang meliputi uang, fasilitas dan daya strategi yang dipilih akan dilaksanakan jadi
manusia kepada divisi-divisi, departemen- merupakan pedoman pelaksanaan tindakan atau
departemen atau unit-unit bisnis. kegiatan tertentu.
•Mengatur suatu mekanisme tindakan lanjutan untuk
membuat yakin atas strategi yang dipilih dan
kebijaksanaan yang diputuskan akan dilaksanakan.
Implementasi Organisasional
 Ini merupakan tahap terakhir karena memerlukan struktur organisasi yang

sesuai dengan strategi tersebut.
 Organisasi adalah pembagian pekerjaan diantara kelompok atau individu
dan meyakinkan bahwa subbagian-subbagian dihubungkan bersama untuk
menjamin mereka akan bekerja bersama secara efektif.
 Struktur organisasi telah banyak berubah, organisasi pada perusahaan
bertambah karyawan sehingga timbul struktur organisasi fungsional. Jika
perusahaan memperluas berbagai bidang bisnis maka struktur organisasi
mengarah pada organisasi divisional.
Pada dasarnya struktur organisasi dapat dikelompokkan menjadi :
Penjelasan :
1.Organisasi primitive
Umumnya digunakan oleh perusahaan kecil tidak mempunyai berbagai macam
kegiatan dan hanya memiliki karyawan relatif sedikit sehingga langsung
mengawasi karyawannya.
2. Organisasi fungsional
Didalam organisasi fungsional, setiap manajer bertanggung jawab terhadap
salah satu dari berbagai fungsi yang ada didalam perusahaan dimana semua
fungsi-fungsi tersebut secara kolektif dilibatkan dalam pencapaian tujuan
perusahaan dalam implementasi strategi.
3. Organisasi divisional
Manajer divisi dapat mengembangkan suatu strategi untuk bisnisnya masing-
masing dan menghadapi persaingan yang mungkin berbeda dengan divisi
lain dalam perusahaan sehingga strategi yang dipakai berbeda dengan divisi
lain.
4. Organisasi matrik
Terdapat salah satu dasar fungsi struktur organisasi yang bertanggung jawab
terhadap fungsi-fungsi kegiatan dan dasar organisasi lainnya bertanggung
Ringkasan dan Kesimpulan.
 Implementasi adalah penugasan atau penugasan kembali kepada para pemimpin perusahaan,
baik pada tingkat corporate maupun tingkat unit bisnis, untuk mengkomunikasikan dan
mengimplementasikan strategi bersama-sama karyawan.
 Kebijaksanaan minimal yang harus dikembangkan suatu perusahaan (manufaktur), meliputi :
(1) Kebijaksanaan pemasaran, (2)Kebijaksanaan manajemen produksi dan operasi, (3)
Kebijaksanaan penelitian dan pengembangan, (4) kebijaksanaan logistik, (5) Kebijaksanaan
personalia, (6) Kebijaksanaan keuangan dan akuntansi.
 Strukur organisasi pada suatu perusahaan dapat berubah-ubah, struktur organisasi yang akan
dipakai perusahaan tergantung pada strategi yang dipilih.
 Organisasi yang paling baik adalah organisasi yang cocok dengan : Ukuran perusahaan,
Perubahan-perubahan dalam perusahaan, Kompleksitas perusahaan, Karakteristik personel,
Ketergantungan perusahaan pada lingkungan perusahaan.

BAB XI
tahapan pekerjaan evaluasi dalam satu perusahaan ataupun
organisasi adalah sebagai berikut.
1. Menentukan apa yang akan diukur.

2. Menentukan ukuran standar.
3. Melakukan pengukuran kinerja.
4. Membandingkan kinerja aktual dengan standar.
5. Mengambil tindakan.
Bila hasil berada diluar toleransi yang diinginkan, maka harus
diambil tindakan berikut:
 Apakah penyimpangan merupakan fluktuasi semata.
 Apakah proses yang dilakukan tidak tepat.
 Apakah proses sesuai dengan standar yang diharapkan?
 Siapa yang orang terbaik untuk mengambil tindakan.
Mengukur Kinerja
 Kinerja adalah hasil akhir daripada kegiatan, walaupun
sebenarnya kinerja dapat juga berupa suatu proses yang
dikehendaki.
 Pengukuran hasil akhir ini akan tergantung kepada bentuk
organisasi, mungkin dengan mempertimbangkan
tingkatannya dalam satu perusahaan.
 Ukuran yang digunakan meliputi: kemampulabaan, pangsa
pasar, pengurangan biaya, dan lain-lain sesuai dengan apa
yang telah dsepakati oleh organisasi ataupun perusahaan
sebelum kegiatan dimulai.
Mengukur Kinerja
 Ukuran Yang Tepat
 Activity Cost Based (ABC)
 Bentuk Pengendalian ;
 Behavior Controls: menjelaskan bagaimana sesuatu dilaksanakan; apakah
sesuai dengan kebijakan, aturan, standar, maupun arahan yang digariskan
oleh perusahaan
 Output Controls: menspesifikkan apa yang akan dicapai dengan fokus
terhadap hasil daripada perilaku organisasi dengan menggunakan sasaran,
target dan ukuran lain dalam perusahaan.
 Input Controls: fokus kepada penggunaan sumberdaya, pengetahuan,
keahlian dan nilai yang digunakan dalam proses produksi.
Evaluasi dan Strategi
 evaluasi berkaitan dengan strategi yang digunakan,
apakah strategi menghasilkan sesuatu yang
direncanakan atau tidak.
 ketika perusahaan menyadari berdasarkan hasil
evaluasi bahwa capaian yang mereka dapatkan
tidaklah seperti yang diharapkan, maka strategi
yang telah ditetapkan harus dievaluasi bersama.
Evaluasi dalam Mengimplentasikan
Strategi
 Strategi tidak berjalan sebagaimana diharapkan akan tetapi tidak
dikomunikasikan ke jajarannya, sehingga dapat dirumuskan bahwa
penyimpangan hasil yang diharapkan utamanya karena kesulitan dalam
komunikasi.
 Penyimpangan dapat juga terjadi karena asumsi yang dibangun tidak
valid sehingga manajemen tidak mempunyai komitmen.
 Penyimpangan dapat juga terjadi karena tidak ada praktik monitoring atas
kinerja harian di perusahaan. Penyimpangan yang tidak diketahui dan
berakumulasi dari waktu ke waktu tidak saja membuat kesalahan besar,
akan tetapi membuat susah diperbaiki.
 Penyimpangan dapat juga dikarenakan adanya perubahan situasi yang
cepat sehingga tidak tepat lagi dengan kondisi situasi yang dibangun.
 Penyimpangan juga dapat terjadi karena ketidaksesuaian strategi di tingkat
korporat dengan SBU; oleh karena itu penyimpangan lebih dikarenakan
adanya perencanaan fungsional yang tidak konsisten.
 Selain hal-hal di atas, penyimpangan dapat juga terjadi karena alokasi
sumberdaya yang tidak sesuai.
Ukuran Kinerja Yang Umum
 ROI : penerimaan sebelum pajak dibagi dengan total aset yang
digunakan dalam proses produksi. Ukuran ini menunjukkan
seberapa kuat kemampuan perusahaan mendatangkan pendapatan
dibandingkan aset yang digunakan. Semakin tinggi perolehan –
sementara aset yang digunakan relatif stabil – maka perusahaan
cenderung efisien.
 Earning per share. Laba bersih dengan dibagi dengan jumlah lembar
saham yang dikeluarkan. Earning pershare menunjukkan penerimaan
yang akan menjadi bagian daripada setiap pemegang saham.
Semakin tinggi nilai ini maka harga saham perusahaan akan
cenderung naik, yang berarti nilai perusahaan akan naik juga walau
dengan aset yang tidak mengalami perubahan.
 Return on equity : penerimaan dibagi dengan modal yang digunakan
oleh perusahaan. Cara ini dilakukan khususnya untuk melihat
tingkat pengembalian perusahaan atas kegiatan operasional
dibanding dengan kekayaan (equity) perusahaan itu sendiri.
Keuntungan ROI :
 ROI adalah ukuran tunggal komprehensif suatu perusahaan
yang dipengaruhi oleh segala sesuatu yang terjadi.
 Mengukur seberapa baik manajer divisi menggunakan
kekayaan perusahaan dalam mendatangkan keuntungan.
 Merupakan angka yang dapat dibandingkan dengan satuan
angka lainnya.
 Memberikan insentif menggunakan aset yang ada secara
efisien.
 Memberikan insentif untuk menggunakan aset baru
bilamana mendatangkan keuntungan pada perusahaan.
Kelemahan ROI:
 ROI sensitif terhadap kebijakan penyusutan. Kebijakan penentuan
penyusutan antar divisi akan mempengaruhi besaran ROI.
 ROI sensitif terhadap nilai buku.
 Pada banyak perusahaan, satu pabrik menjual kepada pabrik yang lain,
sehingga terjadi transfer pricing. Biaya sesungguhnya ditanggung
perusahaan secara keseluruhan, sehingga sulit menentukan berapa
besarnya transfer pricing yang terjadi.
 Dalam satu perusahaan apabila satu divisi berada pada kondisi yang
lebih baik dibanding dengan kondisi divisi lain, maka divisi tersebut
kelihatan akan lebih baik.
 Waktu pengamatan terlalu pendek. Kinerja satu divisi harus diukur
dalam rentang waktu yang lebih panjang.
 Siklus bisnis yang terjadi akan mempengaruhi besaran ROI. Siklus
bisnis menunjukkan apakah perekonomian secara umum sedang
membaik atau tidak. Bila perekonomian sedang membaik maka ROI pun
sesungguhnya akan membaik pula.
Pengukuran berdasarkan Stakeholder
 Stakeholder dapat didefinisikan sebagai kelompok
ataupun individu yang menerima manfaat ataupun
menderita karena adanya operasi perusahaan.
 Shareholder Value : Untuk melihat kepentingan
pemegang saham biasanya juga dikembangkan satu
ukuran yaitu nilai saham yang menunjukkan nilai
sekarang (present value) dari aliran dana yang
diantisipasi akan diterima dari aliran kas ditambah
dengan nilai apabila perusahaan akan dibubarkan. Salah
satu alasan dari penggunaan ukuran ini karena alasan
pemegang saham untuk memperoleh keuntungan;
artinya selama penerimaan melebihi biaya yang
dibutuhkan oleh pemegang saham, maka berinvestasi
pada perusahaan masih menguntungkan.
Ada dua ukuran yang dikembangkan
oleh pemegang saham :
 Economic Value Added (EVA)
 Ukuran ini digunakan untuk melihat bagaimana dampak daripada satu strategi
terhadap keuntungan, sebelum dan sesudah strategi diterapkan.
EVA = After tax operating income – (investment in assets x weighted
average cost of capital)
EVA = Penerimaan setelah pajak – (Investasi di aset x bobot biaya rata-
rata capital).
 Besarnya biaya rata-rata ini ditentukan oleh industri; semakin beresiko suatu
industri maka nilainya semakin tinggi pula.
 Market Value Added (MVA)
 Menunjukkan perbedaan antara nilai pasar suatu perusahaan dan modal yang
diserahkan oleh pemegang saham dan pemegang modal lainnya.
 Cara menghitungnya adalah:
 Hitung seluruh modal yang diserahkan, yang digunakan oleh perusahaan, yang
sumbernya dari pemegang saham, pemilik hipotek, dan laba yang ditahan.
 Menghitung kembali biaya-biaya yang tercatat secara akuntansi, seperti R&D, yang
sesungguhnya dikeluarkan untuk mendatangkan keuntungan pada masa yang akan
datang.
 Gunakan harga saham saat ini, nilai saham yang beredar, dan tambahkan dengan
hutang perusahaan. Ini merupakan nilai daripada pasar perusahaan.
Pendekatan Balanced Scorecard
Kaplan dan Norton menyusun 4 ukuran yang digunakan :

 Financial (How do we appear to shareholders?)
 Customer (How do customers view us?)
 Internal Business Perspective (What must we excel
at?)
 Innovation and Learning (Can we continue to
improve and create value?)
Mengevaluasi Manajemen Puncak
4 bidang yang menjadi dasar, yaitu:

 kinerja perusahaan,
 kemampuan memimpin organisasi,
 suksesi dalam menyusun tim, dan
 kepemimpinan dalam konstituen eksternal.

Audit Manajemen
 Kemampuan menyelesaikan berbagai permasalahan
perusahaan – sebagaimana tanggung jawab sosial,
 kemampuan bidang fungsional seperti pemasaran
dan divisi internasional, serta
 kemampuan mengendalikan strategi perusahaan.
Mengukur Kinerja Divisi dan Fungsi
 Responsibility Centre
 Menggunakan Benchmarking
 Strategic Information Systems : Sesuai dengan perkembangan

penggunaan komputer dan teknologi maka perusahaan
konsultan menyediakan software yang dapat digunakan sesaat
dalam menentukan proses evaluasi yang sedang terjadi. Alat
yang dikenal adalah ERP (Enterprise Resource Planning).
Responsibility Centre
 Standard cost centers. Biasanya digunakan untuk bagian pabrik,
dimana standar biaya produksi digunakan untuk menentukan jumlah
biaya produksi yang dikeluarkan.
 Revenue centers. Untuk melihat bagaimana keefektifan satuan
pengeluaran maka dilakukan pendekatan keefektifan.
 Expense centers. Perhitungan biaya kepada divisi mungkin dilakukan
tanpa mempertimbangkan penerimaan yang akan diterima.
 Profit centers. Perusahaan dapat memperhitungkan keuntungan yang
diperoleh dari setiap produk lini yang dihasilkan guna dapat
mengestimasi keuntungan yang diharapkan.
 Investment centers. Karena satu perusahaan mungkin terdiri dari
banyak divisi, maka tepatlah untuk memperhitungkan jumlah dana yang
dialokasikan per divisi.
Menggunakan Benchmarking
 Identify the area or process to be examined. Mengidentifikasi bidang
yang akan diperiksa, dibandingkan antara satu perusahaan terhadap
perusahaan lain.
 Find output measures and obtain measurements. Menentukan ukuran
dan melakukan pengukuran.
 Select best-in-class to benchmark against. Menentukan perusahaan atau
organisasi yang paling baik di kelas yang sama atau industri tertentu.
 Calculate differences and determine reasons. Menentukan perbedaan
dan alasan terjadinya perbedaan.
 Develop tactical programs for closing gaps. Mengembangkan program
taktis untuk menutup kesenjangan yang muncul.
 Implement programs and compare. Menentukan program perbaikan
dan membandingkannya dengan standar yang telah diinginkan.
Persoalan Mengukur Kinerja
 Jangka pendek dan Jangka panjang
 Para pimpinan biasanya lebih mengutamakan ukuran jangka pendek
daripada jangka panjang.
 juga berkaitan dengan goal displacement, karena evaluasi hanya
dilakukan untuk kepentingan yang membingungkan, sehingga laporan
tidak mencapai hasil apa-apa.
 Sub Optimization
 Pada satu perusahaan biasanya terdapat konflik antara satu divisi dengan
divisi lain. Bagian pemasaran mungkin mengharapkan pengiriman
barang dapat dilakukan secepatnya dengan menggunakan pengangkutan
yang lebih cepat. Akan tetapi bentrok dengan bagian biaya yang selalu
mempertimbangkan biaya yang dikeluarkan, karena ingin menjaga agar
penerimaan yang tinggi.
Pedoman Pengendalian
 Hanya mengendalikan hal-hal yang berarti
 Tepat waktu
 Pengendalian jangka pendek dan panjang harus
digunakan secara tepat.
 Pengendalian harus dilakukan dengan
menunjukkan adanya perkecualian
 Memberikan hadiah kepada hasil yang memenuhi
standar.
Pedoman Pengendalian
Menggunakan Audit Strategi
 Audit strategi digunakan untuk dapat menggambarkan
keefektifan strategi yang digunakan perusahaan. Strategi audit

berisi:
 Mengevaluasi hasil kinerja sekarang
 Meriviu pengelolaan korporasi
 Memantau dan menilai lingkungan eksternal
 Memantau dan menilai lingkungan internal
 Menganalisis strategi dengan menggunakan SWOT
 Mengimplementasikan strategi
 Mengevaluasi dan mengendalikan

Audit Strategi
1. Current Situation
 Kinerja sekarang 4. Internal Environment:
 Kerangka strategi Strength And Weakness
2. Corporate Governance  Struktur Korporasi
 Kultur Perusahaan
 Dewan direktur
 Sumberdaya Korporasi
 Manajemen Puncak
5. Analysis Of Strategic Factors
3. External Environement: (SWOT)
Opportunities And  Analisis situasi
Threats
 Riviu misi dan sasaran
 Sosial
6. Strategi Alternatif dan
 Tugas Strategi Rekomendasi
 Ringkasan kekuatan
eksternal.
BAB XII
Teknik Analisis
Kemampuan seorang manajer dalam menghadapi dan

mensolusi masalah tergantung kapada tiga hal,
yaitu:
1. Pengalaman berorganisasi / berusaha

2. Pengetahuan mengenai organisasi/ usaha,
administrasi dan manajemen
3. Keberanian untuk mengambil risiko.
Jenis-jenis analisis
1. Analisis sistem
2. Analisis keputusan
3. Analisis persoalan
4. Analisis prosedur
5. Analisis kebijakan
6. Analisis kasus
7. Dll.
Analisis kasus
 Suatu peristiwa yang terjadi yang biasanya
mengandung masalah-masalah yang harus
dipecahkan atau alternatif solusi yang harus
dipilih.
 Untuk masalah yang kompleks kasus harus

dianalisis dalam arti dipilah-pilah menjadi bagian-
bagian yang kemudian secara partial dikaji dengan
metoda yang sesuai
Pemecahan masalah kompleks menurut Kepner
dan Tregoe
Masalah kompleks
Analisis situasi
Masalah-masalah tunggal
Analisis persoalan Analisis keputusan Analisis persoalan potensial
Memecahkan masalah Membuat keputusan Menyusun program

Analisis khusus SWOT utk perencanaan strategis
1. Analisis SWOT biasanya digunakan utk menganalisis

suatu kasus yang kompleks atau menyusun rencana yang
bersifat strategis
2. Menurut Steiner perencanaan strategis merupakan

penentuan sasaran pokok yang luas bagi organisasi dan
berupa kebijakan serta strategi yang akan mengarah,
mengatur perolehan, penggunaan serta penghapusan
sumber-sumber guna mencapai sasaran tersebut
SWOT
Rencana strategis mempersiapkan arah rencana
jangka panjang yang berkembang atas dasar 3
landasan, yaitu:
1. Kepentingan sosio-ekonomik organisasi

2. Nilai-nilai dan filosofi dari manajer puncak
3. Penilaian mengenai kekuatan maupun kelemahan
dalam lingkungan internal dan eksternal
organisasi. Disinilah letaknya analisis SWOT
ANALISIS SWOT
1. SWOT singkatan dari Strength, Weakness, Opportunity dan
Threats; atau Kekuatan, Kelemahan, Kesempatan dan
Ancaman
2. Analisis SWOT berupaya menentukan metoda untuk

memanfaatkan secara maksimal semua kekuatan yang ada
serta peluang-peluang yang terbuka, sekaligus
meminimalkan semua kelemahan dan ancaman yang
dihadapi
3. Analisis SWOT dilandasi oleh suatu logika bahwa

keberhasilan suatu usaha/organisasi ditentukan oleh kondisi
internal dan eksternal usaha/organisasi yang bersangkutan
Hubungan antara S, W, O dan T
Pengaruh eksternal
O T
Kekuatan Kekuatan
pendorong penghambat
S W
Pengaruh internal
Strengths (faktor kekuatan)
Kekuatan internal organisasi menyangkut situasi dan

kondisi, yaitu potensi yang dimiliki, seperti:
 Cita-cita, kebijakan
 Tugas pokok, fungsi dan sasaran
 Filosofi dan tata nilai
 Jumlah personel, keterampilan dan pengalaman
 Tingkat kesetiakawanan personel
 Teknologi yang dimiliki
 Dll
Weaknesses (faktor kelemahan)
Berbagai kondisi internal yang melemahkan atau kurang

kondusifnya upaya mengejar visi/misi organisasi, seperti:
1.Buruknya birokrasi organisasi

2.Lemahnya disiplin pegawai
3.Adanya jabatan rangkap

4.Rendahnya kesejahteraan pegawai
5.Lemahnya etos kerja

6.Lemahnya infrastruktur
7.Dll
Opportunities (faktor peluang)
Merupakan faktor eksternal yaitu tersedia pada

lingkungan yang harus dimanfaatkan oleh organisasi,
seperti
 Ketersediaan sumber tenaga kerja
 Kesadaran dan ketaatan masyarakat terhadap hukum
 Kesadaran politik masyarakat
 Jaminan keamanan
 Dll
Threats (faktor ancaman)
Berupa ancaman eksternal yang mungkin
membahayakan kelancaran aktifitas organisasi,
seperti:
1. Kenaikan harga bahan baku
2. Kelangkaan pemasok material dan peralatan
3. Bencana alam
4. Tingginya tingkat inflasi
5. Kekuatan pesaing
6. Tumpang tindihnya kewenangan antar instansi
7. Dll
Matriks SWOT
S (Strength) W (Weakness)
IFAS Tentukan faktor2 Tentukan faktor2
kekuatan internal kelemahan internal
EFAS
O (Opportunity) Strategi SO: Ciptakan Strategi WO: Ciptakan

Tentukan faktor2 strategi yang strategi yang
peluang eksternal menggunakan kekuatan meminimalkan
untuk memanfaatkan kelemahan untuk
peluang memanfaatkan peluang
T (Threat) Strategi ST: Ciptakan Strategi WT: Ciptakan
Tentukan faktor2 strategi yang strategi yang
ancaman eksternal menggunakan kekuatan meminimalkan
untuk mengatasi kelamahan dan
ancaman menghindari ancaman
ANALISA SWOT
(KUALITATIF)
SD Internal KEKUATAN KELEMAHAN

(STRENGTHS) (WEAKNESSES)
PENINGKATAN KERJA 1. 1.
2. 2.
SD Eksternal
PELUANG STRATEGI SO: MENGANDUNG STRATEGI WO:
BERBAGAI ALTERNATIF STRATEGI
(OPPORTUNITIES) YG BERSIFAT MEMANFAATKAN
BERSIFAT MEMANFAATKAN
PELUANG EKSTERNAL UNTUK
1. PELUANG DGN MENDAYA MENGATASI KELEMAHAN
GUNAKAN KELUARAN/ KELEBIHAN PERUSAHAAN
2. YG DIMINTA PERUSAHAAN
TANTANGAN STRATEGI ST: STRATEGI WT:

(THREATS) KATAGORI ALTERNATIF STRATEGI KATAGORI ALTERNATIF
YG MEMANFAATKAN ATAU STRATEGI SBG SOLUSI DARI
1. MENDAYAGUNAKAN KEKUATAN ASSESSMENT ATAS KELEMAHAN
2. UNTUK MENGATASI ANCAMAN PERUSAHAAN DAN ANCAMAN YG
DIHADAPI ATAU USAHA
MENGHINDARI ANCAMAN UTK
MENGATASI KELEMAHAN
PERUSAHAAN
ANALISIS SWOT
Analisis SWOT (SWOT Analysis) merupakan metode

perencanaan strategis yang dapat digunakan untuk
mengevaluasi faktor-faktor Kekuatan (Strengths), Kelemahan
(Weaknesses), Peluang (Opportunities), dan Ancaman
(Threats) yang mungkin dihadapi dalam mencapai tujuan
kegiatan usaha dalam skala yang lebih luas.
Untuk keperluan tersebut diperlukan kajian mengenai aspek-

aspek lingkungan usaha , baik yang berasal dari lingkungan
internal maupun lingkungan eskternal yang mempengaruhi
strategi “pengelola usaha” untuk mencapai tujuan usahanya.
ANALISIS SWOT
Analisis SWOT merupakan bagian dari proses perencanaan /
pengembangan usaha.
Dalam proses perencanaan / pengembangan usahanya, dibutuhkan

penilaian mengenai kondisi saat ini dan gambaran ke depan yang
mempengaruhi proses pencapaian tujuan usaha tersebut.
Dengan analisis SWOT dapat diketahui karakteristik dari kekuatan utama,

kekuatan tambahan, faktor netral, kelemahan utama dan kelemahan
tambahan, berdasarkan analisis lingkungan-usaha internal dan eksternal.
Potensi suatu “usaha” untuk dapat berkembang dipengaruhi oleh :

bagaimana “usaha” dapat memanfaatkan pengaruh luar sebagai kekuatan
tambahan, dan pengaruh lokal dari dalam yang dapat lebih
dimaksimalkan.
ANALISIS SWOT
Dalam penyusunan SWOT terdapat empat langkah utama :
1.Mengidentifikasi strategi yang telah ada sebelumnya. Strategi ini

mungkin tidak disusun berdasarkan kebutuhan “usaha” menghadapi
gejala perubahan lingkungan eskternal yang ada, melainkan merupakan
strategi “warisan” yang telah ada sejak lama.
2.Mengidentifikasi perubahan-perubahan lingkungan yang dihadapi oleh
“usaha” dan masih mungkin terjadi di masa mendatang.
3.Membuat cross tabulation antara strategi yang ada saat ini dengan
perubahan lingkungan-usaha yang ada.
4.Menentukan katagorisasi kekuatan dan kelemahan berdasarkan
penilaian apakah strategi yang saat ini ada masih sesuai dengan
perubahan lingkungan-bisnis di masa mendatang : Jika masih sesuai
strategi tersebut menjadi kekuatan/peluang; kalau sudah tidak sesuai ,
maka strategi itu merupakan kelemahan.
Diunduh dari: ……….

ANALISIS SWOT
Faktor Lingkungan-usaha dalam Analisis

SWOT
Faktor lingkungan eksternal harus lebih

diprioritaskan dalam penentuan strategi
pengembangan usaha, karena biasanya faktor-faktor
eksternal ini berada di luar kendali institusi (exogen),
sedangkan faktor-faktor internal merupakan faktor-
faktor yang lebih dapat dikendalikan.
ANALISIS SWOT
Kekuatan dan Kelemahan.
Kekuatan adalah faktor internal yang dapat digunakan untuk
menggerakkan “usaha” ke depan. Suatu kekuatan (distinctive
competence) hanya akan menjadi “keunggulan kompetitif’ bagi suatu
“usaha” apabila kekuatan tersebut terkait dengan lingkungan sekitarnya.
Misalnya apakah kekuatan itu dibutuhkan atau dapat mempengaruhi
lingkungan di sekitarnya.
Tidak semua kekuatan yang dimiliki oleh suatu “usaha / institusi” harus
dikembangkan karena adakalanya kekuatan itu tidak terlalu penting jika
dilihat dari lingkungan yang lebih luas.
Hal-hal yang berlawanan dengan “kekuatan” adalah “kelemahan”. Tidak

semua kelemahan dari usaha/institusi harus diperbaiki, terutama untuk
hal-hal yang tidak berpengaruh terhadap lingkungan sekitar.
ANALISIS SWOT
Peluang dan Ancaman.
“Peluang” adalah faktor yang diperoleh dengan
membandingkan analisis internal yang dilakukan di suatu
usaha/institusi (strenghth dan weakness) dengan analisa
internal dari kompetitor lain.
Peluang juga harus diranking berdasarkan success

probbility, sehingga tidak semua peluang harus dicapai
dalam strategi usaha/institusi.

ANALISIS SWOT
Peluang dapat dikatagorikan dalam tiga tingkatan :
1.Low, jika memiliki daya tarik dan manfaat yang

kecil dan peluang pencapaiannya juga kecil
2.Moderate : jika memiliki daya tarik dan manfaat
yang besar namun peluang pencapaian kecil atau
sebaliknya.
3.Best, jika memiliki daya tarik dan manfaat yang
tinggi serta peluang tercapainya juga besar.

ANALISIS SWOT
Ancaman adalah segala sesuatu yang terjadi akibat kecenderungan

perkembangan (persaingan) dan tidak dapat dihindari.
Ancaman juga dapat dilihat dari tingkat keparahan pengaruhnya
(seriousness) dan kemungkinan terjadinya (probability of occurence).
Ancaman dapat dikatagorikan :

1.Ancaman utama (major threats), adalah ancaman yang kemungkinan
terjadinya tinggi dan dampaknya besar. Untuk ancaman utama ini,
diperlukan beberapa contingency planning yang harus dilakukan institusi
untuk mengantisipasi.
2.Ancaman tidak-utama (minor threats), adalah ancaman yang
dampaknya kecil dan kemungkinan terjadinya kecil
3.Ancaman moderat, berupa kombinasi tingkat keparahan yang tinggi
namun kemungkinan terjadinya rendah dan sebaliknya.
ANALISIS SWOT
Dari sudut-pandang analisis lingkungan eksternal dapat

dijelaskan :
1.Suatu usaha/institusi memiliki keunggulan jika memiliki

major opportunity yang besar dan major-threats yang kecil
2.Suatu usaha/institusi bersifat spekulatif jika memiliki high-
opportunity dan threats pada saat yang sama
3.Suatu usaha/institusi bersifat “mature” jika memiliki low-
opportunity dan threat
4.Suatu usaha/institusi bersifat “in-trouble” jika memiliki low-
opportunity dan high-threats.
Matriks SWOT
ANALISIS SWOT
Visi dan Misi pengembangan
Hasil analisis SWOT dapat digunakan untuk mendapatkan

gambaran yang lebih besar / luas yang dapat digunakan
sebagai visi , misi , dan strategi pengembangan yang ingin
dicapai.
Visi merupakan capaian jangka panjang yang diinginkan dan

diimpikan oleh seluruh stakeholders dalam suatu proses
pengembangan usaha/institusi.

ANALISIS SWOT
Tujuan penetapan visi a.l. :
(1) mencerminkan apa yang akan dicapai
(2) memberikan arah dan fokus strategi yang jelas
(3) menjadi perekat dan menyatukan berbagai gagasan strategik
(4) memiliki orientasi terhadap masa depan.
Visi harus memenuhi kriteria a.l. :

1.Dapat dibayangkan oleh seluruh anggota
2.Mengandung nilai yang diinginkan oleh anggota
3.Memungkinkan untuk dicapai
4.Terfokus pada efisiensi, efektivitas dan ekonomis
5.Berwawasan jangka panjang tetapi tidak mengabaikan perkembangan
zaman
6.Dapat dikomunikasikan dan dimengerti oleh seluruh anggota.
Secara konseptual cara untuk mencapai VISI dituangkan dalam MISAI dan
secara aplikatif terlihat dalam STRATEGI.
ANALISIS SWOT
PERENCANAAN STRATEGIS merupakan proses yang

dilakukan suatu organisasi untuk menentukan strategi atau
arahan, serta mengambil keputusan untuk mengalokasikan
sumberdayanya (termasuk modal dan sumberdaya manusia)
untuk melaksanakan strategi ini.
Berbagai teknik analisis bisnis dapat digunakan dalam

proses ini, termasuk analisis SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats), PEST (Political, Economic, Social,
Technological), dan STEER (Socio-cultural, Technological,
Economic, Ecological, Regulatory).
ANALISIS SWOT
STRATEGI
Strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan
pelaksanaan gagasan, perencanaan, dan eksekusi suatu aktivitas dalam
kurun waktu tertentu.
Dalam strategi yang baik terdapat koordinasi tim kerja, memiliki tema,
mengidentifikasi faktor pendukung yang sesuai dengan prinsip-prinsip
pelaksanaan gagasan secara rasional, efisien dalam pendanaan, dan
memiliki taktik untuk mencapai tujuan secara efektif.
Strategi dibedakan dengan “taktik”. Lazimnya “taktik” memiliki ruang

lingkup yang lebih sempit dan waktu yang lebih singkat, walaupun
seringkali orang mencampur-adukkan ke dua kata tersebut.

ANALISIS SWOT
Pengertian strategi secara umum dan secara khusus :
Pengertian Umum
Strategi adalah proses penentuan rencana para manajer-puncak yang
berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan
suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.
Pengertian khusus
Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa
meningkat) dan terus-menerus, dilakukan berdasarkan apa yang
diharapkan oleh para pelanggan di masa depan.
Strategi selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari
apa yang terjadi.
ANALISIS SWOT
Perumusan Strategi
Perumusan strategi merupakan proses penyusunan langkah-langkah ke depan
yang dimaksudkan untuk membangun visi dan misi organisasi, menetapkan
tujuan strategis dan keuangan perusahaan, serta merancang strategi untuk
mencapai tujuan tersebut dalam rangka menyediakan customer value terbaik.
Beberapa langkah yang perlu dilakukan perusahaan dalam merumuskan strategi,

yaitu:
1.Mengidentifikasi lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan di masa
depan dan menentukan misi perusahaan untuk mencapai visi yang dicita-citakan
dalam lingkungan tersebut.
2.Melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal untuk mengukur kekuatan
dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi oleh perusahaan
dalam menjalankan misinya.
3.Merumuskan faktor-faktor ukuran keberhasilan (key success factors) dari
strategi-strategi yang dirancang berdasarkan analisis sebelumnya.
4.Menentukan tujuan dan target terukur, mengevaluasi berbagai alternatif strategi
dengan mempertimbangkan sumberdaya yang dimiliki dan kondisi eksternal yang
dihadapi.
5.Memilih strategi yang paling sesuai untuk mencapai tujuan jangka pendek dan
jangka panjang.
ANALISIS SWOT
Ada empat tingkatan Strategi
1.Enterprise Strategy. Strategi ini berkaitan dengan respons masyarakat. Dalam
strategi enterprise terlihat relasi antara organisasi dan masyarakat luar, sejauh
interaksi itu akan dilakukan sehingga dapat menguntungkan organisasi. Strategi
itu juga menampakkan bahwa organisasi sungguh-sungguh bekerja dan berusaha
untuk memberi pelayanan yang baik terhadap tuntutan dan kebutuhan
masyarakat.
2.Strategi Korporat. Strategi ini berkaitan dengan misi organisasi, sehingga sering
disebut Grand Strategy yang meliputi bidang yang digeluti oleh suatu organisasi.
3.Strategi Bisnis. Strategi pada tingkat ini menjabarkan bagaimana merebut pasar
di tengah masyarakat. Bagaimana menempatkan organisasi di hati para
penguasa, para donor dan sebagainya. Semua itu dimaksudkan untuk dapat
memperoleh keuntungan-keuntungan stratejik yang sekaligus mampu menunjang
berkembangnya organisasi ke tingkat yang lebih baik.
4.Strategi Fungsional. Strategi ini merupakan strategi pendukung dan untuk

menunjang suksesnya strategi lain.
ANALISIS SWOT
Ada tiga jenis strategi fungtional yaitu:
1.Strategi fungtional ekonomi, yaitu mencakup fungsi-fungsi yang

memungkinkan organisasi hidup sebagai satu kesatuan ekonomi yang
sehat, antara lain yang berkaitan dengan keuangan, pemasaran, sumber
daya, penelitian dan pengembangan.
2.Strategi fungtional manajemen, mencakup fungsi-fungsi manajemen

yaitu planning, organizing, implementating, controlling, staffing, leading,
motivating, communicating, decision making, representing, dan
integrating.
3.Strategi isu stratejik, fungsi utamanya ialah mengontrol lingkungan,

baik situasi lingkungan yang sudah diketahui maupun situasi yang belum
diketahui atau yang selalu berubah.
4.

ANALISIS SWOT
Jenis-jenis strategi :
1.Strategi Integrasi. Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi

horizontal, semuanya disebut sebagai integrasi vertikal. Strategi integrasi
vertikal memungkinkan perusahaan dapat mengendalikan para
distributor, pemasok, dan / atau pesaing.
2.Strategi Intensif. Penetrasi pasar, dan pengembangan produk kadang

disebut sebagai strategi intensif karena semuanya memerlukan usaha-
usaha intensif jika posisi persaingan perusahaan dengan produk yang
ada hendak ditingkatkan.
3.Strategi Diversifikasi. Ada tiga jenis strategi diversifikasi, yaitu

diversifikasi konsentrik, horizontal, dan konglomerat. Menambah produk
atau jasa baru, namun masih terkait biasanya disebut diversifikasi
konsentrik. Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait untuk
pelanggan yang sudah ada disebut diversifikasi horizontal. Menambah
produk atau jasa baru yang tidak seperti di atas, disebut diversifikasi
konglomerat.
ANALISIS SWOT
4. Strategi Defensif. Organisasi juga dapat menjalankan strategi rasionalisasi
biaya, divestasi, atau likuidasi.
Rasionalisasi Biaya, terjadi ketika suatu organisasi melakukan restrukturisasi
melalui penghematan biaya dan aset untuk meningkatkan kinerja yang sedang
menurun.
Divestasi adalah menjual suatu divisi atau bagian dari organisasi. Divestasi
sering digunakan untuk meningkatkan modal yang selanjutnya akan
digunakan untuk akusisi atau investasi strategis lebih lanjut.
Likuidasi adalah menjual semua aset sebuah perusahaan secara bertahap
sesuai nilai nyata aset tersebut. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan
dan akibatnya bisa merupakan strategi yang secara emosional sulit dilakukan.
Namun, barangkali lebih baik berhenti beroperasi daripada terus menderita
kerugian dalam jumlah besar.
5. Strategi Umum Michael Porter. Menurut Porter, ada tiga landasan strategi
yang dapat membantu organisasi memperoleh keunggulan kompetitif, yaitu
keunggulan biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter menamakan ketiganya
strategi umum.

MANAJEMEN STRATEGIS
Manajemen strategis merupakan proses atau

rangkaian kegiatan pengambilan keputusan
yang bersifat mendasar dan menyeluruh,
disertai penetapan cara melaksanakannya,
yang dibuat oleh pimpinan dan
diimplementasikan oleh seluruh jajaran dalam
suatu organisasi, untuk mencapai tujuan.
ANALISIS SWOT
MENENTUKAN STRATEGI BERDASARKAN HASIL ANALISIS SWOT
Setelah hasil analisis SWOT dilakukan yang menghasilkan faktor-faktor internal

(Kekuatan / Strengths dan Kelamahan / Weaknesses ) dan eksternal ( Peluang /
Opportunities dan Ancaman / Threats ), hasil tersebut digunakan untuk
menentukan strategi-strategi, yaitu:
1.Startegi SO dengan mengembangkan suatu strategi dalam

memanfaatkan kekuatan (S) untuk mengambil manfaat dari peluang (O)
yang ada.
2.Strategi WO yaitu mengembangkan suatu strategi dalam memanfaatkan
peluang (O) untuk mengatasi kelemahan (W) yang ada.
3.Strategi ST yaitu dengan mengembangkan suatu strategi dalam
memanfaatkana kekuatan (S) untuk menghindari ancaman (T).
4.Strategi WT yaitu dengan mengembangkan suatu strategi dalam
mengurangi kelemahan (W) dan menghindari ancaman (T).
ANALISIS SWOT
. Berdasarkan hasil analisis faktor-faktor SWOT diatas ditetapkan strategi-strategi seperti di bawah ini:
FAKTOR-FAKTOR (S) (W)

INTERNAL (Strengths/ Weaknesses / Kelemahan
FAKTOR-FAKTOR
Kekuatan.
EKSTERNAL
Strategi SO: Strategi WO:
mengembangkan suatu mengembangkan suatu
strategi dalam memanfaatkan strategi dalam
(O)
kekuatan (S) untuk memanfaatkan peluang (O)
Opportunities/ Peluang mengambil manfaat dari untuk mengatasi kelemahan
peluang (O) yang ada. (W) yang ada.
Strategi ST: Strategi SO:

mengembangkan suatu
strategi dalam
mengembangkan suatu strategi
(T) memanfaatkana kekuatan (S)
dalam mengurangi kelemahan
untuk menghindari ancaman
Threats/Ancaman (W) dan menghindari ancaman
(T).
(T).
ANALISIS SWOT
Merumuskan isu-isu strategis:

Fokus utama atau pilihan kebijakan dasar yang
akan dijalankan untuk mempengaruhi
perkembangan “usaha” di masa depan.
ANALISIS SWOT
Metode Survei untuk Analisis SWOT
Untuk mendapatkan informasi dari berbagai narasumber melalui analisis SWOT di atas
digunakan metode survey dengan frame sample pihak-pihak (stakeholders) yang bias
memberikan penilaian aspek internal dan eksternal yang mempengaruhi kinerja suatu
institusi atau lembaga. Untuk itu, dibutuhkan langkah-langkah sebagai berikut:
1.Melakukan Focus Group Discussion (FGD) untuk mendapatkan gambaran awal dari
peta permasalahan yang dihadapi oleh “usaha” atau “institusi”. FGD harus dilakukan
dengan komprehensif artinya melibatkan seluruh stakeholders sehingga peta
permasalhaan yang terbentuk telah mewakili seluruh kepentingan stakeholders. Karena
sifatnya yang bersumber dari informasi kualitatif , maka pemilihan peserta (nara sumber)
yang credible sangat mempengaruhi hasil akhir dari FGD sehingga harus dilakukan
dengan beberapa kualifikasi khusus.
2.Pembuatan kuesioner SWOT berdasarkan informasi yang telah dikumpulkan dalam

FGD.

ANALISIS SWOT
Secara umum kuesioner ini memiliki katagorisasi penilaian

sebagai berkut:
1. Penilaian faktor internal dan eksternal. Responden

memberikan preferensi opininya terhadap faktor-faktor
internal dan eksternal dari “usaha” atau institusi pada
saat ini dan perkiraan di masa mendatang.
2. Penilaian urgensi. Responden diminta untuk menilai

tingkat urgensi faktor tersebut untuk ditangani.
Penilaian ini berhubungan dengan skala prioritas dalam
menyelesaikan persoalan-persoalan pembangunan
yang tercermin melalui faktor-faktor yang dinilai.
. Contoh dari penilaian internal dan eskternal dan contoh penilaian urgensi dapat
dilihat sebagai berikut :
Penilaian Responden: Urgensi Penanganan:

Angka 1 = Sangat Kurang Angka 1 = Tidak Urgen
Angka 2 = Kurang 2 = Agak Urgen
Angka 3 = Cukup 3 = Urgen
Angka 4 = Agak Baik 4 = Sangat Urgen
Angka 5 = Baik
Angka 6 = Sangat Baik
ANALISIS SWOT
Dari tabel di atas dapat dijelaskan beberapa macam analisis sebagai
berikut.
1.“Bidang”, merupakan katagori yang memiliki beberapa faktor. Dari

contoh di atas Kesejahteraan Masyarakat di Sekitar Hutan merupakan
”bidang” penilaian yang memiliki dimensi internal dan eksternal.
2.“Faktor”, merupakan bagian dari bidang yang merupakan penjabaran

spesifik dari masing-masing bidang.
Dari contoh di atas (1) pendapatan masyarakat dan (2) tingkat

kesehatan masyarakat merupakan ”faktor”.
Faktor-faktor inilah yang kemudian terkatagori sebagai kekuatan

atau kelemahan (dari analisis internal) dan peluang atau ancaman (dari
analisis eksternal).

ANALISIS SWOT
Setelah kuesioner terisi dan terkumpul semua, penilaian faktor dilakukan

dengan meranking bobot penilaian pada ”penilaian responden” yang
memiliki nilai maksimal 6 dan minimal 1.
Faktor-faktor yang memiliki nilai di atas median (atau rata-rata dilihat dari
persebaran distribusi probabilitasnya) disebut dengan ”kekuatan” pada
analisis internal dan disebut ”peluang” pada analisis eskternal.
Sebaliknya faktor-faktor yang memiliki nilai penilaian di bawah median

disebut dengan ”kelemahan” pada analisis internal dan disebut
”ancaman” pada analisis eksternal.

ANALISIS SWOT
Suatu kuadran faktor pembangunan dapat dibentuk, yaitu suatu blok
yang menjelaskan posisi dari kombinasi faktor internal dan eksternal
pembangunan, dengan kombinasi :
1.Kekuatan-peluang (S-O),
2.Kekuatan-ancaman (S-T),
3.Kelemahan-peluang (W-O) dan
4.Kelemahan-ancaman (W-T).
Sebelum menentukan kuadran, harus dilihat terlebih dahulu uji

konsistensi dari pengolahan kuesioner SWOT.
Uji konsistensi pengisian kuesioner mensyaratkan dua asumsi utama,

yaitu :
1.Untuk Prioritas, rata-rata nilai prioritas seluruh faktor dominan (S/O) >
faktor non-dominan (W/T)
2.Untuk Urgensi, rata-rata nilai urgensi faktor non-dominan (W/T) > faktor
dominan (S/O)

. Perhitungan Consistency Index Pengolahan Kuesioner
Menjumlahkan seluruh
bobot prioritas dan
urgensi sehingga di
dapatkan kombinasi nilai
dari faktor internal dan
eksternal.
Membuat pola strategi pembangunan berdasarkan Indeks Penilaian
Kuadran.
Prioritas strategi pembangunan berdasarkan skenario ini ditetapkan

dengan menjalankan kombinasi kebijakan dengan indeks nilai paling kecil
berurutan ke yang paling besar.
Dengan kata lain, daerah akan berusaha untuk mengatasi seluruh faktor
yang paling lemah yang dimiliki untuk kemudian beralih pada kombinasi
strategi yang telah memiliki indeks baik/tinggi.
Dari contoh di atas strategi pembangunan yang dilakukan institusi akan

bergerak dari WT ---- ST ----- WO ----- SO.

ANALISIS KUADRAN DALAM SWOT
Analisis SWOT adalah analisis kondisi internal maupun eksternal suatu

organisasi yang selanjutnya akan digunakan sebagai dasar untuk
merancang strategi dan program kerja.
Analisis internal meliputi peniaian terhadap faktor kekuatan (Strength)

dan kelemahan (Weakness).
Analisis eksternal mencakup faktor peluang (Opportunity) dan tantangan

(ThreathS).
Ada dua macam pendekatan dalam analisis SWOT, yaitu:

1.Pendekatan Kuantitatif
2.Pendekatan Kualitatif.
Pendekatan Kualitatif Matriks SWOT

Pendekatan kualitatif matriks SWOT sebagaimana dikembangkan oleh Kearns
menampilkan delapan kotak, yaitu dua paling atas adalah kotak faktor eksternal
(Peluang dan Tantangan) sedangkan dua kotak sebelah kiri adalah faktor internal
(Kekuatan dan Kelamahan).
Empat kotak lainnya merupakan kotak isu-isu strategis yang timbul sebagai hasil
titik pertemua antara faktor-faktor internal dan eksternal.
Empat macam strategi:
1.Comparative
Advantages
2.Mobilization
3.Divestment/
Investmenrt
4. Damage control.
Pendekatan Kuantitatif Analisis SWOT
Data SWOT kualitatif di atas dapat dikembangkan

secara kuantitaif melalui perhitungan Analisis
SWOT yang dikembangkan oleh Pearce dan
Robinson (1998) agar diketahui secara pasti
posisi “usaha” atau institusi yang sesungguhnya.
Perhitungan yang dilakukan melalui tiga tahap, yaitu:
1. Melakukan perhitungan skor (a) dan bobot (b) point faktor setta jumlah total
perkalian skor dan bobot (c = a x b) pada setiap faktor S-W-O-T;
Menghitung skor :
1.Masing-masing point faktor dilakukan secara saling bebas (penilaian terhadap sebuah
point faktor tidak boleh dipengaruhi atau mempengeruhi penilaian terhadap point faktor
lainnya. Pilihan rentang besaran skor sangat menentukan akurasi penilaian namun yang
lazim digunakan adalah dari 1 sampai 10, dengan asumsi nilai 1 berarti skor yang paling
rendah dan 10 berarti skor yang peling tinggi.
2.Perhitungan bobot (b) masing-masing faktor dilaksanakan secara saling ketergantungan.
Penilaian terhadap satu faktor dilakukan dengan membandingkan tingkat kepentingannya
dengan faktor lainnya. Sehingga formulasi perhitungannya adalah nilai yang telah didapat
(rentang nilainya sama dengan banyaknya point faktor) dibagi dengan banyaknya jumlah
point faktor).
2.Melakukan pengurangan antara jumlah total faktor S dengan W (d) dan faktor O
dengan T (e); Perolehan angka (d = x) selanjutnya menjadi nilai atau titik pada
sumbu X, sementara perolehan angka (e = y) selanjutnya menjadi nilai atau titik
pada sumbu Y;
3. Mencari posisi organisasi yang ditunjukkan oleh titik (x,y) pada kuadran
SWOT.
Tabel perhitungan SWOT
Kuadran I (positif, positif)
Posisi ini menandakan

sebuah “usaha” atau
organisasi yang kuat dan
berpeluang.
Rekomendasi strategi
yang diberikan adalah
“Progresif”, artinya usaha
atau organisasi dalam
kondisi prima dan mantap
sehingga sangat mungkin
untuk terus melakukan
ekspansi, memperbesar
pertumbuhan dan meraih
kemajuan secara
maksimal.
Kuadran II (positif, negatif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat namun menghadapi
tantangan yang besar. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Diversifikasi
Strategi, artinya organisasi dalam kondisi mantap namun menghadapi sejumlah
tantangan berat sehingga diperkirakan roda organisasi akan mengalami kesulitan
untuk terus berputar bila hanya bertumpu pada strategi sebelumnya. Oleh
karenya, organisasi disarankan untuk segera memperbanyak ragam strategi
taktisnya.
Kuadran III (negatif, positif)

Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah namun sangat berpeluang.
Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Ubah Strategi, artinya organisasi
disarankan untuk mengubah strategi sebelumnya. Sebab, strategi yang lama
dikhawatirkan sulit untuk dapat menangkap peluang yang ada sekaligus
memperbaiki kinerja organisasi.
Kuadran IV (negatif, negatif)

Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah dan menghadapi tantangan
besar. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Strategi Bertahan, artinya
kondisi internal organisasi berada pada pilihan dilematis. Oleh karenanya
organisasi disarankan untuk meenggunakan strategi bertahan, mengendalikan
kinerja internal agar tidak semakin terperosok. Strategi ini dipertahankan sambil
terus berupaya membenahi diri.
ANALISIS SWOT DALAM
PENGEMBANGAN AGRIBISNIS KOPI
Dalam menetapkan strategi dan kebijakan pengembangan AGRIBISNIS
kopi Indonesia ke depan DAPAT digunakan analisis SWOT.
Identifikasi peluang dan ancaman (tantangan) yang dihadapi suatu

industri serta analisis terhadap faktor-faktor kunci menjadi bahan acuan
dalam menetapkan strategi dan kebijakan penanganan agribisnis kopi.
Analisis SWOT yaitu analisa kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman

(Strength, Weakness, Opportunities dan Threats).
Analisis SWOT merupakan identifikasi yang bersifat sistematis dari faktor-faktor

kekuatan dan kelemahan organisasi serta peluang dan ancaman lingkungan luar
dan strategi yang menyajikan kombinasi terbaik dia antara keempatnya.
Setelah diketahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, barulah

“MANAJER” dapat menentukan strategi dengan memanfaatkan kekuatan yang
dimilikinya untung mengambil keuntungan dari peluang-peluang yang ada,
sekaligus memperkecil atau bahkan mengatasi kelemahan yang dimilinya untuk
menghindari ancaman yang ada.
ANALISIS SWOT DALAM
Matrik SWOT digunakan untuk menyusun strategi organisasi atau

“usaha” yang menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan
ancaman yang dihadapi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan
kelemahan yang dimilikinya.
Matrik ini menghasilkan empat kemungkinan alternatif strategi yaitu

strategi S-O, strategi W-O, strategi S-T dan strategi W-T.
Untuk lebih lebih memahami kondisi agribisnis kopi di Indonesia, apakah

masih mempunyai peluang untuk dikembangkan atau tidak-relevan lagi
dikembangkan saat ini, maka perlu menganalisis terlebih dahulu dengan
analisis SWOT.
ANALISIS SWOT DALAM
Kekuatan (Strengths)
1.Tersedianya berbagai paket teknologi dari mulai pra panen, panen dan
pasca panen yang telah dikembangkan ke masyarakat petani pekebun.
2.Tersedianya keragaman produk kopi baik dalam bentuk regular coffee
atau specialty coffee.
3.Masih terbukanya peluang pengembangan product-development dalam
bentuk kopi setengah jadi (roasted coffee) maupun kopi jadi (soluble dan
instant coffee).
4.Ketersedian lahan dan agroklimat yang sesuai, khususnya bagi
pengembangan kopi Arabika.
5.Biaya produksi relatif lebih rendah.
ANALISIS SWOT DALAM
Kelemahan (Weaknesses)
1.Rendahnya Produktivitas kopi di Indonesia, baik kopi Robusta maupun Arabika.
2.Belum proporsionalnya komposisi kopi Arabika dan Robusta. Pertanaman kopi
Robusta mendominasi dibandingkan dengan kopi arabika, sedangkan permintaan
kopi dunia hingga saat ini masih didominasi oleh Arabika dengan pangsa pasar
>70 %.
3.Terbatasnya ketersediaan lahan yang memadai.
4.Terbatasnya panen kopi.
5.Rendahnya kualitas/mutu kopi Indonesia.
6.Kurangnya sarana dan prasarana yang mendukung industri kopi, khususnya
untuk kopi Arabika yang menuntut lingkungan dengan suhu rendah, yang hanya
terdapat pada dataran tinggi di pegunungan.
7.Kurang informasi pasar dalam mengefisienkan sistem tataniaga.
8.Pemilikan lahan yang rata-rata masih sempit yaitu seluas 0,69 ha per KK.
9.Terbatas atau lemahnya kelembagaan petani dalam posisi rebut pasar
(bergaining position).
10.Ditinjau dari aspek hukum belum banyak produk kopi yang tergolong dalam
produk specilaty secara legal memiliki hak paten.
11.Penerapan teknologi (agronomi, pasca panen dan pengolahan) yang masih
amat terbatas
ANALISIS SWOT DALAM
Peluang (Opportunities)
1.Peluang pasar kopi Indonesia khususnya dimasa mendatang masih

cukup cerah, dengan beberapa indikator sebagai berikut.
2.Distribusi supply dan demand kopi dunia. Diasumsikan bahwa,
meskipun produksi dunia mengalami sedikit peningkatan, namun lebih
diakibatkan adanya kecenderungan meningkatnya produksi kopi Robusta
di wilayah Asia pasifik. Sedangkan kopi Arabika dirasakan beberapa
tahun terakhir mengalami fluktuasi dan cenderung mengalami penurunan.
3.Perkembangan harga kopi dunia. Menurut ICO, perkembangan harga
rata-rata kopi Arabika selalu lebih tinggi dibandingkan harga kopi
Robusta, maka dapat diasumsikan bahwa pengembangan agribisnis kopi
Arabika memiliki kecenderungan yang lebih prospektif dibandingkan
dengan Robusta.
4.Perkembangan konsumsi kopi dunia (terutama negara importir) cukup
baik sehingga pasar dan permintaan baru akan terbuka.
ANALISIS SWOT DALAM
Ancaman (Treaths)
1.Adanya ancaman dari minuman lain. Dewasa ini kecenderungan budaya

minum kopi khususnya di pasar tradisional mengalami perubahan yaitu
dari “hot beverages” ke “cold beverages” yaitu peralihan minuman ke
soft drink.
2.Penyimpangan Iklim. Perubahan iklim yang akhir-akhir ini sulit
diperkirakan akan berdampak terhadap penyimpangan tipe iklim di suatu
wilayah. Sementara tanaman kopi dalam stadia-stadia tertentu sangat
rentan terhadap pengaruh kekurangan dan kelebihan air yang akan
berakibat pada penurunan produksi.
3.Kelangkaan tenaga kerja. Angkatan kerja di pedesaan kurang berminat
bekerja di perkebunan, hal ini dikarenakan tingkat upah yang diterima
masih dirasakan relatif rendah.
4.Perkembangan produksi yang besar di negara lain (Vietnam) sangat
tinggi menyebabkan persaingan pasar sangat tinggi.
ANALISIS SWOT DALAM
Alternatif Strategi
Strategi S-O
1. Pengembangan area selain didasarkan pada kesesuaian lahan
juga dengan pertimbangan memiliki daya kompetitif dan
komparatif secara antar dan intra wilatah serta pertimbangan
permintaan pasar/konsumen baik domestik ataupun dunia.
2. Mengisi dan meningkatkan peluang pasar yang tersedia baik
domestik maupun internasional serta mempertahankan pasar
yang telah ada melalui berbagai upaya promosi baik dalam dan
luar negeri termasuik mendukung agrowisata.
3. pengembangan iklim usaha yang kondusif untuk investasi
dibidang perkopian, khususnya berupaya kebijakan yang
diterapkan secara konsisten dan berkesinambungan.
ANALISIS SWOT DALAM
Strategi W-O
1. Optimalisasi ketersediaan dan pemanfaatan sarana dan prasarana

yang diperlukan dalam mendukung peningkatan kualitas tanaman
dan produk yang dihasilkan.
2. Menumbuh kembangkan fungsi kelembagaan dan kemitraan yang
berazaskan kebersamaan ekonomi.
3. Optomalisasi usaha tani dalam luasan skala usaha dan ekonomis
baik ditingkat petani maupun usaha menengah dan besar.
ANALISIS SWOT DALAM
Strategi S-T
1. Penajaman wilayah potensial yang
berkelayakan teknis dan tanaman dalam upaya
meningkatkan produktivitas tanaman dan
lahan.
2. Mendukung pelestarian lingkungan yang
berkelanjutan melalui perwujudan usaha
perkebunan kopi yang ramah lingkungan
(environmental friendly coffee).
ANALISIS SWOT DALAM
Strategi W-T
1. Melakukan koordinasi dengan berbagai instansi terkait dalam
rangka legalisasi produk-produk kopi spesial (specialty dan bio
coffee) untuk mendapatkan nama dagang (trade mark) atau hak
paten dari produk-produk yang bersangkutan.
2. Sosialisasi penerapan sistem manajemen mutu (SNI, ISO, HACCP)

diikuti dengan perbaikan melalui penerapan “reward” dan
“punishment” terhadap pembelian produk.
3. Meningkatkan jaminan keamanan berusaha terhadap segala

bentuk penjarahan, perambahan atau aktivita serupa lainnya.
ANALISIS SWOT DALAM
Alternatif Kebijakan
Berangkat dari stategi diatas, maka kebijakan pengembangan kopi

kedepan khususnya secara teknis dititikberatkan kepada.
Kebijakan Umum:
1. Membangun perkebunan kopi yang berkelanjutan.

2. Mempertangguh daya saing komoditas melalui peningkatan mutu
hasil dan efisiensi usaha.
3. Peningkatan dan pengembangan SDM yang tangguh dan bermutu
serta IPTEK yang tepat sesuai dengan kondisi masing-masing
wilayah.
ANALISIS SWOT DALAM
Kebijakan Teknis
Kebijakan ini akan menentukan arah pengembangan kopi ke depan,

dengan mengacu pada “market oriented”, yaitu:
1. Peningkatan produktivitas (tanaman dan lahan) serta mutu

hasil melalui upaya intensifikasi, rehabilitasi, peremajaan dan
diversifikasi pada areal kebun kopi yang telah ada dan
diprioritaskan pada wilayah eks-proyek serta kawasan hutan
dan DAS.
2. Pengembangan komposisi kopi Robusta ke Arabika melalui
upaya konversi lahan Robusta dengan ketinggian tempat di
atas 1.000 m dpl, serta penanaman tanaman baru pada lahan-
lahan yang berkelayakan teknis.
3. Kelestarian dan pengembangan kopi spesial di lahan subur
dengan ketinggian tempat di atas 1.000 m dpl.
BAB XIV
PENDAHULUAN
Berlakunya pasar bebas dan AFTA seolah menjadi momok perusahaan

domestik akan beratnya persaingan. Sementara pasar domestik diserbu
berbagai produk dari sesama negara berkembang seperti RRC dan
Taiwan, perusahaan Indonesia belum mampu mencengkeramkan
usahanya di negara lain.
Perdagangan Internasional
Perdagangan internasional adalah perdagangan yang
dilakukan oleh penduduk suatu negara dengan penduduk
negara lain atas dasar kesepakatan bersama. Penduduk
yang dimaksud dapat berupa antarperorangan (individu
dengan individu), antara individu dengan pemerintah
suatu negara atau pemerintah suatu negara dengan
pemerintah negara lain.
Di banyak negara, perdagangan internasional menjadi
salah satu faktor utama untuk meningkatkan GDP.
Meskipun perdagangan internasional telah terjadi selama
ribuan tahun (lihat Jalur Sutra, Amber Road), dampaknya
terhadap kepentingan ekonomi, sosial, dan politik baru
dirasakan beberapa abad belakangan. Perdagangan
internasional pun turut mendorong Industrialisasi,
kemajuan transportasi, globalisasi, dan kehadiran
perusahaan multinasional
Teori Perdagangan Internasional
Menurut Amir M.S., bila dibandingkan dengan

pelaksanaan perdagangan di dalam negeri, perdagangan
internasional sangatlah rumit dan kompleks. Kerumitan
tersebut antara lain disebabkan karena adanya batas-
batas politik dan kenegaraan yang dapat menghambat
perdagangan, misalnya dengan adanya bea, tarif, atau
quota barang impor.
menurut Model Ricardian
Pedagangan internasional adalah negara mengkhususkan
dalam memproduksi apa yang mereka paling baik
produksi. Tidak seperti model lainnya, rangka kerja model
ini memprediksi dimana negara-negara akan menjadi
spesialis secara penuh dibandingkan memproduksi
bermacam barang komoditas. Juga,
Model Heckscher-Ohlin
Model Heckscgher-Ohlin dibuat sebagai alternatif dari model Ricardian dan dasar
kelebihan komparatif. Mengesampingkan kompleksitasnya yang jauh lebih
rumit model ini tdk membuktikan prediksi yang lebih akurat.
Faktor-Faktor Melakukan
Perdagangan Internasional
 Dalam situasi dan kondisi yang terus berkembang,

maka banyak perusahaan membuat keputusan
untuk mengembangkan bisnis ke dunia
internasional.
Ada berbagai alasan kuat yang mendasari perusahaan melakukan
perdagangan internasional, diantaranya adalah sebagai berikut :
1. Efisiensi Biaya
Banyak cara yang telah dilakukan oleh perusahaan yang
beroperasi secara internasional untuk dapat mengurangi
berbagai biaya antara lain dengan:
a. Pemilihan lokasi yang menyediakan
biaya tenaga kerja rendah.
b. Pemanfaatan adanya kesepakatan
perdagangan yang berdampak pada
pengurangan tarif (WTO, NAFTA, APEC,
SEATO)
2. Perbaikan Manajemen Rantai Pasokan
 Dengan menempatkan fasilitas di negara dimana

sumber daya tertentu berada maka pengelolaan
manajemen rantai pasokan dapat lebih terjamin.
3. Pemberian produk yang lebih baik
 Karena karakteristik produk yang diinginkan konsumen

sangat bervariasi & ditentukan oleh masing² lokasi maka
banyak perusahaan yg beroperasi secara internasional
menempatkan diri di negara dimana produknya dipasarkan
misalnya disesuaikan dg budaya yang berlaku
Menarik pasar Baru
 Perusahaan yang wilayah pemasarannya di dalam

negeri sudah terbatas maka dapat memanfaatkan
pasar luar negeri yang masih terbuka.
5. Belajar untuk beroperasi yang lebih baik
 Banyak perusahaan melakukan kerjasama dengan

perusahaan lain dari negara lain untuk alih teknologi,
mengadakan riset bersama ataupun kerjasama dalam
desain serta kegiatan operasional lainnya.
6. Bisa mendapatkan dan mempertahankan bakat global
 Perusahaan yang memiliki karyawan yang baik, dapat

memberikan kesempatan karir yang lebih baik dengan cara
beroperasi secara global sehingga dapat memper tahankan
karyawan .
 Untuk memenuhi kebutuhan barang dan jasa dalam negeri
 Keinginan memperoleh keuntungan dan meningkatkan
pendapatan negara
 Adanya perbedaan kemampuan penguasaan ilmu
pengetahuan dan teknologi dalam mengolah sumber daya
ekonomi
 Adanya kelebihan produk dalam negeri sehingga perlu
pasar baru untuk menjual produk tersebut.
 Adanya perbedaan keadaan seperti sumber daya alam,
iklim, tenaga kerja, budaya, & jumlah penduduk yang
menyebabkan adanya perbedaan hasil produksi &
adanya keterbatasan produksi.
 Adanya kesamaan selera terhadap suatu barang.
 Keinginan membuka kerja sama, hubungan politik dan
dukungan dari negara lain.
 Terjadinya era globalisasi sehingga tidak satu negara
pun di dunia dapat hidup sendiri
Strategi Dalam Perdagangan
Internasional
Sebuah perusahaan dikatakan bersaing secara
internasional atau multinasional ketika perusahaan
tersebut bersaing di pasar asing, sementara dikatakan
bersaing secara global jika perusahaan bersaing dengan
perusahaan-perusahaan di seluruh dunia. Tantangan
yang dihadapi perusahaan apabila memutuskan bersaing
di pasar global adalah perbedaan budaya, demogafi, dan
kondisi pasar. Perusahaan juga harus pandai-pandai
berhitung dengan adanya perbedaan nilai tukar mata
uang dan tingkat suku bunga.
 Persaingan di pasar internasional dan
global akan memunculkan istilah
multicountry atau multidomestics, yang
terjadi ketika salah satu pasar nasional
bebas dari persaingan dengan pasar
nasional di negara lain – tidak adapasar
internasional hanya sekumpulan pasar
nasional
Arena strategis
Multycountry Strategi global

 Negara-negara  Hampir di semua
dan wilayah- negara yang

wilayah memiliki potensi
perdagangan permitaan tinggi
terpilih
Strategi bisnis

 Strategi khusus  Strategi
yang sesuai universal yang

denganperubahan dapat digunakan
lingkungan bisnis di semua negara
setempat
Strategi lini produk

 Sangat  Standarisasi
memperhatikan produk
budaya lokal
Strategi produksi
 Tempat-tempat  Tempat produksi

produksi berada di wilayah
tersebar di yang potensial
memaksimalkan
banyak tempat
keunggulan
komeptitif
perusahaan
Untuk bersaing dalam perdagangan internasional maka diperlukan tiga
langkah utama yang dilakukan perusahaan yaitu:
1. Analisis Lingkungan
 Mengidentifikasi kekuatan, kelemahan,

peluang dan ancaman dan memahami
lingkungan, pelanggan, industri dan pesaing
2. Menetapkan Misi Perusahaan
 Menetapkan alasan keberadaan

perusahaan dan mengidentifikasi nilai
produk yang akan diciptakan oleh
perusahaan.
3. Membentuk Strategi
 Membangun keunggulan
bersaing seperti harga yang
murah, fleksibilitas rancangan
atau isi, mutu, penghantaran yang
cepat, ketergantungan, jasa purna
jual, atau lini produk yang luas.
Adapun tiga strategi yang masing-masing
memberikan peluang bagi para perusahaan
untuk meraih keunggulan adalah:
Bersaing pada perbedaan (Differentiation),

keunikan dapat melalui karakteristik fisik
maupun atribut jasa yang ditawarkan kepada
konsumen sehingga konsumen
mempersepsikannya sebagai nilai.
 Bersaing pada biaya (Cost Leadership), nuntuk
mencapai nilai maksimum yang diinginkan
pelanggan tetapi dengan kualitas yang memadai.
 Bersaing pada respon cepat (rapid response),
melalui keseluruhan nilai yang terkait dengan

pengembangan dan penghantaran barang yang
tepat waktu, penjadwalan yang dapat diandalkan
serta kinerja yang fleksibel.
Hambatan-Hambatan Dalam Perdagangan
Internasional
 Hambatan berupa Tarif

Tarif Import
Konsep proteksi produk dalam negeri
melalui pengenaan pajak import untuk
melemahkan daya saing produk-produk
import di pasar domestik tidak selamanya
berlaku, terutama untuk produk-produk
HHBK, khususnya di pasar-pasar negara
maju, mengingat bahwa produk-produk
HHBK pada umumnya tidak dihasilkan atau
dikumpulkan di negara-negara tersebut
Pengenaan Hambatan Non-Tariff
 Peraturan untuk alasan kesehatan dan keamanan

(health and safety regulations)
 Pengendalian untuk perlindungan species
(species protection controls) melalui penerapan
CITES
 Pemberlakuan standar mutu dan standar teknis
(Quality and technical standards)
 Kebijakan dan Kendali oleh Pemerintah
Larangan Import dan Boikot
Sebagaimana yang terjadi terhadap perdagangan kayu,
mengingat bahwa hampir semua pihak, termasuk para
pemerhati lingkungan, menilai bahwa dari sisi pandang
secara ekonomi dan lingkungan, perdagangan HHBK
akan mengurangi tekanan terhadap hutan, sehingga
mendukung program pembangunan berkelanjutan. Hal
ini justru dinilai sebagai salah satu solusi untuk
menanggulangi permasalahan kerusakan hutan
 Pada gilirannya upaya-upaya pelestarian hutan
berdampak baik kepada kesempatan dan
prospek untuk peningkatan perdagangan
internasional HHBK (Dikutip dari: Trade
Restrictions affecting international trade in
non-wood forest products. Non-Wood Forest
Products 8. FAO. 1995)
Kesimpulan
 Berdasarkan uraian pembahasa diatas
maka penulis dapat menarik
kesimpulan sebagai berikut :
 Hambatan-hambatan dalam
perdagangan internasional adalah
hambatan berupa tarif dan non tarif
Strategi bisnis dalam perdagangan
internasional ada 3 :
 Bersaing pada perbedaan (Differentiation), keunikan
dapat melalui karakteristik fisik maupun atribut jasa
yang ditawarkan kepada konsumen sehingga konsumen
mempersepsikannya sebagai nilai.
 Bersaing pada biaya (Cost Leadership), nuntuk
mencapai nilai maksimum yang diinginkan pelanggan
tetapi dengan kualitas yang memadai.
 Bersaing pada respon cepat (rapid response), melalui
keseluruhan nilai yang terkait dengan pengembangan
dan penghantaran barang yang tepat waktu, penjadwalan
yang dapat diandalkan serta kinerja yang fleksibel.
Faktor-faktor yang menyebabkan sesuatu
organisasi atau perusahaan untuk
melakukan perdagangan internasional
adalah Adanya kesamaan selera terhadap
suatu barang, Keinginan membuka kerja
sama, hubungan politik dan dukungan dari
negara lain, Terjadinya era globalisasi
sehingga tidak satu negara pun di dunia
dapat hidup sendiri

Manajemen Strategi

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Manajemen Strategi

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

BAB I

 Manajemen Strategik adalah

Menetapkan visi strategik, misi, tujuan dan

4.Menyediakan point utama organisasi bagi seluruh

INGIN MENJADI APAKAH KITA?

Resista Vikaliana, S.Si. MM 4/20/2013

Resista Vikaliana, S.Si. MM 4/20/2013

VISI DAN MISI ORGANISASI MERUPAKAN

Resista Vikaliana, S.Si. MM

•Lingkungan mikro adalah para pelaku yang secara

langsung berkaitan dengan lingkungan, yang

depan ( 25 – 30 tahun). Sedang Rencana Operasionalnya

Menyusun planning strategis

Meninjauan atau evaluasi strategis.

Manajemen strategis merupakan proses dari suatu

rangkaian kegiatan keputusan yang bersifat mendasar

4.Evaluasi dan Pengendalian

 Budaya dipelajari dan membantu manusia dalam usaha

Ketika nilai dan kepercayaan dalam budaya berbeda, beberapa orang

untuk bersikap inovatip dan berani mengambil resikio

menjalankan presisi. Analisis, dan perhatian pada hal-hal kecil.

pada teknik dan proses yg digunakan utk mencapai hasil tersebut.

ketimbang pada individu-individu.

Terdapat enam sumber utama yang mempengaruhi budaya organisasi

perbedaan antara satu organisasi dg organisasi lainnya.

3.Kultur memfasilitasi lahirnya komitmen terhadap sesuatu yang

perekat sosial yang membantu menyatukan organisasi dengan

mekanisme sense-making serta kendali yang menuntun dan

 Robbins dan Judge (2008:264) “kultur berpotensi disfungsi-

Robbins dan Judge (2008:262), proses pencptaan

pikir dan perilaku mereka kepada karyawan

yang mendorong karyawan untuk mengidentifikasi diri dan dg

Robbins dan Judge (2008:262), “yang dapat dilakukan pihak

dijadikan acuan standar bagi para kayawan

menyatakan nilai-nilai utama organisasi dan berbagai aturan

berkala berikan penghargaan atas tindakan etis dan beri

melaporkan perilaku tidak etis tanpa rasa takut

Robbins dan Judge (2008:279), menemukan beberapa variabel

berhasil telah merekrut karyawan yang ramah dan bersahabat.

dan ketentuan yang berlaku tidak kaku.

pemberdayaan karyawan untuk memutuskan apa yang perlu

Kelima adalah kejelasan peran.

 Visi tidak dapat dilaksanakan.

 BSC lebih dari sekedar pengukuran hasil, akan tetapi

 Terdapat 4 aspek yang harus diperhatikan:

 Pemahaman baik manajemen yang baik dari hubungan

 Implementasi BSC pada awalnya merupakan papan

 perlunya inisiasi melalui pembentukan devisi khusus yang

 Implementasi strategi adalah penugasan atau penugasan kembali kepada para

 Penyusun strategi meliputi : manajer puncak corporate, manajer puncak

Para penyusun strategi memiliki banyak karekteristik, tetapi beberapa

Beberapa posisi penyusun strategi memerlukan tingkat pendidikan dan

 Pengalaman juga faktor penting untuk keberhasilan implementasi

2. Teknokrasi : Adalah tingkat komitmen oenggunaan perencanaan, orang-

3. Organisitas : Adalah tingkat kebebasan dan flesibelan struktur organisasi,

4. Partisipasi :Mengakibatkan partisipaso yang luas atau ekstensif selain

 Ini merupakan tahap terakhir karena memerlukan struktur organisasi yang

mengimplementasikan strategi bersama-sama karyawan.

 Kebijaksanaan minimal yang harus dikembangkan suatu perusahaan (manufaktur), meliputi :

(1) Kebijaksanaan pemasaran, (2)Kebijaksanaan manajemen produksi dan operasi, (3)

Kebijaksanaan penelitian dan pengembangan, (4) kebijaksanaan logistik, (5) Kebijaksanaan

personalia, (6) Kebijaksanaan keuangan dan akuntansi.

dipakai perusahaan tergantung pada strategi yang dipilih.