BAB I

PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Dalam melaksanakan sebuah bisnis, setiap perusahaan harus menetapkan sasaran
bisnis sebagai target kinerja yang ingin dicapai sekaligus untuk mengukur keberhasilan
atau kegagalan program kerja yang telah ditetapkan. Untuk perusahaan baru, sasarannya
lebih ditujukan pada pengenalan produk dan untuk mendapatkan pelanggan sebanyak
mungkin. Sementara untuk perusahaan yang telah dikenal masyarakat, sasarannya
umumnya ditujukan pada pertumbuhan dan peningkatan pendapatan perusahaan.
Dalam menetapkan sasaran bisnis, Top Manajemen setiap perusahaan harus
merumuskan melalui Rapat Pimpinan. Melalui rapat pimpinan, garis besar sasaran bisnis
ditetapkan untuk selanjutnya dijabarkan dan dilaksanakan oleh bagian manajemen
menengah (Middle Management). Sasaran bisnis yang telah dijabarkan di tingkat
manajemen menengah kemudian dilaksanakan oleh manajemen bagian bawah (Lower
Management) sesuai bagian dan bidang tugas masing-masing, untuk berinteraksi
langsung dengan konsumen.
Dalam situasi lingkungan persaingan yang penuh dinamika ini, manajemen dituntut
untuk menciptakan perusahaan yang mampu memberikan pelayanan yang memuaskan
kepada seluruh pemegang kepentingan baik kepada pelanggan, karyawan, penanam
modal, pemasok, penyalur maupun pesaing. Pada saat yang bersamaan perusahaan harus
dapat bersaing secara efektif baik dalam tingkat lokal, regional bahkan dalam konteks
global.
Dengan berkembangnya konteks persaingan, dunia usaha dituntut untuk
mengembangkan dan mengimplementasikan strategi yang dapat mengantisipasi terhadap
kecenderungan-kecenderungan baru untuk mencapai dan mempertahankan posisi
bersaing maupun keunggulan kompetitifnya. Perumusan strategi tersebut merupakan
keputusan yang menyelaraskan antara kondisi lingkungan eksternal yang terjadi di sekitar
perusahaan, dengan sumber daya, dan kapabilitas yang dimiliki yang menjadi kopetensi
inti, serta harapan dan tujuan yang ingin dicapai perusahaan yang akan datang.

B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana konsep sasaran perusahaan dan kaitan dengan etika?
2. Bagaimana konsep strategi perusahaan dan kaitan dengan etika?

C. Tujuan
1. Untuk mengetahui konsep sasaran perusahaan dan kaitan dengan etika?
2. Untuk mengetahui konsep strategi perusahaan dan kaitan dengan etika?
 BAB II
PEMBAHASAN
A. Sasaran Perusahaan
Pertimbangan pelaksanaan etika bisnis dalam penetapan sasaran dan perencanaan
strategis terletak pada pemilihan “siapa” dan “apa”. Bukan “di mana” mereka
ditempatkan. Persoalan di mana ditempatkan menjadi diskresi perusahaan, satu dan lain
hal didasarkan atas konsep utilitarianisme dan deontologisme. Asas manfaat dan
keharusan akan menentukan di mana upaya etis, dalam arti perhatian terhadap hak dan
kepentingan pihak lain akan ditempatkan. Perlu dicatat bahwa sasaran dan strategi lebih
banyak berkaitan dengan masalah ekonomi.
Sasaran mendahului strategi. Sasaran dibuat untuk jangka waktu yang lebih pendek
dibandingkan dengan visi (misalnya tiga tahun atau sesuai dengan masa jabatan direksi).
Sasaran akan diterjemahkan lagi dalam anggaran (budget) tahunan. Sasaran dapat
digunakan dengan cara untuk memperbaiki dan mempertahankan kinerja perusahaan.
Locke dan Latham (1990) dalam Lunenburg (2011) menyebutkan adanya dua faktor
kognitif yang menentukan perilaku, yaitu nilai (values) dan sasaran (goals). Sasaran
didefinisikan sebagai sesuatu yang secara sadar akan dilakukan oleh individu.
Du Brin (2012), Greenberg (2011), dan Newstrom (2011) dalam Lunenburg (2011)
menyebutkan hal-hal yang perlu diperhatikan dalam penetapan sasaran sebagai berikut.
1. Sasaran harus spesifik.
2. Sasaran harus menantang, tetapi dapat dicapai.
3. Sasaran harus diterima oleh orang (kelompok orang) yang akan mengerjakannya.
4. Sasaran harus menyediakan umpan balik.
5. Sasaran harus digunakan untuk evaluasi.
6. Sasaran harus mencantumkan tenggat waktu.
7. Sasaran harus berorientasi pada pembelajaran.
8. Sasaran kelompok sama pentingnya dengan sasaran individu.

Sasaran yang spesifik (seringkali dinyatakan secara kuantitatif) memberikan arahan

tentang apa yang harus dicapai dan memungkinkan seseorang untuk mengukur
kemajuannya. Sasaran juga harus menantang, dalam arti sulit untuk dikerjakan. Namun,
sasaran tetap harus berada dalam cakupan yang dapat dicapai. Dengan kata lain, sasaran
harus ditetapkan secara wajar, yaitu sesuai dengan kapabilitas dan kompetensi. Untuk
memperoleh komitmen dari individu yang akan mengerjakannya, sasaran harus diterima
oleh mereka. Umpan balik membantu anggota organisasi untuk menilai kinerja masing-
masing. Selain itu, umpan balik dapat digunakan untuk melakukan penyesuaian demi
suatu perbaikan.
Efektivitas sasaran akan lebih tinggi jika digunakan sebagai dasar evaluasi kinerja dan
juga saat di dalamnya dicantumkan tenggat waktu. Batasan waktu menentukan upaya.
Orientasi pembelajaran menggunakan sasaran untuk mengembangkan kompetensi
melalui kepemimpinan dalam situasi yang menantang. Perlu dipahami bahwa kerja tim
dan sasaran tim akan meningkatkan produktivitas. Keserasian sasaran tim dan sasaran
individe akan lebih efektif dibandingkan dengan menggunakan sasaran tim atau sasaran
individu secara sendiri-sendiri.

Ada dua pendekatan yang digunakan dalam penetapan sasaran, yaitu kepentingan
stakeholder dan sumber daya yang dimiliki. Pada tataran penetapan sasaran, Gurkov
(2009) mempertanyakan pandangan Freeman dan Parman ( 2004) tentang siapa yang
dapat dianggap sebagai stakeholder. Bagi Gurkov (2009), stakeholder harus dibatasi pada
pihak yang ikut melakukan investasi atas sumber daya tertentu dalam perusahaan, yaitu
terdiri dari empat kategori yakni pemegang saham, karyawan, pelanggan, dan pemerintah.
Gurkov mengesampingkan pesaing dan pemasok sebagai bagian dari stakeholder karena
mereka hanyalah aktor strategis dalam penetapan sasaran, namun bukan berarti tidak
diperhatikan.
Dengan catatan ini, prioritas yang ditekankan dalam penetapan sasaran sebagai beriku.

1. Profitabilitas dan stabilitas keuangan untuk pemegang saham

2. Upah, manfaat, dan stabilitas tempat kerja untuk karyawan
3. Kualitas (dengan harga minimal) untuk pelanggan
4. Manfaat sosial bagi pemerintah
Termasuk dalam penetapan sasaran adalah pembagian yang adil dan proporsional dari
hasil usaha kepada para stakeholder yang ikut berkontribusi terhadap penyediaan sumber
daya perusahaan. Ini merupakan penerapan dari bisnis beretika. Pembagian yang adil dan
proporsional kepada pelanggan tercermin dalam harga yang dibebankan kepada mereka
terkait dengan kualitas produk yang dihasilkan. Bagian pemerintah diukur dengan pajak-
pajak yang dibayar perusahaan sesuai dengan peraturan perundang-undangan. Bagian
yang adil dan proporsional kepada pemegang saham, karyawan, dan manajemen
(termasuk direksi dan komisaris) sudah harus diputuskan pada tahap penetapan sasaran.

Untuk memenuhi keserasian antara keinginan pemegang kepentingan kunci dan

pengambil keputusan kunci, perusahaan harus menggabungkan, mempertahankan, dan
mengembangkan sekumpulan sumber daya yang diperlukan. Struktur kemampuan
mengikuti struktur input yang disediakan oleh pemegang kepentingan, sebagai berikut.

1. Kemampuan untuk menarik dan mempertahankan sumber daya keuangan yang

diperlukan (mengamankan input dari pemegang saham).
2. Kemapuan untuk mengembangkan produk baru dan memasarkan produk tersebut
pada harga yang kompetitif (mengamankan input dari pelanggan).
3. Kemampuan untuk menarik tenaga kerja dan menggunakannya secara produktif
(mengamankan input dari karyawan).
4. Kemampuan untuk memperoleh proteksi politik (perizinan) atas tindakan perusahaan
(mengamankan input dari otoritas).

Jika ditelusuri lebih jauh, kemampuan untuk mengumpulkan sumber daya juga akan
melibatkan stakeholder lain yang tidak dimasukkan oleh Gurkov sebagai stakeholder
kunci., yaitu kreditur, pemasok, distributor, pesaing, dan masyarakat (lingkungan).
 Keseimbangan pendanaan antara pemegang saham dan kreditur perlu dijaga pada
tingkat yang aman. Para ahli keuangan menyebut keseimbangan ini dengan tingkat
leverage yang dapat diukur dengan perbandingan antara utang dan ekuitas. Tingkat
leverage yang aman menjamin kemampuan perusahaan untuk mengembalikan pinjaman
beserta bunganya. Tingkat aman ini sudah harus diputuskan pada saat penetapan sasaran
perusahaan. Dalam pelaksanaannya nanti, tingkat aman itu juga akan dievaluasi dan
dimonitor oleh kreditur.

Keamanan pasokan ditentukan oleh keberlanjutan hubungan dengan pemasok yang

merupakan mitra dalam berusaha. Perusahaan tentu menginginkan hubungan yang
langgeng dengan pemasok karena kualitas dan pelayanan pasokan akan lebih dapat
diandalkan. Bagian yang adil dan proporsional kepada pemasok akan tercermin dalam
biaya produksi yang nantinya diindikasikan dengan margin laba bruto setelah dikuragi
dengan bagian untuk tenaga kerja.
Kepentingan distributor hampir sama dengan pemasok. Secara finansial, pembagian
yang adil dan proporsional kepada distributor akan tercermin dalam kebijakan harga dan
komisi, diskon, pengurangan harga, dan retur penjualan. Kebijakan lain di luar keuangan,
misalnya pelatihan dan dukungan fasilitas juga mencerminkan perhatian terhadap
pembagian yang adil kepada distributor.

Kepedulian terhadap lingkungan pada umumnya tercemin dalam kegiatan-kegiatan

yang dikategorikan sebagai tanggung jawab sosial perusahaan (CSR). Sementara,
perhatian terhadap kepentingan pesaing dapat dilihat dari sasaran pertumbuhan dan
pangsa pasar yang ingin diraih.

Bagian yang adil dan proporsional dalam setiap pembagian hasil kegiatan usaha,
seperti yang selalu disebutkan di atas, pada dasarnya, merupakan penerapan asas manfaat
dalam paham utilitarianisme dan asas keadilan dalam paham deontologisme. Pertanyaan
tentang siapa, apa, dan di mana kepentingan para stakeholder akan dipertimbangkan telah
terjawab dengan baik. Tentu saja, penetapan sasaran perusahaan harus didasarkan pada
nilai-nilai keutamaan yang tercantum dalam budaya perusahaan yang merupakan jabaran
dari paham virtuisme.

Kepentingan stakeholder kunci dan kemampuan dinamis dalam mengerahkan sumber

daya menentukan kumpulan sasaran strategis dari perusahaan. Sasaran strategis itu
dicerminkan dalam rencana strategis yang berbentuk rencana, program, dan proyek.
Rencana strategis meliputi strategi korporat dan strategi kompetitif. Pelaksanaan kedua
jenis strategi ini harus diukur kinerjanya.

B. Strategi Perusahaan
Pembahasan tentang strategi perusahaan (Company’s Strategy) mengharuskan adanya
pembedaan antara istilah perusahaan (company) dan koperasi (corporate). Perencanaan
strategi dibedakan menurut levelnya, yaitu pada tingkat unit bisnis (business unit) dan
koperasi (corporate). Perusahaan digunakan untuk menyebut organisasi kegiatan bisnis
 secara umum. Unit bisnis merupakan salah satu cabang dari keseluruhan kegiatan bisnis
yang dianggap mandiri atau mempunyai spesifikasi tertentu. Unit bisnis dapat berupa
entitas legal terpisah atau bagian dari divisi dari sebuah perusahaan. Koperasi adalah
kumpulan dari unit bisnis yang berada dalam satu kendali manajemen. Unit bisnis dan
koperasi, secara umum, disebut sebagai perusahaan.
Strategi adalah kiat untuk mencapai tujuan dan sasaran. Strategi bukan hanya cara
karena dalam strategi terkandung makna fleksibilitas dan kreatifitas. Cara lebih bersifat
kaku cara lebih bersifat kaku dan baku yang dihasilkan oleh suatu proses pengambilan
keputusan. Jika sasaran telah ditentukan, strategi menguraikan, secara lebih rinci,
kebijakan-kebijakan operasional harus dilakukan. Kebijakan-kebijakan tersebut dapat
meliputi hal-hal yang berkaitan dengan produk, technology, mesin-mesin dan peralatan,
pelanggan, geografi, sumber daya manusia, dan sarana prasarana.
Pada level unit bisnis, perencanaan strategis digunakan untuk memperoleh keunggulan
kompetitif dalam persaingan. Porter menjabarkan keunggulan kompetitif sebagai biaya
yang lebih murah (lower cost) dan diferensiasi (differentiation). Strategi sebagai rencana
didefinisikan sebagai langkah-langkah atau tindakan (course of action) terarah yang harus
dilakukan untuk mencapai sekumpulan sasara yang diinginkan. Salah mtode yang
digunakan dalam perencanaan strategis adalah analisis SWOT (strengths, weaknesses,
opportunities, dan threats). Analisis ini yang diperkenalkan tahun 1960-an oleh Harvard
Business School, mencoba untuk memadukan kompetisi unik (distinctive competence)
yang dimiliki perusaaan dengan situasi lingkungannya. Kompetisi unik dijabarkan dalam
kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses). Lingkungan dikelompokkan dalam
kesempatan (opportunities) dan ancaman (threats).
Poter menyebutkan adanya lima factor yang mempengaruhi keunggulan kompetitif.
Berikut kelima faktor tersebut.
1. Kekutan tawar-menawar dari pembeli, pelanggan atau pemasok.
2. Ancaman dari perusahaan baru
3. Ketersediaan barang substitusi
4. Daya saing perusaaan

Porter memperkenalakna tiga strategi generic dalam kaitannya dalam pencapaian

keunggulan kompetitif. Ketiga strategi tersebut adalah kepemimpnan biaya, diferensiasi
produk, dan focus. Perusahaan hanya dapat memiliki satu diantaranya.

Pada level koperasi, strategi perushaan mencoba untuk menjawab dua pertanyaan,
yaitu dalam bidang apa perusahaan akan berusaha dan bagaimana perusahaan mengelola
sekumpulan unit bisnis yang ia punya? Menurut Porter (1987), terdapat empat konsep
yang berkaitan dengan strategi perusahaan. Berikut ini keempat konsep tersebut.

1. Manajemen portofolio
2. Restrukturisasi
3. Transfer keahlian
4. Berbagi aktivitas
Manajemen portofolio menyangkut diversifikasi melalui akuisisi. Strategi perusahaan
yang didasarkan atas konsep retrukturasi mencari organisasi atau industry yang belum
 berkembang, sakit, terancam dengan batasan diperlukannya perubahan yang signifikan.
Perusahaan induk ikut campur tangan dalam pengelolaan unit bisnis yang baru diambil
alih.

Scott (2003) menyebutkan adanya dua dimensi dalam strategi koperasi, yaitu
diversifikasi dan integrasi. Diversifikasi berkaitan dengan industri atau pasar yang ingin
digeluti. Diversifikasi dapat diukur melalui porsi penjualan yang berasal dari berbagai
pasar. Diversifikasi berbicara tentang arah, yaitu ke industry yang berkaitan atau yang
tidak terikat sama sekali.

Tujuan utama dari strategi transfer keahlian dan berbagai aktivitas adalah penciptaan
sinergi dalam kegiatan perusahaan. Dalam hal ini, konsep rangkaian nilai merupakan dasar
dari penciptaan sinergi. Hubungan antar-rangkaian nilai akan menghasilkan sinergi
berbagi aktivitas. Pada dasarnya, sebuah perusahaan merupakan sekumpulan aktivitas
yang dapat dibedakan menjadi aktivitas utama dan aktivitas sekunder. Dalam Bahasa yang
lebih poluler aktivitas utama adalah aktivitas yang berkaitan dengan operasi utama,
misalnya penjualan, produksi, pemasaran, pergudangan, pengadaan, layanan purna jual,
dan lain sebagainya. Sedangkan aktivitas sekunder berkaitan dengan kegiatan pendukung
terhadap aktivitas utama, misalnya akuntansi, hokum, dan sumber daya manusia.

C. Peran Etika
Proses pengembangan strategi juga mempengaruhi etis atau tidaknya aktivitas yang
bersangkutan. Pengembangan strategi harus dilakukan dala kerangka tata kelola
perusahaan. Cara ini akan memastikan bahwa semua kepentingan telah diperhatikan dan
ditempatkan pada posisi yang tepat. Adanya peluang sling periksa dalam pengambilan
keputusan dan evaluasi kinerja memungkinkan pengembangan strategi telah melalui
proses riview dan otoritasi oleh pihak independen satu sama lain. Cara ini dapat mencegah
dimasukkannya kepentingan pribadi dalam penentuan strategi perusahaan. Penetapan
sasaran dan perencanaan strategis yang dilakukan dalam tata kelola perusahaan akan
membuat proses penetapan dan perencanaan tersebut berjalan dengan sesuai budaya, visi,
dan misi perusahaan.
 BAB III
PENUTUP
Kesimpulan
Sasaran mendahului strategi. Sasaran dibuat untuk jangka waktu yang lebih pendek
dibandingkan dengan visi (misalnya tiga tahun atau sesuai dengan masa jabatan direksi).
Sasaran akan diterjemahkan lagi dalam anggaran (budget) tahunan. Sasaran dapat digunakan
dengan cara untuk memperbaiki dan mempertahankan kinerja perusahaan.

Ada dua pendekatan yang digunakan dalam penetapan sasaran, yaitu kepentingan
stakeholder dan sumber daya yang dimiliki. Pada tataran penetapan sasaran, Gurkov (2009)
mempertanyakan pandangan Freeman dan Parman ( 2004) tentang siapa yang dapat dianggap
sebagai stakeholder. Bagi Gurkov (2009), stakeholder harus dibatasi pada pihak yang ikut
melakukan investasi atas sumber daya tertentu dalam perusahaan, yaitu terdiri dari empat
kategori yakni pemegang saham, karyawan, pelanggan, dan pemerintah.
Strategi adalah kiat untuk mencapai tujuan dan sasaran. Strategi bukan hanya cara
karena dalam strategi terkandung makna fleksibilitas dan kreatifitas. Cara lebih bersifat kaku
cara lebih bersifat kaku dan baku yang dihasilkan oleh suatu proses pengambilan keputusan.
Jika sasaran telah ditentukan, strategi menguraikan, secara lebih rinci, kebijakan-kebijakan
operasional harus dilakukan. Kebijakan-kebijakan tersebut dapat meliputi hal-hal yang
berkaitan dengan produk, technology, mesin-mesin dan peralatan, pelanggan, geografi,
sumber daya manusia, dan sarana prasarana.