ANALISIS PORTOFOLIO BISNIS DAN INSTRUMEN ANALISIS TAHAP

PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Dosen Pengampu : Dr. Indarto, S.E., M.Si.

DI SUSUN OLEH:
KELOMPOK 4

1. Gemilang Prasetya Jaya (B.111.20.0063)

2. Ade Wicak Wibisono
3. Andika Catur Sabirin
4. Sasi Fadillah
5. Resti Selvy Vinira
6. Afreyzal Athillah I
7. Rani Afriyani
(B.111.20.0147)
(B.111.20.0149)
(B.111.20.0157)
(B.111.20.0184)
(B.111.20.0195)
( B.111.2O.0298)

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SEMARANG

TAHUN 2023/2024
 PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Setiap perusahaan memiliki tujuan yang hendak dicapai dengan sukses. Untuk mencapai
tujuan tersebut perlu suatu upaya dan pemasaran merupakan salah satu solusi untuk mencapai
tujuan tersebut. Hal ini dikarenakan pemasaran merupakan strategi yang berupaya mendapatkan
keuntungan atau mencapai tujuan perusahaan melalui penyediaan pemenuhan kebutuhan
konsumen. Menurut Kotler dan Keller (2008:5) Pemasaran adalah suatu proses sosial dan
manajerial dimana individu dan kelompok memperoleh apa yang mereka butuhkan dan inginkan
dengan menciptakan, menawarkan dan secara bebas mempertukarkan produk dan jasa bernilai
dengan pihak lain. Salah satu dari tujuan perusahaan adalah untuk meningkatkan kinerja bisnis
yang ada pada perusahaan. Kinerja merupakan faktor yang seringkali digunakan untuk mengukur
dampak strategi yang telah diterapkan oleh perusahaan (Ferdinand, 2000). Kinerja bisnis yang
dimaksud meliputi penjualan yang terus meningkat, jumlah pelanggan yang bertambah, laba
yang meningkat, wilayah penjualan yang luas serta kepuasan konsumen yang meningkat. Untuk
meningkatkan kinerja bisnis tersebut masing-masing perusahaan perlu meningkatkan
kemampuan atau kapabilitas yang ada pada perusahaan tersebut, salah satunya melalui
kapabilitas sumberdaya pemasaran. Bahkan mungkin sampai perlu dianggap sebagaimana suatu
cairan karena sifatnya yang terus harus dimodifikasi. Seiring denganadanya informasi baru telah
tersedia, dia harus digunakan untuk membuat penyesuaiandan revisi. Pertimbangan global
praktis berdampak pada keputusan strategis, batas-batas negaradiabaikan. Untuk mengetahui dan
menghargai dunia dari perspektif orang lain telah menjadi masalah hidup atau mati untuk bisnis.
Dengan demikian perlu adanya kegiatan dalam pengambilan keputusan yang disesuaikan antara
kemampuan yang dimiliki dengan lingkungan yang ada di sekitar sehingga perlunya adanya
manajemen strategi.

Kondisi ini mengingat bahwa sekolah merupakan institusi yang harus diperhadapkan
dengan berbagai persoalan yang memerlukan pemecahan masalah. Usaha untuk mencari solusi
yang tepat atas berbagai masalah yang muncul tersebut harus melalui proses pengambilan
keputusan yang tepat. Sejalan dengan hal tersebut Handoko (2012:130), mengemukakan bahwa
pengambilan keputusan dapat di definisikan sebagai penentuan serangkaian kegiatan untuk
mencapai hasil yang di inginkan. Pembuatan keputusan ini tidak hanya dilakukan oleh para
manajer puncak, tetapi juga para manajer menengah dan lini pertama. Hal tersebut menunjukkan
perlunya keterlibatan semua pihak terhadap proses pengambilan keputusan. Hal ini perlu
dilakukan agar keputusan yang dihasilkan berkualitas dan dapat di ketahui dengan pasti alur
pengambilan keputusan yang dilakukan. Menurut Sutopo (2010;249-250), dalam proses
pengambilan keputusan hal-hal yang harus diperhatikan yaitu: 1) mengakui atau menentukan
masalah atau isu; 2) menganalisis kesulitan: klasifikasi problem, mengumpulkan data, spesifikasi
problem; 3) menetapkan criteria pemecahan masalah; 4) mengembangkan rencana atau strategi
tindakan; rumuskan alternatif, rumuskan konsekuensi tiap alternatif, memilih rencana tindakan;
5) menyusun rencana tindakan; program mengkomunikasikan memonitor, mengevaluasi.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan portofolio bisnis ?

2. Bagaimana Instrumen Analisis Strategi Level Korporasi Tahap Pengambilan Keputusan ?
3. Apa yang dimaksud dengan Quantitive Strategic Planning Matrix (QSPM) ?
4. Sebutkan apa saja Fitur Positif dan Keterbatasan QSPM ?
5. Apa saja keistimewaan dan keterbatasan QSPM ?
6. Sebutkan Langkah-langkah dalam mengembangkan QSPM ?
1.3 Tujuan Masalah
1. Untuk mengetahui tentang portofolio bisnis
2. Untuk mengetahui tentang Instrumen Analisis Strategi Level Korporasi Tahap
Pengambilan Keputusan
3. Untuk mengetahui apa itu Quantitive Strategic Planning Matrix (QSPM)
4. Untuk mengetahui apa saja Fitur Positif dan Keterbatasan QSPM
5. Untuk mengetahui Apa saja keistimewaan dan keterbatasan QSPM
6. Untuk mengetahui langkah langkah dalam mengembangkan QSPM
 BAB 2

PEMBAHASAN

2.1 Portofolio Bisnis

Portofolio bisnis adalah kumpulan bisnis dan produk yang membentuk perusahaan.
Portofolio bisnis terbaik adalah portofolio bisnis yang paling sesuai dengan kekuatan dan
kelemahan perusahaan untuk mengambil peluang dalam lingkungan bisnis. Analisis
Portofolio Bisnis adalah proses yang digunakan oleh manajemen dalam mengevaluasi produk
dan bisnis yang membentuk perusahaan. Pemasaran relation ship berupaya untuk melibatkan
dan mengintegrasikan pelanggan, suplier dan partner lainnya kedalam pengembangan
kegiatan pemasaran perusahaan. Model portfolio dasarnya yang ada dalam teori portfolio
Markowitz’s (1952) menyangkut investasi ekuitas managemen. Sejak itu, model portfolio
digunakan secara luas dalam perencanaan strategis, khususnya pada level SBU. Model
portfolio telah digunakan dalam perencanaanstrategis dan pemasaran, tetapi aplikasinya
dalam pembelian dibatasi. Namun, hal ini telah berubah, manajemen pengadaan telah
menjadi lebih strategis lagi.
2.1.1 Proses analisis portofolio bisnis terdiri dari :
 Langkah pertama adalah mengenali bisnis utama yang membentuk perusahaan.
Bisnis utama ini disebut unit bisnis strategis. Unit bisnis strategis (strategic
business unit-SBU) adalah unit perusahaan yang mempunyai misi dan tujuan
terpisah serta dapatdirencanakan secara independen dari bisnis perusahaan lain.
SBU bisa berupa divisi perusahaan, lini produk di dalam divisi, atau kadang-
kadang produk atau merek tunggal.
 Langkah berikutnya adalah menilai daya tarik berbagai SBU-nya dan
memutuskan berapa banyak dukungan yang layak bagi masing-masing SBU itu.

2.2 Instrumen Analisis Strategi Level Korporasi Tahap Pengambilan Keputusan

Tahap 3 yang disebut tahap keputusan (decision stage), melibatkan teknik tunggal,
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). QSPM menggunakan informasi input dari
Tahap 1 secara objektif mengevaluasi strategi alternatif yang diindentifikasi dalam Tahap 2.
QSPM mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternatif dan memberikan dasar yang
 objektif dalam memilih strategi tertentu. Tahap Keputusan Analisis dan intuisi memberikan
dasar untuk membuat keputusan formulasi-strategi Teknik pencocokan yang baru
didiskusikan mengungkapkan strategi alternatif yang layak. Banyak dari strategi ini yang
diajukan oleh manajer dan karyawan yang berpartisipasi dalam analisis strategi dan aktivitas
pemilihan. Beberapa strategi tambahan yang dihasilkan dari analisis pencocokan dapat
didiskusikan dan ditambahkan ke daftar opsi alternatif yang layak. Seperti yang diindikasikan
sebelumnya dalam tahap ini, partisipan dapat memeringkat strategi ini pada skala 1-hingga-4
sehingga daftar prioritas strategi terbaik dapat diperoleh.

2.3 Quantitive Strategic Planning Matrix (QSPM)

Matrik QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) adalah alat yang memungkinkan
para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternative secara objektif,
berdasarkan faktor-faktor penting keberhasilan eksternal dan internal yang telah
diidentifikasi. 77 Secara konseptual, matrik QSPM menentukan daya tarik relatif dari
berbagai strategi yang dibangun berdasarkan faktor keberhasilan eksternal dan internal. Daya
tarik relatif dari setiap strategi di dalam serangkaian alternatif dihitung dengan menentukan
dampak kumulatif dari faktor keberhasilan eksternal dan internal perusahaan.
Selain membuat peringkat strategi untuk memeroleh daftar prioritas, hanya ada satu
teknik analitis dalam literatur yang didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari
tindakan alternatif yang layak Teknik ini adalah Quantitive Strategic Planning Matrix
(QSPM) yang membentuk Tahap 3 kerangka analitis formulasi strategi Teknik ini secara
objektif mengindikasikan strategi alternatif yang terbaik. QSPM menggunakan input dari
analisis Tahap 1 dan mencocokkan hasil dari analisis Tahap 2 untuk memutuskan secara
objektif di antara berbagai strategi alternatif. Matriks EFE, Matriks IFE. dan CPM yang
membentuk Tahap 1, bersama dengan Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matrika IE, dan
Matriks Grand Strategy yang membentuk Tahap 2, memberikan informasi yang dibutuhkan
untuk membuat QSPM (Tahap 3). QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi
untuk mengevaluasi faktor kunci internal. Seperti alat analisis formulasi strategi lainnya,
Q5PM mensyaratkan penilaian intuisi yang baik. Baris teratas QSPM terdiri atas strategi
alternatif yang diturunkan dari Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE,
dan Matriks Grand Strategy, Alat pencocokan ini biasanya memunculkan alternatiflayak yang
sama. Namun, tidak semua strategi yang disarankan berdasarkan teknik pencocokan harus
dievaluasi dalam QSPM. Penyusun strategi harus membandingkan beberapa strategi
alternatif yang memungkinkan. Pastikan strategi Anda dinyatakan dalam istilah spesifik,
seperti "membuka 275 toko baru di Indonesia" dan bukan "berekspansi secara global" atau
"membuka toko-toko baru di Afrika."
Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi
berdasarkan sejauh mana faktor kesuksesan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau
ditingkatkan. Daya tarik relatif untuk setiap strategi dalam seperangkat alternatif dihitung
dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor kesuksesan internal dan eksternal
yang penting. Berapapun perangkat strategi alternatif dapat dicakup dalam QSPM, dan
berapapun strategi dapat membentuk suatu perangkat, namun hanya strategi-strategi di dalam
perangkat itu yang dievaluasi relatif satu dengan yang lain. Contohnya, perangkat strategi
mencakup diversifikasi, sementara perangkat lain mungkin termasuk mengeluarkan saham
dan menjual divisi untuk meningkatkan modal yang dibutuhkan. Dua perangkat strategi ini
sangat berbeda, dan QSPM mengevaluasi strategi hanya di dalam perangkat. Tiga istilah baru
yang diperkenalkan :
1) skor daya tarik.
2) skor daya tarik total, dan
3) jumlah skor daya tarik total (sum total attractiveness score-STAS)

didefinisikan dan dijelaskan, sebagaimana enam langkah yang disyaratkan untuk

mengembangkan QSPM didiskusikan sebagai berikut :

Langkah 1 : Membuat daftar kesempatan dan ancaman perusahaan kunci, juga

kelemahan serta kekuatan internal di kolom kiri QSPM.

Informasi ini sebaiknya diambil secara langsung dari Matriks EFE dan Matriks IFE Minimal
10 faktor kesuksesan eksternal kunci dan 10 faktor kesuksesan kunci sebaiknya dimasukkan
dalam QSPM.

Langkah 2 : Masukkan bobot untuk setiap faktor kunci internal dan eksternal.

Bobot ini identik dengan yang ada dalam Matrik EFE dan Matriks IFE. Bobot disajikan
dalam kolom di sebelah kanan kolom faktor kesuksesan internal dan eksternal penting.
Langkah 3 : Menguji matriks-matriks Tahap 2 (pencocokan), dan mengidentifikasi
strategi alternatif yang sebaiknya organisasi mempertimbangkan implementasinya.

Catat strategi-strategi ini dalam baris teratas QSPM. Kelompokkan strategi ke perangkat
yang saling menguntungkan jika mungkin.

Langkah 4 : Menentukan skor daya tarik,

didefinisikan sebagai nilai numerik yang mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap
strategi dalam alternatif. Skor daya tarik (AS) ditentukan dengan menguji setiap faktor
internal dan eksternal kunc pada satu waktu, dan mengajukan pertanyaan "Apakah faktor ini
memengaruhi pilihan strategi yang dibuat?" Jika jawaban untuk pertanyaan ini adalah 'ya,
maka strategi sebaiknya dibandingkan secara relatif untuk faktor kunci tersebut. Secara
spesifik, AS sebaiknya diberikan dalam setiap strategi untuk mengindikasikan daya tarik
relatif dari satu strategi terhadap strategi lainnya, dengan mempertimbangkan faktor tertentu.
Kisaran untuk AS adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 =
sangat menarik. Berdasarkan daya tariknya, maksudnya sejauh mana suatu strategi,
dibandingkan dengan strategi lain, memungkinkan perusahaan untuk mengapitalisasi
kekuatan, memperbaiki kelemahan, mengeksploitasi kesempatan, atau menghindari ancaman.
Kerjakan baris demi baris dalam mengembangkan QSPM. Jika jawaban pertanyaan
sebelumnya adalah 'tidak, yang mengindikasikan faktor kunci masing-masing tidak memiliki
dampak terhadap pilihan khusus yang dibuat, maka jangan berikan AS pada strategi dalam
perangkat tersebut. Catatan: Jika Anda memberikan skor AS untuk satu strategi, maka
berikan skor AS strategi lainnya. Dengan kata lain, jika satu strateg mendapat tanda hubung,
strategi lain di baris tersebut juga harus mendapatkan tanda hubung.

Langkah 5 : Hitung skor daya tarik total. Skor daya tarik total (TAS)

didefinisikan sebagai hasil dari perkalian bobot (Langkah 2) dengan AS (Langkah 4) di setiap
baris. TAS mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi alternatif,
mempertimbangkan hanya dampak faktor pembatas kesuksesan internal dan eksternal yang
penting Semakin tinggi TAS, semakin menarik alternatif strategi (mempertimbangkan hanya
faktor kesuksesan pembatas yang penting).

Langkah 6 : Menghitung jumlah skor daya tarik total.

 Tambahkan TAS dalam setiap kolom strategi QSPM. Jumlah skor daya tarik total (STAS)
mengungkapkan strategi yang paling menarik dalam setiap perangkat alternatif. Skor yang
lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mempertimbangkan semua internal
dan eksternal yang dapat memengaruhi keputusan strategis. Besarnya perbedaan antara STAS
dalam seperangkat set alternatif strategis mengindikasikan keinginan relatif satu strategi
dibandingkan strategi lain.

2.4 Fitur Positif dan Keterbatasan QSPM

Fitur positif dari QSPM adalah seperangkat strategi dapat diuji secara berurutan atau
secara simultan Contohnya, strategi level perusahaan dapat dievaluasi pertama, yang diikuti
oleh stratega level divisi, kemudian strategi level fungsi. Tidak ada batasan untuk jumlah
strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah perangkat strategi yang dapat diuji sekaligus
menggunakan QSPM. Fitur positif lainnya dari QSPM adalah penyusun strategi perlu
mengintegrasikan faktor eksternal dan internal ke proses keputusan. Mengembangkan QSPM
membuat faktor-faktor kunci. akan dilihat secara berlebihan atau diberi bobot secara tidak
sesuai. QSPM menarik perhatian untuk hubungan penting yang memengaruhi keputusan
strategi. Walaupun mengembangkan QSPM membutuhkan sejumlah keputusan subjektif,
membuat keputusan kecil di sepanjang proses akan meningkatkan probabilitas bahwa
keputusan strategis akhir akan paling baik bagi organisasi QSPM dapat digunakan oleh
organisasi besar dan kecil, profit, dan nirlaba.

2.5 Keistimewaan dan keterbatasan QSPM

a. Keistimewaa dari QSPM:
 Bahwa serangkaian strateginya dapat diamati secara berururan atau bersamaan.
 Mendorong para penyyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal
dan internal yang relevan ke dalam proses keputusan.
 Mengmbangkan QSPM memperkecil kemungkinan bahwa faktor-fakto utama
akan terlewat atau diberi bobot ssecara berlebihan.
 Kumpulan strategi dipertimbangkan secara serentak dan berurutan dan
 Menggabungan faktor-faktor internal dan eksternal yang relevan dalam proses
pengambilan keputusan.
 b. Keterbatasan QSPM
 QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang mendasar QSPM
hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan analisis
pencocokan yang menjadi dasarnya.
 QSPM selalu mensyaratkan penilaian intuitif dan asumsi terdidik. Skor peringkat
dan daya tariknya membutuhkan keputusan penilaian, meskipun mereka
sebaiknya berdasarkan informasi objektif. Diskusi di antara para penyusun
strategi, manajer, dan karyawan dalam proses formulasi strategi, termasuk
pengembangan QSPM adalah hal yang konstruktif dan memperbaiki keputusan
strategis. Diskusi konstruktif selama analisas strategi dan pilihan mungkin timbul
karena perbedaan interpretasi informasi dan beragamnya opini.
 QSPM adalah hanya dapat sebaik informasi pendahulunya dan analisis
pencocokan yang mendasarinya.
 Membutuhkan penilaian secara intuitif dan asumsi ilmiah dan ketepatannya
sangat berhantung pada input yang digunakan.
2.6 Langkah-langkah dalam mengembangkan QSPM adalah sebagai berikut:
1) Buat daftar kesempatan/ancaman eksternal kunci bagi perusahaan serta
kelemahan/kekuatan internal kunci di kolom kiri.
2) Tetapkan bobot dari setiap kunci eksternal dan internal.
3) Uji /periksa hasil analisis penandingan yang telah dilakukan dan identifikasi alternatif
strategi yang layak untuk dipertimbangkan.
4) Tentukan nilai daya tarik (Attractiveness Scores -AS).
5) Hitung total nilai daya tarik (Total Attractiveness Scores -TAS).
6) Hitung jumlah total nilai daya tarik (Sum Total Attractiveness Scores -STAS).

Contoh penerapan QSPM adalah sebagaimana ditunjukkan dalam gambar berikut:

 BAB 3
PENUTUP

Kesimpulan :
Pengambilan keputusan merupakan proses memilih sejumlah alternative penting bagi
pemimpin. Pengambilan keputusan juga bisa dipandang sebagai proses memilih dari berbagai
alternatif untuk memecahkan masalah dalam rangka mencapaian tujuan sebuah perusahaan.
Pengambilan keputusan yang efektif perlu dilakukan oleh seorang pemimpin dalam sebuah
perusahaan. Pengambilan keputusan yang efektif dapat berpengaruh terhadap peningkatan
kualitas perusahaan yang dalam implementasinya bisa melalui variable perantara yaitu
meingkatnya kinerja, semangat, kreatifitas dari karyawa-karyawan yang dipimpinnya.
Organisasi yang baik adalah yang memiliki tujuan jelas berdasarkan visi dan misi yang
disepakati pendirinya. Untuk mewujudkan tujuan tersebut dibutuhkan cara untuk mencapainya
yang disebut dengan strategi. Selanjutnya disusun rencana (plan), Kebijakan (Policies) hingga
pencapaian dan program aksi (Allison 2005). Dalam penerapannya, bisa saja unsur tersebut
mengalami perubahan sebagai akibat dari tidak terpenuhinya asumsi-asumsi yang dipakai dalam
perencanaan planning), misal karena sumber daya yang didapa tidak sesuai dengan harapan. Bisa
pula disebabkan oleh tujuan yang terlalu abstrak sehingga sangat jauh dari apa yang diharapkan.
Setiap organisasi tentu memiliki perencanaan, dan bagi lingkup perusahaan dikenal istilah
perencanaan strategi. Dimana perencanaan strategi ini dapat membantu kita mengevaluasi secara
berkala untuk mencapai tujuan, membantu organisasi untuk maju dan berkembang, memperbesar
pangsa pasar ditengah persaingan usaha yang semakin tajam (Allison 2005).