STRATEGY ANALYSIS AND CHOICE

MATAKULIAH MANAJEMEN STRATEGIK

Disusun oleh :
Muhammad Firdaus B.Y. (241190051)
Rr. Nurelly Wahyuni (241190054)

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
YOGYAKARTA
2020
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Strategi merupakan tindakan yang bersifat senantiasa meningkat dan terus menerus,

serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan
di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi
dan bukan dimulai dari apa yang terjadi.

Analisis dan pilihan strategi berfokus pada usaha menciptakan dan mengevaluasi
strategi-strategi alternatif, selain memilih strategi yang hendak dijalankan. Analisis dan
pilihan strategi berusaha menentukan tindakan alternatif yang paling baik dalam membantu
perusahaan mencapai misi dan tujuannya. Strategi, tujuan dan misi perusahaan, ditambah
dengan informasi audit eksternal dan internal, memberikan landas an untuk menciptakan serta
mengevaluasi strategi alternatif yang baik.

Berikut akan dibahas mengenai proses menciptakan dan memilih strategi yang terdiri
atas tiga tahap. Dalam masing-masing tahap terdapat berbagai strategi alternatif yang dapat
dipilih. Proses menciptakan dan memilih strategi yang layak juga harus mempertimbangkan
hal-hal seperti perilaku, politik, etika, dan tanggung jawab sosial. Makalah ini juga akan
membahas mengenai peran budaya organisasi serta pemilihan strategi-strategi alternatif.

B. Tujuan
Tujuan dari pembuatan makalah ini yaitu untuk :
1. Untuk mengetahui berbagai tahapan dalam perumusan strategi pengambilan
keputusan.
2. Untuk mengetahui mengenai aspek budaya dalam pemilihan strategi.
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Proses Menciptakan dan Memilih Strategi

Para penyusun strategi tidak pernah dapat mempertimbangkan seluruh alternatif yang
dapat menguntungkan perusahaan karena akan sangat banyak tindakan yang mungkin dan tak
terbatas cara untuk menerapkan tindakan-tindakan tersebut. Untuk itu serangkaian strategi
alternative paling menarik yang bisa dikelola harus dikembangkan. Keuntungan, kerugian,
trade off, biaya, dan manfaat strategi-strategi ini harus ditentukan. Proses menciptakan dan
memilih strategi dalam kerangka manajemen strategik yang komprehensif dapat dilihat pada
Gambar 1 dibawah ini.

Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif hendaknya melibatkan banyak

manajer dan karyawan yang sebelumnya merumuskan pernyataan visi dan misi organisasi,
melakukan audit eksternal dan internal. Perwakilan setiap departemen dan divisi dalam
perusahaan harus diikutsertakan dalam proses ini, sebagaimana juga terjadi dalam aktivitas
perumusan strategi yang dibahas sebelumnya.

Seluruh partisipan dalam analisis dan pemilihan strategi harus memiliki informasi audit
eksternal dan internal di hadapan mereka. Informasi ini, ditambah dengan pernyataan misi
perusahaan, akan membantu para partisipan mengkristalisasi dalam benak mereka sendiri
berbagai strategi yang mereka yakini paling bermanfaat bagi perusahaan. Kreatifitas harusnya
didorong dalam proses pemikiran ini.
 Strategi-strategi alternatif yang diajukan oleh para partisipan harus dipertimbangkan
dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat. Berbagai strategi tersebut dapat disusun
dalam bentuk tertulis. Ketika semua strategi yang masuk akal yang diidentifikasi oleh
partisipan telah disampaikan dan dimengerti, strategi-strategi tersebut hendaknya diperingkat
berdasarkan daya tarik masing-masing menurut partisipan dengan 1 = jangan diterapkan, 2 =
mungkin diterapkan, 3 = sebaiknya diterapkan dan 4 = harus diterapkan. Proses ini akan
menghasilkan sebuah daftar prioritas terbaik yang mencerminkan pemikiran seluruh anggota
kelompok.

B. Sebuah Kerangka Perumusan Strategi yang Komprehensif

Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka

pengambilan keputusan tiga tahap seperti ditunjukkan dalam gambar di bawah ini:

Tahap 1 dari kerangka perumusan terdiri atas Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
(External Faktor Evaluation-EFE), Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Faktor
Evaluation - IFE) dan Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix). Tahap 1, tahap
input (input stage), berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi.

Tahap 2, tahap pencocokan (matching stage), berfokus pada penciptaan strategi

alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama.
Teknik-teknik tahap dua meliputi: Matriks Kekuatan Kelemahan-Peluang-Ancaman
(Strength, Weaknesses, Opportunities and Treat - SWOT), Matriks Posisi Strategi dan
Evaluasi Tindakan (Strategic Posisition and Action Evalualtion - SPACE), Matriks Boston
Consulting Group (BCG), Matriks Internal-Eksternal (Internal-Eksternal-IE) dan Matriks
Strategi Besar (Grand Strategy Matrix).
 Tahap 3, tahap keputusan (decision stage), melibatkan satu teknik saja, Matriks
Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM). QSPM
menggunakan informasi input dari tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi-
strategi alternatif yang diidentifikasi dalam tahap 2. QSPM menunjukkan daya tarik relatif
ber- bagai strategi alternatif dan dengan demikian memberikan landasan objektif bagi
pemilihan strategi alternatif.

Berikut ini adalah dijelaskan masing-masing tahap di atas secara sistematis :

1. Tahap Input
Informasi yang diperoleh dari analisis kondisi internal, eksternal dan profil kompetitif
menjadi informasi dasar untuk tahap pencocokan dan tahap keputusan. Alat-alat input
mendorong para penyusun strategi untuk mengukur subjektifitas selama tahap awal proses
perumusan strategi. Membuat berbagai keputusan-keputusan kecil dalam matriks input
menyangkut signifikansi relatif faktor-faktor eksternal dan internal memungkinkan para
penyusun strategi untuk secara lebih efektif menciptakan serta mengevaluasi strategi
alternatif. Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan dalam menentukan bobot dan
peringkat yang tepat.

2. Tahap Pencocokan
Strategi seringkali didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu organisasi antara
sumberdaya dan keterampilan internalnya serta peluang dan resiko yang diciptakan oleh
faktor-faktor eksternal. Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri atas lima
teknik yang dapat digunakan dengan urutan manapun: Matriks SWOT, Matriks SPACE,
Matriks BCG, Matriks IE dan Matriks Strategi Besar.

Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk
memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal.
Mencocokkan (matching) faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal
merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal.

Setiap organisasi, apakah militer, berorientasi produk, berorientasi jasa, pemerintahan,

atau bahkan olah raga, harus mengembangkan dan menjalankan strategi yang tepat agar
berhasil. Serangan yang bagus tetapi jika tanpa adanya pertahanan yang baik, atau
sebaliknya, maka biasanya mengakibatkan kekalahan. Mengembangkan gagasan yang
memanfaatkan kekuatan untuk menangkap peluang dapat dianggap sebuah serangan,
sementara strategi yang dirancang untuk memperbaiki kelemahan sembari menghindar dari
ancaman bisa diistilahkan sebagai pertahanan. Setiap organisasi memiliki peluang dan
ancaman ekternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat dipelajari untuk
merumuskan strategi alternatif yang masuk akal.

a. Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)

Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman adalah sebuah alat pencocokan yang
penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi.

Strategi SO (kekuatan-peluang) memanfaatkan kekuatan internal untuk menarik keuntungan

dari peluang eksternal.

 Strategi WO (kelemahan-peluang) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal

dengan mengambil keuntungan dari peluang eksternal.
 Strategi ST (kekuatan-ancaman) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk
menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.
 Strategi WT (kelemahan-ancaman) merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk
mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.

b. Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi (SPACE)

Tindakan (Strategic Posistion and Action Evaluation - SPACE) merupakan kerangka
empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif atau
kompetitif yang paling cocok untuk organisasi tertentu. Sumbu-sumbu Matriks SPACE
menunjukkan dua dimensi internal (kekuatan finansial/financial strength – FS) dan
keunggulan kompetitif (competitive advantage – CA) dan dua dimensi eksternal yaitu
stabilitas lingkungan  (environment stability - ES) dan kekuatan industri (industry strength -
IS). Keempat faktor ini kiranya merupakan penentu terpenting dari strategi keseluruhan suatu
organsisasi.

c. Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antara divisi dalam hal posisi
pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah
organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi
pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri tiap divisi relatif terhadap semua divisi
lain dalam organisasi.
 Divisi yang berada di Kuadran I memiliki posisi pangsa pasar yang relatif rendah,
namun mereka bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi. Pada umumnya,
kebutuhan kas perusahaan ini tinggi sementara pendapatan kas mereka rendah. Bisnis ini
dinamakan Tanda Tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat
bisnis dengan strategi yang intensif atau menjualnya.

Pada kuadran II dinamakan dengan Bintang, yang menggambarkan peluang

pertumbuhan dan profitabilitas jangka panjang terbaik organisasi. Divisi dengan pangsa pasar
relative tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi harus memperoleh investasi yang
substansial untuk mempertahankan atau memperkuat posisi mereka. Integrasi ke depan,
integrasi ke belakang dan integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar serta
pengembangan produk merupakan strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan oleh berbagai
divisi.

Kuadran III disebut Sapi Perah Kas karena memiliki posisi pangsa pasar relatif yang
tinggi tetapi bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yang rendah. Dinamakan Sapi
Perah Kas karena divisi ini menghasilkan kas melebihi kebutuhannya dan sering ”diperah”.
Pengembangan produk / diversifikasi bisa menjadi strategi yang menarik bagi Sapi Perah
Kas.

Sementara divisi-divisi pada kuadran IV dinamakan Anjing karena memiliki posisi

pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang tumbuh lambat atau sama
sekali tidak tumbuh. Oleh karena posisi internal dan eksternal mereka yang lemah, bisnis ini
seringkali di likuidasi, didivestasi, atau dipangkas melalui penciutan.

d. Matriks Internal-Ekternal  (IE Matrix)

Matriks Internal-Ekternal (IE Matrix) memposisikan berbagai divisi suatu organisasi
dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE serupa dengan matriks BCG dalam pengertian
bahwa kedua alat tersebut menempatkan divisi-divisi organisasi dalam sebuah diagram
sistematis. Akan tetapi terdapat perbedaan penting antara matriks BCG dan Matriks IE.
Pertama, sumbunya tidak sama. Juga, matriks IE membutuhkan lebih banyak informasi dari
pada matriks BCG. Selain itu, implikasi strategis dari setiap matriks berbeda. Oleh karena
alasan ini, para penyusun strategi di berbagai perusahaan multidivisional seringkali
mengembangkan baik Matriks BCG maupun Matriks IE dalam merumuskan strategi
alternatif.

Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: skor bobot IFE total pada sumbu x dan
skor bobot EFE total pada sumbu y. Skor bobot total yang diperoleh dari divisi-divisi tersebut
memungkinkan susunan Matriks IE di tingkat perusahaan. Pada sumbu x dari Matriks IE,
skor bobot IFE total 1,0–1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah, skor 2,0– 2,99
dianggap sedang, dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa dengannya, pada sumbu y,
skor bobot EFE total 1,0–1,99 dipandang rendah, skor 2,0–2,99 dianggap sedang, dan skor
3,0–4,0 adalah tinggi.

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategis
yang berbeda- beda. Pertama,  ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau
IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun. Strategi yang intensif (penetrasi
pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke
belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal) bisa menjadi pilihan yang paling tepat
bagi divisi-divisi ini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani
dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan; penetrasi pasar dan
pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi
ini. Ketiga,ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah panen
atau divestasi. Organisasi yang berhasil, mampu mencapai portofolio bisnis yang masuk atau
berada di seputar sel I dalam Matriks IE.
e. Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix)
Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) telah menjadi alat yang populer untuk
merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat
kuadran strategis. Untuk divisi-divisi suatu perusahaan dapat dilakukan yang serupa. Matriks
Strategi Besar didasarkan pada dua dimensi yaitu posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar.
Berdasarkan dimensi atau faktor tersebut maka sebuah bisnis atau divisi dapat dikategorikan
dalam 4 kuadran. Keempat kuadran tersebut di antaranya:

 Kuadran I  = posisi kompetitif yang kuat dalam pertumbuhan pasar yang cepat
 Kuadran II  = posisi yang lemah dalam pertumbuhan pasar yang cepat
 Kuadran III = posisi yang lemah dalam pertumbuhan pasar yang lambat
 Kuadran IV = posisi yang kuat dalam pertumbuhan pasar yang lambat

Setiap industri yang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi 5% dapat dianggap

memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi
ditampilkan dalam urutan daya tarik di setiap kuadran matrik tersebut.

Perusahaan-perusahaan yang berada dalam kuadran I Matriks Strategi Besar memiliki

posisi strategis yang sempurna. Untuk perusahaan-perusahaan tersebut, konsentrasi pada
pasar (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) yang
ada saat ini merupakan strategi yang sesuai.

Perusahaan-perusahaan yang berada di Kuadran II perlu secara serius mengevaluasi

pendekatan mereka terhadap pasar. Walaupun industri mereka tengah tumbuh, mereka tidak
mampu bersaing secara efektif, dan mereka perlu mencari tahu mengapa pendekatan
perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan mencari tahu mengapa
pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif serta bagaimana perusahaan memperbaiki daya
saingnya. Untuk ini dapat digunakan strategi intensif (sebagai kebalikan strategi integratif
atau diversifikasi) sebagai pilihan utama untuk dipertimbangkan. Namun jika perusahaan
kurang memiliki keunggulan kompetitif, integrasi horizontal menjadi alternatif lain yang
bagus. Sebaga pilihan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat dipertimbangkan.

Organisasi-organisasi kuadran III bersaing di industri yang pertumbuhannya lambat

serta memiliki posisi kompetitif lemah. Berbagai perusahaan ini harus segera membuat
perubahan drastis untuk menghindari penurunan yang lebih jauh atau kemungkinan likuidasi.
Pengurangan biaya dan aset yang ekstensif harus dilakukan pertama kali. Strategi alternatif
lainnya adalah dengan mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang lain
(diversifikasi).

Terakhir, bisnis-bisnis kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada
dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Perusahaan-perusahaan ini mempunyai
kekuatan untuk mengadakan program diversifikasi ke bidang-bidang pertumbuhan baru yang
lebih menjanjikan: karakteristik perusahaan-perusahaan kuadran IV adalah memiliki tingkat
arus kas yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan seringkali dapat
menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tak terkait dengan berhasil.

3. Tahap Keputusan
Analisis dan intuisi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan perumusan strategi.
Teknik-teknik pencocokan yang baru saja dibahas memaparkan berbagai alternatif strategi
yang bisa ditempuh. Banyak dari strategi ini kemungkinan akan diusulkan oleh para manajer
dan karyawan yang berpartisipasi dalam analisis dan aktivitas pemilihan strategi. Setiap
strategi tambahan yang dihasilkan dari analisis-analisis pencocokan dapat didiskusikan dan
ditambahkan pada daftar pilihan alternatif yang masuk akal.

a. Tahap keputusan menggunakan Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif

(QSPM).

Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM
menggunakan analisis dari input di Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk
secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di antara strategi-strategi
alternatif.

Secara konseptual QSPM menentukan daya tarik dari berbagai strategi yang dibangun
berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting internal dan eksternal. Daya tarik relatif dari
tiap strategi di dalam serangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif
dari setiap faktor keberhasilan penting internal dan eksternal. Berapapun rangkaian strategi
alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM, dan berapapun strategi dapat dimasukkan dalam
setiap rangkaian tersebut, tapi hanya strategi-strategi didalam rangkaian tertentu yang
dievaluasi relatif satu terhadap yang lain.

Langkah-langkah pelaksanaan QSPM meliputi:

 Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal

utama di kolom kiri QSPM,
 Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut,
 cermatilah matriks-matirks Tahap 2 (pencocokan), dan mengidentifikasi berbagai strategi
alternatif yang harus dipertimbangkan diterapkan oleh organisasi,
 tentukanlah skor daya tarik (AS) didefinisikan sebagai nilai numeric yang
mengindikasikan daya tarik berbagai strategi alternatif dari setiap strategi di rangkaian
alternative tertentu,
 hitunglah skor daya tarik total, dan
 hitunglah jumlah keseluruhan daya tarik total.
b. Keistimewaan dan keterbatasan QSPM
Salah satu keistimewaan dari QSPM adalah bahwa rangkaian-rangkaian strateginya
dapat diamati secara berurutan atau bersamaan. Keistimewaan lain dari QSPM adalah
mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan internal
yang relevan ke dalam proses keputusan. Mengembangkan QSPM memperkecil
kemungkinan bahwa faktor-faktor utama akan terlewat atau diberi bobot secara berlebihan.
QSPM menggarisbawahi berbagai hubungan penting yang mempengaruhi keputusan strategi.
Walaupun dalam mengembangkan QSPM dibutuhkan sejumlah keputusan subjektif,membuat
keputusan-keputusan kecil disepanjang proses meningkatkan probabilitas bahwa keputusan
strategi akhir yang dicapai adalah yang terbaik bagi organisasi. QSPM dapat diadaptasi untuk
digunakan oleh organisasi berorientasi laba dan nirlaba yang besar maupun kecil sehingga
bisa diaplikasikan hamper setiap jenis organisasi.

QSPM bukannya tanpa keterbatasan. Pertama, QSPM selalu membutuhkan penilaian

intuisi dan asumsi yang berdasar. Pemeringkatan dan skor daya tarik membutuhkan
keputusan penilaian, meskipun hal itu harus didasarkan pada informasi yang objektif.
Keterbatasan yang lain adalah QSPM hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang informasi
prasyarat dan analisis pencocokan yang menjadi dasarnya.

C. Aspek-Aspek Budaya dari Pemilihan Strategi

Semua organisasi memiliki budaya. Budaya (culture) ini mencakup serangkaian nilai,
keyakinan, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian, dan pemujaan bersama yang
menggambarkan perusahaan. Merupakan hal yang menguntungkan melihat manajemen
strategis dari perspektif budaya karena keberhasilan seringkali bergantung pada seberapa
besar dukungan yang diperoleh strategi itu dari budaya sebuah perusahaan. Budaya
perusahaan juga bisa menjadi antagonistic terhadap strategi baru yang akan mengakibatkan
kekacauan dan kebingungan.

Politik Pemilihan Strategi

Semua organisasi itu politis. Kecuali dikelola, maneuver politik menghabiskan banyak
waktu, menyubversikan tujuan organisasional, mengalihkan energy manusia, dan
mengakibatkan hilangnya beberapa karyawan yang berharga.Kadang, bias politis dan
preferensi personal melekat pada keputusan pemilihan strategi.

Tanggung jawab utama penyusun strategi adalah memandu pengembangan koalisi,

memelihara konsep tim yang menyeluruh, dan memenangkan dukungan dari banyak individu
dan kelompok individu yang penting. Dengan tiadanya analisis yang obyektif, keputusan
strategi dapat didasarkan pada keadaan politik saat itu. Dan itu semua sekarang sudah dapat
diminimalisir dengan berkembangnya alat-alat perumusan strategi.

Oleh karena para penyusun strategis harus efektif di pasar dan sanggup memenangkan
komitmen internal, taktik berikut yang sudah digunakan oleh politikus selama berabad-abad
dapat membantu mereka :

 Ekuifinalitas (lebih mementingkan hasil akhir yang lebih baik daripada memaksakan

metode tertentu untuk meraih keberhasilan)
 Memuaskan (Mencapai hasil yang memuaskan dengan strategi yang bisa diterima lebih
baik daripada gagal mencapai hasil yang optimal dengan strategi yang tidak bisa diterima)
 Generalisasi (Mengubah focus dari isu-isu spesifik ke yang lebih umum)
 Fokus pada Isu-Isu yang lebih tinggi (lebih focus pada kepentingan jangka panjang)
 Menyediakan akses politis pada Isu-isu yang penting
 BAB III
KESIMPULAN

Kesimpulan dari materi dalam makalah ini yaitu :

1. Tahapan dalam perumusan strategi pengambilan keputusan terdiri dari 3 tahapan yang
diantaranya yaitu tahap input, tahap pencocokan, dan tahap keputusan.
2. Aspek budaya merupakan hal yang penting dalam pemilihan strategi karena budaya
mencakup serangkaian nilai, keyakinan, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian, dan
pemujaan bersama yang menggambarkan perusahaan. Budaya perusahaan juga bisa
menjadi antagonistic terhadap strategi baru yang akan mengakibatkan kekacauan dan
kebingungan.