9/5/2016

REVIEWANALISISDANPILIHANSTRATEGIS(FredR.David)

REVIEWANALISISDANPILIHANSTRATEGIS(FredR.David)
#HakikatAnalisisdanPilihanStrategi

[http://3.bp.blogspot.com/pQ9Pq7aRxt8/T

MTru9EzvI/AAAAAAAAACE/DXfN6gc1IJE/s1600/index.jpg]

Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus
menerus,sertadilakukanberdasarkansudutpandangtentangapayangdiharapkanolehparapelanggan
dimasadepan.Dengandemikian,strategihampirselaludimulaidariapayangdapatterjadidanbukan
dimulaidariapayangterjadi.
Analisisdanpilihanstrategiberfokuspadausahamenciptakandanmengevaluasistrategistrategi
alternatif, selain memilih strategi yang hendak dijalan kan. Analisis dan pilihan strategi berusaha
menentukan tindakan alternatif yang paling baik dalam membantu perusahaan mencapai misi dan
tujuannya.Strategi,tujuandanmisiperusahaan,ditambahdenganinformasiauditeksternaldaninternal,
memberikanlandasanuntukmenciptakansertamengevaluasistrategialternatifyangmasukakal.

#ProsesMenciptakandanMemilihStrategi
Para penyusun strategi tidak pernah dapat mempertimbangkan seluruh alternatif yang dapat
menguntungkan perusahaan karena akan sangat banyak tindakan yang mungkin dan tak terbatas cara
untukmenerapkantindakantindakantersebut.Untukituserangkaianstrategialternativepalingmenarik
yang bisa dikelola harus dikembangkan. Keuntungan, kerugian, trade off, biaya, dan manfaat strategi
strategi ini harus ditentukan. Proses menciptakan dan memilih strategi dalam kerangka manajemen
strategikyangkomprehensifdapatdilihatpadaGambar1diatas.
Mengidentifikasidanmengevaluasistrategialternatifhendaknyamelibatkanbanyakmanajerdan
karyawanyangsebelumnyamerumuskanpernyataanvisidanmisiorganisasi,melakukanauditeksternal
http://yuliazzahra.blogspot.co.id/2012/06/reviewanalisisdanpilihanstrategis.html

1/9

9/5/2016

REVIEWANALISISDANPILIHANSTRATEGIS(FredR.David)

dan internal. Perwakilan setiap departemen dan divisi dalam perusahaan harus diikutsertakan dalam
prosesini,sebagaimanajugaterjadidalamaktivitasperumusanstrategiyangdibahassebelumnya.
Seluruhpartisipandalamanalisisdanpemilihanstrategiharusmemilikiinformasiauditeksternal
dan internal di hadapan mereka. Informasi ini, ditambah dengan pernyataan misi perusahaan, akan
membantu para partisipan mengkristalisasi dalam benak mereka sendiri berbagai strategi yang mereka
yakinipalingbermanfaatbagiperusahaan.Kreatifitasharusnyadidorongdalamprosespemikiranini.
Strategistrategi alternatif yang diajukan oleh para partisipan harus dipertimbangkan dan
didiskusikandalamsatuatauserangkaianrapat.Berbagaistrategitersebutdapatdisusundalambentuk
tertulis.
Ketikasemuastrategiyangmasukakalyangdiidentifikasiolehpartisipantelahdisampaikandan
dimengerti, strategistrategi tersebut hendaknya diperingkat berdasarkan daya tarik masingmasing
menurut partisipan dengan 1= jangan diterapkan, 2=mungkin diterapkan, 3=sebaiknya diterapkan dan
4=harus diterapkan.Proses ini akan menghasilkan sebuah daftar prioritas terbaik yang mencerminkan
pemikiranseluruhanggotakelompok.
#SebuahKerangkaPerumusanStrategiyangKomprehensif
Teknikteknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka
pengambilankeputusantigatahapsepertiditunjukkandalamgambardibawahini:
Tahap1darikerangkaperumusanterdiriatasMatriksEvaluasiFaktorEksternal(ExternalFaktor
EvaluationEFE),MatriksEvaluasiFaktorInternal(InternalFaktorEvaluationIFE)danMatriksProfil
Kompetitif(CompetitiveProfileMatrix).
Tahap 1, tahap input (input stage), berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan
strategi.Tahap2,tahappencocokan(matchingstage),berfokuspadapenciptaanstrategialternatifyang
masukakaldenganmemperhatikanfaktorfaktoreksternaldaninternalutama.Tekniktekniktahapdua
meliputi: Matriks KekuatanKelemahanPeluangAncaman (Strength,Weaknesses, Opportunities and
TreatSWOT), Matriks Posisi Strategi dan Evaluasi Tindakan (Strategic Posisition and Action
EvalualtionSPACE), Matriks Boston Consulting Group (BCG), Matriks InternalEksternal (Internal
EksternalIE)danMatriksStrategiBesar(GrandStrategyMatrix).
Tahap 3, tahap keputusan (decision stage), melibatkan satu teknik saja, Matriks Perencanaan Strategi
Kuantitatif(QuantitativeStrategicPlanningMatrixQSPM).
QSPM menggunakan informasi input dari tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi
strategi alternatif yang diidentifikasi dalam tahap 2. QSPM menunjukkan daya tarik relatif ber bagai
strategialternatifdandengandemikianmemberikanlandasanobjektifbagipemilihanstrategialternative

http://yuliazzahra.blogspot.co.id/2012/06/reviewanalisisdanpilihanstrategis.html

2/9

9/5/2016

REVIEWANALISISDANPILIHANSTRATEGIS(FredR.David)

Berikutiniadalahdijelaskanmasingmasingtahapdiatassecarasistematis:
TahapInput
Informasiyangdiperolehdarianalisiskondisiinternal,eksternaldanprofilkompetitifmenjadiinformasi
dasaruntuktahappencocokandantahapkeputusan.Alatalatinputmendorongparapenyusunstrategi
untuk mengukur subjektifitas selama tahap awal proses perumusan strategi. Membuat berbagai
keputusankeputusankecildalammatriksinputmenyangkutsignifikansirelatiffaktorfaktoreksternal
dan internal memungkinkan para penyusun strategi untuk secara lebih efektif menciptakan serta
mengevaluasistrategialternatif.Penilaianintuitifyangbaikselaludibutuhkandalammenentukanbobot
danperingkatyangtepat.
TahapPencocokan
Strategiseringkalididefinisikansebagaipencocokanyangdibuatsuatuorganisasiantarasumber
daya dan keterampilan internalnya serta peluang dan resiko yang diciptakan oleh faktorfaktor
eksternal.Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri atas lima teknik yang dapat
digunakan dengan urutan manapun: Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE dan
MatriksStrategiBesar.
Alatalat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan
peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan (matching)
faktorfaktor keberhasilan penting eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi
alternatifyangmasukakal.
Setiap organisasi, apakah militer, berorientasi produk, berorientasi jasa, pemerintahan, atau bahkan
olah raga, harus mengembangkan dan menjalankan strategi yang tepat agar berhasil. Serangan yang
bagus tanpa pertahanan yang baik, atau sebaliknya, biasanya mengakibatkan kekalahan.
Mengembangkan gagasan yang memanfaatkan kekuatan untuk menangkap peluang dapat dianggap
sebuahserangan,sementarastrategiyangdirancanguntukmemperbaikikelemahansembarimenghindar
dari ancaman bisa diistilahkan sebagai pertahanan. Setiap organisasi memiliki peluang dan ancaman
ekternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat dipelajari untuk merumuskan strategi
alternatifyangmasukakal.
MatriksKekuatanKelemahanPeluangAncaman(SWOT)
Matriks KekuatanKelemahanPeluangAncaman adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang
membantuparamanajermengembangkanempatjenisstrategi.

http://yuliazzahra.blogspot.co.id/2012/06/reviewanalisisdanpilihanstrategis.html

3/9

9/5/2016

REVIEWANALISISDANPILIHANSTRATEGIS(FredR.David)

StrategiSO(kekuatanpeluang)memanfaatkankekuataninternaluntukmenarikkeuntungandari
peluangeksternal.
Strategi WO (kelemahanpeluang) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan
mengambilkeuntungandaripeluangeksternal.
StrategiST(kekuatanancaman)menggunakankekuatansebuahperusahaanuntukmenghindariatau
mengurangidampakancamaneksternal.
StrategiWT(kelemahanancaman)merupakantaktikdefensifyangdiarahkanuntukmengurangi
kelemahaninternalsertamenghindariancamaneksternal.
MatriksPosisiStrategisdanEvaluasi(SPACE)
Tindakan(StrategicPosistionandActionEvaluationSPACE)merupakankerangkaempatkuadranyang
menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif atau kompetitif yang paling cocok untuk
organisasi tertentu. Sumbusumbu Matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internal (kekuatan
finansial/financial strength FS) dan keunggulan kompetitif (competitive advantage CA) dan dua
dimensieksternalyaitustabilitaslingkungan(environmentstabilityES)dankekuatanindustri(industry
strength IS). Keempat faktor ini kiranya merupakanpenentu terpenting dari strategi keseluruhan suatu
organsisasi.

http://yuliazzahra.blogspot.co.id/2012/06/reviewanalisisdanpilihanstrategis.html

4/9

9/5/2016

REVIEWANALISISDANPILIHANSTRATEGIS(FredR.David)

MatriksBostonConsultingGroup(BCG)
MatriksBCGsecaragrafismenggambarkanperbedaanantaradivisidalamhalposisipangsapasarrelatif
dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah organisasi multidivisional
mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat
pertumbuhanindustritiapdivisirelatifterhadapsemuadivisilaindalamorganisasi.

DivisiyangberadadiKuadranImemilikiposisipangsapasaryangrelatifrendah,namunmereka
bersaingdiindustridengantingkatpertumbuhantinggi.Padaumumnya,kebutuhankasperusahaanini
tinggi sementara pendapatan kas mereka rendah. Bisnis ini dinamakanTandaTanya karena organisasi
harusmemutuskanapakahakanmemperkuatbisnisdenganstrategiyangintensifataumenjualnya.
Pada kuadran II dinamakan dengan Bintang, yang menggambarkan peluang pertumbuhan dan
profitabilitas jangka panjang terbaik organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relative tinggi dan tingkat
pertumbuhanindustriyangtinggiharusmemperolehinvestasiyangsubstansialuntukmempertahankan
atau memperkuat posisi mereka. Integrasi ke depan, integrasi ke belakang dan integrasi horizontal,
penetrasipasar,pengembanganpasarsertapengembanganprodukmerupakanstrategiyangsesuaiuntuk
dipertimbangkanolehberbagaidivisi.
KuadranIIIdisebutSapiPerahKaskarenamemilikiposisipangsapasarrelatifyangtinggitetapi
bersaingdiindustridengantingkatpertumbuhanyangrendah.DinamakanSapiPerahKaskarenadivisi
http://yuliazzahra.blogspot.co.id/2012/06/reviewanalisisdanpilihanstrategis.html

5/9

9/5/2016

REVIEWANALISISDANPILIHANSTRATEGIS(FredR.David)

inimenghasilkankasmelebihikebutuhannyadanseringdiperah.Pengembanganproduk/diversifikasi
bisamenjadistrategiyangmenarikbagiSapiPerahKas.

[http://3.bp.blogspot.com/pQ9Pq7aRxt8/TMTru9EzvI/AAAAAAAAACE/DXfN6gc1IJE/s1600/index.jpg]

SementaradivisidivisipadakuadranIVdinamakanAnjingkarenamemilikiposisipangsapasar
relative yang rendah dan bersaing dalam industri yang tumbuh lambat atau sama sekali tidak tumbuh.
Oleh karena posisi internal dan eksternal mereka yang lemah, bisnis ini seringkali di likuidasi,
didivestasi,ataudipangkasmelaluipenciutan.
MatriksInternalEkternal(IEMatrix)
MatriksInternalEkternal(IEMatrix)memosisikanberbagaidivisisuatuorganisasidalamtampilan
sembilan sel. Matriks IE serupa dengan matriks BCG dalam pengertian bahwa kedua alat tersebut
menempatkandivisidivisiorganisasidalamsebuahdiagramsistematis.Akantetapiterdapatperbedaan
penting antara matriks BCG dan Matriks IE. Pertama, sumbunya tidak sama. Juga, matriks IE
membutuhkanlebihbanyakinformasidaripadamatriksBCG.Selainitu,implikasistrategisdarisetiap
matriksberbeda.Olehkarenaalasanini,parapenyusunstrategidiberbagaiperusahaanmultidivisional
seringkali mengembangkan baik Matriks BCG maupun Matriks IE dalam merumuskan strategi
alternatif.
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot
EFE total pada sumbu y. Skor bobot total yang diperoleh dari divisidivisi tersebut memungkinkan
susunanMatriksIEditingkatperusahaan.PadasumbuxdariMatriksIE,skorbobotIFEtotal1,01,99
menunjukkan posisi internal yang lemah, skor 2,0 2,99 dianggap sedang, dan skor 3,0 sampai 4,0
adalah kuat. Serupa dengannya, pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,01,99 dipandang rendah, skor
2,02,99dianggapsedang,danskor3,04,0adalahtinggi.
MatriksIEdapatdibagimenjaditigabagianbesaryangmempunyaiimplikasistrategisyangberbeda
beda. Pertama, ketentuan untuk divisidivisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan
sebagai tumbuh dan membangun. Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi
horizontal)bisamenjadipilihanyangpalingtepatbagidivisidivisiini.Kedua,divisiyangmasukdalam
selIII,V,atauVIIdapatditanganidenganbaikmelaluistrategimenjagadanmempertahankanpenetrasi
pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi
ini. Ketiga,ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah panen atau
divestasi. Organisasi yang berhasil, mampu mencapai portofolio bisnis yang masuk atau berada di
seputarselIdalamMatriksIE.HalinidapatterlihatpadaGambar3.
ContohMatriksIEyanglengkapditampilkanpadaGambar4berikutini,dimanaorganisasiterdiriatas
empatdivisi.Sebagaimanadiindikasikanolehposisilingkarannya,strategitumbuhdandanmembangun
sesuai untuk Divisi 1, 2, dan 3. Divisi 4 adalah kandidat untuk strategi panen atau divestasi. Divisi 2
menghasilkan persentase terbesar dari penjualan perusahaan maka ditunjukkan dengan lingkaran
terbesar.Divisi1menghasilkanproporsiterbesardalamtotallaba,sehinggamemperolehpotongankue
terbesar.
MatriksStrategiBesar(GrandStrategyMatrix)
http://yuliazzahra.blogspot.co.id/2012/06/reviewanalisisdanpilihanstrategis.html

6/9

9/5/2016

REVIEWANALISISDANPILIHANSTRATEGIS(FredR.David)

Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) telah menjadi alat yang populer untuk
merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran
strategis. Untuk divisidivisi suatu perusahaan dapat dilakukan yang serupa. Hal ini terlihat pada
Gambar 5. Matriks Strategi Besar didasarkan pada dua dimensi evaluative, posisi kompetitif dan
pertumbuhanpasar(industri).
Setiapindustriyang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi 5% dapatdianggapmemiliki
pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi ditampilkan dalam
urutandayatarikdisetiapkuadranmatriktersebut.
Perusahaanperusahaan yang berada dalam kuadran I Matriks Strategi Besar memiliki posisi
strategisyangsempurna.Untukperusahaanperusahaantersebut,konsentrasipadapasar(penetrasipasar
dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) yang ada saat ini merupakan strategi
yangsesuai.
PerusahaanperusahaanyangberadadiKuadranIIperlusecaraseriusmengevaluasipendekatan
merekaterhadappasar.Walaupunindustrymerekatengahtumbuh,merekatidakmampubersaingsecara
efektif, dan mereka perlu mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan
bagaimana perusahaan mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif serta
bagaimanaperusahaanmemperbaikidayasaingnya.Untukinidapatdigunakanstrategiintensif(sebagai
kebalikan strategi integratif atau diversifikasi) sebagai pilihan utama untuk dipertimbangkan. Namun
jikaperusahaankurangmemilikikeunggulankompetitif,integrasihorizontalmenjadialternatiflainyang
bagus.Sebagapilihanterakhir,divestasiataulikuidasidapatdipertimbangkan.
Organisasiorganisasi kuadran III bersaing di industri yang pertumbuhannya lambat serta
memiliki posisi kompetitif lemah. Berbagai perusahaan ini harus segera membuat perubahan drastis
untukmenghindaripenurunanyanglebihjauhataukemungkinanlikuidasi.Penguranganbiayadanaset
yang ekstensif harus dilakukan pertama kali. Strategi alternatif lainnya adalah dengan mengalihkan
sumberdayadaribisnissaatinikebidanglain(diversifikasi).
Terakhir, bisnisbisnis kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada dalam
industry yang pertumbuhannya lambat. Perusahaanperusahaan ini mempunyai kekuatan untuk
mengadakan program diversifikasi ke bidangbidang pertumbuhan baru yang lebih menjanjikan:
karakteristik perusahaanperusahaan kuadran IV adalah memiliki tingkat arus kas yang tinggi serta
kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan seringkali dapat menjalankan strategi diversifikasi
terkaitatautakterkaitdenganberhasil.

TahapKeputusan
Analisisdanintuisimenjadilandasanbagipengambilankeputusanperumusanstrategi.Teknik
teknikpencocokanyangbarusajadibahasmemaparkanberbagaialternatifstrategiyangbisaditempuh.
Banyak dari strategi ini kemungkinan akan diusulkan oleh para manajer dan karyawan yang
berpartisipasidalamanalisisdanaktivitaspemilihanstrategi.Setiapstrategitambahanyangdihasilkan
darianalisisanalisispencocokandapatdidiskusikandanditambahkanpadadaftarpilihanalternatifyang
masukakal.
http://yuliazzahra.blogspot.co.id/2012/06/reviewanalisisdanpilihanstrategis.html

7/9

9/5/2016

REVIEWANALISISDANPILIHANSTRATEGIS(FredR.David)

TahapkeputusanmenggunakanMatriksPerencanaanStrategisKuantitatif(QSPM).
Teknikinisecaraobjektifmenunjukkanstrategimanayangterbaik.QSPMmenggunakananalisisdari
inputdiTahap1danhasilpencocokandarianalisisTahap2untuksecaraobjektifmenentukanstrategi
yanghendakdijalankandiantarastrategistrategialternatif.
Secara konseptual QSPM menentukan daya tarik dari berbagai strategi yang dibangun berdasarkan
faktorfaktor keberhasilan penting internal dan eksternal. Daya tarik relatif dari tiap strategi di dalam
serangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan
pentinginternaldaneksternal.BerapapunrangkaianstrategialternatifdapatdimasukkandalamQSPM,
dan berapapun strategi dapat dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut, tapi hanya strategistrategi
didalamrangkaiantertentuyangdievaluasirelatifsatuterhadapyanglain.
LangkahlangkahpelaksanaanQSPMmeliputi:
1)Buatlahdaftarberbagaipeluang/ancamaneksternaldankekuatan/kelemahaninternalutamadikolom
kiriQSPM,
2)Berilahbobotpadasetiapfaktoreksternaldaninternalutamatersebut,
3) cermatilah matriksmatirks Tahap 2 (pencocokan), dan mengidentifikasi berbagai strategi alternatif
yangharusdipertimbangkanditerapkanolehorganisasi,
4)tentukanlahskordayatarik(AS)didefinisikansebagainilainumericyangmengindikasikandayatarik
berbagaistrategialternatifdarisetiapstrategidirangkaianalternativetertentu,
5)hitunglahskordayatariktotal,dan
6)hitunglahjumlahkeseluruhandayatariktotal.
KeistimewaandanketerbatasanQSPM
Salah satu keistimewaan dari QSPM adalah bahwa rangkaianrangkaian strateginya dapat
diamati secara berurutan atau bersamaan. Keistimewaan lain dari QSPM adalah mendorong para
penyusunstrategiuntukmemasukkanfaktorfaktoreksternaldaninternalyangrelevankedalamproses
keputusan. Mengembangkan QSPM memperkecil kemungkinan bahwa faktorfaktor utama akan
terlewatataudiberibobotsecaraberlebihan.QSPMmenggarisbawahiberbagaihubunganpentingyang
mempengaruhi keputusan strategi. Walaupun dalam mengembangkan QSPM dibutuhkan sejumlah
keputusansubjektif,membuatkeputusankeputusankecildisepanjangprosesmeningkatkanprobabilitas
bahwakeputusanstrategiakhiryangdicapaiadalahyangterbaikbagiorganisasi.QSPMdapatdiadaptasi
untuk digunakan oleh organisasi berorientasi laba dan nirlaba yang besar maupun kecil sehingga bisa
diaplikasikanhampersetiapjenisorganisasi.
QSPMbukannyatanpaketerbatasan.Pertama,QSPMselalumembutuhkanpenilaianintuisidan
asumsiyangberdasar.Pemeringkatandanskordayatarikmembutuhkankeputusanpenilaian,meskipun
halituharusdidasarkanpadainformasiyangobjektif.KeterbatasanyanglainadalahQSPMhanyaakan
baikdanbermanfaatsepanjanginformasiprasyaratdananalisispencocokanyangmenjadidasarnya.
AspekAspekBudayadariPemilihanStrategi
Semuaorganisasimemilikibudaya.Budaya(culture)inimencakupserangkaiannilai,keyakinan,sikap,
kebiasaan, norma, kepribadian, dan pemujaan bersama yang menggambarkan perusahaan. Merupakan
hal yang menguntungkan melihat manajemen strategis dari perspektif budaya karena keberhasilan
http://yuliazzahra.blogspot.co.id/2012/06/reviewanalisisdanpilihanstrategis.html

8/9

9/5/2016

REVIEWANALISISDANPILIHANSTRATEGIS(FredR.David)

seringkali bergantung pada seberapa besar dukungan yang diperoleh strategi itu dari budaya sebuah
perusahaan. Budaya perusahaan juga bisa menjadi antagonistic terhadap strategi baru yang akan
mengakibatkankekacauandankebingungan.
PolitikPemilihanStrategi
Semua organisasi itu politis. Kecuali dikelola, maneuver politik menghabiskan banyak waktu,
menyubversikan tujuan organisasional, mengalihkan energy manusia, dan mengakibatkan hilangnya
beberapakaryawanyangberharga.Kadang,biaspolitisdanpreferensipersonalmelekatpadakeputusan
pemilihanstrategi.
Tanggungjawabutamapenyusunstrategiadalahmemandupengembangankoalisi,memeliharakonsep
timyangmenyeluruh,danmemenangkandukungandaribanyakindividudankelompokindividuyang
penting. Dengan tiadanya analisis yang obyektif, keputusan strategi dapat didasarkan pada keadaan
politik saat itu. Dan itu semua sekarang sudah dapat diminimalisir dengan berkembangnya alatalat
perumusanstrategi.
Oleh karena para penyusun strategis harus efektif di pasar dan sanggup memenangkan komitmen
internal, taktik berikut yang sudah digunakan oleh politikus selama berabadabad dapat membantu
mereka:
Ekuifinalitas(lebihmementingkanhasilakhiryanglebihbaikdaripadamemaksakanmetodetertentu
untukmeraihkeberhasilan)
Memuaskan(Mencapaihasilyangmemuaskandenganstrategiyangbisaditerimalebihbaikdaripada
gagalmencapaihasilyangoptimaldenganstrategiyangtidakbisaditerima)
Generalisasi(Mengubahfocusdariisuisuspesifikkeyanglebihumum)
FokuspadaIsuIsuyanglebihtinggi(lebihfocuspadakepentinganjangkapanjang)
MenyediakanaksespolitispadaIsuisuyangpenting
Diposkan21stJune2012olehAzzahra
0 Tambahkankomentar

MasukkankomentarAnda...

Berikomentarsebagai:

Publikasikan

MaslanLeft(Google)

Pratinjau

http://yuliazzahra.blogspot.co.id/2012/06/reviewanalisisdanpilihanstrategis.html

Keluar

Beritahusaya

9/9