Amazon menggambarkan persaingan yang berhasil dalam

ekonomi baru jauh lebih banyak daripada banyak perusahaan.

Beberapa orang akan mengatakan bahwa Amazon
menemukan model bisnis ritel internet yang sulit ditiru oleh
semua dot-com lainnya. Amazon memahami dengan baik
strategi mengembangkan dan mempertahankan loyalitas
pelanggan, yang merupakan kunci sukses dalam bisnis
elektronik ritel, dan menerapkannya secara efektif.
Amazon memiliki basis pelanggan setia dan berkembang
karena layanannya yang andal dan biaya rendah. Baru-baru
ini, ia disebut-sebut sebagai faktor utama bangkrutnya
Borders dan Circuit City. Amazon juga menghadirkan
ancaman persaingan bagi Walmart, OfficeMax, dan pengecer
lainnya. Alasannya: Pembeli menemukan produk yang sama
dengan harga lebih murah dan menikmati kemudahan
berbelanja online. Sebuah studi baru-baru ini menunjukkan
bahwa, rata-rata, harga produk Walmart 19% lebih mahal
daripada di Amazon. Amazon menghindari biaya untuk
memelihara fasilitas ritel seperti toko Walmart. Di sisi lain,
Amazon memang memerlukan biaya pengiriman untuk
beberapa pesanan. Agar kompetitif, Walmart secara agresif
mendorong penjualan online dengan hasil yang sangat positif.
Sebagai tanggapan, Amazon menargetkan basis pelanggan
Walmart, misalnya, dengan menawarkan penjualan bahan
makanan online (termasuk pengiriman) kepada penerima
stempel makanan. Ini adalah pertama kalinya Program
Bantuan Gizi Tambahan (SNAP) Pertanian AS menerima
pembayaran online untuk bahan makanan. Selain itu, Amazon
membeli rantai grosir lainnya (Whole Foods Market dibeli
pada Juni 2017) untuk meningkatkan posisi kompetitifnya
relatif terhadap Walmart. Walmart juga membangun merek
online-nya; pada bulan Juni 2017 Walmart membeli Jet.com,
sebuah perusahaan e-niaga penting. Apa pun masa depannya,
Amazon berhasil dengan mengadaptasi strateginya ke
lingkungan kompetitif. Penerapan strategi ini sangat penting.
Sukses tidak hanya mengikuti pengembangan strategi, tetapi
implementasi strategi yang efektif. Peran akuntan manajemen
adalah membantu manajemen dalam pengembangan dan
implementasi strategi, sebagaimana diatur dalam definisi IMA
tentang akuntansi manajemen. Bab ini membahas perangkat
utama dalam implementasi strategi: (1) analisis SWOT, (2)
fokus pada eksekusi, (3) analisis rantai nilai, dan (4) kartu
skor berimbang dan peta strategi.
Bab ini diakhiri dengan pengantar keberlanjutan, yang kami
sajikan sebagai perpanjangan dari kartu skor berimbang.
Rantai nilai, kartu skor berimbang, dan peta strategi adalah
konsep dasar yang akan muncul kembali di bab-bab
selanjutnya.

Analisis Kekuatan-Kelemahan-Peluang- Ancaman (SWOT)

Salah satu langkah pertama dalam menerapkan strategi adalah
mengidentifikasi faktor-faktor penentu keberhasilan yang
harus difokuskan oleh perusahaan agar berhasil. Analisis
SWOT adalah prosedur sistematis untuk mengidentifikasi
faktor penentu keberhasilan perusahaan: kekuatan dan
kelemahan internal serta peluang dan ancaman eksternal.
Kekuatan adalah keterampilan dan sumber daya yang dimiliki
perusahaan lebih banyak daripada perusahaan lain.
Keterampilan atau kompetensi yang digunakan perusahaan
dengan sangat baik disebut kompetensi inti. Konsep
kompetensi inti penting karena menunjuk ke area keunggulan
kompetitif yang signifikan bagi perusahaan; kompetensi inti
dapat digunakan sebagai blok bangunan dari strategi
perusahaan secara keseluruhan. Sebaliknya, kelemahan
menunjukkan kurangnya keterampilan atau kompetensi
penting yang berhubungan dengan keberadaan sumber daya
tersebut di perusahaan pesaing.
Kekuatan dan kelemahan paling mudah diidentifikasi dengan
melihat ke dalam perusahaan pada sumber daya spesifiknya:
∙ Lini produk. Apakah produk dan layanan perusahaan itu
inovatif? Apakah penawaran produk dan layanan terlalu luas
atau terlalu sempit? Apakah ada kemajuan teknologi yang
penting dan berbeda?
∙ Manajemen. Bagaimana tingkat pengalaman dan
kompetensinya?
∙ Penelitian dan pengembangan. Apakah perusahaan di depan
atau di belakang pesaing? Apa yang keluar-
mencari produk dan layanan baru yang penting?
∙ Operasi. Seberapa kompetitif, fleksibel, produktif, dan maju
secara teknologi operasi saat ini? Rencana apa yang ada untuk
perbaikan fasilitas dan proses?
∙Pemasaran. Seberapa efektif pendekatan pemasaran secara
keseluruhan, termasuk promosi, penjualan,
dan periklanan?
∙ Strategi. Seberapa jelas didefinisikan, dikomunikasikan, dan
diterapkan secara efektif adalah strategi?
Peluang dan ancaman diidentifikasi dengan melihat ke luar
perusahaan. Peluang adalah situasi menguntungkan yang
penting di lingkungan perusahaan. Tren demografis,
perubahan dalam masalah regulasi, dan perubahan teknologi
dalam industri mungkin memberikan keuntungan atau
kerugian yang signifikan bagi perusahaan. Misalnya, penuaan
bertahap populasi A.S. merupakan keuntungan bagi
perusahaan yang mengkhususkan diri pada produk dan
layanan untuk orang tua. Sebaliknya, ancaman adalah situasi
utama yang tidak menguntungkan di lingkungan perusahaan.
Ini mungkin termasuk masuknya pesaing baru atau produk
pesaing, perubahan peraturan pemerintah yang tidak
menguntungkan, dan perubahan teknologi yang tidak
menguntungkan bagi perusahaan.
Peluang dan ancaman dapat diidentifikasi paling mudah
dengan menganalisis industri dan pesaing perusahaan: 1
∙ Hambatan untuk masuk. Apakah faktor-faktor tertentu,
seperti persyaratan modal, skala ekonomi, diferensiasi produk,
dan akses ke saluran distribusi yang dipilih, melindungi
perusahaan dari pendatang baru? Apakah faktor lain, termasuk
biaya perpindahan pembeli atau peraturan pemerintah dan
pembatasan lisensi, membatasi persaingan?
∙ Intensitas persaingan di antara para pesaing. Persaingan yang
intens dapat menjadi hasil dari hambatan masuk yang tinggi,
aset khusus (dan karena itu fleksibilitas terbatas untuk
perusahaan dalam industri), inovasi produk yang cepat,
pertumbuhan yang lambat dalam permintaan pasar total, atau
kelebihan kapasitas yang signifikan dalam industri. Seberapa
intens persaingan industri secara keseluruhan yang dihadapi
perusahaan?
∙ Tekanan dari produk pengganti. Akankah kehadiran produk
yang dapat disubstitusi meningkatkan tingkat intensitas
persaingan perusahaan?
∙ Daya tawar pelanggan. Semakin besar daya tawar pelanggan
perusahaan, semakin besar tingkat persaingan yang dihadapi
perusahaan. Daya tawar pelanggan kemungkinan besar lebih
tinggi jika biaya peralihan relatif rendah dan jika produk tidak
dibedakan.
∙ Daya tawar pemasok. Semakin besar daya tawar pemasok
perusahaan, semakin besar tingkat persaingan yang dihadapi
perusahaan tersebut secara keseluruhan. Daya tawar pemasok
lebih tinggi ketika beberapa perusahaan besar mendominasi
kelompok pemasok dan ketika pemasok ini memiliki outlet
lain yang bagus untuk produk mereka. Catatan kaki penting
untuk ancaman / peluang khusus ini adalah bahwa proses
globalisasi dan otomatisasi selama beberapa dekade terakhir
telah secara dramatis mengurangi daya tawar pekerja, mereka
yang memasok tenaga kerja untuk organisasi.

Analisis SWOT memandu analisis strategis dengan

memusatkan perhatian pada kekuatan, kelemahan, peluang,
dan ancaman yang penting bagi kesuksesan perusahaan.
Dengan secara hati-hati mengidentifikasi faktor penentu
keberhasilan dengan cara ini, eksekutif dan manajer dapat
menemukan perbedaan dalam sudut pandang. Misalnya, apa
yang mungkin dilihat oleh beberapa manajer sebagai
kekuatan, yang mungkin dilihat orang lain sebagai kelemahan.
Analisis SWOT oleh karena itu juga berfungsi sebagai sarana
untuk memperoleh pemahaman yang lebih besar dan mungkin
kesepakatan di antara manajer mengenai faktor-faktor yang
penting untuk kesuksesan perusahaan.
Langkah terakhir dalam analisis SWOT adalah
mengidentifikasi ukuran kuantitatif untuk faktor keberhasilan
kritis (CSF). Faktor keberhasilan kritis kadang-kadang disebut
proposisi nilai, yaitu CSF mewakili proses kritis dalam
perusahaan yang memberikan nilai kepada pelanggan. Pada
langkah terakhir ini perusahaan mengubah, misalnya, CSF
layanan pelanggan menjadi ukuran kuantitatif, seperti jumlah
keluhan pelanggan atau skor kepuasan pelanggan.
Mengidentifikasi proses kritis dan mengembangkan langkah-
langkah untuk CSF melibatkan studi yang cermat dari proses
perusahaan. Pengembangan produk, manufaktur, pemasaran,
manajemen, dan fungsi keuangan diselidiki untuk menentukan
cara spesifik mana dari fungsi-fungsi ini yang berkontribusi
pada kesuksesan perusahaan. Tujuan pada langkah ini adalah
untuk menentukan ukuran kuantitatif yang akan
memungkinkan perusahaan memantau kemajuannya dalam
mencapai tujuan strategisnya. Bagan 2.1 mencantumkan
contoh CSF dan cara pengukurannya.
1
Lima kekuatan persaingan industri diadaptasi dari Michael
E. Porter, “Lima Kekuatan Kompetitif yang Membentuk
Strategi,” Harvard Business Review, Januari 2008, hlm. 79–
93. Richard D’Aveni, penulis terkenal dalam strategi bersaing,
telah memperluas konsep Porter tentang bagaimana organisasi
bersaing untuk mempertimbangkan bagaimana negara
bersaing dengan negara lain. Lihat Richard D’Aveni, Strategic
Capitalism (New York: McGraw-Hill Professional Publishing,
2012). Juga, lihat Joan Margretta, Understanding Michael
Porter (Cambridge, MA: Harvard Business Review Press,
2011).

Sejak Januari 1999, euro telah digunakan sebagai mata uang

umum di sebagian besar negara Uni Eropa (UE). Selama 20
bulan pertama setelah diperkenalkan, euro terus kehilangan
sekitar 25% nilainya relatif terhadap dolar AS. Karena
keadaan ekonomi yang berubah, euro mulai naik pada awal
2002 dan pada Agustus 2008 telah naik menjadi $ 1,59.
Kemudian turun ke nilai $ 1,26 pada Maret 2009 karena,
sebagian, karena jatuhnya harga minyak dan tekanan resesi di
UE selama musim gugur 2008. Euro tetap cukup stabil pada
level itu dari 2008 hingga Juli 2014. Sejak itu, euro telah jatuh
secara dramatis terhadap dolar ($ 1,05 pada Maret 2015 dan $
1,11 pada Mei 2017).
Perubahan konstan nilai euro relatif terhadap dolar
menciptakan tiga jenis masalah strategis bagi perusahaan AS
dan Eropa. * Salah satunya adalah efek pada peluang impor
dan ekspor.
Steve Jobs, pengusaha dan pemimpin Apple, dikenal menekankan peran penting manajer
dalam menjalankan strategi organisasi. Artinya, fokus pada proses eksekusi sangat penting
untuk mengembangkan dan menerapkan strategi yang berhasil.
Eksekusi yang efektif membutuhkan pernyataan strategi yang ringkas yang dikomunikasikan
dengan jelas di dalam organisasi. Ini membutuhkan pendekatan proses bisnis untuk
manajemen, di mana CSF diidentifikasi dengan jelas, dikomunikasikan, dan ditindaklanjuti.
Ini berarti menyelaraskan strategi dengan tindakan, atau seperti kata pepatah, "rencanakan
pekerjaan Anda dan kemudian kerjakan rencana Anda."

Mengukur Faktor Kritis Kesuksesan CSF

Critical Success Factor Bagaimana cara mengukur CSF
Faktor Keuangan  Pendapatan Operasi
 Profitabilitas  Arus Kas, Cakupan bunga,
 Likuiditas Perputaran Aset, perputaran
 Penjualan persediaan, perputaran piutang
 Nilai Pasar  Tingkat penjualan, tren penjualan,
persentase penjualan dari produk
baru, akurasi perkiraan penjualan
 Harga Saham
Fsktor Pelanggan  Keluhan pelanggan dan survei
 Kepuasan Pelanggan pelanggan
 Dealer dan distributor  Kekuatan hubungan antara dealer
 Penjualan dan Pemasaran dengan distributor
 Ketepatan Waktu pengiriman  Kinerja dari hasil penjualan,
 Kualitas pelatihan, aktivitas riset pasa diukur
dalam jam atau rupiah
 Kinerja penjualan
 Kinerja pengiriman tepat waktu,
pada saat pesanan hingga
penerimaan barang kepada
pelanggan.
 Keluhan pelanggan, biaya garansi
Proses Internal  Jumlah barang cacat, jumlah
 Kualitas pengembalian barang, survei
 Produktifitas pelanggan, jumlah barang sisa,
 Fleksibilitas jumlah pengerjaan ulang, klaim
 Kesiapan Peralatan garansi, kualitas vendor yang kurang
 Keamanan memadai.
 Cylce Time (Waktu dari bahan
hinggan produk jadi), efesiensi
tenaga kerja, efesiensi kinerja
mesin, jumlah limbah dalam
pengelolaannya, pengerjaan ulang
dan pengelolaan bahan baku sisa/
Scrap)
 Setup Time dan Cylce Time
  Penghentian operasi, ketersediaan
mesin, pengalaman operator,
aktivitas maintenance
 Tingkat Kecelakaan dan penyebab
kecelakaan
Learning and Growth  Jumlah perubahan desain, jumlah
 Inovasi Produk paten atau hak cipta yang baru,
 Ketepatan waktu produk baru keterampilan staff penelitian dan
 Pengembangan keterampilan pengembangan
 Semangat karyawan  Jumlah hari yang dibutuhkan untuk
 kompetensi produk baru dihitung sejak tanggal
pengiriman diberikan
 Jumlah jam pelatihan, jumlah
peningkatan kinerja dan
keterampilan
 Ketersediaan karyawan, jumlah
keluhan karyawan, survei keryawan
 Peningkatan program pelatihan,
pengalaman, kemampuan
beradabtasi, ukuran kinerja
keuangan dan operasi.
Hubungan pemerintah dan masyarakat  Kepatuhan terhadap peraturan
pemerintah dan kegiatan
pengabdian masyarakat.

Sifat jenis CSF yang dijalankan manajer tentu saja bergantung pada jenis strategi. Untuk
perusahaan kepemimpinan biaya, CSF cenderung berhubungan dengan kinerja dan kualitas
operasional, sementara perusahaan yang dibedakan lebih cenderung fokus pada pelanggan
atau inovasi. Tampilan 2.2 merangkum perbedaan antara dua jenis persaingan, sifat dari
keterampilan dan sumber daya yang dibutuhkan, dan fokus upaya dalam pelaksanaan. Juga,
sementara sebagian besar topik yang kita bahas dalam teks berlaku untuk strategi pelaksanaan
untuk kepemimpinan biaya dan perusahaan yang dibedakan, topik di Bagian Tiga
(Pengendalian Tingkat Operasional) sangat relevan untuk perusahaan kepemimpinan biaya,
sedangkan di Bagian Dua (Perencanaan dan Pengambilan Keputusan) dan Bagian Empat
(Kontrol Tingkat Manajemen) berguna untuk kedua jenis perusahaan.
Melihat lebih dekat pada perusahaan yang berbeda, masalah utama CSF dan eksekusi adalah
dalam pemasaran dan pengembangan produk — mengembangkan loyalitas pelanggan dan
pengenalan merek, menekankan produk yang unggul dan unik, serta mengembangkan dan
menggunakan informasi terperinci dan tepat waktu tentang kebutuhan dan perilaku
pelanggan. Di sinilah fungsi pemasaran dan pengembangan produk dalam perusahaan
memberikan kepemimpinan, dan akuntan manajemen mendukung upaya ini dengan
mengumpulkan, menganalisis, dan melaporkan informasi yang relevan.

Perusahaan yang unggul dalam pelaksanaan fungsi-fungsi ini termasuk Coca-Cola,

Microsoft, dan IBM, yang telah berada di antara 10 merek global teratas selama sepuluh
tahun terakhir.
Baik perusahaan kepemimpinan biaya dan diferensiasi juga dapat meningkatkan pelaksanaan
melalui pembandingan dan peningkatan kualitas total. Program Penghargaan Kualitas
Nasional Malcolm Baldrige (Departemen Perdagangan AS; www.nist.gov/baldrige/)
menetapkan kriteria peningkatan dan penghargaan bagi perusahaan yang unggul dalam
kriteria ini. Kriteria tersebut mencakup berbagai fungsi bisnis, termasuk kepemimpinan;
strategi; pelanggan; pengukuran, analisis, dan manajemen pengetahuan; tenaga kerja; operasi;
dan hasil. Sumber daya lain untuk benchmarking adalah Organisasi Internasional untuk
Standardisasi, jaringan lembaga standar nasional dari 163 negara (www.iso.org).

Pengaruh Strategi Bersaing pada Sumber Daya dan Implementasi yang dibutuhkan
Strategi Sumber Daya yang Implementasi
diperlukan
Cost Leadership
Diferensiasi  Kemampuan  Koordinasi yang
pemasaran yang kuat antar fungsi:
kuat penelitian,
 Rekayasa produk pengembangan
 Reputasi produk,
perusahaan untuk manufaktur, dan
kualitas atau pemasaran
kepemimpinan
teknologi
 Tradisi yang
sudah
berlangsung lama
dalam industry
atau
keterampilan unik
yang diambil dari
bisnis lain

Value Chain Analysis

Karena eksekusi sangat penting dalam mengimplementasikan strategi, manajer harus
mengetahui bagaimana strategi perusahaan dan CSF-nya diimplementasikan di setiap fase
operasi perusahaan. Dengan kata lain, manajer harus menerapkan strategi perusahaan mereka
pada tingkat operasi yang terperinci. Urutan kegiatan ini harus mencakup semua langkah
yang diperlukan untuk memuaskan pelanggan. Analisis rantai nilai adalah sarana untuk
mencapai tingkat analisis yang detail ini.
Analisis rantai nilai adalah alat analisis strategis yang digunakan untuk lebih memahami
keunggulan kompetitif perusahaan; untuk mengidentifikasi di mana nilai bagi pelanggan
dapat ditingkatkan atau biaya dikurangi; dan untuk lebih memahami hubungan perusahaan
dengan pemasok, pelanggan, dan perusahaan lain di industri. Aktivitas tersebut mencakup
semua langkah yang diperlukan untuk menyediakan produk atau layanan yang kompetitif
kepada pelanggan. Untuk pabrikan, ini dimulai dengan pengembangan produk dan pengujian
produk baru, lalu pembelian dan pembuatan bahan, dan akhirnya penjualan dan layanan.
Untuk perusahaan jasa, aktivitas dimulai dengan konsep layanan dan desain, tujuan, dan
permintaannya dan kemudian pindah ke rangkaian aktivitas yang menyediakan layanan untuk
menciptakan pelanggan yang puas. Meskipun rantai nilai terkadang lebih sulit untuk
dijelaskan untuk perusahaan jasa atau organisasi nirlaba, pendekatan ini diterapkan di semua
jenis organisasi. Sebuah organisasi mungkin memecah operasinya menjadi lusinan atau
ratusan aktivitas; dalam bab ini, cukup membatasi analisis tidak lebih dari enam sampai
delapan kegiatan.
Istilah rantai nilai digunakan karena setiap aktivitas dimaksudkan untuk menambah nilai
produk atau layanan bagi pelanggan. Manajemen dapat lebih memahami keuntungan dan
strategi kompetitif perusahaan dengan memisahkan operasinya menurut aktivitas. Jika
perusahaan berhasil dengan kepemimpinan biaya, misalnya, manajemen harus menentukan
apakah setiap aktivitas individu dalam rantai nilai konsisten dengan strategi keseluruhan.
Pertimbangan yang cermat dari setiap aktivitas juga harus mengidentifikasi aktivitas di mana
perusahaan paling kompetitif dan paling tidak kompetitif.
Rantai nilai dapat dianggap sebagai tiga fase utama, secara berurutan: (1) upstream, (2)
operasi, dan (3) downstream. Fase upstream mencakup pengembangan produk dan hubungan
perusahaan dengan pemasok; operasi mengacu pada operasi manufaktur atau, untuk pengecer
atau perusahaan jasa, operasi yang terlibat dalam menyediakan produk atau jasa; fase
downstream mengacu pada keterkaitan dengan pelanggan, termasuk pengiriman, layanan, dan
aktivitas terkait lainnya. Beberapa merujuk pada analisis fase upstream sebagai manajemen
rantai pasokan dan analisis fase downstream sebagai manajemen hubungan pelanggan.
Penentuan bagian atau bagian mana dari rantai nilai yang harus ditempati organisasi
merupakan analisis strategis berdasarkan pertimbangan keunggulan komparatif untuk
perusahaan individu, yaitu, di mana perusahaan dapat memberikan nilai terbaik kepada
konsumen akhir dengan biaya serendah mungkin. Misalnya, beberapa perusahaan di industri
manufaktur komputer fokus pada pembuatan chip (Texas Instruments), sementara yang lain
terutama memproduksi prosesor (Intel), hard drive (Seagate), atau monitor (Acer). Beberapa
produsen (Hewlett-Packard) menggabungkan komponen yang dibeli dan diproduksi untuk
membuat printer atau komputer lengkap; lainnya (Dell) bergantung terutama pada komponen
yang dibeli. Apple mengontrakkan semua manufaktur ke perusahaan lain. Samsung
memproduksi sendiri. Dalam industri sepatu olahraga, Reebok memproduksi sepatunya dan
menjualnya ke pengecer besar; Nike berkonsentrasi pada desain, penjualan, dan promosi,
mengontrak semua manufaktur. Akibatnya, setiap perusahaan menetapkan dirinya sendiri
dalam satu atau lebih bagian rantai nilai berdasarkan analisis strategis keunggulan
kompetitifnya.
Analisis rantai nilai memiliki dua langkah:
Langkah 1. Identifikasi aktivitas rantai nilai. Organisasi mengidentifikasi aktivitas nilai
spesifik yang harus dilakukan perusahaan dalam industri dalam proses perancangan,
pembuatan, dan penyediaan layanan pelanggan. Misalnya, lihat rantai nilai untuk industri
manufaktur komputer di Exhibit 2.3.
EXHIBIT 2.3 Value Chain for the Computer Manufacturing Industry
 Step in the value Chain Activities Expected Output of
Activities

Langkah 1: Desain 1. Melakukan 1. Desain produk lengkap

Langkah 2: akuisisi material penelitian dan 2. Berbagai bagian dan
Langkah 3: Bahan yang pengembangan bahan
dirakit menjadi komponen 2. Pembelian, 3. Komponen dan suku
Langkah 4: Perakitan penerimaan, dan cadang
Menengah penyimpanan 4. Komponen atau bagian
Langkah 5: Computer 3. Mengubah bahan selanjutnya yang lebih
Manufacturing menjadi komponen tinggi
Langkah 6: Grosir, dan suku cadang 5. Computer yang sudah
pergudangan, dan distribusi yang digunakan selesai
Langkah 7: Penjualan eceran untuk membuat 6. Pengiriman produk
Langkah 8: Pelayanan computer 7. Penerimaan kas
terhadap pelanggan 4. Mengkonversi, 8. Computer yang di servis
merakit, dan di re-stock ulang
menyelesaikan,
menguji dan menilai
5. Perakitan akhir,
pengemasan, dan
pengiriman produk
akhir
6. Memindahkan
produk ke lokasi
retail dan gudang,
sesuai kebutuhan
7. Melakukan
penjualan eceran
8. Memproses
pengembalian
produk cacat dan
perbaikan

Perkembangan rantai nilai bergantung pada jenis industrinya. Misalnya, fokus dalam industri
jasa adalah pada operasi dan pada periklanan dan promosi daripada pada materi dan
manufaktur.
Langkah 2. Kembangkan keunggulan kompetitif dengan mengurangi biaya atau menambah
nilai. Dalam langkah ini, perusahaan menentukan sifat keunggulan kompetitif saat ini dan
potensialnya dengan mempelajari aktivitas nilai dan penggerak biaya yang diidentifikasi
sebelumnya. Dalam melakukannya, perusahaan harus mempertimbangkan hal-hal berikut:
1. Identifikasi keunggulan kompetitif (kepemimpinan biaya atau diferensiasi). Analisis
aktivitas nilai dapat membantu manajemen lebih memahami keunggulan kompetitif strategis
perusahaan dan posisi yang tepat dalam rantai nilai industri secara keseluruhan. Misalnya,
IBM, Boeing, General Electric, dan perusahaan lain telah meningkatkan penekanan pada
layanan untuk pelanggan mereka, karena banyak dari layanan ini lebih menguntungkan
daripada penjualan produk dasar mereka.
2. Mengidentifikasi peluang untuk nilai tambah. Analisis aktivitas nilai dapat membantu
mengidentifikasi aktivitas di mana perusahaan dapat menambah nilai yang signifikan bagi
pelanggan. Misalnya, pabrik pengolahan makanan dan pabrik pengemasan sekarang biasanya
berlokasi di dekat pelanggan terbesar mereka untuk menyediakan pengiriman yang lebih
cepat dan lebih murah. Demikian pula, pengecer besar seperti Walmart menggunakan
teknologi berbasis komputer untuk berkoordinasi dengan pemasok agar dapat mengisi ulang
setiap toko mereka secara efisien dan cepat. Di perbankan, ATM (anjungan tunai mandiri)
diperkenalkan untuk menyediakan layanan pelanggan yang lebih baik dan untuk mengurangi
biaya pemrosesan. Bank telah mengembangkan teknologi komputer online untuk lebih
meningkatkan layanan pelanggan dan memberikan kesempatan tambahan untuk mengurangi
biaya pemrosesan.
3. Identifikasi peluang untuk mengurangi biaya. Studi tentang aktivitas nilainya dapat
membantu perusahaan menentukan bagian-bagian rantai nilai yang tidak kompetitif.
Misalnya, perusahaan dalam bisnis elektronik, seperti Flextronics International dan Sanmina-
Sci, telah menjadi pemasok besar suku cadang dan sub-rakitan untuk produsen komputer dan
produsen elektronik lainnya seperti Hewlett-Packard, Sony, Apple, dan Microsoft, antara
lain. Produsen bermerek telah menemukan bahwa outsourcing beberapa manufaktur ke
perusahaan seperti Flextronics mengurangi total biaya dan dapat meningkatkan kecepatan,
kualitas, dan daya saing.

Value-Chain Analysis in Computer Manufacturing

Industri komputer memberikan kesempatan untuk menunjukkan tindakan analisis value
chain. Sebagai ilustrasi, kita akan mengacu pada Computer Intelligence Company (CIC),
yang memproduksi komputer berkualitas tinggi dan berfitur tinggi untuk usaha kecil. CIC
memiliki reputasi yang sangat baik untuk layanan pelanggan, inovasi produk, dan kualitas.
CIC mampu bersaing dengan produsen komputer yang lebih besar karena CIC mendesain
produk secara khusus untuk setiap pelanggan dan memiliki layanan yang unggul. CIC
memiliki daftar pelanggan yang terus bertambah yang bersedia membayar premi kecil untuk
keuntungan ini. Proses pembuatannya terutama terdiri dari perakitan komponen yang dibeli
dari berbagai perusahaan elektronik ditambah sejumlah kecil pengerjaan logam dan finishing.
Biaya operasi perakitan $ 250 per unit. Biaya suku cadang yang dibeli CIC $ 500, di mana $
300 adalah untuk suku cadang yang dapat diproduksi CIC di fasilitasnya yang ada seharga $
190 dalam bahan untuk setiap unit ditambah investasi dalam tenaga kerja dan peralatan yang
akan menelan biaya $ 55.000 per bulan. CIC sedang mempertimbangkan apakah akan
membuat atau terus membeli suku cadang ini.
CIC dapat mengontrakkan pemasaran, pendistribusian, dan servis unitnya ke perusahaan lain,
JBM Enterprises. Ini akan menghemat CIC $ 175.000 bahan bulanan dan biaya tenaga kerja.
Biaya kontrak akan menjadi $ 130 per mesin yang terjual dengan rata-rata 600 unit yang
terjual per bulan. CIC menggunakan analisis rantai nilai untuk mempelajari pengaruh
keputusan ini terhadap strategi dan biayanya. Analisis untuk CIC diringkas dalam Exhibit
2.4.

Lima Langkah Pengambilan Keputusan Strategis untuk Manufaktur CIC

1. Tentukan isu-isu strategis seputar masalah tersebut. CIC bersaing sebagai pembeda
berdasarkan layanan pelanggan, inovasi produk, fitur, dan keandalan; sebagai hasilnya
pelanggan membayar lebih untuk produk tersebut.
2. Identifikasi tindakan alternatif. CIC menghadapi dua keputusan, yang pertama adalah
apakah akan membuat atau membeli suku cadang tertentu, yang saat ini dibeli CIC seharga $
300 tetapi dapat diproduksi seharga $ 190 per unit ditambah biaya bulanan tambahan $
55.000.
Keputusan kedua adalah apakah akan melanjutkan pemasaran, pendistribusian, dan servis
produknya atau melakukan outsourcing rangkaian aktivitas tersebut ke JBM Enterprises
dengan harga $ 130 per unit yang dijual dan menghemat $ 175.000 per bulan untuk biaya
bahan dan tenaga kerja.
3. Memperoleh informasi dan melakukan analisis terhadap alternatif-alternatif tersebut.
Keputusan pertama: CIC menghitung bahwa biaya bulanan untuk membeli bagian tersebut
adalah $ 180.000 (= 600 × $ 300) sedangkan biaya bulanan untuk pembuatan bagian tersebut
hanya $ 169.000 (= [600 × $ 190] + $ 55.000); dengan demikian, membuat bagian
menghemat $ 11.000 per bulan.
Keputusan kedua: CIC menghitung bahwa biaya bulanan kontrak dengan JBM Enterprises
adalah $ 78.000 (= 600 × $ 130) per bulan. Ini adalah penghematan $ 97.000 di atas biaya
internal $ 175.000 per bulan.
4. Berdasarkan strategi dan analisis, pilih dan implementasikan alternatif yang diinginkan.
Keputusan pertama: Sebagai pembeda berdasarkan kualitas produk dan inovasi, CIC
mempertimbangkan pentingnya kualitas bagian yang dimaksud dan memutuskan untuk
memproduksi bagian tersebut. Perhatikan bahwa meskipun ini akan menghemat CIC $
11.000 per bulan, alasan utama keputusan tersebut adalah untuk mengontrol kualitas bagian
dan dengan demikian meningkatkan kualitas secara keseluruhan dan untuk mendukung
strategi diferensiasi perusahaan. Namun, perhatikan bahwa jika CIC yakin bahwa pemasok
dapat menyediakan suku cadang dengan tingkat kualitas yang lebih tinggi daripada yang
dapat dilakukan CIC, keputusan tersebut dibatalkan; sekarang lebih baik untuk terus
membeli, meskipun biayanya lebih tinggi, untuk mendukung kualitas, faktor penentu
keberhasilan.
Keputusan kedua: Sebagai pembeda berdasarkan layanan pelanggan, CIC menganggap
layanan tingkat tinggi yang berkelanjutan dari personel in-house sebagai hal penting bagi
keberhasilan perusahaan dan terus mempertahankan personel ini, bahkan jika itu berarti
kehilangan tabungan bulanan sebesar $ 97.000 .
5. Memberikan evaluasi berkelanjutan atas efektivitas implementasi pada langkah 4.
Manajemen CIC menyadari bahwa kualitas produk dan layanan pelanggan sangat penting
untuk kesuksesan perusahaan. Jadi, CIC akan terus mengkaji kualitas produk dan layanan
yang disediakan secara internal. Jika kualitas suku cadang yang dibeli di luar atau layanan
yang disediakan secara internal lebih rendah, maka perubahan akan diinginkan.

Cost Leadership
Cost leadership, Sebuah perusahaan yang unggul dalam produksi berbiaya rendah mampu
menggunakan keunggulan biayanya untuk menawarkan harga yang lebih rendah atau untuk
menikmati margin yang lebih tinggi. Dengan hal tersebut, perusahaan dapat secara efektif
mempertahankan diri dalam perang harga, menyerang pesaing dengan harga rendah untuk
merebut pangsa pasar.7
Keunggulan dengan biaya rendah merupakan strategi bersaing yang bertujuan pada pasar
yang luas dan sangat menuntut efisiensi dalam operasi. Perusahaan harus mempunyai fasilitas
yang memadai agar bisa hemat, sehingga biaya operasi dan biaya overhead bisa dikontrol,
serta meminimalkan biaya dibidang R & D, dan pelayanan. Jika strategi ini berhasil, biasanya
pangsa pasar juga akan besar dan perusahaan bisa mempunyai daya tawar-menawar yang
tinggi kepada pemasok mereka (yang akhirnya akan menurunkan biaya). 8
Perusahaan akan memperoleh manfaat yang sangat besar dengan adanya keunggulan biaya.
Pertama, perusahaan dapat menentukan harga jual yang rendah tetapi masih memperoleh
margin yang memadai dibanding pesaing yang menetapkan haraga sama tetapi memiliki
biaya yang lebih tinggi. Kedua, biaya yang rendah dapat menjadi hambatan bagi pesaing
potensial yang ingin memasuki industri yang sama.9
Dalam pelalsanaannya strategi keunggulan harga/biaya mempunyai risiko, yang
menyebabkan strategi tidak berhasil dan tidak dapat digunakan secara terus menerus yaitu;
- Adanya perubahan teknologi, yang menyebabkan investasi atau pengalaman masa lalu
menjadi tidak bermanfaat atau hilang.
- Pendatang baru atau pesaing meniru/menjiplak pengalaman biaya rendah.
- Produk tidak terlalu berkembang, karena perhatian terlalu tertuju kepada biaya, sehingga
(cenderung) kurang mampu/menyadari perlunya perubahan produk. - Inflasi, sehingga kurang
bersaing dengan perusahaan lain yang menerapkan strategi diferensiasi
Minat pembeli berubah ke hal-hal pembeda (diferensiasi).10
Diferensiasi
Strategi diferensiasi dirancang untuk menarik pelanggan yang memiliki sensitifitas khusus
untuk satu atribut produk. Atribut produk juga dapat menjadi saluran pemasaran dimana
perusahaan menyampaikan citranya akan keunggulan, fitur yang dimiliki serta jaringan yang
mendukungnya. Oleh karena itu, iklan memainkan peran penting dalam pembangunaan dan
penentuan elemen yang berbeda dari merek suatu perusahaan.11
Diferensiasi juga ditujukan untuk pasar yang luas dan melibatkan penciptaan produk atau jasa
yang dianggap memiliki keunikan disuatu industri. Dari keunikan ini perusahaan dapat
membebankan harga ekstra (premium) bagi produknya. Tetapi di sisi lain, loyalitas merek
bagi sekelompok konsumen akan membuat konsumen tidak mau beralih ke produk atau
perusahaan lain.12
Perusahaan juga dapat melakukan strategi diferensiasi dengan menciptakan persepsi terhadap
nilai tertentu pada konsumennya misalnya; persepsi terhadap keunggulan kinerja produk,
inovasi produk, dan pelayanan yang lebih baik.13
Diferensiasi yang dilakukan oleh perusahaan dapat berasal dari produk itu sendiri, sistem
pengantaran pesanan, pendekatan pemasaran yang dilakukan oleh perusahaan, dan lain-lain.
Dari manapun sumber diferensiasi yang dilakukan perusahaan, apabila pelanggan
menganggap diferensiasi yang dilakukan perusahaan merupakan sesuatu yang berharga maka
pelanggan akan bersedia membayar produk perusahaan dengan harga yang lebih tinggi
dibanding produk pesaing.14
Syarat diferensiasi yang baik
Saat mengembangkan posisi “positioning” dan pembedaan “differentiation” untuk
mendukungnya, perusahaan harus waspada satu hal, yaitu “janganlah ingin berbeda, hanya
karena perbedaan itu sendiri”. Perusahaan berbeda, karena itu memenag bermanfaat untuk
konsumen dan menguntungkan perusahaan. Untuk itu, perbedaan yang kita harapkan bisa
dirasakan konsumen tetap harus:
a. Menguntungkan Perusahaan
Posisi “Positioning” yang perusahaan jalankan, haruslah pada akhirnya
menguntungkan perusahaan itu sendiri. Ia mampu membedakan perusahaan dengan
pesaing
b. Penting bagi konsumen Ketika perbedaan yang perusahaan tonjolkan dianggap
penting oleh konsumen, dengan sendirinya ia akan membeli produk perusahaan
(karena seharusnya menguntungkan) c
c. Dapat dikomunikasikan Kekhasan yang istimewa, tidak ada atrinya ketika ia sulit
untuk dikomunikasikan. Untuk menyampaikan perbedaan pada konsumen dapat
melalui; beriklan, promosi penjualan, sampai dengan desain, kemasan produk, logo,
karakter huruf, serta jinggel iklan.
 d. tidak mudah untuk ditiru Sedapat mungkin, buatlah perbedaan yang memang sulit
ditiru pesaing. Biasanya sebuah konsep yang berhasil termasuk positioning akan
ditiru oleh pesaing. Meskipun ini cukup sulit, tapi paling tidak kita telah mengarah
kesana.15

Strategi diferensiasi dalam penerapannya mempunyai beberapa resiko yang menyebabkan

strategi tidak efektif untuk diterapkan, antara lain;
- Pembeli sudah semakin canggih sehingga kebutuhan pembeli terhadap diferensiasi menjadi
hilang
- Maraknya imitasi yang dapat memperkecil kesan adanya diferensiasi, terutama bila industri
sudah dewasa
-Apa bila perusahaan mengeluarkan biaya yang relatif besar untuk mempertahankan loyalitas
merek (dibandingkan dengan pesaing dengan kepemimpinan harga/biaya)16