KUIS

Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Manajemen Stratejik Madya

AYLA DANUWIDJAJA

1803499

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

SEKOLAH PASCA SARJANA

UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA

2019
1. Jurnal Fedric dan Hambrick, “are you sure have strategy?” dikenal dengan “The
Five Major Elements of Strategy”. Sebutkan dan Jelaskan!
Don Hambrick dan Jim Fredrickson (2005) memperkenalkan “The Five Major Elements
of Strategy” atau disebut juga “Diamond Strategy”. Strategi ini digunakan untuk
menganalisa, menginterasikan, meringkas dan mengkomunikasikan produk, bisnis dan
strategi tingkat korporasi. Model ini mencakup formulasi strategi, yakni membantu
menjawab pertanyaan secara mendalam tentang makna strategi yang dipakai dan apa
yang akan terjadi ke depannya. Diamond Strategy menggambarkan bagaimana semua
potongan digabungkan kemudian menghasilkan kinerja yang baik bagi perusahaan.
Diamond Strategy juga mencakup misi dan visi perusahaan, tujuan dan sasaran strategi
yang harus disampaikan, dan analisa internal dan eksternal perusahaan.Tujuan dari
Diamond Strategy ini adalah untuk mengumpulkan dan mempertimbangkan semua
bagian dari strategi secara keseluruhan dengan menjawab serangkaian pertanyaan yang
terkait mencangkup arena, vehicles, differentiations, staging dan economi clogic.

Gambar 1. “The Five Major Elements of Strategy”

Kelima elemen akan dijelaskan di halaman selanjutnya.

2
1.Arenas yaitu di mana kita akan berada?
Arena meliputi kategori produk, segmentasi pasar, area geografis, teknologi inti, desain
produk, proses pabrikasi, penjualan dan distribusi produk dan jasa. Arenas meliputi
pilihan yang diambil mengenai dimana perusahaan akan bersaing; lingkungan eksternal
seperti kategori produk, segmen pasar, wilayah geografis, dan teknologi, serta value
added stages (misalnya produk desain, manufaktur, penjualan, pelayanan dan distribusi)
yang hendak diambil. Arena juga mengidentifikasi kegiatan value added organisasi.

2.Vehicle yaitu bagaimana untuk sampai ke sana?

Bagaimana agar dapat mencapai kategori produk, segmentasi pasar, area geografis serta
teknologi inti yang telah kita tentukan pada Arena. Beberapa cara dapat digunakan untuk
mencapainya, misalnya pengembangan kemampuan internal, joint venture dan akuisisi.
Contohnya, jika perusahaan penerbangan berkomitmen untuk ekspansi international,
maka pilihan yang diambil dapat berupa akuisisi lokal, lisensi, atau penggabungan usaha.

3.Differentiator: bagaimana cara untuk memenangkan pasar?

Cara perusahaan menyediakan produk dan jasa secara berbeda dari kompetitor, image
perusahaan yang berbeda dan citra produk di mata pelanggan, kustomisasi produk, harga,
model produk serta layanan purna jual. Strategi harus menentukan tidak hanya dimana
perusahaan akan aktif (arena) dan bagaimana hal itu akan sampai di sana (Vehicle), tetapi
juga bagaimana perusahaan akan ‘menang’ di dalam arena yang telah ditargetkan, yakni
bagaimana cara untuk mendapatkan pelanggan. Sebuah perusahaan seharusnya
menggunakan diferensiasi yang unik sehingga dapat bersaing dengan pesaing lainnya.

4.Staging: bagaimana kecepatan dan rangkaian gerakan yang akan diambil?

Tahap-tahap dalam staging ini sangat tergantung dengan tujuan yang diinginkan, apakah
memperluas jangkauan produk atau penguatan brand. Tahap penentuan staging yang
tepat dapat dilakukan dengan cara menganalisa sumberdaya yang tersedia, tingkat
urgensinya, serta kemampuan untuk mencapainya dan mengejar kemenangan dari
kompetitor.

3
5.Economic Logic: bagaimana untuk mendapatkan keuntungan di atas biaya yang
telah dikeluarkan?
Unsur economic logic mencerminkan bagaimana semua bagian dari strategi digabungkan
menjadi satu sehingga dapat memberi kepuasan kepada stakeholders dan keuntungan
yang didapat tentunya tidak hanya sekedar keuntungan diatas biaya. Bagi perusahaan
yang mengejar keuntungan,economic logicdapat digambarkan dengan besarnya laba,
lingkup ekonomi, atau harga premium. Sedangkan untuk organisasi non-profit, economic
logic tercermin pada seberapa baik perusahaan mencapai visi dan misi serta melayani
para stakeholder.

Elemen-elemen pada Diamond Strategy difokuskan pada hasil (output) suatu strategi
untuk melengkapi strategic analysis yang terdiri dari masukan (input). Semua elemen di
atas harus dijawab secara lengkap agar menghasilkan strategi yang baik. Kelima elemen
tersebut akan menciptakan implimentasi strategi yang baik karena menjadikan aktifitas
saling mendukung, saling tergantung dan terintegrasi.

Idealnya, penerapan Strategi Diamond dimulai dengan menjawab pertanyaan mengenai

arena dan differentiators. Vehicles juga dianggap sebagai elemen penting karena dimensi
tersebut menggambarkan bagaimana sebuah perusahaan dapat mencapai tujuannya
dengan menggunakan arena dan differentiators yang telah dipilih. Kemudian, Staging
and Pacing membangun perubahan strategi. Economic Logic, sebagai langkah terakhir
dalam proses perumusan strategi, meringkas bagaimana empat unsur lainnya bekerja
sama untuk memaksimalkan keuntungan atau kepuasan stakeholders.

4
2. Gabriel Hawawini, “Is performance driven by industry of firm specific factors”.
Jelaskan dan apa kesimpulannya?

Penelitian Gabriel Hawawini, Venkat Subramanian dan Paul Verdin (2013) yang
berjudul “Is Performance Driven by Industry or Firm-Specific Factors? A New Look at
the Evidence”, didalamnya meninjau kembali pertanyaan apakah kinerja perusahaan
didukung oleh faktor industri atau dari perusahaan itu sendiri.
Penelitian ini meneliti dari kelanjutan penelitian sebelumnya tetapi penelitian ini
memilah dari penelitian sebelumnya, perusahaan mana yang bisa megeneralisasi semua
perusahaan di suatu industri atau tidak dan cocok dengan penelitian ini atau tidak,
menggunakan sistem SIC,yaitu sebuah taksonomi tradisional. Pengukuran penelitian ini
dilihat dari pendapatan dan nilai perusahaan daripada rasio akuntansi. Penelitian ini
menemukan bahwa proporsi signifikan dari estimasi absolut dari varian faktor-faktor
perusahaan disebabkan oleh adanya beberapa perusahaan pengecualian dalam industri
tertentu.
Penelitian ini menyimpulkan, walaupun ada beberapa pemain pasar yang
performanya secara signifikan didukung oleh perusahaan, tetapi efek industri lebih
memberikan efek yang lebih penting daripada perusahaan. Sehingga, kesimpulan dari
penelitian ini adalah kinerja perusahaan lebih didorong oleh industri dibandingkan dari
efek perusahaan.

3. Apa perbedaan antara Visi dan Misi?

Definisi visi menurut Aditya (2010) adalah sebagai berikut:

Visi adalah suatu pandangan jauh tentang perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan dan apa
yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut pada masa yang akan datang.

Definisi misi menurut Arman (2008) adalah sebagai berikut:

Misi adalah pernyataan-pernyataan yang mendefinsikan apa yang sedang/ akan dilakukan
atau ingin dicapai dalam waktu (sangat) dekat atau saat ini

Menurut Brem (2010), Perbedaan misi dan visi adalah sebagai berikut:
5
 1. Visi adalah gambaran mental.
2. Visi juga adalah sesuatu yang ada di masa depan.

Karena kedua aspek itu, maka visi seringkali bersifat abstrak, arah umum dan cenderung
abstrak. Misi adalah perwujudan dari visi tadi. Bila visi adalah impian, maka misi adalah
wujud atau bentuk dari impian tadi. Misi juga dapat merupakan rumusan apa yang secara
nyata suatu organisasi akan lakukan untuk menghasilkan impian tadi.

Menurut Wibisono (2006) misi merupakan penetapan sasaran atau tujuan perusahaan
dalam jangka pendek (biasanya 1 sampai 3 tahun). Sedangkan visi merupakan cara
pandang perusahaan di masa depan. Visi biasanya disusun untuk jangka panjang
(biasanya 3 sampai 10 tahun).

Sehingga disimpulkan dari pendapat para ahli, visi adalah pandangan dan rancangan
visioner suatu perusahaan di masa depan sedangkan misi adalah apa yang akan/sedang
dikerjakan saat ini agar perusahaan mampu mencapai visinya.

4. Apa yang terlibat pada saat Implementasi Strategi?

 Top Management
Pada implementasi strategi ini, perusahaan kemudian melakukan langkah-langkah
penerapan strategi dari formulasi strategi yang telah ditetapkan oleh top management

 Middle Management
Saat perusahaan menjalankan strategi yang diberikan oleh Top Management, strategi
tersebut dipecah oleh Middle Management dan disusun menjadi struktur organisasi yang
mendukung implementasi strategi, mengalokasikan aset perusahaan dalam penerapan
strategi, memastikan bahwa perusahaan memiliki karyawan-karyawan yang memiliki
kemampuan menjalankan strategi perusahaan, menjalankan reward system untuk
memotivasi karyawan bekerja dengan produktif.

6
 Divisi HRD (Human Resorces Department) atau departemen SDM (Sumber Daya
Manusia)
Divisi ini memegang peranan penting dalam menerapkan formulasi strategi. Departemen
SDM harus merencanakan, merekrut dan mengembangkan sumber daya manusia supaya
karyawan-karyawan yang direkrut dapat bekerja sama dengan efektif menjalankan
strategi perusahaan.

 Karyawan
Karyawan harus mampu menjalankan strategi perusahaan yang telah dikotak-kotakan
kecil menjadi sebuah deskripsi kerja harian, mingguan dan bulanan secara optimal.

 Teknik Pembuatan Program Kerja

Untuk membuat program kerja yang baik dapat digunakan beberapa teknik yang sudah
umum digunakan, terutama teknik yang dapat mengoptimalisasi sumber daya organisasi
yang akan digunakan.
Teknik-teknik tersebut antara lain :
o Teknik Gantt Milestone chart
o Teknik PERT and NWP
o Teknik PKT, PIP, dan APP
o Teknik PIP (Performance Improvement Planning)
o Teknik APP (Analisis Persoalan Potensial)

 Anggaran
Manfaat anggaran bagi perusahaan antara lain adalah bahwa perusahaan memiliki
rencana terpadu yang dapat digunakan sebagai pedoman pelaksaan kegiatan perusahaan,
alat koordinasi kerja, alat pengawasan kerja, dan alat pengevaluasi kegiatan perusahaan.

 Prosedur
Prosedur-prosedur ini akan memastikan bahwa operasional akan tetap dan stabil
sepanjang waktu dan konsisten.

7
5. Jelaskan komponen “Company Macro Environment”!

Ada 6 komponen “Company Macro Environment”, yaitu:

1. Lingkungan demografis
Demografi adalah studi tentang populasi manusia: ukuran, kepadatan, lokasi, usia, jenis
kelamin, ras dan pekerjaan.Minat utama bagi pemasar karena melibatkan orang, dan
orang membuat pasar. Populasi dunia yang besar dan sangat beragam memiliki peluang
dan tantangan.

2. Lingkungan ekonomi

Lingkungan ekonomi terdiri dari faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli konsumen
dan pola pengeluaran. Ada dua tren ekonomi utama adalah 1) Perubahan dalam
pendapatan dan pengeluaran.Kini masyarakat cenderung mengurangi pengeluaran dan
menabung. 2) Mengubah pola pengeluaran konsumen. Perubahan variabel ekonomi yang
utama didapatkan dari pendapatan, biaya hidup, suku bunga dan pola simpan-pinjam
memiliki dampak besar pada pasar. Perusahaan mengawasi variabel-variabel ini dengan
menggunakan peramalan ekonomi.

3. Lingkungan alam

Lingkungan alam melibatkan sumber daya alam yang dibutuhkan sebagai input oleh
pemasar atau yang dipengaruhi oleh kegiatan pemasaran. Kepedulian lingkungan telah
tumbuh dengan stabil selama 3 dekade terakhir. Perusahaan harus mengetahui beberapa
tren di alam, yaitu mengenai kurangnya bahan baku (terutama BBM), meningkatnya
polusi dan peningkatan intervensi pemerintah

4. Lingkungan teknologi
Dorongan yang menciptakan teknologi baru, menciptakan produk dan peluang pasar,
karena setiap teknologi baru akan menggantikan teknologi lama. Maka dari itu pemasar
harus memperhatikan lingkungan teknologi dengan cermat.

8
 5. Lingkungan politik dan sosial
Terdiri dari hukum, lembaga pemerintah dan kelompok penekan yang memengaruhi atau
membatasi berbagai organisasi dan individu dengan cara tertentu.

6. Lingkungan budaya
Terdiri dari institusi dan kekuatan lain yang mempengaruhi nilai-nilai dasar masyarakat,
persepsi, preferensi dan perilaku. Orang-orang tumbuh dalam masyarakat yang terbentuk
keyakinan dan nilai-nilai dasar mereka.

. 6. Model VRIO yang ditemukan J. Banney, dalam rangka SCA, Jelaskan!

Kerangka VRIO adalah suatu alat untuk menganalisa sumber daya internal dari perusahaan dan
kemampuan untuk mengetahui apakah perusahaan dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan.

Sumber daya dan kapabilitas strategik tersebut harus memiliki empat atribut penting
(Rothaermel, 2013) yaitu :

1. Valuable (Berharga). Sumber daya dan kapabilitas harus dianggap berharga bagi organisasi
sehingga memungkinkan untuk mengekploitasi peluang yang ada dan menetralisasi ancaman
yang datang.

2. Rarity (Jarang). Sumber daya dan kapabilitas haruslah unik. Sumber daya yang hanya bisa
dipakai oleh dua atau tiga organisasi dapat digolongkan sumber daya yang jarang.

3. Imitability. Sumber daya dan kapabilitas juga harus sulit untuk diimitasi, ditiru dan bahkan
tergantikan.

4. Organization. Sumber daya dan kapabilitas itu sendiri tidak akan memberikan keuntungan
bagi organsiasi jika sumber daya itu tidak terorgansir dengan baik untuk menangkap value yang
dimiliki sumber daya tersebut. Hanya organisasi yang mampu mengeskploitasi sumber daya
yang valuable, rare dan imitability yang mampu mencapai sustained competitive advantage.

9
7. Menurut Miles & dikenal VADR, punya tipologi, perspektor, anylises, difender,
reactor, Jelaskan!

Tipologi Miles and Snow dibagi menjadi empat tipe strategi organisasional, yaitu prospector,
defender, analyzer, dan reactor. Definisi masing-masing strategi adalah sebagai berikut:

(1) Prospector adalah organisasi yang hampir setiap saat secara terus-menerus mengamati
peluang pasar, dan secara regular melakukan percobaan-percobaan untuk memunculkan
kecenderungan dalam lingkungan konsumen. Organisasi-organisasi ini sering membuat
perubahan-perubahan ketidakpastian, namun karena konsentrasinya sangat kuat pada inovasi
produk dan pasar, maka biasanya organisasi-organisasi ini menjadi kurang efisien.

(2) Defender adalah organisasi-organisasi yang mempunyai domain product-market yang sempit.
Manajer puncak dalam organisasi ini sangat ahli dalam membatasi daerah operasinya karena
tidak cenderung mencari peluang baru yang keluar dari domainnya. Sebagai suatu hasil yang
berfokus sempit, perusahaan-perusahaan ini jarang membutuhkan penyesuaian penting dalam
teknologinya, struktur, atau metode operasinya. Sebagai gantinya mereka mencurahkan perhatian
utamanya kepada peningkatan efisiensi operasi.

(3) Analyzer adalah organisasi yang beroperasi dalam dua tipe yakni domain product-market
yang relatif stabil dan tetap melakukan perubahan-perubahan. Dalam areanya yang stabil,
organisasi-organisasi ini beroperasi secara rutin dan efisien melalui penggunaan struktur-struktur
dan proses-proses yang terformulasi. Dalam areanya yang lebih turbulen, manajer puncak
memperhatikan secara dekat ide-ide baru pesaingnya dan kemudian secara cepat mengadopsinya.
Organisasi ini merupakan kombinasi dari tipologi prospector dan defender.

(4) Reactors adalah organisasi yang manajer puncaknya seringkali mempersepsikan bahwa telah
terjadi perubahan dan ketidakpastian dalam lingkungan organisasionalnya, tetapi tidak dapat
meresponnya secara efektif. Karena tipe organisasi ini kurang konsisten mengenai hubungan
antara strategy-structure maka jarang membuat penyesuaian yang dapat memberi kekuatan untuk
melakukan seperti yang dilakukan oleh lingkungannya. Jennings et.al (2003) menggambarkan
organisasi ini sebagai tipe organisasi “sisa” karena organisasi ini dipaksa masuk ke area ini pada
saat mereka tidak bisa mengejar strategi yang diterapkan oleh prospector, defender ataupun
analyzer
10
8. Apa bedanya business strategy dan corporate strategy?

Strategi korporat (corporate strategy) adalah tingkat paling global dari suatu perencanaan
strategi. Tahap paling awal dalam perencanaan strategi terjadi di sini, karena visi dan tujuan
besar perusahaan diputuskan oleh pihak-pihak yang memiliki jabatan korporat.

Strategi Bisnis (business strategy) adalah tingkat kedua dalam hirarki strategi. Tahap
lebih rinci dalam perencanaan strategi dilakukan di sini, dimana rencana strategis yang lebih
rinci mulai disusun dan standar kinerja untuk masing-masing rencana strategis dibuat.

Sehingga perbedaan dua strategi diatas adalah:

1. Strategi yang dibuat.

Strategi korporat fokus terhadap perencanaan strategi (contoh: visi misi perusahaan)
sedangkan strategi bisnis merencanakan hal yang lebih rinci (contoh: standar kinerja, job
description)
2. Pihak-pihak yang melaksanakannya
Strategi korporat dirancang oleh pihak-pihak dengan jabaran korporat, sedangkan strategi
bisnis sudah berda di middle manager ke bawah hingga karyawan

9. Mengapa perlu ada strategi diversifikasi?

Perusahaan yang terdiversifikasi mempunyai formasi modal yang lebih fleksibel karena
perusahaan tersebut mempunyai lebih banyak akses secara internal ke berbagai sumber daya
termasuk ke sumber dana eksternal. Perusahaan yang terdiversifikasi juga dapat menggunakan
sejumlah mekanisme untuk menciptakan dan memperluas keunggulan dari kekuatan pasar yang
dimilikinya. Diantaranya berupa pemotongan harga, subsidi silang (kelebihan penghasilan
perusahaan dari satu product line dapat mendukung product line yang lain), hambatan masuk
(entry deterrence), serta pembelian dan penjualan timbal balik (reciprocal buying and selling).
Selain itu, dengan diversifikasi, perusahaan memperoleh keuntungan lain berupa kemampuan
untuk memperluas kelebihan aset khusus perusahaan dan berbagi sumber daya, seperti brand
names, kemampuan managerial, loyalitas konsumen dan inovasi teknologi (George & Kabir,
2005). Menurut Porter (1987), pembagian sumber daya pada tingkat perusahaan dapat

11
menciptakan nilai dengan mentransfer ketrampilan dan membagi kegiatan antar unit bisnis
individu. Selain berbagai keuntungan dari diversifikasi perusahaan, berbagai biaya juga mungkin
ditimbulkan dari penerapan diversifikasi. Menurut, Meyer (1992) bahwa lini bisnis yang tidak
menguntungkan dari suatu perusahaan dapat menciptakan kerugian yang lebih besar daripada
apabila perusahaan tersebut berdiri sebagai suatu perusahaan tunggal. Rajan, Servaes & Zingales
(2000) menunjukkan adanya kemungkinan kegagalan kekuatan internal dalam mengalokasikan
sumber daya antar divisi dalam diversifikasi perusahaan. Pada divisi yang mempunyai tingkat
sumber daya dan keunggulan yang sama, dana akan ditransfer dari divisi yang memiliki kurang
memiliki keunggulan (poor opportunities) ke divisi yang memiliki banyak keunggulan (good
opportunities). Sedangkan ketika tingkat sumber daya dan keunggulan meningkat, sumber daya
akan mengalir ke divisi yang paling tidak efisien daripada ke investasi yang tidak efisien.

10. Jelaskan FDI yang ditulis oleh Hymmer dalam disertasinya (Foreign Direct
Investment)?

Foreign Direct Investment (FDI) merupakan pemberian pinjaman atau pembelian

kepemilikan perusahaan di luar wilayah negaranya sendiri. Pemberian pinjaman atau pembelian
kepemilikan ini dapat terjadi pada manajemen, joint venture, transfer teknologi, dan transfer
tenaga ahli. FDI dapat pula terjadi manakala pebisnis melakukan investasi pada fasilitas atau
memasarkan produk di luar negeri.

Teori yang disajikan oleh Stephen Hymer dianggap sebagai penyimpangan dari
perspektif neo klasik dan pertimbangan struktur pasar yang sempurna. Kesimpulan utama Hymer
adalah bahwa investasi asing langsung hanya dapat berhasil selama ada ketidaksempurnaan pasar
yang dapat menciptakan keuntungan dan konflik: perusahaan dapat mengurangi persaingan
mereka dengan menerapkan investasi asing langsung. Dengan cara ini, perusahaan dapat
menghilangkan konflik yang timbul di pasar dan mengambil manfaat dari keunggulan spesifik
mereka.

Hymer menganggap perusahaan multinasional sebagai institusi yang lebih baik daripada
pasar internasional yang sebenarnya dalam proses merangsang bisnis, dan untuk pengiriman
informasi serta penetapan harga. Ini semua dielaborasi oleh Dunning dan Pitelis dalam makalah
12
akademis: "Kontribusi Stephen Hymer untuk Beasiswa Bisnis Internasional: Penilaian dan
ekstensi".

Dalam analisis sifat dan penyebab investasi asing, Hymer membuat perbedaan antara investasi
langsung dan portofolio. Setelah memastikan bahwa perbedaan dalam tingkat suku bunga
menyebabkan investasi portofolio, tetapi bukan investasi langsung, dan bahwa distribusi industri
yang terakhir tidak berbeda secara signifikan dari satu negara ke negara lain, seperti yang dapat
diperkirakan jika penyebabnya semata-mata karena perbedaan profitabilitas, Hymer
menyimpulkan bahwa investasi langsung adalah pergerakan modal yang terkait dengan operasi
internasional perusahaan. Tujuan mereka adalah untuk menjaga kontrol produksi. Kontrol ini
memungkinkan untuk menekan persaingan, atau sewa yang pantas yang diperoleh dari
keuntungan seperti tenaga kerja terampil, bahan baku murah, akses ke pasar modal atau
teknologi.

13
 DAFTAR PUSTAKA

http://e-journal.uajy.ac.id/1739/3/2EM16024.pdf
https://www.kompasiana.com/dede.hamdani/54f79adea33311201b8b456b/are-you-sure-
you-have-a-strategy-donald-c-hambrick-and-james-w-fredrickson
https://pdfs.semanticscholar.org/564c/83c48e6a3c8dc3ca2cc39d4470f150f6a352.pdf
http://kafebukubisnis.com/hirarki-strategi-bisnis-dalam-perusahaan-strategi-korporat-
dan-strategi-bisnis/
https://www.proweb.co.id/articles/hrm/formulasi_implementasi.html
https://idoycdt.wordpress.com/2011/04/19/implementasi-tindakan-strategi-manajemen-
strategi/
https://s3.studentvip.com.au/notes/27-sample.pdf
https://sbm.binus.ac.id/2017/06/08/analisa-vrio-valuable-rare-inimitable-organized-to-
capture-value/
strategicmanagementinsight.com
http://e-journal.uajy.ac.id/9718/4/2MM02138.pdf
https://media.neliti.com/media/publications/155311-ID-komparasi-kinerja-keuangan-
antara-kelomp.pdf
http://jurnal.unmer.ac.id/index.php/jkdp/article/view/936/579
https://media.neliti.com/media/publications/241360-investasi-langsung-luar-negeridan-
pertum-ec12d93d.pdf
https://en.wikipedia.org/wiki/Stephen_Hymer

14