“ HASIL UTS & RANGKUMAN ”

DISUSUN OLEH :
Muhamad Abdul Azis ( B.131.18.0329)

UNIVERSITAS SEMARANG
FAKULTAS EKONOMI ( S1 MANAJEMEN )
2021/2022
 UJIAN TENGAH SEMESTER
1. formulasi strategi yang cocok bagi perusahaan harus dimulai dengan
mengidentifikasi,menganalisis dan mendiagnosa lingkungan. Apa yang
dimaksud dari pernyataan tersebut?
Yang dimaksud Identifikasi yaitu lingkungan yang akan dimasuki oleh
perusahaan pada masa depan. Hal ini bertujuan untuk misi perusahaan untuk
mencapai visi yang dicita-citakan dalam lingkungan tersebut.
Lakukan analisis lingkungan intern dan ekstern untuk mengukur kekuatan dan
kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi perusahaan dalam
menjalani misi dan meraih keunggulan bersaing .
Dari hasil diagnosis lingkungan disusun dari berbagai keputusan yang ditetapkan
perusahaan untuk menentukan sikap terhadap suatu permasalahan dalam bentuk
tindakan penggunaan peluang yang ada.
2. bagaimana langkah-langkah teknis membuat strategi perusahaan dan
penjelasannya
Mengembangkan Visi Strategis

Visi strategis merupakan aspirasi manajemen mengenai arah masa depan dan
juga memberikan gambaran secara rinci mengenai kemana organisasi tersebut
akan bergerak. Visi ini sendiri menerangkan tujuan perusahaan dalam waktu
jangka panjang dan membentuk identitas organisasi tersebut.

Menetapkan Tujuan Strategis

Maksud dari menetapkan tujuan disini adalah untuk mengkonversi pernyataan

visi dan misi menjadi target kinerja yang spesifik. Setiap unit dalam suatu
organisasi memerlukan target yang konkret dimana kinerja dan kontribusi mereka
dapat di ukur terhadap pencapaian tujuan organisasi.

Merumuskan Strategi Bisnis

Beberapa langkah yang perlu dilakukan suatu organisasi dalam merumuskan

strategi adalah:
 1. Mengidentifikasi lingkungan yang akan dimasuki dan menentukan misi
perusahaan untuk mencapai visi yang telah dibuat.
2. Melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal untuk mengukur
kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi
oleh suatu organisasi dalam menjalankan misinya.
3. Merumuskan faktor-faktor ukuran keberhasilan (key success factors) dari
strategi-strategi yang dirancang berdasarkan analisis sebelumnya.
4. Menentukan tujuan dan target terukur, mengevaluasi berbagai alternatif
strategi dengan mempertimbangkan sumberdaya yang dimiliki dan kondisi
eksternal yang dihadapi.
5. Memilih strategi yang paling sesuai untuk mencapai tujuan jangka pendek
dan jangka panjang.

Mengeksekusi Strategi

Visi serta strategi yang telah dibuat tidak akan berarti jika kita tidak
mengerjakannya secara tuntas dan optimal. Tanpa adanya eksekusi, tujuan yang
telah diterapkan pun tidak akan pernah tercapai.

Mengevaluasi Strategi Bisnis

Proses pelaksanaan strategi harus dievaluasi secara reguler. Dalam vase evaluasi
ini dapat dilihat apakah segalanya sudah berjalan dengan baik atau belum. Pada
tahapan evaluasi ini, kita dapat melihatnya dengan menggunakan bantuan dari
software bisnis yang telah banyak tersedia seperti salah satunya adalah

3. kaitkan formulasi strategi dan implementasinya, serta berikan contohnya

1. Succes : Merupakan hasil yang paling diidamkan-idamkan oleh setiap
perusahaan. Situasi ini dapat terjadi jika
formulasi strategi perusahaan disusun dengan baik begitu juga dalam
implementasinya.
2. Trouble : Merupakan situasi di mana perusahaan menyusun formulasi
strateginya dengan baik namun implementasinya buruk.
3. Roulette : Merupakan situasi di mana perusahaan kurang baik dalam
memformulasi strateginya, namun perusahaan melakukan implementasi
yang cukup baik.
 4. Failure : kondisi ini sangat tidak dinginkan oleh perusahaan. Hal ini terjadi
karena strategi perusahaan tidak diformulasikan dengan baik, demikian
juga dalam implementasinya.

4. Ringkasan dari bab 1- 7:

 Ringkasan dari bab 1- 7:
BAB 1
“ TINJAUAN MANAJEMEN STRATEGIK “
A. DEFINISI MANAJEMEN STRATEGIK
Manajemen strategik dapat didefinisikan sebagai seni dan sains
dalam memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan
lintas fungsional yang membuat organisasi dapat memperoleh tujuannya.
Istilah manajemen strategik ini digunakan secara sinonim dengan istilah
perencanaan strategik ( trategik planning ) . Manajemen srategik esensinya
adalah rencana permainan perusahaan. Margin laba perusahaan-perusahan
di sebagian industri sangat tipis sehingga hanya ada sedikit ruang untuk
kesalahan. Rencana strategik adalahhasil dar pilihan manajerial yang sulit
diantara beberapa alternatif yang baik yang akan diputuskan serta
menandakan komitmen pasar, kebijakan, prosedur dan operasi yang lebih
spesifik sebagai pengganti tindakan lain “lebih tidak diinginkan”
Tahap tahap atau proses manjemen strategik :
 Formulasi strategi, mencakup pengembangan visi dan misi,
megindentifksi kesemapatan dan ancaman esternal organisasi,
menentukan kekuatan dan kelemahan eksternal dan internal
organisasi dan menciptakan tujuan jangka panjang untuk
perusahaan.
 Implementasi strategi, mencakup pengemangan budaya penciptaan
struktur organisasi yang efektif, pengarahankembali usaha pemsaran,
persiapan anggaran, pengembangan dan penggunaan sistem
informasi serta pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja
organisasi
 Evaluasi strategi, tahapan final dalam manajemen straegik. Suatu
stategi merupakan subjek untuk modifikasi di masayan akan datang
karena faktor lingkungan yang akan terus berubah. 3 aktifitas
fundamental evaluasi strategi ini adalah :
o meninjau dari aktor internal dan eksternal perusahaan
o mengukur kinerja
 o mengambil tindakan korektif ( tindakan yang diambil untuk
mengoreksi tindakan kesalahan yang terjadi )

ISTILAH KUNCI DALAM MANAJEMEN STRATEGIK

 Keunggulan Bersaing
Adalah semua hal tentang memperoleh dan mempertahankan keunggulan
bersaing (competitive advantage). Hal ini dapat didefinisikan sebagai
“segala sesuatu yang secara khusus dilakukan firma dibandingkan dengan
firma rival”. Ketika firma dapat melakukan sesuatu yang tdak bisa dilakukan
firma rival, hal tersebut menggambarkan keunggulan bersaing. Contohnya
memilki banyak kas pada neraca perusahaan dapat menciptakan
keunggulan bersaing yang besar. Beberapa firma yang kaya kas menekan
rivalnya. Contoh firma kaya kas (kas sebagai presentase total aset) saat ini
antara lain perusahaan Priceline. Com (63%), Altera (80), Franklin
Resources (51%), Gilead Sciences (57%), dan Lorillard (54%), Microsoft,
Apple dan Samsung juga merupakan perusahaan yang kaya kas.

 Para Penyusun Strategi

Adalah individu yang paling bertanggung jawab untuk kesuksesan dan
kegagalan perusahaan. Para penyusun strategi membantu organisasi
memperoleh, menganalisa, dan mengelola informasi. Menelusuri industri
dan tren kompetitif, mengembangkan model prediksi dan analisis skenario,
mengevaluasi kinerja divisi dan perusahaan, menandai kesempatan untuk
memasuki pasar, mengidentifikasi ancaman bisnis dan mengembangkan
rencana kreatif. Perencanaan strategi biasanya didukung oleh peranan staf
dan semua karyawan perusahaan.
 Pernyataan Visi dan Misi
Setiap organisasi mempunyai tujuan dan alasan yang unik dengan
keberadaannya. Keunikan ini biasanya dicerminkan dalam visi dan misi.
Pernyataan visi yang baik mengungkapkan pelanggan, produk atau jasa,
teknologi, pasar, pemikiran untuk bertahan hidup (pertumbuhan dan
keuntungan), pemikiran untuk karyawan, pemikiran untuk citra
publik/masyarakat, dan perusahaan. Terdapat delapan karakteristik dasar
yang berfungsi sebagai kerangka kerja praktis untuk mengevaluasi dan
menuliskan pernyataan misi. Ada 4 Proses perumusan visi yaitu :
1. Tentukan rentang waktu dan lingkup analisis secara tepat
2. Identifikasi trend sosial, ekonomi, politik, dan teknologi yang akan
mempengaruhi masa depan
3. Identifikasi kondisi persaingan
4. Evaluasi sumber daya dan kapabilitas internal.
Adapun MISI yang ingin dicapai oleh suatu perusahaan/organisasi yakni : 1.
Publik atau pengguna jasa yang hendak dilayani
2. Jasa utama yang ditawarkan
3. Wilayah geografis yang dilayani
4. Komitmen organisasi terhadap pilihan teknologi
5. Komitmen organisasi terhadap alternative tujuan
6. Elemen kunci dalam filosofi organisasi
7. Konsep kedirian dan citra organisasi
 Ancaman dan Kesempatan Eksternal
Keduanya mengacu kepada ekonomi, sosial, kultur, demografis, lingkungan,
politik, hukum, pemerintahan, tehnologi dan tren kompetitif serta kejadian
yang mungkin secara signifikan menguntungkan atau merugikan organisasi
di masa yang akan datang. Ancaman dan kesempatan jauh dibawah kendali
organisasi secara tunggal sehingga istilahnya dinamakan EKSTERNAL.
Beberapa kesempatan dan ancaman yang dihadapi banyak perusahaan
antara lain :
Ketersediaan modal yang tidak dapat diambil secara berlebihan
Konsumen mengharapkan operasi dan produk hijau/ramah
lingkungan
Pemasaran bergerak secara cepat ke internet
Harga komoditas makanan meningkat
Ketidakstabilan politik di timur tengah yang menaikan harga minyak
Permasalahan hacker yang meningkat
Kompetisi harga yang ketat antara perusahaan
Tingkat pengangguran dan di underemployment yang tinggi secara
global
Tarif bunga meningkat
Siklus hidup produk menjadi lebih pendek
Pemerintah pusat dan lokal secara finansial lemah
Kekerasan terkait kartel obat terlarang di Meksiko
Musim dingin semakin dingin dan musim panas semakin panas
dibanding biasanya
Harga rumah menjadi rendah
Pasar global menawarkan pendapatan dengan pertumbuhan
tertinggi
 Prinsip dasar manajemen strategik adalah bahwa firma perlu
memformulasikan strategi dalam mengambil keuntungan atas
berbagai kesempatan eksternal dan menghindari atau mengurangi
dampak ancaman eksternal
 Kekuan dan kelemahan internal
Kekuatan dan kelemah internal adalah akivitas organisasi terkendali yang
dilaukan secara baik atau buruk. Kedua hal tersebut timbul dalam aktivitas
manajemen, pemasaran, keuangan, produksi, penelitan dan
pengembangan, dan sistem informasi dalam bisnis. Faktor ini dapat
ditentukan dalam berbagai cara termasuk menghitung rasio, mengukur
kinerja dan membandingkan dengan periode sebelumnya dan rata rata
industri. Berbagai tipe survei juga dapat dikembangkan dan ditujukan untuk
menguji faktor internal seperti semangat kerja karyawan, efisiensi produksi,
efektivitas iklan dan loyalitas pelanggan
 Tujuan Jangka Panjang
Dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik yang berusaha dicapai oleh
organisasidalam mengejar misi dasarnya. Tujuan inii pentng untuk kesuksesan
organsasi karena memberikan arah, membantu dalam evaluasi, menciptakan
sinergi, mengungkapkan prioritas, menfokuskan koordnasi, dan menyediakan
dasar untuk aktvitas perencanaan yang efektif pengorganisasian, pemotivasian
dan pengendalian.
 Strategi
Adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan
sumber daya perusahaan yang besar. Sebagai tambahan, strategi mempengaruhi
kesejahteraan jangka panjang perusahaan.
 Tujuan Tahunan
Adalah pijakan jangka pendek yang harus diperoleh organisasi untuk mencapai
tujuan jangka panjang. Tujuan jangka pendek ini bersifat dapat diukur, kuantitatif,
menantang, realistis, konsisten dan diprioritaskan.
 Kebijakan
Adalah alat yang digunakan untuk mencapa tujuan tahunan. Kebijakan ini
biasanya mencakup pedoman, aturan da prosedur yang dibuat untuk mendukung
usaha untuk memperoleh tujuan yang dinyatakan. Kebijakan adalah pedoman
dalam pembuatan keputusan dan menangani situasi yang berulang dan terjadi
kembali
B. MODEL MANAJEMEN STRATEGIK
Model manajemen strategi menurut Jauch dan Glueck (1996:8) terdiri dari empat
tahapan, yaitu:
 Analisis dan diagnosis, pada tahap ini terdiri dari aktifitas menentukan
masalah dan peluang lingkungan, kekuatan serta kelemahan internal;
 Pemilihan, yaitu mendorong penyelesaian alternatif terhadap masalah,
menilai penyelesaiannya, dan memilih yang terbaik;
 Pelaksanaan, membuat agar strategi berjalan dengan baik dengan
membangun struktur untuk mendukung strategi dan mengembangkan
rencana serta kebijakan yang tepat;
 Evaluasi, yaitu umpan balik mengenai pelaksanaan strategi dan mengambil
langkah-langkah koreksi.

C. MANFAAT DARI MANAJEMEN STRATEGIK

Dengan menggunakan manajemen strategis sebagai suatu kerangka kerja untuk

menyelesaikan setiap masalah strategis di dalam organisasi terutama berkaitan
dengan persaingan, maka manajer juga perlu diajak untuk berpikir lebih kretaif
atau berpikir secara strategis. Pemecahan masalah dengan menghasilkan dan
mempertimbangkan lebih banyak alternatif yang dibangun dari suatu analisa yang
lebih teliti akan lebih menjanjikan suatu hasil yang menguntungkan. Terdapat
beberapa manfaat yang diperoleh organisasi apabila menerapkan manajemen
strategis, yaitu;

 Memberikan arahan jangka panjang yang akan dituju

 Membantu organisasi beradaptasi pada perubahan-perubahan yang terjadi
 Membuat suatu organisasi menjadi lebih efektif
 Mengidentifikasi keunggulan komperatif suatu organisasi dalam lingkungan
yang semakin berisiko
 Aktifitas pembuatan strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan
untuk mencegah munculnya masalah di masa datang
 Keterlibatan karyawan dalam pembuatan strategi akan lebih memotivasi
mereka pada tahap pelaksanaannya
 Aktifitas yang tumpang tindih akan berkurang

            Kunci keberhasilan dalam strategi adalah mengkombinasi sejumlah

aktivitas untuk memasang posisi unik dalam suatu industri. Keunggulan kompetitif
seharusnya muncul ketika kita melakukanaktivitas yang berbeda dengan yang
dilakukan oleh pesaing kita. strategi lebih berkaitan dengan memutuskan apa
yang harus dilakukan dan apa yang tidak dilakukan. Strategi menggambarkan
tindakan-tindakan berlandaskan tujuan yang akan diambil suatu perusahaan
dalam mendapatkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Perusahaan yang
memiliki keunggulan yang kompetitif memberikan nilai unggul kepada pelanggan.
Pada setiap situasi yang kompetitif, pemenang adalah mereka yang memiliki
strategi yang lebih baik.

D. PERANGKAP DALAM MANAJEMEN STRATEGIK

Perencanaan strategik adalah proses yang rumit dan sangat terperinci yang
membawa organisasi ke dalam teritor yang tidak berpetakan. Perencanaan
strategik tidak memebrikan resep yang siap digunakan untuk sukses, namun hal
tersebut memebaa organisasi melewati perjalanan dan menawarkan kerangka
kerja untuk mengarahkan pertanyaan-pertanyaan dan pemecahan masalah.
Menjadi waspada pada perangkap potensial dan siap untuk mengarahkan mereka
adalah hal penting untuk dilaksanakan.

E. MEMBANDINGKAN STRATEGI BISNIS DAN MILITER

Studi manajemen strategis didasari dari warisan militer yang sangat kuat. Istilah-
istilah seperti tujuan, misi, kekuatan, dan kelemahan pertama kali diformulasikan
untuk mengatasi masalah di medan perang. Dalam buku Webster’s New World
Dictionary, strategi adalah ilmu dalam merencanakan dan mengarahkan operasi
militer dalam skala besar, untuk memasukan pasukan ke dalam posisi yang paling
menguntungkan sebelum terjadi kontak langsung dengan musuh. “Kata Strategi
berasal dari bahasa Yunani yaitu “strategos”, yang mengacu pada jenderal militer
dan penggabungan antara “Stratos” (tentara) dan “Ago” (memimpin). Sejarah
perencanaan strategis dimulai pada bidang militer. Tujuan utama dari bisnis dan
strategi militer adalah “untuk mendapatkan keuntungan kompetitif.” Dalam
banyak hal, strategi bisnis seperti strategi militer, dan Startegi dari para ahli
militer telah banyak dipelajari selama berabad-abad dan dapat pula digunakan
dalam strategi bisnis pada saat ini. Baik Organisasi bisnis dan Organisasi militer
keduanya berusaha menggunakan keunggulan mereka untuk mengeksploitasi
kelemahan pesaing. Jika keseluruhan strategi organisasi salah (tidak efektif), maka
semua efisiensi yang dilakukan tidak cukup untuk mencapai keberhasilan
organisasi. Keberhasilan organisasi bisnis dan militer pada umumnya bukan hasil
dari sebuah strategi yang kebetulan. Sebaliknya, keberhasilan adalah produk dari
perhatian secara terus menerus terhadap perubahan kondisi eksternal dan
internal, formulasi serta pelaksanaan perubahan adaptasi strategi terhadap
kondisi tersebut. Unsur kejutan memberikan keunggulan kompetitif besar bagi
strategi militer dan bisnis; sistem informasi yang menyediakan data tentang
strategi dan sumber daya lawan ‘atau pesaing juga sangat penting.

 Tentu saja, perbedaan mendasar antara militer dan strategi bisnis adalah bahwa
strategi bisnis dirumuskan, dilaksanakan, dan dievaluasi dengan asumsi kompetisi,
sedangkan strategi militer didasarkan pada asumsi konflik. Meskipun begitu,
konflik dalam militer dan persaingan usaha sangatlah mirip, banyak teknik
manajemen strategis yang dapat berlaku untuk keduanya. Pelaku Strategi bisnis
memiliki akses ke wawasan para pemikir militer yang telah disempurnakan dari
waktu ke waktu. Dengan perumusan strategi yang superior serta implementasi
yang baik dapat mengatasi keunggulan lawan dalam hal  jumlah dan sumber daya.

 Baik Bisnis dan organisasi militer harus terus beradaptasi dengan perubahan dan
terus-menerus meningkatkan serta memperbaiki diri untuk menjadi sukses.
Terlalu sering kita melihat, perusahaan-perusahaan tidak mengubah strategi
bisnis mereka ketika lingkungan mereka dan kondisi persaingan bisnis telah
berubah.
 BAB 2
FORMULA STRATEGI
VISI DAN MISI PERUSAHAAN
A. PROSES MENGEMBANGKAN PERNYATAAN VISI DAN MISI
Proses pengembangan pernyataan visi dan misi merepresentasikan
kesempatan yang baik bagi para penyusun strategi agar memperoleh
dukungan dari semua manajer di perusahaan. Selama proses
pengembangan pernyataan visi dan misi beberapa organisasi menggunakan
kelompok diskusi yang beranggotakan para manajer untuk
mengembangkan dan memodifikasikan pernyataan yang ada.
Artikel oleh Campbell dan Young menekankan bahwa proses
mengembangkan pernyataan misi sebaiknya menciptakan “ikatan
emosional” dan “rasa memiliki misi” antara organisasi dan karyawannya.
Komitmen kepada strategi perusahaan dan perjanjian intelektual yang telah
diformulasikan mungkin tidak selalu dapat diimplementasikan. Peneliti ini
menekankan bahwa ikatan emosional timbul ketika individu secara
personal mengidentifikasi nilai yang mendasari dan perilaku perusahaan
sehingga mengubah perjanjian dan komitmen intelektual terhadap strategi
kedalam rasa memilki misi. Campbell dan Young juga membedakan antara
istilah visi dan misi dengan menyatakan bahwa “visi adalah pernyataan
tentang kondisi organisasi yang mungkin dan diinginkan di masa depan”
yang termasuk tujuan spesifik, sedangkan “misi lebih terkait pada perolaku
dan kondisi saat ini”
B. PENTINGNYA (KEUNGGULAN) PERNYATAAN VISI DAN MISI
PENTINGNYA (KEUNGGULAN) PERNYATAAN VISI DAN MISI terhadat
manajemen strategik yang efektif terdokumentasikan dengan baik dalam
literatur, walaupun beberapa hasil penelitian memiliki pro dan kontra.
Rarick dan Vitton menemukan bahwa perusahaan dengan pernyataan misi
yang formal memiliki imbas hasil ekuitas pemegang rata rata 2x lebih besar
dibandingkan perusahaan perusahaan tanpa pernyataan misi yang formal,
Bartz dan Baetz menemukan hubungan positif antara pernyataan misi dan
kinerja organisasi, bussines week melaporkan bahwa perusahaan yuang
menggunakan pernyataan misi memilki imbas hasil atas ukuran keuangan
 tertentu 30% lebih tinggi dibandingkan dengan perusahaan tanpa
pernyataan namun beberapa studi menemukan bahwa pernyataan misi
tidak secara langsung berkontribusi positif terhadap kinerja keuangan.
C. RESOLUSI UNTUK PANDANGAN YANG BERBEDA
Keuntungan lain mengembangkan pernyataan misi yang
komprehensif adalah bahwa pandangan yang berbeda diantara para
manajer dapat diungkap dan diselesaikan melalui proses.
Keuntungan memiliki visi dan misi yang jelas, yaitu :
Mendapatkan tujuan yang jelas diantara semua manajer dan karyawan
Memberikan dasar untuk semua aktivitas perencanaan strategik
Menyediakan arahan
Memberikan poin penting untuk semua pemangku kepentingan
perusahaan
Menyelesaikan sudut pandang yang berbeda diantara manajer
Memberikan rasa berbagi harapan diantara semua manajer dan
karyawan
Memperkuat niat dan nilai untuk semua pemegang saham
Memperkuat organisasi yang terorganisasi dan termotivasi untuk
memberikan dukungan
Memperoleh kinerja organisasi yang lebih tinggi
Mencapai sinergi diantara manajer dan karyawan
Paling penting untuk bertanya secara serius “KITA INGIN MENJADI
APA?” dan “APAKAH BISNIS KITA?” adalah ketika perusahaan telah
memperoleh kesuksesan

D. KARAKTERISTIK PERNYATAAN MISI

a. DEKLARASI SIKAP
Pernyataan misi lebih dari pernyataan detail spesifik; hal tersebut
merupakan deklarasi sikap dan pandangan. Hal ini biasanya luas
cakupannya karena ada 2 alasan utama yaitu :
Pernyataan misi yang baik memungkinkan dihasilkannya dan
dipertimbangkannya sejumlah tujuan dan strategi tanpa
melemahkan krativitas manajemen
Pernyataan misi perlu bersifat luas untuk merekonsiliasi
perbedaan secara efektif diantara, dan juga menarik bagi,
berbagai pemangku kepentingan (stakeholders) organisasi,
individu dan group individu yang memilki kepentingan atau
klaim terhadap perusahaan. Dengan demikian, pernyataanmisi
harus bersifat rekonsiliasi karena untuk membantu membuat
keputusan lebih mudah. Stakeholder atau pemangku
kepentingan meliputi karyawan, manajer, pemegang
saham,dewan direksi, pelanggan, pemasok, distributor,
kreditor, pemerintah (lokal, negara bagian,federal, dan asing),
serikat pekerja, pesaing, kelompok lingkungan, dan masyarakat
umum.Stakeholder memengaruhi dan dipengaruhi oleh
strategi organisasi, namun klaim dankeprihatinan beragam
konstituen bervariasi dan sering kali bertentangan. Klaim
semuapemangku kepentingan tentang suatu organisasi tidak
dapat ditindaklanjuti dengan penekananyang sama.
Pernyataan misi yang baik menunjukkan perhatian relatif yang
akan dicurahkansebuah organisasi untuk memenuhi klaim
berbagai pemangku kepentingan.Misi bisnis mencerminkan
penilaian tentang arah dan strategi pertumbuhan di
masadepan yang didasarkan pada analisis eksternal dan
internal yang berwawasan ke depan.Pernyataan tersebut
harus memberikan kriteria yang berguna untuk memilih di
antara strategialternatif. Pernyataan misi yang jelas
memberikan dasar untuk menghasilkan dan menyaringopsi-
opsi strategis. Pernyataan misi harus cukup luas untuk
memungkinkan penilaian tentangarah pertumbuhan yang
paling menjanjikan dan yang dianggap kurang menjanjikan.

Karakteristik Pernyataan Misi

Cakupan luas; tidak termasuk jumlah uang, angka,

persentase, rasio, atau tujuan
Panjangnya kurang dari 150 kata
Menginspirasi
 Mengidentifikasi kegunaan produk perusahaan
Mengungkapkan bahwa perusahaan bertanggung jawab
secara sosial
Mengungkapkan bahwa perusahaan bertanggung jawab
terhadap lingkungan
Termasuk sembilan komponen: pelanggan,
produk atau layanan, pasar, teknologi, kepedulian
terhadap kelangsungan hidup / pertumbuhan /
keuntungan, filosofi, konsepdiri, kepedulian terhadap
citra publik, kepedulian terhadap karyawan
Rekonsiliasi
AbadiPernyataan misi yang efektif menghasilkan
kesan bahwa perusahaan itu sukses, memilikiarahan,
dan layak waktu, dukungan, dan investasi - dari semua
kelompok orang sosial ekonomi.
b. ORIENTASI PELANGGAN
Pernyataan misi yang efektif menggambarkan tujuan organisasi,
pelanggan, produk ataulayanan, pasar, filosofi, dan teknologi dasar.
Menurut Vern McGinnis, pernyataan misi harus
mendefinisikan apa organisasi itu dan apa yang dicita-
citakan organisasi,
cukup terbatasuntuk mengecualikan beberapa usaha dan cukup
luas untuk memungkinkan pertumbuhan kreatif,
membedakan yang diberikan organisasi dari yang lain,
berfungsi sebagai kerangka kerjauntuk mengevaluasi
kegiatan saat ini dan prospektif, dan
dinyatakan dalam istilah yangc u k u p j e l a s u n t u k
d i p ah a m i s e c a r a l u a s d i s e l u r u h o r g a n i s a s i

P e r n y a t a a n m i s i h a r u s mencerminkan antisipasi
pelanggan. Daripada mengembangkan produk dan kemudian
mencobamencari pasar, filosofi operasi organisasi haruslah untuk
mengidentifikasi kebutuhan pelanggandan kemudian
menyediakan produk atau layanan untuk memenuhi
kebutuhan tersebut.
c. KOMPONEN-KOMPONEN PERNYATAAN MISI
Pernyataan misi dapat bervariasi dalam panjang, isi, format
dan spesifikasinya. Sebagian besar praktisi dan akademisi
manajemen strategik beranggapan pernyataan misi yang efektif
sebaiknya mencakup sembilan komponen pernyataan misi (mission
statement componen) karena pernyataan misi sering kali paling
visibel dan merupakan bagian publik dari proses manajemen
strategik,penting untuk memasukan kompenen strategik yaitu :
Siapa pelanggan anda? Bagaimana anda menguntungkan mereka?
Produk atau layanan. Apa produk atau layanan utama yang Anda
tawarkan? Keunikan mereka?
Di mana lokasi (geografis) perusahaan Anda beroperasi?
Apa teknologi dasar yang digunakan untuk operasional perusahaan?
Perhatian pada keberlangsungan perusahaan. Apakah perusahaan
berkomitmen terhadap pertumbuhan dan kesehatan finansial?
Apa keyakinan dasar, nilai dan filosofi yang membimbing sebuah
organisasi?
Konsep diri Apa kekuatan, kompetensi, atau keunggulan kompetitif
perusahaan?
Perhatian pada citra publik. Apakah perusahaan bertanggung jawab
secara sosial dan ramah lingkungan?
Kepedulian bagi karyawan. Bagaimana perusahaan memperlakukan
karyawannya?
 BAB 3
PENGUKURAN EKSTERNAL
1. SIFAT AUDIT EKSTERNAL
Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sejumlah
kesempatan yang dapat di manfaatkan oleh perusahaan dan ancaman yang
sebaiknya harus dihindari
A. Kekuatan Eksternal Penting
Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi 5 yaitu :
 kekuatan ekonomi
 kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan
 kekuatan politik, pemerintah dan hukum
 kekuatan tehnologi
 kekuatan persaingan
B. Proses Melakukan Audit Eksternal
Untuk melakukan audit eksternal perusahaan harus pertama kali
menyelidiki dan mengumpulkan informasi bersaing mengenai tren
ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah,
hukum dan teknoligi. Pendekatan ini memberikan aliran berkelanjutan
akan informasi strategi yang tepat waktu yang melibatkan banyak
individu dalam proses audit eksternal. Setalah informasi dikumpulkan
sebaiknuya diasimilasi dan dievaluasi. Pertemuan atau serangkaian
pertemuan manajer diperlukan untuk secara kolektif mengidentifikasi
kesempatan dan ancaman paling penting yang dihadapi oleh
perusahaan.
Freund menekankan bahwa faktor eksternal kunci sebaiknya :
 Penting untuk mencapai tujuan jangka panjang dan tahunan
 Dapat diukur
 Dapat diterapkan pada semua perusahaan yang bersaing
 Hlerarkis dalam arti bahwa beberapa akan terkait dengan
perusahaan secara keseluruhan dan yang lain akan menjadi lebih
sempit, terfokus pada area fungsional atau divisional
2. PANDANGAN INDUSTRIAL ORGANIZATION
Pendekatan untuk keunggulan bersaing menyarankan bahwa
faktor eksternal (industri) lebih penti ng dibandingkan dengan
faktor internal perusahaan dalam meraih keunggulan bersaing.
Pendukung pandangan I/O seperti Michael Porter menyatakan
bahwa kinerja organisasi akan paling utama ditentukan oleh
kekuatan industri. Ahli teori I/O beranggapan bahwa faktor
eskternal dan industri tempat perusahaan bersaing memiliki
pengaruh yang lebih kuat kepada kineja perusahaan di bandingkan
isu internal dalam pemasaran , keuangan dll.

3. KEKUATAN EKONOMI
Tingkat pengangguran tinggi dan tidak kunjung berkurang di AS merupakan
pertanda baik bagi perusahaan diskon seperti Dollar Tree, Tj Maxx, Walmart
dan Subway, namun merugikan ribuan penjual ritel yang menetapkan harga
tanpa diskon di banyak industri. Faktor ekonomi memilki dampak langsung
pada daya tarik potensial berbagai strategi, contohnya dengan tingkat bunga,
dana yang dibutuhkan untuk ekspansi modal lebih murah. Saat tingkat bunga
naik pendapatan diskresi menurundan permintaan untuk barang-barang
diskresi juga menurun. Ketika harga saham naik keingina ekuitas sebagai
sebagai salah satu sumber modal untuk pengembangan pasar meningkat.
Ketika pasar meningkat kekayaan konsumen dan bisnis meningkat. Ringkasan
variabel ekonomi yang merepresentasikan kesempatan dan ancaman
organisasi diberikan tabel dibawah ini yaitu :
Variabel variabel ekonomi kunci untuk dimonitor
 Pergeseran menjadi ekonomi jasa di AS  Faktor impor/eksport
 Ketersediaan kredit  Pergeseran permintaan untuk kategori
 Level pendapatan disponsabel barang dan jasa yang berbeda
 Kecenderungan ornag untuk belanja  Perbedaan pendapatan berdasarkan
 Tarif bunga, inflasi dan pasar uang group wilayah dan konsumen
 Defisit anggaran pemerintah federal  Fluktuasi harga
 Tren Gross Domestic Product/GDP  Ekspor tenaga kerja dan modal dari AS
 Pola konsumen  Kebijakan mata uang dan fiskal
 Tren pengangguran  Tarif pajak
 Level produktifitas bekerja  Kebijakan European Ecomonic
 Nilai dollar di pasasr dunia Comunity/EBC
 Tren pasar saham  Kebijakan Organization of Petroleom
 Kondisi ekonomi negara asing Exporting Countries / OPEC
 Kebijakan Coallitions of Lesser
Developed Countries / LDC
Nilai dollar yang rendah bagi AS berarti impor yang lebih rendah dan ekspor
yang lebih tinggi, fakta ini membantu perusahaan AS tetap bersaing di pasar
dunia. Tabel ini memberikan daftar beberapa keuntungan dan kerugian
melemahnya dollar AS terhadap perusahaan di AS, yaitu :
Keuntungan Kerugian
 Membuat lebih banyak ekspor  Dapat menyebabkan inflasi
 Membuat impor lebih rendah  Dapat menyebabkan naiknya harga
 Membuat barang AS lebih murah untuk minyak
konsumen asing  Dapat memperlemah pemerintah AS
 Memrangi deflasi dengan menekan  Membuat tidak menarik bagi orang
harga impor Amerika untuk bepergian secara global
 Dapat berkotribusi untuk menaikan  Dapat berkontribusi untuk kejatuhan
harga saham jangka pendek harga saham dalam jangka waktu lama
 Mendorong negara asing untuk
menurunkan tarif bunga
 Meningkatkan pendapatan dan laba
perusahaan untuk melakukan bisnis di
luar AS
 Memperkuat perusahaan asing untuk
menaikan harga
 Mengurangi defisit perdagangan AS
 Mendorong perusahaan mengglobal
 Mendorong orang asing untuk
mengunjungi AS

4. KEKUATAN POLITIK, PEMERINTAH DAN HUKUM

ISU politik dan keberpihakan adalah masalah untuk bisnis khususnya
dalam dunia twitter dan email instan. Contohnya, Starbucks baru baru ini
mendukung pernikahan sesama jenis di Washington yang kemudian dipuji
oleh sejumlah aktivis hak asasi yang terkemuka.
Sejak tahun 2014 bisnis AS harus memberikan level minimum
asuransi medis atau membayar pinalti yang dimulai dari $2.000 kepada
setiap pekerja. Ini adalah bagian dari apa yang disebut dengan UU
Obamacare.
 Pemerintah federal, lokal dan asing adalah regulator, deregulator,
pemberi subsidi, pemberi kerja dan pelanggan organisasi terbesar. Oleh
karena itu faktor politik, pemerintah dan hukum dapat mempresentasikan
kesempatan kunci untuk meningkatkan harga minyak secara global yang
dapat menyebabkan inflasi.
Untuk industri dan perusahaan yang sangat bergantung pada kontrak
atau subsidi pemerintah, perkiraan politik merupakan bagian yang paling
penting dalam audit eksternal. Marketplace Fairness Act/MFA di Senat AS
dan Marketplace Equity Act/MEA di Dewan perwakilan AS yang ditetapkan
pada tahun 2013 pada dasarnya membalikan keputusan Mahkamah Agung
1992 yang membebaskan banyak penjual ritel online dari penagihan pajak
penjualan negara bagian, kecuali mereka memilki bentuk fisik/toko fisik
seperti gudang di negara bagian.

Serikat Pekerja
Menurut biro statistik pekerja AS, tingkat keanggotaan serikat (persen upah
dan gaji pekerja yang merupakan anggota serikat) di AS adalah 11,8% persen di
tahun 2011 yang turun sedikit dari 11,9 di tahun sebelumnya. Jumlah gaji dan
upah pekerja yang bergabung dalam serikat sebesar 14,8 juta juga menunjukan
pergeseran sedikit selama setahun. Berdasarkan perbandingan pada tahun 1983,
tinhkat keanggotaan serikat adalah 20,1%dan terdapat 17,7 jutapekerja yang
bergabung dengan serikat pekerja.info penting dari biro 2011 yaitu :
 Pekerja sektor publik yang memilki tingkat keanggotaan serikat 37% lima kali
lebih tinggi dibandingkan pekerja sektor swasta yaitu 6,9%
 Pekerja di bidang pendidikan, pelatihan dan perpustakaan memilki tingkat
serikat tertinggi sebanyak 38,6%, sementara tingkat yang paling rendah terjadi
pada pekerjaan dan penjualan terkait 3%
 Pekerja kulit hitam lebih banyak menjadi anggota serikat dibandingkan dengan
kulit putih, Asia dan Hispanik
 Di antara negar bagian, New York tetap memilki tingkat keanggotaan serikat
tertinggi 24,1% dan North Carolina memilki tingkat terendah 2,9%

5. KEKUATAN TEHNOLOGI
 Internet telah mengubah sifat kesempatan dan ancaman dengan
mengubah daur hidup produk, meningkatkan kecepatan distribusi,
membuat produk dan jasa baru,menghapus pembatasan pasar tradisional
geografis, serta mengubah sejarah pertukaran antara standarisasi produksi
dan fleksibilitas.
Kekuatan tehnologi merepresentasikan kesempatan dan ancaman
besar yang harus dipertimbangkan dalam memformulasikan strategi. Dalam
prakteknya keputusan penting mengenai tehnologi terlalu sering
didelegasikan kepada level organisasi yang lebih rendah tanpa pemahaman
terhadap implikasi strategi mereka. Sebagian besar penyusun strategi
menghabiskan banyak waktu menentukan pangsa pasar, positioning produk
dalam hal fitur dan harga, memprediksi penjualan dan ukuran pasar, dan
memonitor distributor namun tehnologi serinhkali tidak mendapatkan
perlakuan yang sama.
6. KEKUATAN BERSAING
Bagian terpenting dalam audit eksternal adalah mengidentifikasi
perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas,
kesempatan, ancaman, tujuan dan strategi. Mengumpulkan dan
mengevaluasi informasi pesaing penting agar berhasil dalam memformulasi
strategi. Mengidentifikasi pesaing utama tidak selalu mudah karena banyak
perusahaan memiliki divisi yang bersaing di industri yang berbeda.
 Program Inteligen Bersaing
Inteligen bersaing adalah proses sistematik dan etis untuk
mengumpulkan serta menganalisis informasi serta aktivitas persaingan
dan tren bisnis umum untuk tujuan bisnis kedepan.
Berbagai cara sesuai hukum dan beretika untuk memperoleh
inteligen bersaing mencakup hal-hal sebagai berikut :
 Mempekerjakan eksekutif teratas dari perusahaan pesaing
 Reverse Engineer pembuatan produk perusahaan pesaing
 Menggunakan sevei dan wawancara pelanggan, pemasok dan
ditributor
 Melakukan kunjungan dalam operasi perusahaan pesaing
 Mencari pusat data online
 Mengubungi badan pemerintah untuk memperoleh informasi
publik mengenai perusahaan pesaing
  Secara sistematis memonitoring publikasi perdagangan, majalah
dan surat kabar televisi
 Mencakup pengumpulan intelegen bersaing dalam deskripsi
pekerjaan tenaga penjual
Banyak eksekutif AS yang besar ketika perusahaan AS
mendominasi persaingan asing sehingga upaya melakukan CI
( program intelegen bersaing) diabaikan. Banyak dari para eksekutif
ini yang masih berperilaku demikian sehingga merusak organisasi
mereka saat ini. Bahkan sebagian besar program MBA/Magister
Business Administration tidak menawarkan mata kuliah intelegen
bersaing dan bisnis, yang kemudian memperkuat perilaku ini. Sebagai
konsekuensinya 3 kesalahan persepsi kuat mengenai intelegen bisnis
yang biasa dilakukan eksekutif AS saat ini adalah:
 Menjelaskan progran intelegen mensyaratkan banyak orang,
komputer dan sumber daya lainnya
 Mengumpulkan intelegen mengenai pesaing yang melanggar
hukum inti persaingan, intelegen bisnis sama dengan spionase
 Mengumpulkan intelegen adalah praktek bisnis yang tidak
beretika

Tujuan dari program intelegen bersaing adalah:

 Untuk memberikan pemahaman umum tentang industri dan
pesaingnya
 Untuk mengindentifikasi area dimana pesaing rentan & untuk
mengukur dampak tindakan strategi yang dimiliki pesaing
 Untuk mengidentifikasi langkah potensial yang diambil pesaing
yang mungkin membahayakan posisi perusahaan di pasar

 Keumuman Pasar dan Kesamaan Sumber Daya

Berdasarkan definisi pesaing adalah perusahaan yang menawarkan
produk dan jasa yang sama dalam pasar yang sama. Contohnya dalam
industri asuransi, pasarnya dipecah menjadi pelanggan/komersil.
Kesehatan/jiwa atau Eropa/Asia.
7. ANALISIS BERSAING : MODEL 5 KEKUATAN PORTER
Menurut porter sifat persaingan dalam industri dapat dilihat sebagai
gabungan dari 5 kekuatan yaitu :
 Persaingan diantara perusahaan bersaing
 Masukya pesaing baru atau potensial
 Potensi pengembangan produk substitusi
 Kekuatan posisi tawar pemasok
 Kekuatan posisi tawar konsumen
Tiga langkah untuk menggunakan model lima kekuatan Porter berikut ini
dapat mengindikasikan apakah persaingan dalam suatu industri dapat
menciptakan laba yang dapat diterima oleh perusahaan :
 Mengidentifikasi aspek atau elemen kunci dari setiap kekuatan
bersaing yang memengaruhi perusahaan
 Mengevaluasi seberapa kuat dan penting setiap elemen bagi
perusahaan
 Menentukan apakah kekuatan kolektif dari elemen itu sepadan
bagi perusahaan untuk masuk atau tetap dalam industri
8. SUMBER-SUMBER INFORMASI EKSTERNAL
Kekayaan informasi strategi tersedia untuk organisasi, baik dari
sumber yang dipublikasi maupun yang tidak dipublikasi. Situs jejaring
perusahaan juga biasanya merupakan tempat yang baik untuk menemukan
informasi mengenai perusahaan, khususnya pada halaman situs jejaring
hubungan investor.
Terdapat banyak situs Web yang sangat baik untuk mengumpulkan
informasi strategik, namun ada 5 yang secara rutin digunakan oleh penulis,
yaitu :
 www.money.msn.com
 www.hoovers.com
 http://globaledge.msu.edu/industries/
 http://finance.yahoo.com
 www.morningstar.com
Sebagian besar perpustakaan di perguruan tinggi berlangganan
Standart & Poor’s (S & P’s) industry surveys. Dokumen ini khususnyan
 adalah informasi yang bernilai dan mutakhir mengenai banyak industri yang
berbeda. Setiap laporan ditulis oleh analisis penelitian standart & poor’s
dan mencakup bagian berikut ini :
 Lingkungan industri terkini
 Tren industri
 Bagaimana industri beroprasi
 Statistik dan rasio industri kunci
 Bagaimana menganalisis perusahaan
 Glosarium istilah industri
 Informasi industri tambahan dan referensi
 Analisis keuangan perusahaan komparatif
9. ANALISIS INDUSTRI : MATRIKS EVALUASI FAKTOR EKSTERNAL
Matriks evaluasi faktor eksternal/EFE memungkinkan para penyusun
strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial,
budaya, demografi, lingkungan, politik,pemerintah, hukum, tehnologi dan
persaingan. Diilustrasikan di tabel dibawah ini :
Faktor eksternal kunci Bobot Peringkat Rata-rata
tertimbang
kesempatan
1. Rowan Country populasinya 0,05 3 0,15
tumbuh 8% setiap tahun
2. TDB University bertumbuh 6% 0,08 4 0,32
setiap bulan
3. Pesaing besar di kota baru-baru ini 0,08 3 0,24
menghentikan operasi
4. Permintaan untuk pergi kebioskop 0,07 2 0,14
naik 10% tiap tahun
5. 2 pemukiman baru dikembangkan 0,09 1 0,09
sejauh 3 mil
0,06 3 0,18
6. Pendapatan untuk dibelanjakan
diantara warga tumbuh 5% tahun
lalu
0,03 2 0,06
7. Tingkat pengangguran di wilayah
menurun 3,1%
ancaman
8. Tren makan sehat mengurangi 0,12 4 0,48
penjualan makanan
9. Permintaan film online dan DVD 0,06 2 0,12
 meningkat 10% setiap tahun
10. Properti komersil yang dekat 0,06 3 0,18
dengan bioskop dijual
11. TDB university membangun 0,04 3 0,12
bioskop film dalam kampus
12. Pajak properti wilayah dan kota 0,08 2 0,16
meningkat 25% tahun ini
13. Kelompok agama lokal keberatan 0,04 3 0,12
film berperingkat-R ditampilkan
0,08 2 0,16
14. Film yang disewa dari toko
Blockbuster lokal naik 12%
0,06 1 0,06
15. Film yang disewa triwulan lalu dari
Time Warner naik 15%
Total 1 2,58

Matriks EFE dapat dikembangkan dalam 5 langkah yaitu :

1) Buatlah daftar faktor-faktor eksternal kunci sebagaimana didentifikasi
dalam proses audit internal
2) Berilah bobot untuk setiap faktor, dengan kisaran dari 0,0 ( tidak penting
) hingga 1,0 ( sangat penting )
3) Berilah peringkat antara 1 sampai 4 bagi setiap faktor eksternal kunci
untuk mengindentifikasikan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini
merespon terhadap faktor itu dimana 4 = responya superion, 3 =
responnya di atas rata-rata, 2 = responnya rata-rata, 1 = responnya
buruk
4) Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan
skor tertimbang
5) Jumlahkan skor tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan
skor total tertimbang bagi organisasi itu.

10. MATRIKS PROFIL PERSAINGAN

The Competitive Profile Matrix (CPM) adalah alat yang membandingkan

perusahaan dan para pesaingnya dan mengungkapkan kekuatan dan
kelemahan relatif mereka. Untuk lebih memahami lingkungan eksternal
dan persaingan dalam industri tertentu, perusahaan sering menggunakan
CPM. Matriks ini mengidentifikasi pesaing utama perusahaan dan
 membandingkannya menggunakan faktor penentu keberhasilan industri.
Analisis ini juga mengungkapkan kekuatan dan kelemahan relatif
perusahaan terhadap pesaingnya, sehingga perusahaan akan tahu, area
mana yang harus ditingkatkan dan, area mana yang harus dilindungi
Manfaat CPM:

 Faktor yang sama digunakan untuk membandingkan perusahaan. Ini membuat

perbandingan lebih akurat.
 Analisis menampilkan informasi pada sebuah matriks, yang memudahkan
untuk membandingkan perusahaan secara visual.
 Hasil dari matriks memudahkan pengambilan keputusan. Perusahaan dapat
dengan mudah menentukan area mana yang harus mereka tingkatkan,
lindungi atau strategi apa yang harus mereka kejar.

Menyusun CPM

Langkah 1. Identifikasi faktor penentu keberhasilan

Untuk mempermudah, gunakan daftar CSF kami dan sertakan sebanyak mungkin
faktor. Selain itu, pertanyaan berikut harus membantu mengidentifikasi CSF
industri: Mengapa konsumen lebih menyukai Perusahaan A daripada perusahaan
B atau sebaliknya? Sumber daya, kemampuan, dan kompetensi apa yang dimiliki
perusahaan? Apa keunggulan kompetitif kompetitif yang dimiliki perusahaan di
industri? Mengapa beberapa perusahaan berhasil dan yang lainnya gagal dalam
industri ini?

Langkah 2. Tetapkan bobot dan peringkat

Cara terbaik untuk mengidentifikasi bobot apa yang harus diberikan pada masing-
masing faktor adalah membandingkan perusahaan dengan kinerja terbaik dan
terburuk di industri ini. Perusahaan yang berkinerja baik biasanya akan melakukan
kegiatan yang penting untuk kesuksesan di industri ini. Mereka akan
menempatkan sebagian besar sumber daya dan energi mereka ke dalam kegiatan
tersebut dibandingkan dengan organisasi berkinerja rendah. Bobot juga dapat
ditentukan dalam diskusi dengan manajer tingkat atas lainnya. Penilaian harus
diberikan dengan menggunakan benchmarking atau selama diskusi tim.
Langkah 3. Bandingkan skor dan ambil tindakan

Anda harus membandingkan skor pada masing-masing faktor untuk

mengidentifikasi di mana kekuatan dan kelemahan relatif perusahaan berada.
Dalam contoh pertama kami, Perusahaan A memiliki kekuatan relatif dalam
‘tingkat integrasi produk’, ‘rangkaian produk’ dan ‘variasi saluran distribusi’. Oleh
karena itu, Perusahaan A harus melindungi area ini sambil mencoba memperbaiki
kelemahannya dalam ‘penjualan per karyawan’ dan ‘pangsa pasar’. Perusahaan
juga harus memperbaiki strateginya agar lebih sukses di industri ini.
 BAB 4
Analisis Lingkungan Internal
Sifat Audit Internal
 Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan di area-area
fungsional. Tidak ada perusahaan yang memiliki kekuatan atau kelemahan
di semua area. Maytag, contohnya , dikenal untuk rancangan produk dan
produksi yang luar biasa, sementara Procter & Gamble dikenal untuk
pemasaran yang sangat baik. Kekuatan dan kelemahan internal, bersama
dengan kesempatan dan ancaman eksternal, serta pernyataan visi dan misi
yang jelas, memberikan dasar untuk membangun tujuan dan strategi.
Tujuan dan strategi dibangun dengan keinginan dan memanfaatkan
kekuatan internal dan mengatasi kelemahan.
Kekuatan Internal Kunci
 Kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah disesuaikan atau
ditiru dengan pesaing disebut kompetensi khusus. Membangun keunggulan
bersaing melibatkan pengambilan keuntungan atas kompetensi khusus.
Strategi-strategi dirancang sebagai bagian untuk mengembangkan
kelemahan perusahaan, menjadikannya sebagai kekuatan dan bahkan
mungkin kompetensi khusus.
Proses dalam Melakukan Audit Intern
 Proses dalam melakukan audit internal sama dengan proses melakukan
audit eksternal. Perwakilan manajer dan karyawan dari seluruh perusahaan
perlu terlibat dalam menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Audit internal mensyaratkan pengumpulan dan asimilasi informasi
mengenai manajemen, pemasaran, keuangan, dan akuntansi, produksi dan
operasi, R&D, dan SIM perusahaan. Dalam melakukan audit internal
dibutuhkan pengumpulan, asimilasi, evaluasi informasi mengenai operasi
perusahaan. faktor-faktor kunci internal, seperti kekuatan dan kelemahan
dapat diidentifikasikan dan diprioritaskan dalam bab 3. Berdasarkan Willim
Kim, gugus tugas yang terdiri dari manajer-manajer yang berasal unit-unit
yang berbeda dalam organisasi, didukung oleh staf, sebaiknya dilakukan
 dengan menentukan 20 butir kekuatan dan kelemahan paling penting yang
sebaiknya memengaruhi maasa depan organisasi.
Tinjauan berbasis sumber daya
 Pendekatan tinjauan berbasis sumber daya menyatakan bahwa beberapa
sumber daya internal lebih penting bagi perusahaan dibandingkan faktor-
faktor eksternal dalam mencapai dan melanjutkan keunggulan bersaing.
Berbesa dengan teori industrial Organization yang disajikan dalam bab
sebelumnya, pendukung dari tinjauan RBV menyatakan bahwa kinerja
organisasional akan sangat ditentukan oleh sumber daya internal yang
dapat dikelompokkan ke dalam tiga kategori yang mencakup semuanya:
sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya organisasi.
Sumber daya fisik mencakup pabrik dan peralatan, lokasi, teknologi, bahan
mentah, mesin; sumber daya manusia mencakup karyawan, pelatihan
pengalaman, inteligensi, pengetahuan, keahlian, kemampuan ; dan sumber
daya organisasi meliputi struktur perusahaan, proses perencanaan, sistem
informasi, peten, merek dagang, hak cipta, pusat data, dan sebagainya.
Teori RBV menyatakan bahwa sumber daya adalah apa yang benar-benar
membantu perusahaan mengeksploitasi kesempatan dan menetralisasi
ancaman.
Mengintegrasikan Strategi dan Budaya
 Hubungan diantara aktivitas-aktivitas bisnis fungsi perusahaan mungkin
dapat dijelaskan secara paling baik dengan berfokus pada budaya
organisasi, yaitu fenomena internal yang menyerap semua divisi
departemen dalam organisasi. Budaya organisasi dapat didefinisikan
sebagai “pola perilaku yang telah dikembangkan oleh organisasi saat
organisasi tersebut belajar untuk menyelesaikan permasalahan adaptasi
eksternal dan integrasi internal, dan telah bekerja cukup baik untuk
dianggap sahih untuk diajarkan ke anggota baru sabagai cara yang benar
dalam memahami, memikirkan, dan merasakan. Ini mendefinisikan basis
kepentinganya penyandingan faktor eksternal dengan internal dalam
membuat keputusan strategik.
Manajemen
Terdiri atas 5 aktivitas dasar:
 Perencanaan adalah proses dimana salah satu menentukan apakah akan
mencoba sebuah tugas, mencari cara yang paling efektif dalam
mendapatkan tujuan yang diharapkan, dan bersiap untuk menghadapi
kesulitan yang tidak diharapkan dengan sumber daya yang mencukupi.
Perencanaan adalah proses awal yang dilakukan individu atau bisnis agar
dapat mengubah mimpi kosong menjadi pencapaian.
 Pengorganisasian, tujuan pengorganisasian adalah untuk mencapai usaha
yang terkoordinasi dengan mendefinisikan hubungan pekerjaan dengan
otoritas. Pengorganisasian berarti menentukan siapa yang melakukan apa
dan siapa yang melaporkan kepada siapa. Perusahaan yang terorganisasi
dengan baik secara umum telah memiliki manajer dan karyawan yang
berkomitmen untuk melihat kesuksesan organisasi. Sumber daya yang
dialokasikan lebih efektif dan digunakan secara lebih efisien dalam
perusahaan yang terorganisasi dengan baik dibandingkan yang tidak
terorganisasi.
 Pemotivasian dapat didevinisikan sebagai proses memengaruhi orang
untuk menyelesaikan tujuan khusus. Motivasi menjelaskan mengapa
beberapa orang bekerja sangat keras dan yang lain tidak. Tujuan, strategi,
dan kebijakan memiliki sedikit kesempatan untuk sukses jika karyawan dan
manajer tidak termotivasi untuk mengimplementasikan strategi setelah
diformulasikan. Fungsi permotivasian manajemen mencakup peling tidak
empat komponen utama : kepemimpinan, dinamika kelompok,
komunikasi, dan perubahan organisasi.
 Penempatan karyawan, fungsinya mencakup aktivitas-aktivitas, seperti
perekrutan, wawancara, pengujian, seleksi, orientasi, pelatihan,
pengembangan, pemberian perhatian, evaluasi, penghargaan,
pendisiplinan, promosi, pemindahan, penurunan dan pemberhentian
karyawan, juga pengelolaan hubungan serikat kerja.
  Pengendalian manajemen meliputi semua aktivitas yang diambil untuk
memastikan bahwa operasi aktual sama dengan operasi yang
direncanakan. Pengendalian meliputi empat tahap dasar:
1. menetapkan standar kerja
2. mengukur kinerja individu dan organisasi
3. membandingkan kinerj aktual dengan standar kinerja yang direncanakan
4. mengambil tindakan perbaikan
Daftar pertanyaan audit internal
1. apakah perusahaan menggunakan konsep manajemen strategik?
2. apakah sasaran dan tujuan perusahaan dapat diukur dan
dikomunikasikan dengan baik?
3. apakah manajer pada semua level hierarkis membuat perencanaan
secara efektif?
4. apakah manajer mendelegasikan dengan baik?
5. apakah struktur organisasi sesuai?
6. apakah deskripsi dan spesifikasi pekerjaan jelas?
7. apakah moral karyawan tinggi?
8. apakah tingkat ketidakhadiran dan keluar-masuk karyawan rendah?
9. apakah penghargaan organisasi dan mekanisme kontrol efektif?
Pemasaran
Pemasaran dapat dideskripsikan dengan mendefinisikan, mengantisipasi,
membuat, dan memenuhi kebutuhan pelanggan untuk produk dan jasa.
Terdapat tujuh fungsi pemasaran :
1. analisis pelanggan
2. penjualan produk dan jasa
3. perencanaan produk dan jasa
4. penetapan harga
5. distribusi
6. riset pemasaran
7. analisis biaya manfaat
Daftar pertanyaan audit pemasaran
1. apakah pasar tersegmen secara efektif?
2. apakah organisasi berposisi baik di antara pesaing?
3. sudahkah saham perusahaan naik?
4. apakah saluran distribusi saat ini andal dan efektif biaya?
5. apakah perusahaan memiliki organisasi penjualan yang efektif?
6. apakah perusahaan melakukan enelitian pasar?
7. apakah kualitas produk dan pelayanan pelanggan baik?
8. apakah produk dan jasa perusahaan diberi harga dengan sesuai?
9. apakah perusahaan memiliki strategi promosi, iklan, dan publisitas yang
efektif?
10. apakah pemasaran, perencanaan dan penganggaran efektif?
11. apakah manajer pemasaran memiliki pengalaman dan pelatihan yang
mencukupi?
12. apakah internet perusahaan saat ini sangat baik jika dibandingkan dengan
pesaing?
Fungsi keuangan dan akuntansi
Berdasarkam pada James Van Horne, fungsi akuntansi/keuangan terdiri atas tiga
keputusan: keputusan investasi, keputusan pendanaan, dan keputusan deviden.
Analisis rasio keuangan adalah metode yang digunakan secara luas untuk
menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi dalam area investasi,
pendanaan, dan deviden. Keputusan investasi, juga disebuut pendanaan modal
adalah pengalokasian dan pengalokasian kembali modal dan sumber daya untuk
proyek, produk, aset, dan divisi dalam organisasi.
Jenis rasio keuangan dasar
1. rasio likuiditas : mengukur kemampuan perusahaan untuk memenuhi
kewajiban jangka pendek yang jatuh tempo.
2. rasio solvabilitas: mengukur sejauh mana perusahaan telah dibiayai oleh uang.
3. rasio aktivitas: mengukur seberapa efektif perusahaan menggunakan sumber
dayanya.
4. rasio profitabilitas: mengukur keefektifan keseluruhan manajemen yang
ditunjukkan oleh pengembalian yang dihasilkan dari penjualan dan investasi.
5. rasio pertumbuhan: mengukur pertumbuhan perusahaan untuk
mempertahankan posisi ekonominya dalam pertumbuhan ekonomi dan industri.
Kesimpulan
Manajemen, pemasaran, keuangan, dan akuntansi, produksi, dan operasi,
R&D, serta SIM mempresentasikan operasi inti dari sebagian besar bisnis. Audit
manajemen strategik dari operasi internal perusahaan penting bagi kesehatan
organisasi. Banyak perusahaan masih memilih untuk dinilai hanya dari kinerja
laporan keuangan mereka. Namun, semakin banyak organisasi yang
menggunakan audit internal untuk memperoleh keunggulan bersaing dari
perusahaan rival.
Metodologi sistematis untuk melakukan pengukuran kekuatan-
kelemahan tidak dikembangkan dengan baik dalam literatur manajemen-
strategis, namun jelas bahwa para penyusun strategi harus mengidentifikasi dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan untuk memformulasi dan memilih
strategi alternatif secara efektif. Matriks EFE, CPM, Matriks IFE, dan pernyataan
visi serta misi organisasi yang jelas memberikan informasi dasar yang
dibutuhkan agar berhasil memformulasikan strategi bersaing. Proses melakukan
audit internal mempresentasikan kesempatan bagi manajer dan karyawan
dalam organisasi untuk berpartisipasi dalam menentukan masa depan
perusahaan. keterlibatan dalam proses dapat memperkuat serta memobilisasi
manajer dan karyawan.
 BAB 5
STRATEGI DALAM TINDAKAN

Sifat tujuan jangka panjang

Kuantitatif, dapat diukur realistis, dapat dimengerti, menantang, hierarki,

dapat diraih, dan selaras antar unit organisasi. Tujuan secara umum dinyatakan
dalam istilah seperti pertumbuhan aset, pertumbuhan penjualan, profitabilitas,
pangsa pasar, derajat dan sifat diversifikasi, derajat dan sifat integrasi vertikal,
laba per lembar saham dan pertanggungjawaban sosial. Tujuan jangka panjang
dibutuhkan pada level corporate, divisional, dan fungsional dari semua organisasi.
Hal tersebut merupakan pengukuran penting akan kinerja manajerial. Tanpa
tujuan jangka panjang organisasi akan berjalan tanpa tujuan dan tidak tahu akhir
tujuannya. Sehingga hal ini menyulitkan organisasi atau individu untuk menjadi
sukses Tanpa Tujuan yang jelas.

Tujuan keuangan dan tujuan strategik

Tipe tujuan yang umum dalam organisasi :

1. Tujuan keuangan, mencakup mereka yang berasosiasi dengan

pertumbuhan pendapatan, pertumbuhan laba, dividen yang lebih tinggi,
margin laba yang lebih besar, imbal hasil investasi yang lebih besar, laba
per lembar saham yang lebih besar, meningkatkan harga saham,
meningkatkan aliran kas, dll.
2. Tujuan strategik, mencakup hal seperti pangsa pasar yang lebih besar,
biayanya yang lebih rendah, lingkup geografis yang lebih luas daripada
pesaing, dll.
Jenis-jenis Strategi

Alternatif strategi dalam perusahaan dapat dikelompokkan ke dalam 11

tindakan, yaitu : Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, penetrasi pasar,
pengembangan pasar dan produk, diversifikasi terkait dan tidak terkait,
pengurangan, pelepasan, dan likuiditas.

 Strategi Integrasi
1. Integrasi ke Depan : Melibatkan perolehan kepemilikan atau meningkatkan
kontrol atas distributor atau paritel.
2. Integrasi ke Belakang : Strategi yang mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan, khususnya sesuai ketika
pemasok perusahaan tidak andal, terlalu mahal, atau tidak memenuhi
kebutuhan perusahaan.
3. Integrasi Horizontal : Mengacu pada strategi kepemilikan atau peningkatan
kendali atas pesaing perusahaan, dengan salah satu tren yang paling
signifikan dalam manajemen strategik adalah meningkatnya penggunaan
integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan.
 Strategi Intensif
1. Penetrasi Pasar : Usaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk dan jasa
di pasar saat ini lewat usaha pemasaran yang lebih besar. Strategi yang
secara luas digunakan dan dikombinasikan dengan strategi lainnya, dengan
meliputi meningkatnya angka tenaga penjual, meningkatnya beban iklan,
menawarkan promosi penjualan item secara ekstensif, atau meninggalkan
usaha publikasi
 2. Pengembangan Pasar : Melibatkan pengenalan produk atau jasa saat ini ke
area geografis yang baru.
3. Pengembangan Produk : Strategi yang mencari kenaikan penjualan dengan
meningkatkan produk atau jasa. Pengembangan ini biasanya memerlukan
pengeluaran untuk kegiatan penelitian dan pengembangan yang besar.
 Strategi Diversifikasi
1. Diversifikasi Terkait : Perusahaan yang secara umum berpindah dari
diversifikasi ke fokus.
2. Diversifikasi Tidak Terkait : Mengapitalisasi dalam portofolio bisnis yang
mampu menyampaikan kinerja keuangan yang baik di industry masing-
masing daripada berusaha untuk mengapitalisasi strategi rantai nilai
diantara bisnis.

 Strategi Defensif
1. Pengurangan : Terjadi ketika organisasi mengelompokkan kembali lewat
pengurangan biaya dan asset untuk mengembalikan penurunan penjualan
dan laba.
2. Divestasi : Kegiatan menjual divisi atau bagian dari organisasi. Divestasi
digunakan untuk meningkatkan modal atau akuisisi strategik ke depan atau
investasi.
3. Likuiditas : Kegiatan menjual semua asset perusahaan sebagian untuk nilai
berwujud perusahaan.

Lima Strategik Generiok Michael Porter

 Kepemimpinan biaya menekankan untuk memproduksi produk
terstandarisasi pada biaya per unit rendah untuk konsumen yang sensitive pada
harga.

 Strategi kepemimpinan biaya (Tipe 1 dan tipe 2)

1. Stratergi biaya rendah : Menawarkan produk atau jasa ke pelanggan yang
luas dengan harga termurah yang tersedia di pasar.
2. Strategi nilai terbaik : Menawarkan produk atau jasa ke pelanggan yang
luas dengan harga terbaik yang tersedia di pasar.
 Strategi Diferensisai (Tipe 3)
3. Strategi diferensiasi : menawarkan tahapan diferensiasi yang berbeda
dengan tidak menjamin keunggulan bersaing, khususnya jika standar
produk memenuhi kebutuhan pelanggan atau peniru yang cepat oleh
pesaing dimungkinkan. Produk yang tahan lama merupakan yang paling
baik dilindungi oleh hambatan untuk ditiru oleh pesaing.

 Strategi Fokus (Tipe 4 dan 5)

4. Strategi focus biaya rendah : Menawarkan produk atau jasa kesejumlah
kelompok kecil pelanggan pada harga terendah yang tersedia di pasar.
5. Strategi focus nilai terbaik : Menawarkan produk atau jasa ke sebagian kecil
konsumen pada harga terbaik yang tersedia di pasar.

Kesusksesan strategi ini bergantung pada segmen industry dengan ukuran

yang memadai dengan memiliki pertumbuhan yang baik, dan tidak penting
untuk kesuksesan pesaing utama lainnya. Strategi seperti penetrasi pasar dan
pengembangan pasar menawarkan keunggulan strategi fokus yang substansial.
Strategi untuk Bersaing dalam Pasar yang Turbulesi dan Berkecepatan Tinggi

Memenuhi tantangan dari pasar kecepatan tinggi memberikan perusahaan

dengan pilihan apakah akan bereaksi, mengantisipasi, atau memimpin pasar
dengan strateginya. Untuk bereaksi akan perubahan di industri akan menjadi
strategi defensive yang digunakan untuk menyerang balik.

Makna untuk Mencapai Strategi

 Kerjasama Antar Pesaing : Menekankan pada jam kerjasam antar pesaing lebih
banyak digunakan untuk kolaborasi antar pesaing agar dapat meraih
kesuksesan, makan kedua perusahaan harus berkontribusi dalam sesuatu yang
khusus seperti teknologi, distribusi, penelitian dasar, atau kapasitas
manufaktur.
 Ventura Bersama dan Kemitraan : Strategi popular yang terjadi ketika dua atau
lebih perusahaan membentuk kemitraan, sementara untuk tujuan mengambil
beberapa kesempatan. Ventura bersama dan perjanjian kerjasama digunakan
secara meningkat karena dapat memungkinkan perusahaan untuk
meningkatkan komunikasi dan jaringan, mengglobalkan operasi, dan
meminimalkan risiko. Alasan utama perusahaan menggunakan kemitraan
adalah untuk mendapatkan strategi yang mengglobal.

 Merger / Akuisisi : Dua cara umum yang digunakan untuk mengejar strategi.
- Merger terjadi ketika dua organisasi dengan ukuran yang hampir sama
membentuk satu perusahaan.
- Akuisisi terjadi ketika organisasi besar membeli perusahaan yang lebih kecil
ataupun sebaliknya.
 - Ketika merger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua belah pihak :
Pengambilanalihan yang tidak ramah.
- Ketika merger atau akuisisi diinginkan oleh kedua belah pihak : Merger yang
ramah.

White Knight merupakan istilah yang mengacu pada perusahaan yang

setuju untuk mengakuisisi perusahaan lain ketika perusahaan lain menghadapi
pengambilalihan yang tidak ramah oleh beberapa perusahaan.

 Akuisisi Ekuitas Privat : Tujuan akuitas PE adalah membeli perusahaan pada

harga rendah dan menjualnya dengan harga tinggi, dengan menganggap
bahwa bisnis tersebut adalah baik. Akuisisi PE ke PE disebut sebagai
pembelian kedua yang memiliki total nilai yang tinggi dari periode
sebelumnya.

 Ekuitas Pelangkah Pertama : Mengacu pada keuntungan yang dapat diperoleh

perusahaan dengan memasuki pasar baru yang mengembangkan produk atau
jasa baru berdasarkan perusahaan pesaing. Keuntungan pelangkah pertama
analoginya adalah dengan mengambil pijakan tinggi terlebih dahulu dengan
meletakkan di posisi strategis untuk mengeluarkan kampanye agresif dan
mempertimbangkan wilayah.

Beberapa langkah untuk menjadi pelangkah utama yang baik :

 Membangun citra perusahaan dan reputasi dengan pembeli

 Memproduksi keuntungan biaya diantara pesaing dalam istilah teknologi
baru, komponen baru, saluran distribusi baru, dll
 Membuat konsumen loyal dan kuat
  Membuat duplikasi yang sulit ditiru lawan.

 Alih Daya dan Reshoring Melibatkan perusahaan yang mempekerjakan

perusahaan lain untuk mengambil alih beberapa bagian dari fungsi
operasional seperti, SDM, sistem informasi, penggajian, akuntansi,
pelayanan konsumen, hingga pemasaran.
Alasan perusahaan mengalihdayakan fungsi operasional :
 Lebih tidak mahal
 Memungkan perusahaan untuk fokus pada bisnis inti
 Mrmungkinkan perusahaan untuk lebih baik

Keuntungan :

 Memungkinkan perusahaan untuk mengaitkan dengan pemasok yang

terbaik unruk fokus dalam melakukan perusahaan tertentu
 Memberiberikan fleksibilitas perusahaan akan kebutuhan konsumen
yang tidak terduga
 Memungkinkan perusahaan dalam berkonsentrasi pada rantai aktivitas
penting internal lainnya untuk melanjutkan keunggulan kompetitif.

Tujuan :

 Penghematan biaya
 Fokus pada bisnis inti
 Restrukturisasi biaya
 Meningkatkan kualitas
 Pengetahuan
 Kontrak
  Keahlian operasional
 Akses ke kemampuan
 Katalis untuk perusahaan
 Meningkatkan kapasitas untuk inovasi
 Mengurangi waktu untuk pemasaran
 Manajemen risiko
 Keuntungan pajak

Manajemen Strategik di Organisasi Nirlaba dan Pemerintahan

Organisasi nirlaba pada dasarnya adalah seperti perusahaan yang mencari

laba, kecuali untuk dua perbedaan yaitu, nirlaba tidak membayar pajak, dan
nirlaba tidak memiliki pemegang saham untuk menyediakan modal.

 Institusi Pendidikan : Dunia pendidikan saat ini bergerak secara cepat pada
pengajaran online hingga pada perkuliahan yang gratis.
 Organisasi Medis : Penurunan tingkat kerja pada organisasi medis
merupakan ancaman besar yang harus dihadapi. Permasalahan keuangan
sebagai hasil yang secara tradisional, mengambil pendekatan reaktif
daripada pendekatan proaktif dalam menangani industry tersebut.
 Badan dan Departemen Pemerintahan : Badan dan departemen federal,
Negara bagian, daerah dan local bertanggungjawab untuk
memformulasikan, mengimplikasikan, dan mengevaluasi strategi yang
menggunakan uang pembayar pajak dalam cara yang efektif biaya untuk
memberikan pelayana untuk membuat organisasi pemerintah menjadi
lebih efektif dan efisien. Strategi di organisasi pemerintahan beroperasi
 dengan otonomi strategi yang lebih sedikit dsaripada bagian lain dalam
perusahaan prifat.

Manajemen Strategik di Perusahaan Kecil

Manajemen strategik penting dalam kesuksesan perusahaan besar, proses

manajemen strategik juga menjadi hal yang vital untuk perusahaan kecil.
Kurangnya pengetahuan manajemen strategik dapat menjadi penghambat yang
serius dalam banyak pemilik bisnis kecil, masalah lainnya adalah kurangnya modal
yang memadai untuk meraih kesempatan eksternal dan kerangka referensi
kognitif harian. Penelitian juga mengindikasikan bahwa manajemen strategik di
perusahaan kecil lebih informal daripada perusahaan besar, dan dapat
mengalahkan mereka yang tidak melakukan manajemen strategik .
 BAB 6
Analisis dan Pilihan Strategi

Hakikat Analisis dan Pilihan Strategi

Analisis dan pemilihan strtegi berusaha menentukan tindakan alternative yang paling baik
dalam membatu perusahaan mencapai misi dan tujuan.Strategi,tujuan dan misi perusahaan
ditambah dengan informasi audit eksternal dan internal memberikan landasan untuk
menciptakan seta mengevaluasi strategi yang masuk akal.

Proses Menciptakan dan Memilih Strategi

Para penyusun strategi tidak pernah dapt mempertimbangkan seluruh alternative yang dapat
menguntungkan perusahaan karena akan sangat banyak tindakan yang mungkin dan tak
terbatasnya cara untuk menerapkan tindakan tindakan tersebut.Oleh karena itu serangkian
strategi alternative paling menarik yang bisa dikelola harus dikembangkan.Keuntungan
kerugian,trade off,biaya dan manfaat strategi strategi ini harus ditentukan.Bagian ini
membahas proses yang digunakan banyak perusahaan untuk menentukan serangkian strategi
alternative yang tepat. Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternative hendaknya
melibatkan banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya merumuskan pernyataan visi dan
misi organisasi, melakukan audit eksternal dan melakukan audit internal.seluruh partisipan
dalam analisis dan pemilihan stretegi harus memiliki informasi audit eksternal dan internal di
hadapan mereka,Informasi ini ditambah dengan pernyataan misi perusahaan akan membantu
para partisipan mengkristalisasi di dalam benak mereka sendiri berbagai strategi yang mereka
yakini paling bermanfaat bagi perusahaan,Kreativitas seharusnya di dorong dalam pemikiran
ini. Ketika semua strategi yang masuk akal yng diidentifikasi oleh partisipan telah disampaikan
dan dimengerti strategi-strategi tersebut hendaknya diperingkat berdasakan daya tarik masing
masing menurut  semua partisipan dengan 1=jangan diterapkan, 2=mungkin diterapkan,
3=sebaiknya diterapkan dan 4=harus diterapkan.Proses ini akan menghasilkan sebuah daftar 
prioritas strategi terbaik yang mencerminkan pemikiran seluruh anggota kelompok.

SEBUAH KERANGKA PERUMUSAN STRATEGI YANG KOMPREHENSIF

Alat yang ditampilka dalam kerangka ini bisa diterapkan untuk semua ukuran dan jenis
organisasi serta dapat membantu para penyusun strategi mengidentifikasi mengevaluasi dan
memilih strategi.

Kerangka Analitis Perumusan Strategi

TAHAP 1: TAHAP INPUT

Matriks Evakuasi Faktor         Matriks profil                          Matriks Evaluasi Faktor

 Eksternal (EFE)                     Kompetitif (CPM)                              Internal (IFE)

TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN

Matriks

Kekuatan-Kelemahan-   Matriks Posisi Strategis Matriks Boston    Matriks              Matriks

Peluang-ancaman          dan Evaluasi Tindakan  Consulting Group Internal-  Strategi Besar

(SWOT)                         (SPACE)                           (BCG)            Eksternal(IE)

TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Tahap 1 dari krengaka perumusan terdiri dari atas Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (Eksternal
Factor Evaluation – EFE), Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation-IFE) dan
Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profil Matrix-CPM). Tahap pertama Tahap input (Input
Stage) berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi.Tahap kedua
Tahap Pencocokan (Matching Stage) berfokus pada penciptaan strategi alternative yang masuk
akal dengan memperhatikan factor-faktor eksternal dan internal utama. Teknik Tahap dua
meliputi Matriks Kekuatan Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strenhs-Weakness-Opportunities-
threats-SWOT), Matriks Internal-Eksternal ( Internal-Exsternal-IE) dan Matriks Strategi Besar
(Grand Strategy Matrix), Tahap 3, Tahap keputusan (Decision Stage), melibatkan satu
teknik,Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix-
QSPM) mengevaluasi strategi strategi alternative yang didefinisikan dalam tahap dua QSPM
menunjukan daya tarik relative berbgai strategi alternative dengan demikian,memberikan
landasan objektif bagi pemilihan strategi alternative. Kesembilan teknik dalam kerangka
perumusan strategi di atas (strategy formulation framework) di atas membutuhkan gabungan
intuisi dan analisis.

Tahap Input

Alat- alat input mendorong para penyusun strategi untuk mengukur subjektifitas setiap awal
proses perumusan strategi.Membuat keputusan kecil dalam matriks input menyangkut sigifikasi
relative factor-faktor eksternal dan internal memungkinkan para penyusun alternative.
Penilaian intuitif yang baik selalau dibutuhkan dalam menentukan bobot dan peringkat yang 
tepat.

Tahap Pencocokan

Strategi sering kali didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu organisasi antara
sumber daya dan keterampilan internalnya serta peluang dan resiko yang di dapatkan oleh
factor factor eksternal.Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri atas lima
teknik yang dapat digunakan dengan urutan manapun: Matriks SWOT,Matriks SPACE,Matriks
BCG,Matriks IE dan Matriks srtategi besar.Alat – alat ini bergantung pada informasi yang
diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan
dan kelemahan internal.Mencocokan (matching) factor factor keberhasilan penting eksternak
dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternative yang masuk akal.
Mengembangkan gagasan yang memanfaatkan kekuatan untuk menangkap peluang dapt
dianggap sebagai sebuah serangan, sementara strategi yang dirancang untuk memperbaiki
kelemahan sembari menghindari dari ancaman bisa diistilahkan sebagai pertahanan.

A. Konsep Berbagai Pilihan Matrik untuk Menentukan Posisi Perusahaan

1. Matriks kekuatan-kelemahan-peluang-ancaman (SWOT)

Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strengths-Weaknesses-
Opportunities-Threats-SWOT) adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang
membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO(kekuatan-
peluang), Strategi WO(kelemahan- peluang), Strategi ST (kekuatan-ancaman), dan
strategi WT (kelemahan-ancaman).
Strategi SO(SO Strategies) memanfaatkan internal perusahaan untuk menarik
keuantungan dari peluang eksternal.Secara umum,organisasi akan menjalankan startegi
WO,ST atau WT untuk mencapai situasi di mana mereka dapat melaksanakan
Strategi SO. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar maka perusahaan akan
berjuang naik untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan.Tatkala sebuah
organisasi dihadapkan pada ancaman yang besar maka perusahaan akan berusaha
untuk menghindarinya untuk berkonsentrasi  pada peluang.

Strategi WO (WO Strategies) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal

dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang, peluang-
peluang besar muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan yang menghalanginya
memanfaatkan peluang tersebut.
 Strategi ST (ST Strategies) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk
menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa
suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam
lingkungan eksternal.

Strategi WT (WT Strategies) merupakan taktik defensive yang diarahkan untuk

mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal dan kelemahan
internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan.

Terdapat 8 (delapan) langkah dalam membentuk sebuah Matrik SWOT: 

1. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan. 
2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan 
3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan 
4. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan 
5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel
Strategi SO. 
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel
Strategi WO. 
7. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel
Strategi ST. 
8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel
Strategi WT.

2. Matrik Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE)

 Matrik ini merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah
strategi agresif, konservatif, defensive atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu
organisasi tertentu. Matrik SPACE menunjukkan: 
Dua dimensi internal kekuatan finansial (Financial Strength – FS) dan keunggulan
kompetitif (Competitive Advantage - CA) dan Dua dimensi eksternal stabilitas lingkungan
(Environmental Stability - ES) dan kekuatan industry (Industry Strength - IS). 
Langkah langkah yang dibutuhkan dalam mengembangkan Matrik SPACE: 
1. Pilih serangkaian variable untuk menentukan keluatan financial (FS), keunggulan
kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES) dan kekuatan industry (IS) 
2. Nilaivariable-variabel tersebut munggunakan skala 1 (paling buruk) sampai nomer 6
(paling baik) untuk FS dan IS dan -6 (paling buruk sampai -1 (paling baik) untuk ES dan
CA. Pada sumbu FS dan CA kita buat perbandingan dengan pesaing serta pada sumbu ES
dan IS kita buat perbandingan dengan industry lain. 
3. Hitung rata rata dari FS,CA,IS dan ES dengan menjumlahkan nilai yang kita berikan pada
setiap variable dan kemudian membaginya dengan jumlah variable dalam dimensi yang
bersangkutan. 
4. Petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES dan CA pada sumbu yang sesuai dengan Matrik
SPACE. 
5. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA,IS) dan petakan hasilnya pada sumbu X.
Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS,ES) dan petakan hasilnya dalam sumbu Y.
Petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut. 
6. Gambarkan arah vector (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan
yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi :
agresif, kompetitif, defensive atau konservatif. 

3. Matriks BCG – Boston Consulting Group

Matriks ini dicetuskan oleh Boston Consulting Group , sebuah Perusahaan
Konsultasi di Amerika Serikat. Salah satu portofolio paling awal untuk analisis strategik
korporasi adalah mariks pertumbuhan/bagian besar (growth/share matrix). Matriks ini
membantu analisis strategik untuk mengetahui “penghasil” dan “pengguna” optimal
sumber daya perusahaan. Untuk menggunakan matriks BCG , masing-masing bisnis
perusahaan menurut tingkat pertumbuhan pasar (persentase pertunbuhan penjualan)
dan posisi bersaing relatif (bagian pasar relatif). Tingkat atau laju pertumbuhan pasar
adalah proyeksi laju pertumbuhan penjualan untuk pasar yang dilayani oleh suatu bisnis.
Biasanya diukur sebagai persentase kenaikan penjalan atau unit volume pasar selama
dua tahun terakhir, laju ini berfungsi sebagai indikator daya tarik relatif pasar yang
dilayani oleh masing-masing bisnis dalam portofolio bisnis perusahaan. Jadi, posisi
bersaing relatif memberikan dasar untuk membandingkan kekuatan relatif bisnis-bisnis
dalam memberikan dasar untuk membandingkan kekuatan relatif  bisnis-bisnis  dalam
 portofolio perusahaan dari segi posisi mereka di pasar yang bersangkutan. Dua variabel
yang utama dalam analisis ini yang digunakan :
a. Pangsa Pasar Relatif – Faktor Internal     :  Perbandingan pangsa pasar produk/ bisnis
dengan pesaing utama.
b. Tingkat Pertumbuhan  Pasar – Faktor Eksternal   : Rata-rata penjualan industri
Masing – masing  variabel diukur dalam dimensi tinggi dan rendah.

 Tanda tanya (asking), unit usaha yang bergerak dalam pasar dengan pertumbuhan
tinggi, namun pangsa pasar relatif rendah. Pada bagian ini perusahaan harus bekerja
keras untuk menentukan apakah akan tetap mempertahankan usaha ini.
 Bintang (star), jika usaha di kategori tanda tanya berhasil, maka usaha tersebut akan
menjadi kategori bintang. Kategori ini adalah pemimpin pasar yang berada dalam
pasar yang tumbuh dengan cepat. Tapi bukan berarti akan memberikan arus kas
positif bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak uang untuk
memenangkan pasar dan antisipasi para pesaingnya.
 Sapi perah (cashcow), kategori ini terjadi bilamana pertumbuhan pasar tahunan
rendah. Sang bintang bisa saja menjadi sapi perahan jika masih masih memiliki
pangsa pasar relatif besar sehingga masih menghasilkan banyak kas. Biasanya
perusahaan kategori ini digunakan untuk membiayai jenis usaha untuk kategori
lainnya.
 Anjing (dog), pada kategori ini perusahaan berada dalam pangsa pasar yang rendah
dan pertumbuhan pasar yang lambat. Perusahaan bisa saja menghasilkan laba yang
rendah atau bahkan mungkin mengalami kerugian.

4. Matriks Internal-Ekternal (IE Matrix)

Matriks Internal-Ekternal (IE Matrix) memosisikan berbagai divisi suatu organisasi

dalam tampilan sembilan sel.
 Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi
strategis yang berbeda-beda.

Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat
digambarkan sebagai tumbuh dan membangun. Strategi yang intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke
belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal) bisa menjadi pilihan yang paling
tepat bagi divisi-divisi ini.
Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik
melalui strategi menjaga dan mempertahankan; penetrasi pasar dan pengembangan
produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini.
Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah
panen atau divestasi. Organisasi yang berhasil, mampu mencapai portofolio bisnis yang
masuk atau berada di seputar sel I dalam Matriks IE.

5. Matriks Grand Strategi

Matrik Grand Strategy merupakan tahapan pencocokan (matching stage) pada
proses formulasi strategi. Matrik ini didasarkan pada dua dimensi evaluasi yaitu posisi
kompetitif (Competititive position) dan pertumbuhan pasar (market growth). Strategi
yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu organisasi terdapat pada urutan daya tariknya
dalam masing-masing kuadran dalam matriks.
 Matrik Grand Strategy mempunyai empat kuadran yang mewakili keadaan suatu
perusahaan. Pada Kuadran I mewakili perusahaan dengan pertumbuhan pasar yang
tinggi dan posisi kompetitif yang kuat. Perusahaan pada kuadran ini mempunyai posisi
yang sangat bagus. Untuk perusahaan ini, terus berkonsentrasi pada pasar saat ini
(penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk saat ini (pengembangan produk)
adalah strategi yang sesuai. Tidak bijak untuk perusahaan di Kuadran I untuk bergerak
jauh dari keunggulan kompetitif yang dimilikinya saat ini. Ketika organisasi pada Kuadran
I memiliki sumber daya yang berlebih, maka integrasi ke belakang, ke depan, atau
horizontal dapat menjadi strategi yang efektif. Bila perusahaan pada Kuadran I terlalu
berkomitmen pada pada suatu produk, maka diversifikasi konsentrik dapat mengurangi
resiko yang berhubungan dengan lini produk yang sempit.
Perusahaan pada Kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka saat ini
terhadap pasar secara serius. Walaupun industri mereka bertumbuh, mereka tidak
mampu untuk bersaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan ,mengapa
pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat berubah
dengan cara terbaik untuk memperbaiki daya saingnya. Karena perusahaan pada
Kuadran II berada pada industri yang pasarnya tumbuh secara cepat, strategi intensif
(bukannya integrative atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama yang
dipikirkan. Tetapi, jika perusahaan tidak memiliki kompetensi yang unik atau keunggulan
kompetitif, maka integrasi horizontal sering menjadi alternatif yang disukai. Sebagai
jalan terakhir Divestasi dan likuidasi merupakan cara yang dapat dipertimbangkan.
Divestasi dapat memberikan dana yang dibutuhkan untuk memmbeli bisnis lain atau
membeli kembali saham perusahaan.
Perusahaan di Kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh dengan lambat
dan memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini harus membuat
perubahan drastis untuk menghindari penurunan yang lebih jauh dan kemungkinan
likuidasi. Pengurangan asset dan biaya secara ekstensif (retrenchment) harus dilakukan
terlebih dahulu. Alternatif lain yaitu melakukan diverifikasi untuk mengalihkan sumber
 daya dari bisnis ke bidang lain, jika gagal alternatif seperti seperti divestasi atau likuidasi
dapat dilakukan.
Untuk Kuadran IV, perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam
industri yang tumbuh lambat. Perusahaan ini memiliki kekuatan untuk memperkenalkan
program yang terdiverifikasi ke area yang pertumbuhannya menjanjikan. Perusahaan di
Kuadran IV memiliki tingkat arus kas yang tinggi dan kebutuhan untuk tumbuh secara
internal yang terbatas dan sering kali dapat menjalankan strategi diverifikasi dengan
sukses. Perusahaan tersebut juga dapat menjalankan joint venture
Matrik Grand Strategi pada organisasi non profit dapat digunakan. Namun harus
dimodifikasi dan disesuaikan dengan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi
pemerintahan yang menggunakan. Pada organisasi profit terdapat dua dimensi
evaluative yaitu pertumbuhan pasar dan posisi kompetitif dengan 4 kuadran yang
didalamnya terdapat strategi yang dapat digunakan.

Tahap Keputusan
Adalah tahap ketiga dari kerangka tiga tahap dalam pemilihan strategi-strategi alternatif.
Analisis dan intuisi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan perumusan strategi setelah
melalui teknik-teknik pada tahap PENCOCOKAN (matching stage). 
6. Matrik Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Teknik matrik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM
strategi menggunakan analisis INPUT dari TAHAP 1 dan hasil PENCOCOKAN dari analisis
TAHAP 2 untuk secara objectif dijalankan diantara strategi-strategi alternatif. 
QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai
strategi alternatif berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal
yang telah diindentifikasi sebelumnya. Seperti halnya alat analitis strategi yang lain,
QSPM membutuhkan penilain intuitif yang baik. 

Langkah-langkah yang diperlukan dalam mengembangkan QSPM: 

Langkah 1. 
Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal
utama dikolom kiri QSPM. 
Langkah 2. 
Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut. 
Langkah 3. 
Cermatilah matrik-matrik Tahap 2 (pencocokan) dan mengindentifikasi berbagai strategi
alternatif yang dipertimbangkan. 
Langkah 4. 
Tentukan Skor Daya Tarik (Attractiveness Score-AS) . 
Skor Daya Tarik : 
1 = tidak memiliki daya tarik; 2 = daya tarik rendah; 3 = daya tarik sedang; dan 4 = daya
tarik tinggi. 
Langkah 5. 
Hitunglah Skor Daya Tarik Total (Total Attractiveness Score - TAS). Didefinisikan sebagai
hasil kali antara Langkah 2 dan Langkah 4. Semakin tinggi skor daya tarik totalnya
semakin menarik pula skor alternatifnya. 
Langkah 6. 
Hitunglah jumlah keseluruhan Daya Tarik Total. Jumlah Keseluruhan Skor Daya Tarik
Total (Sum Total Attractiveness Score - STAS) menunjukkan strategi yang paling yang
paling menarik disetiap rangakaian alternatif. 
 BAB 7

Formulasi Strategi

Strategi di maksud kan untuk pencapaian tujuan jangka panjang, strategi

bisnis mungkin mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi,
pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan divestasi, likuidasi, dan
joint venture. Strategi yang saat ini diikuti boleh beberapa perusahaan.

Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen

puncak dan sumber daya perusahaan yang benar. Sebagai tambahan, strategi
mempengaruhi kesejahteraan jangka panjang organisasi, biasanya paling sedikit
lima tahun dan boleh karena itu berorientasi masa depan, strategi memiliki
konsekuensi multifungsi atau multidimensi dan membutuhkan perimbangan baik
faktor internal maupun eksternal yang di hadapi boleh perusahaan.

Para penyusun formulasi strategi : penyusun formulasi strategi adalah individu

yang paling bertanggung jawab untuk kesuksesan atau kegagalan organisasi.
Penyusun memiliki banyak titel pekerjaan dan para penyusun strategi harus
menjadi pejabat pemvelajar, kita ada di periode perubahan yang tidak cepat
beradaptasi dan menjadi model yang baik selama periode ini perusahaan pun
tidak akan dapat beradaptasi karena yang paling utama kepemimpinan adalah
tentang menjadi panutan.

Banyak organisasi mengembangkan pernyataan visi dan misi. Sementara

pertanyaan misi menjawab pertanyaan “apakah bisnis kita?”, pernyataan visi
menjawab pernyataan “kita ingin menjadi apa?”. Banyak organisasi memiliki
pernyataan visi dan Misi
 Bagi banyak perusahaan, laba, bukan visi atau misi, adalah motivator
utama. Laba dianggap negatif oleh banyak pemangku kepentingan dalam
perusahaan. contohnya, karyawan mungkin melihat laba sebagai sesuatu yang
mereka dapatkan dan manajemen kemudian menggunakannya, bahkan
memberikannya ke pemegang saham. Walaupun persepsi ini tidak diinginkan dan
mengganggu manajemen, hal tersebut jelas mengindikasikan bahwa laba maupun
visi dibutuhkan untuk memotivasi karyawan secara efektif.

Ketika karyawan dan manajer bersama membuat pernyataan visi dan misi
untuk perusahaan, dokumen yang dihasilkan dapat merefleksikan visi per orangan
yang dimiliki manajer dan karyawan dalam hati dan pikiran mereka mengenai
masa depan mereka.visi yang dibagi menciptakan kesamaan kepentingan yang
dapat membuat pekerja keluar dari pekerjaan sehari-hari yang monoton ke dunia
baru yang berisi kesempatan dan tantangan.

Analisis pernyataan visi

Pernyataan visi paling tidak harus mengungkapkan jenis usaha yang dijalankan
perusahaan. contohnya, memiliki visi yang mengatakan “untuk menjadi
perusahaan ritel terbaik di AS” itu tidak benar karena perusahaan dapat menjual
apapun dari perahu hingga kelinci.

Proses mengembangkan pernyataan visi dan misi

Seperti yang diindikasikan dalam model manajemen strategik, pernyataan

visi dan misi yang jelas dibutuhkan sebelum strategi alternatif dapat
diformulasikan dan diimplementasikan. Sebaiknya sebanyak mungkin manajer
terlibat dalam proses pengembangan pernyataan-pernyataan ini karena melalui
keterlibatan, orang akan menjadi berkomitmen pada organisasi.
 Pendekatan yang digunakan secara luas adalah, pertama, memilih
beberapa contoh pernyataan visi dan misi dan meminta semua manajer
membacanya sebagai informasi dasar. Kemudian, mintalah manajer untuk
mempersiapkan pernyataan visi dan misi organisasi mereka sendiri.fasilitator atau
komite dari semua manajer puncak sebaiknya menggabungkan pernyataan ini
kedalam dokumen tunggal dan mendistribusikannya ke semua manajer.
Permintaan untuk modifikasi, penambahan dan penghapusan dibutuhkan
kemudian, bersamaan dengan pertemuan untuk merevisi dokumen. Apabila
semua manajer memiliki input dan dukungan terhadap dokumen akhir, organisasi
dapat dengan mudah memperoleh dukungan manajer untuk formulasi,
implementasi, dan aktivitas evaluasi strategi lainnya. Proses mengembangkan
pernyataan visi dan misi merepreentasikan kesempatan yang baik bagib para
penyusun strategi agar memperoleh dukungan dari semua manajer di
perusahaan.

Selama proses pengembangan pernyataan visi dan misi, beberapa

organisasi menggunakan kelompik diskusi yang beranggotakan para manajer,
untuk mengembangkan dan memodifikasi pernyataan yang ada. Beberapa
organisasi mempekerjakan konsultan atau fasilitator luar untuk mengatur proses
dan membantu menyusun kalimat. Terkadang, orang luar dengan keahlian
mengembangkan pernyataan,yang dapat memiliki sudut pandang tidak biasa
dapat mengelola proses secara lebih efektif dibandingkan kelompok internal atau
komite manajer. Keoutusan akan bagaimana sebaiknya mengomunikasikan visi
dan misi untuk semua manajer, karyawan, dan konstituen eksternal organisasi
dibutuhkan ketika dokumen ada dalam bentuk akhir. Beberapa organisasi bahkan
membuat rekaman video untuk menjelaskan pernyataan dan bagaimana hal
tersebut dikembangkan.

Pentingnya (keungggulan) Pernyataan Visi dan Misi

Pentingnya (keunggulan) pernyataan visi dan misi terhadap manajemen strategik

yang efektif terdokumentasikan dengan baik dalam literatur, walaupun beberapa
hasil penelitian memiliki pro dan kontra. Rarick dan Vitton menemukan bahwa
perusahaan dengan pernyataan misi yang formal memiliki imbal hasil ekuitas
pemegang saham rata-rata dua kali lebih besar dibandingkan perusahaan-
perusahaan tanpa pernyataan misi yang formal; Bartz dan Baetz menemukan
hubungan positif antara pernyataan misi dan kinerja organisasi; bissiness week
melaporkan bahwa perusahaan yang menggunakan pernyataan misi memiliki
imbal hasil atas ukuran keuangan tertentu 30 persen lebih tinggi dibandingkan
dengan perusahaan tanpa pernyataan; namun, beberapa studi menemukan
bahwa memiliki pernyataan misi tidak secara langsung berkontribusi positif
terhadap kinerja keuangan. Keterlibatan manajer dan karyawan dalam
mengembangkan pernyataan visi dan misi sangat memengaruhi kesuksesan
perusahaan.

Sepuluh keuntungan memiliki Visi dan Misi yang jelas

1. mendapat tujuan yang jelas antara semua manajer dan karyawan.

2. memberikan dasar untuk semua aktifitas perencanaan strategik lainnya,
termasuk penilaian internal dan eksternal, menentukan tujuan,
mengembangkan strategi, memilih diantara berbagai strategi, merancang
 kebijakan, menetapkan struktur organisasi, mengalokasikan sumber daya,
dan mengevaluasi kinerja.
3. menyediakan arahan.
4. memberikan poin penting untuk semua pemangku kepentingan
perusahaan.
5. menyelesaikan sudut pandang yang berbeda di antara manajer.
6. memberikan rasa berbagi harapan diantera semua manajer dan karyawan.
7. memperkuat niat dan nilai untuk semua pemegang saham.
8. memperkuat organisasi yang terorganisasi dan termotivasi untuk
memberikan dukungan.
9. memperoleh kinerja organisasi yang lebih tinggi.
10.mencapai sinergi antara manajer dan karyawan.

Karakteristik Pernyataan Misi

1. lingkupnya luas; tidak termasuk jumlah angka, presentase, rasio, atau

tujuan moneter.
2. Panjangnya kurang dari 250 kata.
3. Menginspirasi.
4. Mangidentifikasi kegunaan produk perusahaan.
5. Mengungkapkan bahwa perusahaan bertanggung jawab pada masyarakat.
6. Mengungkapkan bahwa perusahaan bertanggung jawab pada lingkungan.
 7. Mencakup sembilan komponen pelanggan, produk atau jasa, pasar,
teknologi, perhatian akan ketahanan/pertumbuhan, filosofi, konsep diri,
perhatian atas citra publik, perhatian untuk karyawan.
8. Reconciliatory.
9. Terus-menerus.

Komponen-komponen pernyataan misi

Pernyataan misi dapat bervariasi dalam panjang,isi,format, dan spesifikasinya.

Sebagian besar praktisi dan akademisi manajemen strategik beranggapan
pernyataan misi yang efektif sebaiknya mencakup sembilan komponen
pernyataan misi (mission statement component). Karena pernyataan misi sering
kali yang paling visibel dan merupakan bagian publik dari proses manajemen
strategik, penting untuk memasukkan sembilan karakteristik tersebut.

Kesimpulan

Setiap organisasi memiliki tujuan dan alasan yang unik. Keunikan ini
sebaiknya direfleksikan dalam pernyataan visi dan misi. Sifat visi dan misi bisnis
merepresentasikan keunggulan dan kelemahan bersaing perusahaan. Organisasi
memperoleh tujuan yang tinggi ketika para penyusun strategi, manajer, dan
karyawan mengembangkan serta mengomunikasikan visi dan misi bisnis yang
jelas. Drucker mengatakan bahwa mengembangkan visi dan misi yang jelas adalah
“tanggung jawab pertama dari para pembuat strategi”.

Pernyataan misi yang baik mengungkapkan pelanggsan organisasi; produk

atau jasa; pasar; teknologi, kekhawatiran untuk bertahan., pertumbuhan dan
profitabilitas; filisifi; konsep diri; kekhawatiran untuk citra publik; dan perhatian
kepada karyawan. Sembilan komponen dasar menyajikan kerangka kerja praktik
untuk mengevaluasi dan menulis pernyataan miasi. Sebagai langkah pertama
dalam manajemen strategik, pernyataan visi dan misi memberikan arahan untuk
semua aktivitas perencanaan.

Pernyataan visi dan misi yang didesain dengan baik penting untuk
memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi strategi. Mengembangkan
dan mengomunikasikan visi dan misi bisnis yang jelas adalah tugas yang paling
sering diabaikan dalam manajemen strategik. Tanpa pernyataan visi dan misi yang
jelas, tindakan jangka pendek perusahaan dapat menjadi kontra produktif untuk
kepentingan jangka panjang. Pernyataan visi dan misi sebaiknya menjadi subjek
untuk revisi, namun, jika dipersiapkan dengan baik, hal tersebut akan
menyaratkan perubahan yang besar. Organisasi biasanya menguji kembali
pernyataan visi dan misi mereka setiap tahunnya. Pernyataan misi yang efektif
akan bertahan dari waktu ke waktu.