FORMULASI STRATEGI

Perumusan strategi atau formulasi strategi merupakan proses penyusunan langkah-

langkah ke depan yang dimaksudkan untuk membangun visi dan misi organisasi, menetapkan
tujuan strategis dan keuangan perusahaan, serta merancang strategi untuk mencapai tujuan
tersebut dalam rangka menyediakan customer value terbaik.

Morton (1996 : 17-22) mengatakan bahwa ada keterikatan yang saling menunjang
antara Struktur Organisasi & Budaya Perusahaan, Teknologi, Peran Individu, Struktur
Organisasi dan Proses Manajemen yang dipengaruhi oleh Lingkungan Sosio-Ekonomis
External dan Lingkungan Teknologi External dalam metodologi pembentukan Strategi
Formulasi seperti digambarkan dalam gambar berikut:

Untuk itu, ada beberapa langkah yang perlu dilakukan perusahaan sebagai berikut :

1. Identifikasi lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan pada masa depan.
Tentukan misi perusahaan untuk mencapai visi yang dicita-citakan dalam lingkungan tersebut.
2. Lakukan analisis lingkungan intern dan ekstern untuk mengukur kekuatan dan
kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi perusahaan dalam menjalani misi
dan meraih keunggulan bersaing (competitive advantage).
3. Rumuskan faktor-faktor penting ukuran keberhasilan (key succes factors) sesuai dengan
perubahan lingkungan yang dihadapi.

Tentukan tujuan dan target terukur, identifikasi dan evaluasi alternatif strategi dan
rumuskan strategi terpilih untuk mencapai tujuan dan ukuran keberhasilan. Dalam tahap ini
penyusun strategi harus melakukan analisis terhadap opsi yang dimiliki perusahaan dengan
mempertimbangkan sumber daya yang dimiliki dengan fakta ekstern yang dihadapi. Tentukan
strategic option yang paling dikehendaki diantara opsi yang ada sesuai dengan misi
organisasi. Tentukan tujuan yang bersifat jangka panjang dan strategi utama untuk mencapai
opsi yang paling dikehendaki. Tentukan target tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai
dengan tujuan jangka panjang dan strategi utama.
 Berdasarkan gambar di atas, ada berbagai kemungkinan yang terjadi antara formulasi
strategi dengan implementasi strategi, yaitu :

1. Succes : Merupakan hasil yang paling diidamkan-idamkan oleh setiap perusahaan.

Situasi ini dapat terjadi jika formulasi strategi perusahaan disusun dengan baik begitu juga
dalam implementasinya.
2. Trouble : Merupakan situasi di mana perusahaan menyusun formulasi strateginya
dengan baik namun implementasinya buruk.
3. Roulette : Merupakan situasi di mana perusahaan kurang baik dalam memformulasi
strateginya, namun perusahaan melakukan implementasi yang cukup baik.
4. Failure : kondisi ini sangat tidak dinginkan oleh perusahaan. Hal ini terjadi karena
strategi perusahaan tidak diformulasikan dengan baik, demikian juga dalam implementasinya.

Berdasarkan uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa terdapat hubungan yang erat antara
formulasi strategi dengan implementasi strategi.

Dalam penggunaan konsep dan alat perumusan strategi, sebenarnya tidak ada perbedaan
secara signifikan antara organisasi kecil, besar, organisasi yang orientasi laba maupun nirlaba.
Namun demikian, dalam implementasi strategi, ada perbedaan secara signifikan yang
didasarkan atas tipe dan ukuran organisasi. Implementasi strategi membutuhkan tindakan-
tindakan seperti: perubahan struktur organisasi, alokasi sumberdaya, program kompensasi,
merubah strategi harga, budaya perusahaan, membuat sistem informasi manajemen yang lebih
baik, dan sebagainya.

A. VISI DAN MISI PERUSAHAAN

Visi yang tepat bagi instansi akan menjadi akselerator (alat mempercepat) kegiatan yang
meliputi perencanaan strategic, pengelolaan sumber daya, pengembangan indikator kinerja,
pengukuran kinerja dan evaluasi pengukuran kinerja yang diintegrasikan secara sinergik bagi
pengembangan organisasi menuju masa depan yang lebih baik. Visi tidak hanya penting pada
waktu awal berkarya, melainkan juga penting pada perjalanan organisasi selanjutnya.
 Perumusan dan penetapan visi merupakan langkah penting bagi satuan organisasi, dan
bermanfaat dalam mengarahkan, meyakinkan, serta memberi harapan untuk mencapai
tujuan/cita-cita, memperkuat dukungan/komitmen, memotivasi, dan menggerakkan semangat
seluruh satuan organisasi/kerja. Visi kemudian dijabarkan kedalam misi.

Sepuluh Keuntungan Memiliki Visi dan Misi yang Jelas

1. Mendapatkan tujuan yang jelas di antara semua manajer dan karyawan
2. Memberikan dasar untuk semua aktivitas perencanaan strategik lainnya,
termasuk penilaian internal dan eksternal, menentukan tujuan, mengembangkan
strategi, memiliki di antara berbagai strategi, merancang kebijakan, menetapkan
struktur organisasi, mengalokasikan sumber daya, dan mengevaluasi kinerja.
3. Menyediakan arahan.
4. Memberikan poin penting untuk semua pemangkau kepentingan perusahaan.
5. Menyelesaikan sudut pandang yang berbeda di antara manajer.
6. Memberikan rasa berbagi harapan diantara semua manajer dan karyawan.
7. Memperkuat niat dan nilai untuk pemegang saham.
8. Memperkuat organisasi yang terorgansiasi dan termotibasi untuk memberikan
dukungan.
9. Memperoleh kinerja organisasi yang lebih tinggi.
10. Mencapai sinergi di antara manajer dan karyawan.

B. PENILAIAN EKSTERNAL
Audit eksternal berfokus pada upaya identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang
berada di luar kendali satu perusahaan. Audit eksternal mengungkap peluang-peluang dan
ancaman-ancaman besar yang dihadapi suatu organisasi sehingga manajer dapat merumuskan
strategi guna mengambil keuntungan dari berbagai peluang tersebut dan menghindar atau
meminimalkan dampak dari ancaman yang muncul.Tujuan audit eksternal adalah untuk
mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah
perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya.

Kekuatan eksternal mempengaruhi jenis produk yang dikembangkan, hakikat

pemosisian dan strategi segmentasi pasar, jenis jasa yang ditawarkan, dan pilihan bisnis yang
akan dibeli atau dijual. Secara langsung, kekuatan eksternal mempengaruhi baik pemasok
maupun distributor.

Proses melakukan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajer dan
karyawan. Keterlibatan di dalam proses manajemen strategis dapat mengarah ke pemahaman
dan komitmen dari para anggota organisasi. Untuk melakukan audit eksternal sebuah
perusahaan harus terlebih dahulu mengumpulkan / menyiapkan data intelijen kopetitif, dan
informasi mengenai berbagai kekuatan utama perusahaan seperti:

Kekuatan-kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori luas:

1. Kekuatan Ekonomi

Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari
beragam strategi. Juga, ketika tingkat suku bunga naik, pendapatan diskresioner
menurun dan permintaan akan barang diskresioner pun turun. Ketika harga saham
naik, permintaan akan ekuitas sebagai sumber modal bagi pengembangan pasar
meningkat. Selain itu, ketika pasar bertumbuh, kekayaan konsumen dan bisnis
meluas.

2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, Dan Lingkungan

Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang
besar atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Organisasi-organisasi
kecil, besar, laba, dan nirlaba di semya industri dikejutkan dan ditantang oleh peluang
dan ancaman yang muncul dari perubahan dalam variabel sosial, budaya, demografis,
dan lingkungan. Tren-tren sosial, budaya, demografis, dan lingkungan membentuk
cara orang hidup, bekerja, memproduksi, dan mengonsumsi. Tren-tren baru itu
menciptakan jenis konsumen yang berbeda, dan konsekuensinya menciptakan
kebutuhan akan produk, jasa, dan strategi yang berbeda pula.

3. Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum

Pemerintah pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi,
penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Faktor-faktor politik,
pemerintahan, dan hukum karenanya, dapat mempresentasikan peluang atau
ancaman utama baik bagi organisasi kecil maupun besar. Untuk industri dan
perusahaan yang sangat bergantung pada kontrak atau subsidi pemerintah, ramalan
politik bisa menjadi bagian terpenting dari audit eksternal. Perubahan-perubahan
dalam hukum paten, undang-undang antitrust (undang-undang yang menentang
penggabungan industri-industri), tarif pajak, dan aktivitas lobi dapat memberi
pengaruh signifikan pada perusahaan.

4. Kekuatan Teknologi
Internet bertindak sebagai mesin ekonomi nasional dan global yang memacu
pertumbuhan, sebuah faktor yang sangat penting dalam kemampuan sebuah negara
untuk meningkatkan standar hidup. Internet mengubah hakikat terdalam dari peluang
dan ancaman dengan mengubah siklus hidup produk, meningkatan kecepatan
distribusi, menciptakan produk dan jasa baru, menghapuskan batasan-batasan pasar
geografis tradisional, dan mengubah perimbangan historis antara standarisasu produk
dan fleksibilitas. Tidak smeua sektor ekonomi dipengaruhi secara sama oleh
kemajuan teknologi. Bagi para penyusun strategi di insutri-industri yang terpengaruh
oleh perubahan teknologi yang cepat, identifikasi dan evaluasi peluang serta
ancaman teknologi bisa merepresentasikan bagian terpenting dari audit eksternal.

5. Kekuatan Kompetitif
 salah satu bagian terpenting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi
perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas, peluang,
ancaman, tujuan, dan strategi mereka. mengumpulkan dan mengevaluasi informasi
tentang pesaing penting bagi perumusan strategi yang berhasil.

Diperlukan matriks evaluasi faktor eksternal bagi para penyusun strategi untuk
meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan,
politik, pemerintahan, hokum, teknologi dan kompetitif, yang dapat dikembangkan dalam
beberapa langkah untuk melakukan tindakan evaluasi:

1. Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses
audit eksternal.
2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai
1,0 (sangat penting).
3. Berilah peringkat 1-4 pada setiap factor eksternal utama untuk menunjukan seberapa
efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.
5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variable guna menentukan skor bobot total untuk
organisasi.

Untuk melakukan langkah-langkah evaluasi dalam analisis kompetitif, dapat

menggunakan model lima kekuatan Porter yang menunjukkan bagaimana persaingan industri
tertentu dalam memperoleh keuntungan (laba) yang masuk akal, yaitu melalui:

1. Identifikasi berbagai aspek atau elemen penting dari setiap kekuatan kompetitif yang
mempengaruhi perusahaan.
2. Evaluasi seberapa kuat dan penting setiap elemen tersebut bagi perusahaan.
3. Putuskan apakah kekuatan kolektif dari elemen-elemen tersebut cukup untuk membuat
perusahaan terjun ke industri baru atau tetap bertahan di inustri saat ini.

C. PENILAIAN INTERNAL

Audit internal adalah sebuah aktifitas independen yang memberikan penilaian dan
keyakinan atas pelaksanaan proses bisnis dan kinerja yang dilakukan oleh suatu organisasi
atau perusahaan. Audit internal melaksanakan proses kerja berdasarkan suatu metodologi
tertentu, ilmiah dan terukur.

Proses melakukan audit internal yaitu dengan perwakilan manajer dan karyawan dari
sebuah perusahaan/organisasi yang bertugas dalam penentuan kekuatan dan kelemahan
perusahaan. Audit internal membutuhkan pengumpulan dan pemaduan informasi mengenai
manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan
(litbang), serta operasi sistem informasi manajemen perusahaan.
 Proses melakukan audit internal memberikan kesempatan lebih luas bagi para partisipan
untuk memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka dapat berfungsi secara
tepat dalam organisasi secara keseluruhan. Untuk melakukan audit internal dibutuhkan usaha
pengumpulan, penyesuaian, dan pengevaluasian informasi mengenai operasi perusahaan.
Seperti halnya penilaian eksternal, ada beberapa area operasi internal yang harus dicermati
kekuatan dan kelemahannya. Area-area tersebut adalah:

1. Manajemen

Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas pokok yaitu:

 Perencanaan, mencakup semua aktivitas manajerial yang terkait persiapan masa depan
khususnya peramalan, penetapan tujuan, penggunaan strategi, dll.
 Pengorganisasian, mencakup semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur
tugas dan hubungan otoritas, misalnya: deskripsi kerja, spesifikasi kerja, kesatuan komando
dan analisis kerja. Fungsi pengorganisasian adalah : (1) spesialisasi; (2) departementalisasi;
(3) pendelegasian otoritas
 Pemotivasian, yaitu upaya pembentukan perilaku manusia, contohnya: kepemimpinan,
komunikasi, modifikasi perilaku, semangat kerja, dll. Pemotivasian dapat juga diartikan
sebagai proses memengaruhi orang untuk meraih tujuan tertentu.
 Penempatan staf, mencakup administrasi gaji, rekrutmen, pelatihan, pengevaluasian,
pendisiplinan dan pengembangan karir.
 Pengendalian, untuk memastikan hasil-hasil aktual sejalan dengan rencana. Areanya
adalah: pengendalian kualitas, pengendalian keuangan, pengendalian pengeluaran, dll.

2. Pemasaran
Fungsi pemasaran terdiri dari:

 Analisis konsumen, yaitu pengamatan kebutuhan/keinginan konsumen melalui survey,

analisis informasi, evaluasi strategi, market positioning dan profiling.
 Penjualan produk/jasa, meliputi aktivitas promosi, publisitas, customer relation
 Perencanaan produk/jasa antara lain melalui test marketing
 Penetapan harga, melibatkan: konsumen, pemasok, distributor, kompetitor dan
pemerintah
 Distribusi, mencakup: warehousing, retail location, persediaan dan transportasi
 Riset pemasaran, yaitu pengumpulan, pencatatan dan analisa sistematis terhadap
persoalan pemasaran barang/jasa untuk mengungkap kekuatan/kelemahan penting
 Analisis peluang, meliputi penilaian atas biaya, manfaat dan risiko terkait keputusan
pemasaran. Langkah dalam analisis biaya-manfaat adalah: (1) menghitung total biaya terkait
keputusan; (2) memperkirakan total manfaat; (3) membandingkan total biaya vs total
manfaat.

3. Keuangan/Akuntansi
Fungsi keuangan/akuntansi terdiri dari 3 keputusan yaitu:
 Keputusan investasi atau penganggaran modal, mencakup alokasi dan realokasi
modal/sumber daya untuk berbagai proyek, produk, aset dan divisi organisasi.
 Keputusan pembiayaan, untuk menentukan struktur modal terbaik perusahaan.
 Keputusan dividen, yaitu menentukan jumlah laba ditahan vs yang dibayarkan kepada
pemegang saham.

Jenis-jenis Rasio Keuangan Dasar adalah:

 Rasio likuiditas, mengukur kemampuan pemenuhan kewajiban jangka pendek

 Rasio pengungkit, mengukur sejauh mana perusahaan didanai oleh utang
 Rasio aktivitas, mengukur efektifitas pemanfaatan sumber daya perusahaan
 Rasio profitabilitas, mengukur efektifitas manajemen dalam pengembalian investasi
(laba kotor, laba operasi, laba bersih, dll)
 Rasio pertumbuhan, mengukur kemampuan perusahaan untuk mempertahankan posisi
ekonominya di tengah pertumbuhan industri.

4. Analasis Titik Impas (Breakeven Analysis)

Break even point adalah keadaan dimana dalam suatu operasi perusahaan tidak
mengalami keuntungan maupun kerugian/impas (penghasilan=total biaya). Sebelum
melakukan usaha sebuah perusahaan merencanakan seberpa besar laba yang diinginkan
terlebih dahulu. Saat melakukan usaha maka akan mengeluarkan biaya produksi , dengan
analisis titik impas ini dapat diketahui waktu dan tingkat harga berapa penjualan agar tidak
mengalami kerugian dan dapat menentukan harga dengan harga yang dapat bersaing tanpa
melupakan laba.

5. Produksi dan Operasi

Fungsi produksi/operasi mencakup semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang atau
jasa, diantaranya :
 Proses, mencakup pilihan teknologi, rancangan sistem produksi, pengendalian, dll
 Kapasitas, yaitu penentuan tingkat output optimal
 Persediaan, menyangkut bahan mentah, barang jadi dan proses pengolahan
 Angkatan kerja, yaitu terkait pengelolaan tenaga kerja, standar kerja, dll
 Kualitas, yaitu terkait QC, pengendalian biaya, pengujian, penjaminan kualitas.

6. Penelitian dan Pengembangan

Kegiatan R&D diarahkan untuk pengembangan produk-produk baru sebelum pesaing

melakukannya, peningkatan kualitas produk dan perbaikan proses produksi sehingga dapat
menekan biaya dan menaikkan efisiensi.

7. Sistem Informasi Manajemen

Sistem ini mengumpulkan semua data terkait kekuatan internal dan kekuatan eksternal
utama yang kemudian diintegrasikan untuk mendukung keputusan manajerial

8. Analisis Rantai Nilai

Analisis Value Chain memandang perusahaan sebagai salah satu bagian dari rantai nilai
produk. Rantai nilai produk merupakan aktifitas yang berawal dari bahan mentah sampai
dengan penanganan purna jual. Rantai nilai ini mencakup aktivitas yang terjadi
karena hubungan dengan pemasok (Supplier Linkages), dan hubungan
dengan konsumen (Consumer Linkages). Aktivitas ini merupakan kegiatan yang terpisah tapi
sangat tergantung satu dengan yang lain. (Porter, 2001 dalam Wibowo, 2014).

Rantai nilai menyediakan sarana untuk menganalisis kegiatan yang dilakukan oleh
sebuah organisasi. Rantai Nilai mengidentifikasi bidang utama aktivitas primer dan
pendukung yang akan diminta untuk memberikan nilai kepada pelanggan organisasi dan
berpotensi membedakan organisasi dari pesaingnya. Kita dapat menggunakan konsep rantai
nilai untuk mengembangkan peta proses tingkat tinggi dalam organisasi.
Aktivitas-aktivitas tersebut dibagi dalam 2 jenis, yaitu:

1. Primary activities:

 Inbound logistics: aktivitas yang berhubungan dengan penanganan material sebelum

digunakan.
 Operations: akivitas yang berhubungan dengan pengolahan input menjadi output.
 Outbound logistics: aktivitas yang dilakukan untuk menyampaikan produk ke
tangan konsumen.
 Marketing and sales: aktivitas yang berhubungan dengan pengarahan konsumen agar
tertarik untuk membeli produk. e. Service: aktivitas yang mempertahankan atau meningkatkan
nilai dari produk.

2. Supported activities:

 Firm Infrastructure: terdiri dari departemen-departemen atau fungsi-fungsi (akuntansi,

keuangan, perencanaan, dan sebagainya) yang melayani kebutuhan organisasi dan mengikat
bagian-bagiannya menjadi sebuah kesatuan.
 Human Resources Management: Pengaturan sumber daya manusia mulai dari
perekrutan, kompensasi, sampai pemberhentian.
 Technology Development: pengembangan peralatan, software, hardware, prosedur,
didalam transformasi produk dari input menjadi output.
 Procurement: berkaitan dengan proses perolehan input/sumber daya.
 Bila menggunakan rantai nilai, hal yang paling mudah untuk memulai adalah dengan
operasi yang merupakan kegiatan inti dari rantai nilai ini. Dalam contoh di atas digambarkan
perusahaan manufaktur dan kegiatan utama dari rantai nilai ini adalah ‘Membuat produk’.
Namun, hal tersebut hanya dapat dilakukan jika perusahaan manufaktur tersebut bisa
mendapatkan bahan baku yang merupakan kegiatan logistik masuk. Kegiatan logistik keluar
menyangkut pengiriman ke konsumen akhir. Dalam pemasaran dan penjualan, perusahaan
perlu mempromosikan produk dan menerima pesanan. Akhirnya, aktivitas melayani
konsumen atau servis melibatkan memberikan masukan kepada pelanggan mungkin dengan
menjawab pertanyaan dan menangani keluhan.

9. Matriks Evaluasi faktor internal

Matriks IFE dibuat untuk melihat kuat / lemahnya kondisi internal suatu perusahaan.
Nilai matriks ini kemudian akan dimasukkan ke dalam Matriks Internal-Eksternal (Matriks
IE) untuk mengetahui posisi perusahaan.
Menurut David (Manajemen Strategik, 2006, p169), Matriks IFE meringkas dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fugsional dari suatu
usaha dan matriks ini juga memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan
di antara bidang-bidang ini. Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima langkah berikut:

1) Tuliskan faktor-faktor sukses kritis seperti yang dikenali dalam proses audit internal.
Gunakan 10 sampai 20 faktor internal terpenting, termasuk kekuatan maupun kelemahan.
Tuliskan kekuatan dahulu kemudian kelemahan. Usahakan sespesifik mungkin, gunakan
persentase, rasio, dan angka perbandingan kalau mungkin.
2) Beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat penting). Bobot
yang diberikan pada suatu faktor menunjukkan kepentingan relatif dari faktor itu untuk sukses
dalam industri yang ditekuni perusahaan. Tanpa memperdulikan apakah faktor kunci adalah
kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh terbesar
pada prestasi organisasi diberi bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot harus sama dengan
1,0.
3) Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor ini
mewakili kelemahan utama (peringkat=1), kelemahan kecil (peringkat=2), kekuatan kecil
(peringkat=3), atau kekuatan utama (peringkat=4). Peringkat diberikan berdasarkan keadaan
perusahaan, sedangkan bobot dalam Langkah 2 didasarkan keadaan industri.
4) Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot
untuk setiap variabel.
5) Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai yang dibobot
total bagi organisasi.

D. STRATEGI DALAM TINDAKAN

Tujuan Jangka Panjang

Tujuan jangka panjang menunjukkan hasil yang diharapkan dengan menjalankan
strategi tertentu.Strategi mempresentasikan tindakan yang akan diambil untuk mencapai
tujuan jangka panjang.Jangka waktu untuk tujuan dan strategi harus konsisten,biasanya antara
dua sampai lima tahun.
Sifat Dari Tujuan Jangka Panjang
Tujuan harus kuantitatif ,terukur ,realistis ,dapat dimengerti,menantang ,hierarkis,dapat
dicapai,dan selaras antara unit organisasi.Tujuan biasanya dinyatakan dalam bentuk
pertumbuhan asset ,pertumbuhan penjualan ,profitabilitas ,pangsa pasar ,tingkat dan sifat
diversifikasi ,tingkat dan sifat integrasi vertical ,laba bersih persaham dan tangggung jawab
social.Tujuan yang ditawarkan menaruh banyak keuntungan .
Tujuan jangka panjang dibutuhkan pada tingkat korporasi,divisi dan fungsional dalam
organisasi.Arthur D.little berpendapat bahwa bonus atau kompensasi berdasarkan kinerja
untuk manajer saat ini harus didasarkan pada tujuan dan strategi jangka panjang . Tujuan itu
penting untuk suatu keberhasilan karena beberapa alasan.Pertama ,tujuan membantu
stakeholder memahami peran mereka dalam masa depan organisasi. Tujuan menentukan
prioritas organisasi serta mendorong usaha dan pencapaian .Tujuan memberikan dasar untuk
desain kerja dan mengoganisasikan kegiatan yang dijalankan dalam organisasi.Tujuan
memnerikan arahan dan memungkinkan sinergi organisasi.
Tingkatan strategi

Dalam perusahaan besar terdapat empat tingkatan organisasi yaitu

korporasi.divisional,fungsional dan operasi. Dalam perusahaan kecil berdasarkan tiga
tingkatan strategi yaitu perusahaan,fungsional dan operasional.1
Jenis-jenis Strategi
A. Strategi-strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration)
1. Integrasi ke Depan (forward integration), yakni memperoleh kepemilikan atau kendali
yang lebih besar atas distributor atau peritel. Satu cara yang efektif untuk menerapkan
integrasi ke depan adalah pewaralabaan (franchising).
2. Integrasi ke Belakang (backward integration), yakni Mengupayakan kepemilikan atau
kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan.
3. Integrasi Horizontal (horizontal integration), yakni Mengupayakan kepemilikan atau
kendali yang lebih besar atas pesaing.

B. Stretegi-strategi Intensif (Intensive Strategies)

1. Penetrasi Pasar (Market Penetration), yakni Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk
produk atau jasa saat ini di pasar yang ada sekarang melalui upaya-upaya pemasaran yang
lebih baik. Penetrasi pasar meliputi penambahan jumlah tenaga penjualan, peningkatan
pengeluaran untuk iklan, penawaran produk-produk promosi penjualan secara ekstensif, atau
pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran.
2. Pengembangan Pasar (Market Development), yakni Memperkenalkan produk atau jasa
saat ini ke wilayah geografis baru.
3. Pengembangan Produk (Product Development), yakni Mengupayakan peningkatan
penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau pengembangan produk atau jasa
baru.
C. Strategi Diversifikasi (Diversification Strategies)
1. Diversifikasi Terkait, yakni Menambah produk atau jasa yang baru namun masih
berkaitan.
2. Diversifikasi Tak Terkait, yakni Menambah produk atau jasa yang baru namun tidak
berkaitan.

D. Strategi Defensif
1. Penciutan (retrenchment), yakni Pengelompokan ulang (regrouping) melalui
pengurangan biaya dan asset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Kadang kala
disebut pembalikan atau strategi reorganisasional.
2. Divestasi (Divestiture), yakni Penjualan suatu divisi atau bagian dari sebuah organisasi.
Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal guna akuisisi atau investasi strategis lebih
jauh.
3. Likuidasi (Liquidation), yakni Penjualan seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah,
untuk kekayaan berwujudnya.

Lima Strategi Generik Michael Porter

Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan
kompetitif dari 3 landasan yang berbeda, yakni :
1. Kepemimpinan Biaya (cost leadership)
Menekankan pemroduksian produk-produk yang distandardisasi dengan biaya per unit yang
sangat rendah untuk para konsumen yang peka terhadap harga.
- Tipe 1 : Strategi biaya rendah (low-cost) yang menawarkan produk atau jasa kepada
konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.
- Tipe 2 : Strategi nilai terbaik (best-value) yang menawarkan produk atau jasa kepada
konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar.
Sasaran (target) strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar.

2. Diferensiasi/Pembedaan — Tipe 3
Sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik di industri
dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga.

3. Fokus (Focus)
Memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan sekelompok kecil konsumen.
- Tipe 4 : Strategi fokus biaya rendah (low-cost focus) yang menawarkan produk atau jasa
kepada sekelompok kecil konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.
- Tipe 5 : Strategi fokus nilai terbaik (best-value focus) yang menawarkan produk atau jasa
kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia di pasar.

E. ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI

Analisis dan pemilihan strtegi berusaha menentukan tindakan alternative yang paling
baik dalam membatu perusahaan mencapai misi dan tujuan.Strategi,tujuan dan misi
 perusahaan ditambah dengan informasi audit eksternal dan internal memberikan landasan
untuk menciptakan seta mengevaluasi strategi yang masuk akal.

KERANGKA KERJA FORMULASI STRATEGI YANG KOMPREHENSIF

Menurut David (2013:204), Teknik perumusan strategi yang penting dapat di

integrasikan ke dalam kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap:
1. Tahap 1 dalam kerangka kerja perumusan-strategi terdiri atas Matriks EFE, Matriks IFE, dan
Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix—CPM). Tahap inidisebut Tahap
Input. Tahap ini meri ngkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi.
2. Tahap 2, disebut Tahap Pencocokan, berfokus pada menciptakan alternatif strategi yang layak
dengan mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci. Teknik tahap 2 mencakup Matriks
Kekuatan-

Kelemahan-Peluang-Ancaman(Strength-Weakness-Opportunitie-
Threat) SWOT, Matriks Evaluasi Tindakan dan Posisi Strategi (Strategic Position and Action
Evaluation—SPACE), Matriks Boston Consulting Group (BCG), Matriks Internal-Eksternal
(IE), dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix).

3. Tahap 3, disebut Tahap Keputusan, melibatkan strategi tunggal, yaitu Matriks Perencanaan
Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix—QSPM). QSPM menggunakan
input dari Tahap 1 untuk mengevaluasi secara objektif alternatif-alternatif strategi yang layak
dan dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk memilih strategi spesifik.

Tahap 1 dari krengaka perumusan terdiri dari atas Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
(Eksternal Factor Evaluation – EFE), Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor
Evaluation-IFE) dan Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profil Matrix-CPM). Tahap
pertama Tahap input (Input Stage) berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk
merumuskan strategi.Tahap kedua Tahap Pencocokan (Matching Stage) berfokus pada
penciptaan strategi alternative yang masuk akal dengan memperhatikan factor-faktor eksternal
dan internal utama. Teknik Tahap dua meliputi Matriks Kekuatan Kelemahan-Peluang-
Ancaman (Strenhs-Weakness-Opportunities-threats-SWOT), Matriks Internal-Eksternal (
Internal-Exsternal-IE) dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix), Tahap 3, Tahap
keputusan (Decision Stage), melibatkan satu teknik,Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif
(Quantitative Strategic Planning Matrix- QSPM) mengevaluasi strategi strategi alternative
yang didefinisikan dalam tahap dua QSPM menunjukan daya tarik relative berbgai strategi
alternative dengan demikian,memberikan landasan objektif bagi pemilihan strategi
alternative. Kesembilan teknik dalam kerangka perumusan strategi di atas (strategy
formulation framework) di atas membutuhkan gabungan intuisi dan analisis.

Tahap Input

Alat- alat input mendorong para penyusun strategi untuk mengukur subjektifitas setiap awal
proses perumusan strategi.Membuat keputusan kecil dalam matriks input menyangkut
sigifikasi relative factor-faktor eksternal dan internal memungkinkan para penyusun
alternative. Penilaian intuitif yang baik selalau dibutuhkan dalam menentukan bobot dan
peringkat yang tepat.

Tahap Pencocokan

Strategi sering kali didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu organisasi antara
sumber daya dan keterampilan internalnya serta peluang dan resiko yang di dapatkan oleh
factor factor eksternal.Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri atas lima
teknik yang dapat digunakan dengan urutan manapun: Matriks SWOT,Matriks
SPACE,Matriks BCG,Matriks IE dan Matriks srtategi besar.Alat – alat ini bergantung pada
informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal
dengan kekuatan dan kelemahan internal.Mencocokan (matching) factor factor keberhasilan
penting eksternak dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternative yang
masuk akal. Mengembangkan gagasan yang memanfaatkan kekuatan untuk menangkap
peluang dapt dianggap sebagai sebuah serangan, sementara strategi yang dirancang untuk
memperbaiki kelemahan sembari menghindari dari ancaman bisa diistilahkan sebagai
pertahanan

Berbagai Pilihan Matrik untuk Menentukan Posisi Perusahaan

1. Matriks kekuatan-kelemahan-peluang-ancaman (SWOT)

Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strengths-Weaknesses-

Opportunities-Threats-SWOT) adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu
para manajer mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO(kekuatan-peluang), Strategi
WO(kelemahan- peluang), Strategi ST (kekuatan-ancaman), dan strategi WT (kelemahan-
ancaman).

Strategi SO(SO Strategies) memanfaatkan internal perusahaan untuk menarik keuantungan

dari peluang eksternal.Secara umum,organisasi akan menjalankan startegi WO,ST atau WT
untuk mencapai situasi di mana mereka dapat melaksanakan Strategi SO. Jika sebuah
perusahaan memiliki kelemahan besar maka perusahaan akan berjuang naik untuk
mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan.Tatkala sebuah organisasi dihadapkan
pada ancaman yang besar maka perusahaan akan berusaha untuk menghindarinya untuk
berkonsentrasi pada peluang.

Strategi WO (WO Strategies) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara
mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang, peluang-peluang besar muncul,
tetapi perusahaan memiliki kelemahan yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut.

Strategi ST (ST Strategies) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari

atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi
yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal.

Strategi WT (WT Strategies) merupakan taktik defensive yang diarahkan untuk mengurangi
kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-benar
dalam posisi yang membahayakan.

Terdapat 8 (delapan) langkah dalam membentuk sebuah Matrik SWOT:

1. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.
2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan
3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan
4. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan
5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel
Strategi SO.
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel
Strategi WO.
7. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel
Strategi ST.
8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel
Strategi WT.

2. Matrik Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE)

Matrik ini merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif,
konservatif, defensive atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu.
Matrik SPACE menunjukkan:
Dua dimensi internal kekuatan finansial (Financial Strength – FS) dan keunggulan kompetitif
(Competitive Advantage - CA) dan Dua dimensi eksternal stabilitas lingkungan
(Environmental Stability - ES) dan kekuatan industry (Industry Strength - IS).

Langkah langkah yang dibutuhkan dalam mengembangkan Matrik SPACE:

1. Pilih serangkaian variable untuk menentukan keluatan financial (FS), keunggulan
kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES) dan kekuatan industry (IS)
2. Nilaivariable-variabel tersebut munggunakan skala 1 (paling buruk) sampai nomer 6
(paling baik) untuk FS dan IS dan -6 (paling buruk sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA.
Pada sumbu FS dan CA kita buat perbandingan dengan pesaing serta pada sumbu ES dan IS
kita buat perbandingan dengan industry lain.
3. Hitung rata rata dari FS,CA,IS dan ES dengan menjumlahkan nilai yang kita berikan
pada setiap variable dan kemudian membaginya dengan jumlah variable dalam dimensi yang
bersangkutan.
4. Petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES dan CA pada sumbu yang sesuai dengan Matrik
SPACE.
5. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA,IS) dan petakan hasilnya pada sumbu X.
Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS,ES) dan petakan hasilnya dalam sumbu Y.
Petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut.
6. Gambarkan arah vector (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan
yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi : agresif,
kompetitif, defensive atau konservatif.

3. Matriks BCG – Boston Consulting Group

Matriks ini dicetuskan oleh Boston Consulting Group , sebuah Perusahaan Konsultasi di
Amerika Serikat. Salah satu portofolio paling awal untuk analisis strategik korporasi adalah
mariks pertumbuhan/bagian besar (growth/share matrix). Matriks ini membantu analisis
strategik untuk mengetahui “penghasil” dan “pengguna” optimal sumber daya perusahaan.
Untuk menggunakan matriks BCG , masing-masing bisnis perusahaan menurut tingkat
pertumbuhan pasar (persentase pertunbuhan penjualan) dan posisi bersaing relatif (bagian
pasar relatif). Tingkat atau laju pertumbuhan pasar adalah proyeksi laju pertumbuhan
penjualan untuk pasar yang dilayani oleh suatu bisnis. Biasanya diukur sebagai persentase
kenaikan penjalan atau unit volume pasar selama dua tahun terakhir, laju ini berfungsi sebagai
indikator daya tarik relatif pasar yang dilayani oleh masing-masing bisnis dalam portofolio
bisnis perusahaan. Jadi, posisi bersaing relatif memberikan dasar untuk membandingkan
kekuatan relatif bisnis-bisnis dalam memberikan dasar untuk membandingkan kekuatan
relatif bisnis-bisnis dalam portofolio perusahaan dari segi posisi mereka di pasar yang
bersangkutan. Dua variabel yang utama dalam analisis ini yang digunakan :
a. Pangsa Pasar Relatif – Faktor Internal : Perbandingan pangsa pasar produk/ bisnis
dengan pesaing utama.
b. Tingkat Pertumbuhan Pasar – Faktor Eksternal : Rata-rata penjualan industri
Masing – masing variabel diukur dalam dimensi tinggi dan rendah.

 Tanda tanya (asking), unit usaha yang bergerak dalam pasar dengan pertumbuhan
tinggi, namun pangsa pasar relatif rendah. Pada bagian ini perusahaan harus bekerja keras
untuk menentukan apakah akan tetap mempertahankan usaha ini.
 Bintang (star), jika usaha di kategori tanda tanya berhasil, maka usaha tersebut
akan menjadi kategori bintang. Kategori ini adalah pemimpin pasar yang berada dalam pasar
yang tumbuh dengan cepat. Tapi bukan berarti akan memberikan arus kas positif bagi
perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan
antisipasi para pesaingnya.
 Sapi perah (cashcow), kategori ini terjadi bilamana pertumbuhan pasar tahunan
rendah. Sang bintang bisa saja menjadi sapi perahan jika masih masih memiliki pangsa pasar
relatif besar sehingga masih menghasilkan banyak kas. Biasanya perusahaan kategori ini
digunakan untuk membiayai jenis usaha untuk kategori lainnya.
 Anjing (dog), pada kategori ini perusahaan berada dalam pangsa pasar yang rendah
dan pertumbuhan pasar yang lambat. Perusahaan bisa saja menghasilkan laba yang rendah
atau bahkan mungkin mengalami kerugian.

4. Matriks Grand Strategi

Matrik Grand Strategy merupakan tahapan pencocokan (matching stage) pada proses
formulasi strategi. Matrik ini didasarkan pada dua dimensi evaluasi yaitu posisi kompetitif
(Competititive position) dan pertumbuhan pasar (market growth). Strategi yang sesuai untuk
dipertimbangkan suatu organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing-masing
kuadran dalam matriks.

Matrik Grand Strategy mempunyai empat kuadran yang mewakili keadaan suatu perusahaan.
Pada Kuadran I mewakili perusahaan dengan pertumbuhan pasar yang tinggi dan posisi
kompetitif yang kuat. Perusahaan pada kuadran ini mempunyai posisi yang sangat bagus.
Untuk perusahaan ini, terus berkonsentrasi pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan
pengembangan pasar) dan produk saat ini (pengembangan produk) adalah strategi yang sesuai.
Tidak bijak untuk perusahaan di Kuadran I untuk bergerak jauh dari keunggulan kompetitif
yang dimilikinya saat ini. Ketika organisasi pada Kuadran I memiliki sumber daya yang
berlebih, maka integrasi ke belakang, ke depan, atau horizontal dapat menjadi strategi yang
efektif. Bila perusahaan pada Kuadran I terlalu berkomitmen pada pada suatu produk, maka
diversifikasi konsentrik dapat mengurangi resiko yang berhubungan dengan lini produk yang
sempit.
Perusahaan pada Kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka saat ini terhadap pasar
secara serius. Walaupun industri mereka bertumbuh, mereka tidak mampu untuk bersaing
secara efektif, dan mereka perlu menentukan ,mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak
efektif dan bagaimana perusahaan dapat berubah dengan cara terbaik untuk memperbaiki daya
saingnya. Karena perusahaan pada Kuadran II berada pada industri yang pasarnya tumbuh
secara cepat, strategi intensif (bukannya integrative atau diversifikasi) biasanya menjadi
pilihan pertama yang dipikirkan. Tetapi, jika perusahaan tidak memiliki kompetensi yang unik
atau keunggulan kompetitif, maka integrasi horizontal sering menjadi alternatif yang disukai.
Sebagai jalan terakhir Divestasi dan likuidasi merupakan cara yang dapat dipertimbangkan.
Divestasi dapat memberikan dana yang dibutuhkan untuk memmbeli bisnis lain atau membeli
kembali saham perusahaan.
Perusahaan di Kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh dengan lambat dan memiliki
posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini harus membuat perubahan drastis
untuk menghindari penurunan yang lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan asset
dan biaya secara ekstensif (retrenchment) harus dilakukan terlebih dahulu. Alternatif lain yaitu
melakukan diverifikasi untuk mengalihkan sumber daya dari bisnis ke bidang lain, jika gagal
alternatif seperti seperti divestasi atau likuidasi dapat dilakukan.
Untuk Kuadran IV, perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam industri yang
tumbuh lambat. Perusahaan ini memiliki kekuatan untuk memperkenalkan program yang
terdiverifikasi ke area yang pertumbuhannya menjanjikan. Perusahaan di Kuadran IV
memiliki tingkat arus kas yang tinggi dan kebutuhan untuk tumbuh secara internal yang
terbatas dan sering kali dapat menjalankan strategi diverifikasi dengan sukses. Perusahaan
tersebut juga dapat menjalankan joint venture
Matrik Grand Strategi pada organisasi non profit dapat digunakan. Namun harus dimodifikasi
dan disesuaikan dengan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi pemerintahan yang
menggunakan. Pada organisasi profit terdapat dua dimensi evaluative yaitu pertumbuhan
pasar dan posisi kompetitif dengan 4 kuadran yang didalamnya terdapat strategi yang dapat
digunakan.

Tahap Keputusan
Adalah tahap ketiga dari kerangka tiga tahap dalam pemilihan strategi-strategi alternatif.
Analisis dan intuisi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan perumusan strategi setelah
melalui teknik-teknik pada tahap PENCOCOKAN (matching stage).

5. Matrik Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Teknik matrik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM strategi
menggunakan analisis INPUT dari TAHAP 1 dan hasil PENCOCOKAN dari analisis TAHAP
2 untuk secara objectif dijalankan diantara strategi-strategi alternatif.
QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi
alternatif berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang telah
diindentifikasi sebelumnya. Seperti halnya alat analitis strategi yang lain, QSPM
membutuhkan penilain intuitif yang baik.

Langkah-langkah yang diperlukan dalam mengembangkan QSPM:

Langkah 1.
Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal utama
dikolom kiri QSPM.
Langkah 2.
Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut.
Langkah 3.
Cermatilah matrik-matrik Tahap 2 (pencocokan) dan mengindentifikasi berbagai strategi
alternatif yang dipertimbangkan.
Langkah 4.
Tentukan Skor Daya Tarik (Attractiveness Score-AS) .
Skor Daya Tarik :
1 = tidak memiliki daya tarik; 2 = daya tarik rendah; 3 = daya tarik sedang; dan 4 = daya tarik
tinggi.
Langkah 5.
Hitunglah Skor Daya Tarik Total (Total Attractiveness Score - TAS). Didefinisikan sebagai
hasil kali antara Langkah 2 dan Langkah 4. Semakin tinggi skor daya tarik totalnya semakin
menarik pula skor alternatifnya.
Langkah 6.
Hitunglah jumlah keseluruhan Daya Tarik Total. Jumlah Keseluruhan Skor Daya Tarik Total
(Sum Total Attractiveness Score - STAS) menunjukkan strategi yang paling yang paling
menarik disetiap rangakaian alternatif.

ASPEK BUDAYA DALAM PEMILIHAN STRATEGI

Semua organisasi memiliki budaya. Budaya disini mencakup serangkaian
nilai,kepercayaan, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian, pahlawan dan pemujaan bersama
yangmenggambarkan suatu perusahaan. Budaya adalah dimensi manusia yang
menciptakansolidaritas dan arti, serta memberikan inspirasi komitmen dan produktivitas
dalam sebuahorganisasi ketika perubahan strategi dibuat.
Jika strategi perusahaan didukung budaya-budaya tersebut maka akan
dapatmengimplementasikan perubahan dengan cepat dan mudah. Namun jika tidak
didukung,maka perubahan strategi dapat menjadi tidak efektif atau bahkan kontra produktif.
Budayaperusahaan juga bisa menjadi antagonistik terhadap strategi baru yang akan
mengakibatkankekacauan dan kebingungan.
POLITIK DALAM PEMILIHAN STRATEGI
Politik internal mempengaruhi pilihan strategi dalam semua organisasi. Tanggungjawab
utama penyusun strategi adalah memandu pengembangan koalisi, memelihara konseptim
yang menyeluruh, dan memenangkan dukungan dari banyak individu dan kelompokindividu
yang penting. Mengelola hubungan politis adalah bagian yang integral untukmembangun
antuasiasme dan esprit de corps dalam sebuah organisasi.
Oleh karena para penyusun strategi harus efektif di pasar dan sanggup
memenangkankomitmen internal, taktik-taktik berikut yang sudah digunakan oleh politikus
selama berabad-abad dapat membantu mereka yaitu:
1.Ekuifinalitas, yaitu lebih mementingkan hasil akhir yang lebih baik
daripadamemaksakan metode tertentu untuk meraih keberhasilan.
2.Memuaskan, yaitu mencapaihasil yang memuaskan dengan strategi yang bisa
diterimalebih baik daripada gagal mencapai hasil yang optimal dengan strategi yang tidak
bisaditerima.
3.Generalisasi, yaitu mengubah fokus dari isu-isu spesifik ke yang lebih umum.
4.Fokus pada isu-isu yang lebih tinggi, yaitu lebih fokus pada kepentingan
jangkapanjang.
 5.Menyediakan akses politik pada isu-isu yang penting, yaitu menyediakan akses
politikberarti memberi para penyusun strategi informasi dengan cara lain tidak tersedia
danyang bermanfaat dalam mengelola perilaku intervensi.
ISU ISU TATA KELOLA
Menurut kamus Webster “direktur” adalah seseorang yang diberi kepercayaan
yangmemberi pengarahan bagi keseluruhan tata kelola perusahaan. Sedangkan Dewan direksi
ataudewan direktur atau Board of Directoradalah sekelompok individu yang dipilih oleh
pemiliksuatu perusahaan untuk mengawasi dan memandu manajemen serta
memperjuangkankepentingan pemegang saham.
Tindakan pengawasan dan pengarahan ini disebut Tata Kelola (Governance). Tatakelola
menurut National Assosiation of Corporate Directors adalah karakteristik yangmemastikan
bahwa tujuan dan rencana strategis jangka panjang ditetapkan dan bahwastruktur manajemen
yang sesuai dibangun untuk mencapai tujuan tersebtu, sembari pada saatyang sama
memastikan bahwa struktur itu berfungsi untuk menjaga integritas, reputasi, dantanggung
jawab perusahaan pada berbagai konsekuensinya.