I.

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam era perdagangan bebas ini, setiap perusahaan akan menghadapi persaingan

ketat dengan perusahaan lain baik lokal maupun internasional. Bentuk persaingan

dapat berupa harga, promosi maupun kualitas. Hal tersebut dilakukan perusahaan-

perusahaan tidak lepas dari keinginan konsumen yang selalu menginginkan untuk

memperoleh barang-barang dengan kualitas baik, sehingga perusahaan-

perusahaan yang ada sekarang ini harus mempunyai keunggulan daya saing bagi

setiap produk-produknya.

Salah satu industri yang sedang tumbuh pesat saat ini ialah industri kosmetik.

Persaingan antar pasar industri perawatan pribadi dan kosmetik semakin

kompetitif. Hal ini terbukti dengan banyaknya kosmetik yang beredar baik

produksi dalam negeri maupun produksi luar negeri. Membanjir-nya produk

kosmetik di pasaran mempengaruhi sikap seseorang terhadap pembelian dan

pemakaian barang. Pembelian suatu produk kosmetik bukan lagi untuk memenuhi

keinginan saja, melainkan karena kosmetik adalah sebuah kebutuhan. Produk

kosmetik Revlon adalah merk terkenal didunia. Revlon sudah 75 tahun

menyediakan produk berkualitas tinggi dengan harga terjangkau untuk para

wannita. Produk merk ini telah tersebar ke lebih dari 100 negara, kesuksesannya

dicapai setelah 6 tahun berdiri. Namun, pada tahun 2007 perusahaan Revlon

mengalami kerugian dari sisi keuangan. Dimana penjualan produk menurun dan
perusahaan mengalami kerugian selaman 8 tahun berturut-turut. Hal tersebut

menjadi pertanyaan mengenai penerapan strategi perusahaan dan penyebab

kerugian tersebut. Dengan demikian diperlukan analisis mengenai manajemen

strategik yang diterapkan oleh Revlon, Inc.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan diatas maka penulis

merumuskan masalah sebagai berikut:

1.Bagaimana pengaruh visi dan misi terhadap penjualan produk Revlon ?

2. Bagaimana strategi yang digunakan Revlon untuk mencapai tujuan perusahaan?

1.3 Tujuan Penulisan

Tujuan penulisan ini adalah:

1. Untuk mengetahui pengaruh visi dan misi terhadap penjualan produk Revlon.

2. Untuk mengetahui strategi yang digunakan Revlon untuk mencapai tujuan

perusahaan.

1.4 Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini dapat membantu memberikan informasi dan pengetahuan

terkait strategi yang digunakan oleh Revlon dalam mencapai visi dan misi

perusahaan.
 II. LANDASAN TEORI

1.1 Vision and Mission Statement / Pernyataan Visi dan Misi

Visi adalah sebuah pernyataan yang akan menjawab pertanyaan “What we

want to become?” atau “Akan jadi seperti apakah kita nantinya?”.

Mengembangkan sebuah visi merupakan langkah pertama dalam perencanaan

stratejik. Misi adalah pernyataan tujuan yang membedakan bisnis suatu

perusahaan dengan perusahaan sejenis. Sebuah pernyataan misi

mengidentifikasi lingkup operasi perusahaan terkait dengan produk dan pasar.

Pernyataan misi menjawab pertanyaan dasar yang dihadapi oleh setiap

strategis yaitu “What is our business?”Sebuah pernyataan misi yang jelas

menggambarkan nilai-nilai dan prioritas-prioritas suatu organisasi.

Perusahaan yang baik adalah perusahaan yang dapat merumuskan visi dan

misi nya dengan jelas dan tepat makna.

1.2 External Factor Evaluation (EFE) Matrix

Matriks EFE merupakan suatu metode atau cara untuk mengetahui dan

menganalisis suatu perusahaan secara eksternal. Metode ini merupakan

bagian dari SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats)

matrix dan mencakup dua bagian eksternal yaitu Opportunity dan Threat.

Terdapat berbagai faktor yang dapat dijadikan sebagai peluang ataupun

ancaman bagi perusahaan untuk dapat terus mengembangkan industrinya.

Faktor faktor tersebut antara lain:

1. Pengaruh Ekonomi

Faktor Ekonomi berhubungan dengan perubahan dan arah perekonomian

dimana suatu perusahaan beroperasi. Hal ini dapat berkaitan dengan

perubahan suku bunga , tingkat inflasi, dan tren pertumbuhan penduduk

nasional bruto, tingkat pendapatan bersih sesudah pajak, dan

kecendrungan konsumsi.

2. Pengaruh Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Alam

Perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan memiliki dampak

yang besar pada hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan.

Organisasi kecil, besar, pencari laba, dan nirlaba dalam semua industri

sedang terhuyung dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang timbul

dari perubahan variabel sosial, budaya, demografi, dan lingkungan.

3. Pengaruh Politik, Pemerintahan dan Hukum

Pemerintah daerah (Federal), Pemerintah Pusat, dan Pemerintahan Luar

Negeri merupakan major regulator, deregulator, pensubsidi, pemberi

kerja, dan pelanggan bagi suatu organisasi. Oleh karena itu, hal-hal

tersebut dapat berperan sebagai peluang utama atau ancaman baik bagi

organisasi kecil atau besar. Untuk industri dan perusahaan yang sangat

bergantung pada kontrak pemerintah atau subsidi, ramalan/prediksi

tentang politik dapat menjadi bagian yang penting dalam audit eksternal.

4. Pengaruh Teknologi

Perubahan teknologi secara revolusioner dan penemuan, memiliki

pengaruh dramatis dalam sebuah organisasi. Internet telah merubah sifat

yang sangat mendasar dari peluang (opportunities) dan ancaman dengan

 merubah siklus dari suatu produk, meningkatkan kecepatan distribusi,

menciptakan barang dan jasa baru, menghapus batasan dari traditional

geographic markets, dan perubahan dari historical trade-off antara

standarisasi produk dan fleksibilitas.

5. Kompetisi

Persaingan dalam bisnis dapat digambarakan sebagai persaingan yang

keras. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi dari para pesaing

adalah hal yang penting dalam keberhasilan merumuskan strategi bisnis.

Mengidentifikasi pesaing utama tidak selalu mudah karena banyak

perusahaan memiliki divisi-divisi yang bersaing dalam industri-industri

yang berbeda-beda.

2 The Nature Of Internal Audit

Dasar tujuan dan strategi internal audit adalah kelebihan dan kekurangan

internal, kesempatan dan ancaman dari luar, dan pernyataan tujuan yang jelas.

Kunci kelebihan internal terlihat dalam kelebihan suatu badan usaha yang

tidak dapat ditandingi atau ditiru oleh competitor (distinctive competencies).

Membangun keuntungan kompetitif dapat dilakukan dengan cara

memanfaatkan kompetensi yang tidak dapat ditandingi competitor lain

(distinctive competencies). Proses dalam melakukan audit internal Informasi

dikumpulkan dari:

1. Manajemen

2. Pemasaran

3. Keuangan dan akuntansi

 4. Produksi dan operasi

5. Penelitian dan pengembangan

6. System manajemen informasi

Keterikatan dalam melakukan audit manajemen strategi internal memberikan

suatu cara untuk memahami kebiasaan dan fungsi serta efek dari keputusan

yang diberlakukan dari fungsi bisnis yang lain dalam suatu perusahaan.

1.3 Tujuan Jangka Panjang (Long-Term Objective)

Tujuan jangka panjang (Long –term objective) menggambarkan hasil yang

diharapkan dari penetapan strategi tertentu. Sedangkan strategi

menggambarkan tindakan yang diambil untuk mencapai tujuan jangka

panjang. Dalam menyusun tujuan jangka panjang harus mempunyai

karakteristik yang kuantitatif, measurable (dapat diukur), realistis,

understandable, challenging, hierarchial, obtainable, dan congruent yang

dihubungkan dengan timeline. Apabila tujuan yang ditetapkan jelas akan

memberikan banyak manfaat bagi perusahaan. Tujuan jangka panjang dapat

memberikan petunjuk, memberikan sinergi, membantu dalam evaluasi,

menetapkan prioritas, mengurangi ketidakpastian, meminimalkan konflik,

mendorong penyelenggaraan usaha dan membantu dalam alokasi sumber

daya serta mendesain pekerjaan. Tujuan jangka panjang diperlukan di setiap

level organisasi karena penting untuk mengukur kinerja manajemen. Tanpa

tujuan jangka panjang organisasi akan menyimpang tanpa ada tujuan yang

jelas.
1.4 Proses Menciptakan dan Memilih Strategi

Teknik strategi - formulasi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam

pengambilan keputusan tiga tahap kerangka kerja , seperti yang ditunjukkan

pada gambar dibawah ini.

Tabel 4. Strategy Formulation Framework

1. Tahap I: Input

Dalam tahap ini perusahaan melakukan input mengenai informasi yang

didapat berdasarkan analisis faktor lingkungan ekternal, internal dan

ukuran kompetitif. Kemudian ditentukan bobot penilaian serta

peringkatnya, seperti yang telah dilakukan sebelumnya pada Tabel 1, 2

dan 3.

2. Tahap II: Pencocokan

Masuk kedalam tahap pencocokan, ada beberapa kerangka strategi-

formulasi yang terdiri dari lima teknik yang dapat dilakukan. Diantaranya

adalah Matrix SWOT, Matrix SPACE, Matrix BCG, Matrix IE dan Grand

Strategy Matrix. Alat-alat ini mengandalkan informasi yang diperoleh

dari tahap input untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal

 dengan kekuatan internal dan kelemahan . Pencocokan faktor penentu

keberhasilan eksternal dan internal merupakan kunci untuk efektif

menghasilkan strategi alternatif yang layak.

3. Tahap III: Keputusan

Analisa dan intuisi dapat menyediakan dasar untuk membuat strategi

dalam mengambil keputusan.

 III. PEMBAHASAN

3.1 Sejarah Revlon, Inc.

Revlon, Inc. Dibentuk pada 1932 oleh Charles bersaudara bersama Joseph

Revson dan Charles Lachmann dengan investasi sebesar $300. Charles

Lachman adalah seorang pemasok cat kuku yang paling diingat untuk

kontribusi “L”-nya dalam nama Revlon. Charles Revson merupakan kekuatan

utama di balik keberhasilan Revlon sampai kematiannya pada 1968. Dalam

tahun-tahun awal, Revson mengembangkan monopoli jangka pendek dalam

penjualan di salon kecantikan dengan menjual cat kukunya dari pintu ke pintu

di banyak salon. Ia melebarkan sayap ke pasar lipstik dengan slogan

“Matching Lips and Fingertips”.

Revson adalah seorang pemberi tugas yang keras, berharap bahwa para

pekerjanya juga memiliki dedikasi yang sama seperti yang ia dedikasikan

untuk Revlon. Ia akan mengadakan rapat sampai pukul dua pagi, menelepon

karyawan di rumah utuk mendiskusikan bisnis, memaki karyawan dan

berpura-pura tertidur selama beberapa presentasi.

Perusahaan tersebut dimulai dengan hanya satu produk – cat kuku. Cat kuku

Revlon dibuat dari zat warna dan bukannya dari bahan celup yang biasa

digunakan dalam pembuatan cat kuku. Pendekatan ini memungkinkan Revlon

untuk memasarkan pilihan warna dalam jumlah besar untuk konsumen

dengan relatif cepat. Tiga pendiri perusahaan ini membutuhkan hanya enam

tahun untuk mengubah perusahaan cat kuku mereka yang masih kecil menjadi
perusahaan bernilai jutaan dolar. Kolaborasi yang berhasil ini meluncurkan

salah satu merek dan perusahaan yang paling dikenal di dunia.

Mulanya, Revlon menawarkan cat kukunya melalui sebuah sistem distribusi

yang terbatas di mana salon-salon profesional menjual produk tersebut.

Namun, ketika tahun 1930-an berlalu, produk-produk tersebut didistribusikan

secara luas di department store dan toko obat pilihan. Ketika dunia memasuki

PD II, Revlon memberikan kontribusi untuk upaya perang dengan

menyediakan peralatan pertolongan pertama dan warna penanda untuk

Angkatan Laut AS. Setelah perang, Revlon mengembangkan lini produknya

melalui pengenalan alat-alat manicure dan pedicure (pelengkap untuk

produk-produk cat kuku).

Manajemen Revlon menyadari potensi tuntutan global dan mulai

menawarkan produk perusahaan di sejumlah pasar baru. Saham perusahaan

pertama kali ditawarkan pada 1955. Tahun 1960-an bergabung dengan

kampanye “American Look” yang diadakan untuk memperkenalkan gadis

All-American ke pasar kosmetik dunia dengan memberdayakan model-model

AS terkenal.Lebih mengenali peran wanita yang berubah, merek wewangian

Charlie diperkenalkan pada awal 1970-an. Penjualan untuk merek yang

sangat populer ini melebihi $1 miliar pada 1977.

Setelah Charles Revson meninggal dunia, Michel Bergerac mengambil alih

kendali perusahaan. Ia membangun sisi farmasi dari bisnis tersebut. Pada

1985, dua pertiga penjualan Revlon adalah produk-produk perawatan

kesehatan seperti obat jerawat Tums and Oxy, dan perusahaan tersebut
kehilangan pijakan dalam dunia kosmetik. Jutawan Ronald Perelman

membuat lima tawaran untuk mengakuisisi Revlon dan akhirnya mengambil

alih perusahaan itu seharga $1,8 miliar dengan leverage buyout – LBO.

Perelman mengembalikan perusahaan tersebut pada akarnya dan menjual

habis produk perawatan kesehatan. Ia memfokuskan kembali perusahaan

tersebut untuk menjadi sebuah pabrik dan penjual kosmetik dan wewangian

yang dikenal secara internasional. Perelman menjadikan perusahaan tersebut

perusahaan swasta pada 1987 dengan membeli semua saham dari pemegang

saham publik. Sebuah anak perusahaan MacAndrews & Forbes masih

menguasai 83 persen saham beredar Revlon, sedangkan Perelman adalah

pimpina dan CEO di MacAndrews & Forbes Holdings, Inc. Perusahaan

tersebut menjadi perusahaan milik negara pada 1996 dan diperdagangkan di

New York Stock Exchange (Bursa Efek New York).

Pada September 1996, Revlon mendapat izin untuk memproduksi,

mendistribusikan, dan memasarkan produk Revlon di China, dan barang-

barang yang pertama kali diproduksi bergulir di lini produksi pada Desember

1996. Perusahaan tersebut mengakuisisi Bionature S. A., pembuat produk

perawatan pribadi dan rambut asal Amerika Serikat pada 1997. Penyelesaian

akuisisi di Amerika Serikat meningkatkan distribusi dan kapabilitas produksi

di pasar-pasar tersebut.

Dalam satu upaya untuk mengurangi pengeluaran, lini produk profesional

lingkup dunia perusahaan tersebut dijual senilai $315 juta pada Maret 2020

dan dua bulan kemudian, Plusbelle merek Argentina dijual senilai $46 juta.

Pada November 2000, perusahaan tersebut menutup tiga pabrik produksi dan
 mengurangi angkatan kerja mereka sebanyak 1.115 karyawan (14 persen dari

angkatan kerja) dalam upaya untuk meningkatkan efisiensi. Pengurangan

biaya tambahan dilakukan pada 2001 ketika ruang produksi dan gudang

dikurangi sebanyak 55 persen. Perusahaan juga menutup divisi periklanan

pada tahun yang sama. Merek kosmetik Colorama dijual pada 2001 seharga

$50 juta kepada L’Oreal. Para manajer meninjau kelebihan dan kelemahan

Revlon pada 2002 sebagai upaya untuk mengevaluasi bisnis perusahaan

sehingga peningkatan bisa direncanakan.

Meskipun mengalami masalah keuangan, Revlon terus meluncurkan atau

memperkenalkan kembali lini produk baru. Merek Ultima II yang telah

berusia 33 tahun diperkenalkan lagi pada 2001 dan parfum Charlie

diperkenalkan kembali pada 2002. Pada Oktober 2002 Revlon dan Pacific

World Corporation sepakat untuk bersama-sama membuat saru lini produk

kuku dan perawatan kuku. Moisturous Lipcolor (24 corak lipstik yang

melembabkan) dijual pada awal 2002, sementara koleksi warna Moonlite

Mauve dan produk Almay Bright Eyes diperkenalkan pada musim gugur

2003. Pada Februari 2003, perusahaan tersebut menerima uang tunai

sejumlah $150 juta dari MacAndrews & Forbes Holdings, Inc. Untuk

menerapkan beberapa rencana pertumbuhan dan stabilisasinya.

3.2 Review Kasus Revlon, Inc

Revlon, Inc merupakan salah satu merk kosmetik terkenal didunia. Berdiri

sejak tahun 1932 oleh Charles bersaudara bersama Joseph Revson dan

Charles Lachmann. Pada awalnya perusahaan tersebut menjual cat kuku dari
pintu ke pintu hingga mendominasi penjualan dibanyak salon kecantikan.

Dalam waktu 6 tahun Revlon berhasil merubah bisnisnya dari perusahaan cat

kuku yang kecil menjadi perusahaan bernilai jutaan dolar dan menjadi yang

paling dikenal di dunia. Namun bukan bisnis namanya kalau tidak mengalami

pasang surut. Hal tersebut juga menimpa perusahaan kosmetik ini. Revlon

memiliki beberapa strategi bisnis seperti memanfaatkan kekuatan brand,

membangun produk baru dan memperluas pangsa pasar. Hal tersebut

dilakukan untuk meningkatkan penjualan bersih setiap tahun dari produk

Revlon. Pada tahun 2006, Revlon menggabungkan beberapa fungsi

pemasaran dan penjualan untuk mengurangi biaya operasional. Perampingan

sumberdaya manusia pun dilakukan, dengan meniadakan beberapa posisi

senior dan mengurangi penempatan staff hingga 8 persen dari angkatan kerja

Amerika Serikat mereka untuk menghemat sekitar $33 juta per tahun.

Adapun hasil dari operasi bisnis Revlon selama 2006 mengalami penurunan.

Pada tahun 2006 penjualan bersih Revlon menurun $1 juta menjadi $1.331

miliar dibandingkan pada tahun 2005 yang mencapai $1.332 miliar. Hal

tersebut juga diikuti oleh kerugian yang dialami Revlon pada tahun 2006

sebesar $251 juta mengikuti kerugian sebesar $84 juta pada 2005. Revlon

telah mengalami kerugian selama 8 tahun berturut-turut. Kerugian tersebut

juga berdampak pada hutang yang menumpuk sebesar $2,3 miliar. Selain itu

Revlon juga mengalami kerugian dari kegagalan salah satu produknya yakni

merek Vital Radiance. Produk tersebut gagal dipasaran dikarenakan

persaingan harga. Revlon memasang harga yang terlalu mahal dibandingkan

para pesaingnya, sehingga pada pada September 2006 Revlon menghentikan

 produk Vital Radiance dan mencatatkan kerugian sekitar $110 juta. Masalah

keuangan menjadi masalah utama yang dihadapi Revlon saat itu. Penjualan

yang menurun, hutang yang menumpuk dan munculnya banyak pesaing

membuat Revlon harus mengambil langkah strategis bagi perusahaannya.

3.3 Visi dan Misi Revlon

Visi Revlon adalah untuk menjadi perusahaan yang terkemuka di dunia

dengan memberikan kemewahan, kesenangan dan inovasi, melalui produk

yang berkualitas dengan harga yang bisa dijangkau.

Misi Revlon adalah sebagai perusahaan perawatan pribadi dan kosmetik

dominan di dunia pada abad ke-21 dengan cara menarik wanita muda/trendi,

wanita yang peduli dengan kesehatan (perawatan kulit), dan wanita yang

lebih tua melalui beragam mereknya, dan pria yang ingin mendukung

penampilan mereka.

Berdasarkan misi Revlon di atas, perusahaan memiliki 3 komponen untuk

mendukung misinya tersebut yaitu customer, product, market.

3.4 Strategi Bisnis Revlon, Inc

Strategi bisnis Perusahaan Revlon meliputi:

1. Membangun dan memanfaatkan merek-merek kuat kami. Kami

membangun dan memanfaatkan merek-merek kami, khususnya merek

Revlon, di seluruh kategori tempat kami bersaing. Selain kosmetik warna

merek Revlon dan Almay, kami berusaha untuk mendorong pertumbuhan

kecantikan lainnya kategori perawatan, termasuk warna rambut wanita,

alat kecantikan dan anti-keringat / deodoran. Kami menerapkan strategi

ini dengan mengembangkan dan mempertahankan jalur pipa inovatif

produk-produk baru dan mengelola portofolio produk kami dengan tujuan

meningkatkan pertumbuhan penjualan bersih dari waktu ke waktu.

Revlo akan: 1) memanfaatkan sepenuhnya kemampuan kreatif, pemasaran

dan penelitian dan pengembangan kami; 2) memperkuat positioning

merek yang jelas dan konsisten melalui iklan dan promosi yang efektif

dan inovatif; dan 3) bekerja dengan pelanggan ritel kami untuk terus

meningkatkan efektivitas pemasaran, promosi, dan dinding pajangan di

dalam semua kategori di mana kami bersaing. Kami mengambil beberapa

langkah untuk melanjutkan tujuan ini termasuk:

a. Pada tahun 2007, Revlon melembagakan proses yang ketat untuk

pengembangan berkelanjutan dan evaluasi konsep produk baru,

meningkatkan proses komersialisasi produk baru kami dan

menciptakan strategi portofolio jangka panjang yang komprehensif.

b. Dalam Organisasi pemasaran Revlon dan Almay kami di A.S., selama

2007 kami menerapkan struktur organisasi terpadu untuk mempercepat

pengembangan produk baru, menghasilkan kreatif yang efektif dan

memberikan jalur komunikasi, tanggung jawab, dan akuntabilitas yang

jelas.

c. Pada tahun 2007, kami meluncurkan dan mendukung dengan

mengiklankan dan mempromosikan sejumlah produk baru, termasuk

Revlon Limited Edition Collection, eyeliner Revlon Luxurious Color,

maskara Revlon 3D Extreme, Revlon Renewist lipcolor, primer

makeup Deflon Age Defying, primer makeup mineral Almay Pure

Blends, Almay Smart Shade line ekstensi (blush dan bronzer), lipstik
 Almay Hydracolor dan Mitchum Smart Solid anti-keringat/ deodoran.

Revlon juga menandatangani Jessica Alba dan Beau Garrett sebagai

juru bicara untuk merek Revlon.

d. Untuk 2008, kami meluncurkan jajaran luas kosmetik warna Revlon

dan Almay, yang mencakup penawaran berbeda dan unik untuk

saluran ritel massal, inovasi dalam produk dan kemasan, teknologi

baru dan ekstensi dalam waralaba Revlon dan Almay. Revlon

mendukung produk-produk baru ini dengan iklan dan promosi

menggunakan model kami. Pengenalan kosmetik warna Revlon

semester pertama kami meliputi pengumpulan mineral Revlon

ColorStay, yayasan Revlon Custom Creations, Revlon Limited Edition

Collection, Almay TLC Yayasan Warna Benar-Benar Abadi, Almay

Intense i-Color '' Bring Out '' dan '' Play Up '' koleksi dan penghilang

makeup Almay.

e. Pada paruh kedua 2008, Revlon akan menawarkan produk dan inovasi

baru tambahan dan signifikan dalam portofolio Revlon dan Almay.

3.5 Penilaian Eksternal Revlon Inc.

Matriks EFE merupakan suatu metode atau cara untuk mengetahui dan

menganalisis suatu perusahaan secara eksternal. Metode ini merupakan

bagian dari SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats)

matrix dan mencakup dua bagian eksternal yaitu Opportunity dan Threat.

Terdapat berbagai faktor yang dapat dijadikan sebagai peluang ataupun

ancaman bagi perusahaan untuk dapat terus mengembangkan industrinya.

Faktor faktor tersebut antara lain:

1. Pengaruh Ekonomi

Pada bulan Maret 2006, banyak peritel besar mengurangi tingkat

persediaannya, membuat peluang perusahaan kosmetik untuk menyimpan

produk tambahannya di rak menjadi lebih sedikit. Harga minyak yang

tinggi membuat Orang Amerika lebih memilih menyimpan uangnya

dibandingkan membelanjakan produk kosmetik. Selain itu, nilai dolar

anjlok sampai tingkat yang rendah dalam sejarah, yang menguntungkan

perusahaan kosmetik yang melakukan banyak bisnis global, seperti

Avon. Wanita di China, India dan Timur Tengah menjadi semakin

tertarik untuk membeli lebih banyak kosmetik dan wewangian.

2. Pengaruh Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Alam

Perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan memiliki dampak

yang besar pada hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Pola

dan angka konsumsi baby boomer (masyarakat yang hidup sesudah

Perang Dunia II (1945-1964) tidak berubah ketika bertambah tua. Jumlah

orang dalam pasar dewasa (55 ke atas) yang terus meningkat jumlahnya.

Selain itu, wanita usia dewasa tetap aktif dalam angkatan kerja dengan

periode waktu yang lebih lama dibangdingkan di masa lalu. Selain itu

pengaruh isu etnis/ras. Terdapat peluang yang signifikan untuk

perusahaan-perusahaan di negara Asia, dimana menyimpan 60% populasi

dunia. Hal tersebut adalah peluang yang bagus bagi penjualan produk

Revlon.
3. Pengaruh Politik, Pemerintahan dan Hukum

Dalam bisnisnya, Revlon telah banyak menjalin keerjasama untuk

memperluas produknya di pasar global. Pada September 1996, Revlon

telah mendapat izin untuk memproduksi, mendistribusikan dan

memasarkan produk Revlon di China. Selain itu perusahaan juga

melakukan akuisisi dengan Bionature S.A., pembuat produk perawatan

pribadi dan rambut asal Amerika Selatan pada tahun 1997.

4. Kompetisi

Persaingan dalam bisnis dapat digambarakan sebagai persaingan yang

keras. Begitu pula halnya industry perawatan kulit/kosmetik yang

persaingannya semakin kuat. Saat ini, banyak wanita yang lebih

mennyukai untuk membeli barang-barang tersebut di toko obat,

supermarket, dan peritel seperti K-Mart dan Wal-Mart; serta dari penjual

pintu ke pintu sepert Avon dan melalui internet. Adapun yang menjadi

pesaing utama Revlon adalah Procter & Gamble, Avon Products, Estee

Lauder Companies, L’Oreal dan Unilever. Serta pesaing global lainnya.

 Tabel 1. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
No. Kunci Faktor Eksternal Bobot Nilai Skor
Tertimbang
PELUANG
1 Populasi Asia Amerika yang
0.08 4 0.32
meningkat
2 Pasar remaja dan kelompok muda
0.1 4 0.4
yang menjanjikan
3 Pasar Asia terdiri dari 60% populasi
0.08 3 0.24
dunia belum terjamah produk Revlon
5 Izin produk oleh Pemerintah 0.06 3 0.18
6 Revlon menciptakan produk untuk
pria yang memperhatikan produk
perawatan dan kosmetik untuk 0.05 3 0.24
menunjang penampilan mereka.

7 Meningkatnya pendapatan penduduk

0.1 3 0.3
Amerika Latin yang muda dan kaya.
8 Revlon menyediakan layanan online
shopping melalui situs web nya
0.6 2 0.12
http://www.revlon.com dan
http://www.almay.com
ANCAMAN
1 Bertambahnya jumlah kompetitor dari 0.05 3 0.15
perusahaan lain yang menawarkan
produk sejenis
2 Harga minyak naik 0.08 2 0.16
3 Peningkatan pada biaya produksi dan 0.07 3 0.21
distribusi.
4 Banyak peritel besar seperti Wal Mart 0.03 3 0.09
yang mengurangi tingkat persediaan
toko
5 Kondisi perekonomian yang menurun 0.06 3 0.18

6 Kekhawatiran konsumen yang 0.06 3 0.18

semakin besar tentang kemanan
produk
7 Tinggi diversifikasi produk lain 0.06 2 0.12
8 Kampanye belanja online 0.03 2 0.06

Total 1 3.12

1. Analisis EFE Matrix

EFE matrix merupakan faktor-faktor yang berkenaan dengan

Opportunities (O) dan Threat (T), dari penilaian terhadap peluang dan
 ancaman. Kolom bobot menunjukan seberapa pentingnya faktor tersebut

terhadap perusahaan. Dari penilaian matrix EFE dapat dilihat bahwa

untuk peluang Revlon, populasi remaja dan kelompok muda memiliki

bobot total sebesar 0.40 dengan rating 4 dan bobot 0.10, populasi Asia

Amerika memiliki nilai bobot total sebesar 0.32 dengan rating 4 dan

bobot 0.08, diikuti pendapatan sebesar 0.30 dengan rating 3 dan bobot

0.10. Hal tersebut dikarenakan melihat visi dan misi Revlon sebagai

perusahaan kosmetik yang memprioritaskan kualitas produk agar setiap

wanita diberbagai kalangan bisa merasakan manfaat perawatan dan

kecantikan pribadinya. Sementara yang menjadi ancaman perusahaan

menurut penilaian diatas adalah biaya produksi yang meningkat memiliki

total bobot 0.21 dengan rating 3 dan bobot 0.07, selain itu muncul

banyaknya pesaing industry sejenis menjadi ancaman dengan bobot 0.15.

berdasrkan tabel EFE diatas respon Revlon, Inc dalam menghadapi

peluang dan ancaman tersebut memiliki total nilai 3. Dengan demikian

dapat disimpulkan bahwa Revlon, Inc responsif terhadap lingkungan

eksternalnya.

3.6 Analisis Penilaian Internal Revlon Inc. (IFE Matrix)

Dasar tujuan dan strategi internal audit adalah kelebihan dan kekurangan

internal, kesempatan dan ancaman dari luar, dan pernyataan tujuan yang jelas.

Kunci kelebihan internal terlihat dalam kelebihan suatu badan usaha yang

tidak dapat ditandingi atau ditiru oleh competitor (distinctive competencies).

Membangun keuntungan kompetitif dapat dilakukan dengan cara

memanfaatkan kompetensi yang tidak dapat ditandingi competitor lain

(distinctive competencies). Proses dalam melakukan audit internal Informasi

dikumpulkan dari:

1. Manajemen

David Kennedy dipilih sebagai pemimpin dan CEO pada 2006, CEO

ketiga sejak tahun 2000. Langkah Kennedy dalam strategi manajemen

Revlon salah satunya adalah penghematan biaya pada Februari 2006

dengan sebuah pengumuman bahwa 164 pekerja akan ditiadakan. Selama

tahun 2006 dan 2007, Keneddy berencana untuk meniadakan 250 pekerja

(8 persen dari angkatan kerja). Kemudian langkah restrukturisasi yang

diambil untuk menggabungkan fungsi pemasaran/kreatif dan divisi

internasional. Posisi wakil presiden direktur juga ditiadakan dan baik

pimpinan pemasaran maupun pemimpin divisi internasional member

laporan langsung kepada CEO Revlon, Kennedy. Perusahaan meyakini

bahwa dengan me-restrukturisasi akan menghabiskan biaya sebesar $29

juta, tetapi juga akan menghemat $34 juta per tahun dari beban-beban

yang dikurangi.

2. Pemasaran

Dalam memasarkan produknya Revlon memiliki pelanggan utama yakni

pedagang missal yang besar dan jaringan toko obat seperti Walgreens,

Wal-Mart, Target, K-Mart, CVS, Eckerd dan Rite Aid. Strategi

pemasaran yang dilakukan Revlon adalah menyediakan sampel dan

pajangan-pajangan iklan (seperti, spanduk mini, poster, x-banner, baliho,

flag chain, rack display dan lainnya). Adapaun 23 persen penjualan

 Revlon dihasilkan melalui penjualan Wal-Mart pada 2006. Selain itu

saluran pemasaran Revlon juga dapat dilakukan melalui situs Web-nya

(http://www.revlon.com dan http://www.almay.com). Iklan menjadi salah

satu kekuatan Revlon untuk menarik konsumen dan meningkatkan

penjualan. Selain itu, Revlon juga menggunakan selebritis sebagai duta

produknya.

3. Keuangan

Pada akhir 2006 Revlon mengalami beberapa masalah keuangan, dimana

hutang jangka panjang mencapai hampir $2.3 miliar. Hal tersebut

membuat Revlon meneruskan program restrukturisasinya. Berdasarkan

laporan tahunan Revlon menunjukan peningkatan pada biaya

restrukturisasi. Selain itu, penjualan Revlon menurun pada 2004, 2005

dan 2006. Menurut informasi neraca bahwa asset lancar dan total asset

berkurang sementara kewajiban jangka pendek dan total kewajiban

meningkat dari 2005 ke 2006.

4. Produksi dan operasi

Penggabungan fungsi produksi dilakukan untuk menciptakan efisiensi

pengooperasian dan penggunaan asset modal yang lebih baik. Jumlah

fasilitas produksi Revlon telah dikurangi dan dipusatkan pada wilayah

inti. Sebelumnya Revlon memiliki fasilitas produksi dibeberapa wilayah

seperti Oxford, North Carolina, dan Irvington, New Jersey dan wilayah

lain seperti Meksiko, Venezuela, Afrika Selatan, China dan Prancis.

Kepemilikan sertifikasi ISO-9000 pada beberapa pabrik Revlon

menunjukan komitmen terhadap standar produksi yang berkualitas.

 Sementara di lini distribusi, Revlon Phoenix Site Distribution Center

memiliki tugas untuk menangani komponen-komponen dan bahan mentah

serta persediaan kosmetik dan produk perawatan pribadi yang telah

selesai diproses.

5. Penelitian dan pengembangan

Di lini penelitian dan pengembangan, untuk mengembangkan produknya

Revlon menghabiskan $24,4 juta untuk biaya penelitian dan

pengembangan di tahun 2006 dan melibatkan 170 orang dalam upaya

pengembangan tersebut. Focus Revlon untuk terus mengembangkan

produknya dapat menjadi kekuatan maupun kelemahan perusahaan. Jika

dilihat dari sebagai kekuatan, maka pengembangan produk Revlon akan

menarik konsumen baru karena adanya inovasi produk. Disisi lain

menjadi kelemahan saat produk yang dikembangan terlalu banyak dan

memakan biaya produksi yang lebih besar serta ada kemungkinan produk

gagal dipasar. Dengan demikian Revlon perlu melakukan rencana

penelitian dan pengembangan secara matang.

Tabel 2. Matrik Internal Factor Evaluation (IFE Matrix)

Skor
No. Faktor Internal Kunci Berat Peringkat
Tertimbang
Kekuatan
1 CEO dengan background keuangan 0.08 3 0.24

2 Produk Revlon dijual lebih dari 100 negara. 0.07 3 0.21

3 Revlon memiliki jaringan distribusi pada
peritel-peritel yang besar dan jaringan toko 0.05 3 0.15
obat, seperti Wal-Mart yang menjual 23%
produk Revlon.
4 Revlon mempunyai Revlon Phoenix Site
Distribution Center untuk menangani
komponen-komponen dan bahan mentah serta 0.05 3 0.15
persediaan kosmetik dan produk perawatan
pribadi yang telah selesai diproses

5 Beberapa pabrik perusahaan Revlon telah

memperoleh sertifikat ISO-9000 yang 0.07 4 0.28
menandakan komitmen untuk produk yang
berkualitas.
6 Restrukrurisasi pada manajemen perusahaan 0.08 2 0.16
7 Kualitas produk (inovatif, kreatif dan mewah) 0.14 4 0.56

8 Iklan produk dan Brand Ambassador 0.06 3 0.18

9 Investasi sebesar $25 juta untuk CSR 0.09 3 0.27

Kelemahan
1 Pangsa Pasar menurun pada 2006 dan 2007
0.05 1 0.05

2 Masalah Keuangan (Hutang dan biaya 0.12 0.12

1
operasional meningkat)

3 Revlon adalah produk multinasional belum

termasuk produk global seperti Avon. 0.05 2 0.1

4 Rendahnya diversifikasi produk dengan produk 0.05 2 0.1

pesaing
5 Kurangnya anggaran untuk R&D 0.04 2 0.08

Total 1,00 2.65

IFE matrix merupakan faktor-faktor yang berkenaan dengan Strengt (S)

dan Weakness (W), dari penilaian terhadap kekuatan dan ancaman. Kolom
 bobot menunjukan seberapa pentingnya faktor tersebut terhadap

perusahaan. Dari penilaian matrix iFE dapat dilihat bahwa untuk kekuatan

Revlon ada pada kualitas produk yang inovatif, kreatif dan mewah dengan

total bobot 0.56 dengan rating 4 dan bobot 0.14, sertifikasi ISO-9000

memiliki nilai bobot total sebesar 0.28 dengan rating 4 dan bobot 0.07.

Sementara yang menjadi kelemahan perusahaan menurut penilaian diatas

adalah masalah keuangan (hutang yang meningkat dan biaya yang besar)

memiliki total bobot 0.12 dengan rating 1 dan bobot 0.12, selain itu

adanya anggaran R&D yang terbatas bagi perusahaan dengan bobot 0.08.

berdasarkan tabel IFE diatas respon Revlon, Inc dalam menyikapi

kekuatan dan kelemahan tersebut memiliki total nilai 2.65. Dengan

demikian dapat disimpulkan bahwa Revlon, Inc cukup responsif terhadap

lingkungan eksternalnya.

3.4 Matriks Strength, Weakness, Opportunities and Threats (SWOT)

Menurut David (2011), analisis SWOT adalah alat pencocokan yang membantu

manajer mengembangkan empat tipe strategis. Tujuan analisis SWOT adalah

untuk menganalisis strategi dengan cara memfokuskan perhatian pada kekuatan,

kelemahan, peluang, dan ancaman yang merupakan hal yang utama bagi

keberhasilan perusahaan.
 Tabel 3. Matrix SWOT

Strength Weakness
1. CEO dengan background keuangan 1. Pangsa Pasar menurun pada
2. Produk Revlon dijual lebih dari 100 2006 dan 2007
negara. 2. Masalah Keuangan (Hutang
3. Revlon memiliki jaringan distribusi
dan biaya operasional
pada peritel-peritel yang besar dan
jaringan toko obat, seperti Wal-Mart meningkat)
yang menjual 23% produk Revlon. 3. Revlon adalah produk
4. Revlon mempunyai Revlon Phoenix multinasional belum
Site Distribution Center untuk termasuk produk global
menangani komponen-komponen dan seperti Avon.
bahan mentah serta persediaan 4. Rendahnya diversifikasi
kosmetik dan produk perawatan
produk dengan produk
SWOT MATRIX pribadi yang telah selesai diproses
5. Beberapa pabrik perusahaan Revlon pesaing
telah memperoleh sertifikat ISO-9000 5. Kurangnya anggaran untuk
yang menandakan komitmen untuk R&D
produk yang berkualitas.
6. Restrukrurisasi pada manajemen
perusahaan
7. Kualitas produk (inovatif, kreatif dan
mewah)
8. Iklan produk dan Brand Ambassador
9. Investasi sebesar $25 juta untuk CSR
Opportunity SO Strategies WO Strategies
1. Pasar remaja dan kelompok 1. Masuk kepada pasar kelompok muda di 1. Focus target pada segmen
muda yang menjanjikan Amerika Latin pasar baru yaitu Asia
2. Pasar Asia terdiri dari 60% (S1,S3,S6,S9,S10,O1,O2,04,O5O7) khususnya kelompok muda
2. Memperkenalkan produk kesehatan dan pria
populasi dunia belum
dan kecantikan pribadi kepada Asia, (W1,W3,O1,O2,O3,O6)
terjamah produk Revlon
Afrika dan 2. Tingkatkan pemanfaatan
3. Izin produk oleh Pemerintah Amerika(S1,S3,S6,S9,O1,O2, iklan melalui media social
4. Revlon menciptakan produk O3,04,O5,O7) dan kampanye produk untuk
untuk pria yang 3. Menargetkan konsumen pria untuk mengurangi biaya
memperhatikan produk penggunaan produk (S3,S8,S9,O6,O7) (W2,W3,W5,O1,O7)
4. Tingkatkan penjualan melalui situs 3. Fokus pada produk yang
perawatan dan kosmetik untuk
online atau website telah ada
menunjang penampilan
(S1,S3,S8,O2,03,O7) (W2,W4,W5,O3,O6)
mereka.
5. Meningkatnya pendapatan
penduduk Amerika Latin yang
muda dan kaya.
6. Revlon menyediakan layanan
online shopping melalui situs
web-nya
http://www.revlon.com dan
http://www.almay.com
 Threat ST Strategies WT Strategies
1. Bertambahnya jumlah 1. Posisikan produk perusahaan dengan 1. Kerjasama dengan
kompetitor dari perusahaan lain harga yang terjangkau, kualitas bagus perusahaan lain untuk
(S1,S4,S5,S7,T1,T5,T6) membantu pendanaan
yang menawarkan produk
2. Sederhanakan saluran distribusi perusahaan (W2,T3,T4,T5)
sejenis
(S4,S6,T2,T3,5) 2. Produksi produk yang
2. Harga minyak naik 3. Tingkatkan CSR terutama pada lansia paling banyak diminati
3. Peningkatan pada biaya dan isu kesehatan pada wanita (W1,T1, T3,T7,)
produksi dan distribusi. (S8,S9,T1,T6)
4. Banyak peritel besar seperti
Wal Mart yang mengurangi
tingkat persediaan toko
5. Kondisi perekonomian yang
menurun
6. Kekhawatiran konsumen yang
semakin besar tentang
keamanan produk
7. Tingginya diversifikasi produk
lain.
8. Kampanye belanja online

1.5 Penilaian Matrik SPACE

Posisi Strategis Internal Posisi Strategis Eksternal

Kekuatan Finansial (FS) Rating Stabilitas Lingkungan (ES) Rating
1. Pengembalian Investasi 1. Perubahan Teknologi
2. Likuiditas 2. Tingkat Inflasi
3. Modal Kerja 3. Tekanan Kompetitif

4. Laba per Saham 4. Resiko Bisnis

Jumlah Jumlah

Rata-rata Rata-rata
Posisi Strategis Internal Posisi Strategis Eksternal
Keunggulan Kompetitif (CA) Rating Kekuatan Industri (IS) Rating
1. Kualitas Produk 1. Kapasitas
2. Pangsa Pasar 2. Potensi Pertumbuhan

3. Keuanggulan Teknologi 3. Produktifitas

4. Loyalitas Konsumen 4. Stabilitas Keuangan
5. Siklus Hidup Produk 5. Potensi Laba
Jumlah Jumlah
Rata-rata Rata-rata

Dari matriks di atas maka dapat diketahui sumbu X dan Y sebagai berikut:

Sumbu X = Rata-rata skor CA + Rata-rata skor IS

=
=

Sumbu Y = Rata-rata skor FS + Rata-rata skor ES

=
=
 Dari hasil matriks SPACE di atas maka dapat dilihat bahwa garis vektor

menuju kearah kuadran agresif (kanan atas) dari matriks SPACE. Maka

dapat ditarik kesimpulan bahwa oerganisasi atau perusahaan saat ini pada

posisi yang baik. Untuk itumaka perusahaan diharapkan dapat

menggunkana kekuatan internalnya, mengatasi kelemahan internal, dan

meminimalisir ancaman eksternal.

1.6 Penilaian Matrik BCG

1.7 Matrix IE
Melalui gambar di atas, Revlon Inc terdapat pada sel ke lima yang artinya strategi

pertumbuhan melalui konsentrasi dan diversifikasi. Jika perusahaan memilih

staregi konsentrasi, perusahaan dapat tumbuh melalui integrasi horizontal maupun

vertikal, baik secara internal melalui sumber daya sendiri atau secara eksternal

dengan menggunakan sumber daya dari luar.

1.8 Penilaian Matrik QSPM