STUDI KASUS ELECTROLUX

Sheilla Meili Denissa (2008130131) Felisitas Dwi Arini (2008130210) Irawaty Fiona Marsh (2008130275)
Kelas B

Page 1

PENDAHULUAN KASUS
Electrolux merupakan produsen terbesar dunia yang berasal dari Swedia untuk alat dapur, alat kebersihan, dan peralatan di luar ruangan baik untuk pengguna maupun profesional. Electrolux mempekerjakan sekitar 70.000 karyawan dan menjual sekitar 40 juta produk setiap tahunnya di sekitar 150 negara. Penjualan tahunan di tahun 2005 adalah sekitar 14bn. Pada tahun 2005, terdapat dua perubahan yang mendorong perusahaan ditempatkan sebagai perusahaan nomor dua setelah perusahaan Amerika, Whirlpool. Pertama, Whirlpool mengakuisisi Maytag yang memberikan 47% pangsa pasar di Amerika dan penjualan global sekitar 15bn. Kedua, Electrolux mengumumkan telah menghilangkan produk untuk luar ruangan, yang menyebabkan Electrolux dapat fokus pada produk dalam ruangan baik untuk pengguna maupun profesional. Sehingga, Electrolux yang baru kini memiliki 57.000 karyawan dan penjualan global sebesar 11bn.
Page 2

MASALAH DAN FAKTA

Masalah Fakta : Electrolux mengalami penurunan penjualan tahunan : Penjualan tahunan pada tahun 2005 sekitar 14bn, namun kini menjadi 11bn.

Masalah : Electrolux kini menjadi perusahaan nomor dua Fakta : Sampai akhir tahun 2005, Electrolux merupakan produsen terbesar dunia. Namun, kini ditempatkan sebagai perusahaan nomor dua setelah perusahaan Amerika, yaitu Whirlpool dimana Whirlpool mengakuisisi Maytag yang memberikan 47% pangsa pasar di Amerika dan penjualan global sekitar 15bn.
Page 3

FAKTA MENGENAI ELECTROLUX: SEJARAH (1)

o 1920 : pertumbuhan besar dan perkembangan dimulai. Electrolux menjadi pemimpin dalam produk lemari es dan alat penyedot debu. o 1930 : melakukan produksi di luar Swedia, yaitu di Jerman, UK, Perancis, USA, dan Australia. o Setelah Perang Dunia 2, terdapat pertumbuhan yang sangat besar dalam permintaan produk domestik dan Electrolux melakukan ekspansi produk yaitu mesin pencuci pakaian dan mesin pencuci alat makan. o 1967 Hans Werthen mengambil alih posisi presiden dan melakukan 59 akuisisi yang merestrukturisasi industri di Eropa. Page 4

FAKTA MENGENAI ELECTROLUX: SEJARAH (2)

1970 : akuisisi besar Zanussi (Italia), White Consolidated Products (USA), divisi peralatan Thorn EMI (UK), produk luar ruangan Poulan /Weed Eater (USA), dan AEG Hausgerte. 1980 : akuisisi terbesar dilakukan , yaitu Swedish Granges Group (merupakan diversifikasi konglomerasi logam). Menjelang tahun 1990 : 75% penjualan Electolux merupakan penjualan dari luar Swedia dan ini meningkat pada tahun 1990 ketika Leif Johansson melakukan ekspansi ke Eropa Timur, Asia (India dan Thailand), dan Amerika Tengah dan Selatan (Mexico dan Brazil). Ia kemudian menjual aktivitasaktivitas industri non-inti (khususnya Granges).

Page 5

FAKTA MENGENAI ELECTROLUX: SEJARAH (3)

Akhir 1990 : restrukturisasi utama
Awal 2000 : menciptakan bentuk grup dengan sekitar 85% penjualan pada konsumen dan 15% penjualan produk untuk pengguna professional (seperti peralatan masak professional dan perlengkapan laundry).
Page 6

FAKTA MENGENAI ELECTROLUX: PASAR

Laporan tahunan tahun 2005 menggarisbawahi tiga aspek penting dari pasar perusahaan dimana strategi mereka harus ditujukan ke arah sana. Globalisasi Pemusatan Pasar Pengkonsolidasian Pengecer (Retailer)

Page 7

FAKTA MENGENAI ELECTROLUX: STRATEGI ELECTROLUX (1)

Menurut CEO dari Electrolux (Hans Straberg), pada laporan tahunan 2005: TUJUAN UTAMA mengakselerasikan pembangunan di dalam perusahaan ini sebagai market-driven company, yang mendasarkan pada pemahaman yang lebih besar pada apa yang dibutuhkan pelanggan. CARA MENCAPAI TUJUAN TSB Secara terus menerus mengurangi biaya dan menghilangkan kerumitan di segala aspek operasi Meningkatkan tingkat dari produk yang diperbaharui berdasarkan wawasan pelanggan Meningkatkan investasi dalam pemasaran dan membangun merk Electrolux sebagai pemimpin pasar global di industri kami.

Page 8

FAKTA MENGENAI ELECTROLUX: STRATEGI ELECTROLUX (2)

Perubahan utama dalam strategi yang akan muncul setelah demerger: Mengelola kinerja yang ada di bawah standar Electrolux sudah mendivestasi atau mengubah business-model di unit yang dianggap sebagai operasi yang tidak utama atau untungnya yang terlalu kecil. Memindahkan proses produksi ke negara yang berbiaya rendah Mempertahankan biaya produksi yang kompetitif merupakan prasyarat untuk kelangsungan hidup di pasar kami. Electrolux akan bekerja untuk meningkatkan profitabilitas baik dengan divestasi unit tertentu atau dengan mengubah business model. Penting juga untuk terus merelokasi produksi dari negara-negara yang berbiaya tinggi ke yang berbiaya rendah. Electrolux telah menutup pabrik yang berbiaya sangat tinggi dan membangun pabrik yang baru di negara-negara dengan tingkat biaya yang kompetitif.
Page 9

FAKTA MENGENAI ELECTROLUX: STRATEGI ELECTROLUX (3)

Produksi dan logistik lebih efisien Electrolux telah melakukan usaha yang cukup baik agar produksi dan logistik menjadi lebih efisien. Hal ini termasuk mengurangi jumlah dari product platform, meningkatkan produktivitas, mengurangi tingkat persediaan dan meningkatkan keakuratan dalam pengiriman. Pembelian yang lebih efisien Electrolux telah meluncurkan suatu proyek yang dirancang untuk mengurangi jumlah pemasok serta meningkatkan kerja sama kami dengan pemasok dalam rangka untuk mengurangi/ memotong komponen dari biaya. Ke depannya, Electrolux akan meningkatkan pangsa pembelian dari negara-negara berbiaya rendah.

Meningkatkan (mengintesifikasikan) Produk Pembaharuan Pengembangan produk yang berdasarkan wawasan konsumen akan mengurangi resiko dari kesalahan pengambilan keputusan. Mencapai dampak yang lebih baik dalam pengembangan produk baru telah melibatkan koordinasi global yang efisien, yang telah memberikan kami sejumlah produk yang baru. Electrolux akan terus meluncurkan produk baru di tingkat yang tinggi.
Page 10

FAKTA MENGENAI ELECTROLUX: STRATEGI ELECTROLUX (4)

Penilaian Kompetensi Electrolux telah membentuk [talent management] proses dan perangkat yang dapat menjamin kelompok penilaian kompetensi di masa yang akan datang yang memungkinkan untuk berhasil mengembangkan sumber daya manusia. Dalam rangka untuk meningkatkan industri, Electrolux akan bertindak cepat dan berani untuk menghadapi tantangan yang berbeda. Kami juga akan membutuhkan komitmen lingkungan yang kuat dan relasi baik dengan pemasok kami. Mulai Membangun Brand Global yang Kuat Brand yang kuat akan memungkinkan harga premium di pasar, yang akan membantu meningkatkan margin dalam jangka panjang. Bekerja dalam membangun brand yang kuat sudah dilakukan dengan sangat komrehensif.
Page 11

FAKTA MENGENAI ELECTROLUX: MELIHAT MASA DEPAN

Electrolux beharap kelompok untuk melaporkan kembali keuntungan yang lebih tinggi di tahun 2006. Di Amerika Utara dan Eropa Electrolux sedang meluncurkan produk-produk baru yang penting. Produk dalam ruangan akan meningkatkan posisinya di pasar Amerika Utara tahun 2006 dengan mengembangkan rantai distribusi yang baru untuk layanan perlengkapan makanan. Keberhasilan kami dari operasi floor-care lebih baik dalam segmen harga akan berlanjut, antara lain dalam dasar volume yang lebih tinggi untuk alat penyedot debu. Tidak akan ada perubahan dalam tingkat relokasi produksi di negara yang berbiaya rendah. Strategi yang diimplementasikan secara efektif di tahun terakhir dengan oleh setiap orang di organisasi telah dilunasi. Di tahun 2006, Electrolux akan melanjutkan pekerjaan yang penting ini dalam penguatan brand Electrolux, meluncurkan produk baru dan mengurangi biaya.

Page 12

ISU-ISU YANG DIHADAPI OLEH ELECTROLUX MERUPAKAN STRATEGI KARENA :

Merupakan arahan jangka panjang dalam Electrolux Contoh: memotong biaya secara berkelanjutan dan menghilangkan kerumitan di segala aspek operasi. Cakupan aktivitas Electrolux Contoh: menghilangkan kerumitan di segala aspek operasi dan meningkatkan investasi dalam pemasaran dan membangun brand Electrolux sebagai pemimpin global di dalam industri. Keuntungan Electrolux dalam persaingan Misalnya, dengan meningkatkan investasi dalam pemasaran dan membangun brand Electrolux sebagai pemimpin global di dalam industri. Strategik disesuaikan dengan lingkungan bisnis Electrolux memerlukan posisi yang tepat di dalam lingkungan, misalnya, sejauh mana produk mampu memenuhi kebutuhan pasar dengan baik. Electrolux telah mencoba banyak hal untuk dapat sukses di berbagai lingkungan. Sumber daya Electrolux dan kompetensi Misalnya, Electrolux mencoba untuk memanfaatkan keahlian di bidang teknologi atau brandnya yang sudah kuat di pasar. Nilai dan ekspektasi dari para stakeholders Di dalam Electrolux, manajemen mencoba mencapai pertumbuhan dengan berbagai cara dan arahan. Namun, para karyawan, pemasok, customer, dll juga mempunyai kepentingan berkaitan dengan Electrolux.

Page 13

TINGKAT STRATEGI (THE LEVEL OF STRATEGY) ELECTROLUX

Corporate-Level Strategy Business-Level Strategy Operational Strategies

Page 14

FAKTOR-FAKTOR UTAMA MENGENAI POSISI STRATEGIK ELECTROLUX

Dalam konteks posisi strategik, dapat dibagi menjadi 3 faktor yaitu: Lingkungan Capability

Ekspektasi

Page 15

PILIHAN STRAGIK ELECTROLUX

Pilihan strategik meliputi pilihan-pilihan strategi yang mengacu pada arahan-arahan dan metodemetode yang berkaitan dengan bagaimana strategi dicapai. Pilihan dan metode yang terdapat pada studi kasus Electrolux adalah: Business-level strategy Corporate-level strategy International strategy Entrepreneurship Pilihan mengenai metode
Page 16

ISU-ISU UTAMA MENGENAI IMPLEMENTASI STRATEGI KE DALAM TINDAKAN

Mempertimbangkan proses pengembangan strategi perusahaan. Strategi-strategi yang secara nyata dikejar oleh perusahaan pada umumnya merupakan campuran antara intended dan emergent. Melakukan strukturisasi Strategi berkaitan dengan sumber daya di dalam area sumber daya yang terpisah Mengelola strategi seringkali melibatkan perubahan strategi Praktik nyata dari strategi dengan melihat berbagai aktivitas yang terlibat people yang terlibat dalam strategi, aktivitas yang harus dilakukan, dan berbagai jenis metodologi yang digunakan untuk melakukan hal tersebut.

Page 17

KESIMPULAN (1)
Masalah yang dihadapi oleh Electrolux adalah: mengalami penurunan penjualan dan menjadi perusahaan nomor dua setelah Whirlpool.

Tiga aspek penting dari pasar perusahaan dimana strategi mereka harus ditujukan ke arah sana. Globalisasi Pemusatan Pasar Pengkonsolidasian Pengecer (Retailer)
Perubahan utama dalam strategi yang akan muncul setelah demerger: Mengelola kinerja yang ada di bawah standar Memindahkan proses produksi ke negara yang berbiaya rendah Produksi dan logistik lebih efisien Pembelian yang lebih efisien Meningkatkan (mengintesifikasikan) Produk Pembaharuan Penilaian Kompetensi Mulai Membangun Brand Global yang Kuat
Page 18

KESIMPULAN (2)
Isu-isu yang dihadapi oleh Electrolux merupakan strategi karena: Merupakan arahan jangka panjang dalam Electrolux Cakupan aktivitas Electrolux Keuntungan Electrolux dalam persaingan Strategik disesuaikan dengan lingkungan bisnis Sumber daya Electrolux dan kompetensi Nilai dan ekspektasi dari para stakeholder Tingkat Strategi (The level of strategy) Corporate-Level Strategy Business-Level Strategy Operational Strategies Faktor-faktor utama mengenai posisi strategik Electrolux: Lingkungan Capability Ekspektasi

Page 19

KESIMPULAN (3)
Pilihan strategik Electrolux: Business-level strategy Corporate-level strategy International strategy Entrepreneurship Pilihan mengenai metode

Isu-isu utama mengenai implementasi strategi ke dalam tindakan: Mempertimbangkan proses pengembangan strategi perusahaan. Melakukan strukturisasi Strategi berkaitan dengan sumber daya di dalam area sumber daya yang terpisah Mengelola strategi seringkali melibatkan perubahan strategi Praktik nyata dari strategi dengan melihat berbagai aktivitas yang terlibat
Page 20

TERIMA KASIH

Page 21