Bagian 1 ( halaman 2 )

Tinjauan Manajemen Strategik

Apakah Manajemen Strategik?

Pada suatu saat, terdapat dua pemimpin perusahaan yang pesaing di industri yang sama.
Kedua pemimpin ini memutuskan untuk berkemah sambil mendiskusikan kemungkinan
penggabungan usaha.

Mendefinisikan Manajemen Strategik

Manajemen strategik (strategic management) dapat didefinisikan sebagai seni dan sains
dalam memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional
yang membuat organisasi dapat memperoleh tujuannya. Seperti yang diungkapkan dalam
definisi ini, manajemen strategik berfokus pada pengintegrasian manajemen, pemasaran,
keuangan dan akuntansi, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem
informasi untuk memperoleh kesuksesan organisasi.

Tahap-Tahap Manajemen Strategik

Proses manajemen strategik (strategic management process) terdiri atas tiga tahap: formulasi
strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Formulasi strategi (strategy formulation)
mencakup pengembangan visi dan misi, mengidentifikasi kesempatan dan ancaman eksternal
organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menciptakan tujuan jangka
panjang, memulai strategi alternatif, dan memilih strategi khusus untuk dicapai. Isu-isu
formulasi-strategi mencakup penentuan bisnis baru yang akan dimasuki dan bisnis baru yang
akan dihindari, apakah akan memperluas operasi atau mendiversifikasi, apakah akan
memasuki pasar internasional, apakah akan menggabungkan usaha atau membentuk joint
venture, dan cara menghindari pengambilalihan paksa.
Karena tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya tidak terbatas, para penyusun strategi
harus memutuskan alternatif strategi mana yang akan paling menguntungkan perusahaan.
Keputusan formulasi strategi mengikat organisasi terhadap produk, pasar, sumber daya, dan
teknologi tertentu untuk periode yang lebih panjang. Strategi menentukan keunggulan
bersaing jangka panjang. Untuk hal yang baik maupun yang buruk, keputusan srategik
memiliki konsekuensi multifungsi yang besar dan berdampak panjang pada organisasi.
Manajer puncak memiliki perspektif terbaik untuk secara penuh memahami kerumitan
keputusan formulasi strategi: mereka memiliki otoritas untuk menyediakan sumber daya yang
dibutuhkan dalam implementasi.
Mengintegrasikan Intuisi dan Analisis
Edward Deming pernah berkata, "Pada Tuhan kami percaya. Pada hal lainnya, berikan data."
Manajemen strategik dapat dideskripsikan sebagai tujuan, logika, pendekatan sistematik
untuk membuat keputusan dalam organisasi. Manajemen strategik berusaha untuk
mengorganisasi informasi kuantitatif dan kualitatif di mana keputusan efektif dapat dibuat
meski dalam kondisi yang tidak pasti. Namun, manajemen strategik bukanlah sains murni
yang baik, rapi, dan pendekatan satu-dua-tiga.
Berdasarkan pengalaman yang lalu, penilaian dan perasaan, sebagian orang mengakui bahwa
intuisi (intuition) sangat penting dalam membuat keputusan strategik yang baik. Intuisi secara
khusus berguna dalam membuat keputusan pada situasi dengan ketidakpastian yang besar
atau preseden yang kecil. Intuisi juga membantu ketika variabel-variabel yang saling terkait
ada atau ketika harus memilih di antara berbagai alternatif yang membingungkan. Beberapa
manajer dan pemilik bisnis memiliki kemampuan luar biasa dalam menciptakan strategi yang
hebat hanya dengan intuisi.

Beradaptasi terhadap Perubahan

Proses manajemen strategik didasarkan pada keyakinan bahwa organisasi sebaiknya secara
berkelanjutan memonitor kejadian internal dan eksternal, sehingga perubahan yang tepat
waktu dapat dibuat saat dibutuhkan.

Istilah Kunci dalam Manajemen Strategik

Sebelum kita mendiskusikan manajemen strategik secara lebih lanjut, kita sebaiknya
mendefinisikan sembilan istilah kunci: keunggulan bersaing, para penyusun strategi,
pernyataan visi dan misi. Kesempatan dan ancaman eksternal, kelemahan dan kekuatan
internal, tujuan jangka panjang, strategi, tujuan tahunan, dan kebijakan.

Keunggulan Bersaing
Manajemen srategik adalah semua hal tentang memeroleh dan mempertahankan keunggulan
bersaing (competitive advantage). Hal ini dapat didefinisikan sebagai "segala sesuatu yang
secara khusus dilakukan firma dibandingkan dengan firma rival". Ketika firma dapat
melakukan sesuatu yang tidak bisa dilakukan firma rival atau memiliki sesuatu yang
diinginkan firma rival, hal tersebut menggambarkan keunggulan bersaing. Contohnya,
memiliki banyak kas pada neraca perusahaan dapat menciptakan keunggulan bersaing yang
besar. Beberapa firma yang kaya-kas menekan rivalnya. Contoh firma kaya-kas (kas sebagai
persentase total aset) saat ini antara lain perusahaan Priceline. com (63%), Altera (80 %),
Franklin Resources (51%), Gilead Sciences (57%), dan Lorillard (54%), Microsoft, Apple,
dan Samsung juga merupakan perusahaan yang kaya-kas.

Para Penyusun Strategi

Penyusun strategi (strategist) adalah individu yang paling bertanggung jawab untuk
kesuksesan atau kegagalan organisasi. Penyusun strategi memiliki banyak titel pekerjaan,
seperti chief executive officer, presiden, pemilik, chair of the board, executive director,
kanselor, dekan, atau pengusaha. Jay Conger, profesor perilaku organisasi di London
Business School dan penulis Business Leaders, mengatakan "Para penyusun strategi harus
menjadi pejabat pembelajar (chief learning officers). Kita ada di periode perubahan. Jika
pemimpin kita tidak cepat beradaptasi dan menjadi model yang baik selama periode ini,
perusahaan pun tidak akan dapat beradaptasi karena yang paling utama, kepemimpinan
adalah tentang menjadi panutan."

Pernyataan Visi dan Misi

Banyak organisasi saat ini mengembangkan pernyataan visi yang menjawab pertanyaan "Kita
akan menjadi seperti apa?" Mengembangkan pernyataan visi sering kali dipertimbangkan
sebagai langkah pertama dalam perencanaan strategik, mendahului pengembangan
pernyataan misi. Banyak pernyataan visi yang merupakan kalimat tunggal. Contohnya,
pernyataan visi di Stokes Eye Clinic di Florence, South Carolina, yaitu "Visi kami adalah
untuk menjaga visi Anda."

Ancaman dan Kesempatan Eksternal

Kesempatan eksternal (external opportunities) dan ancaman eksternal (external threats)

mengacu kepada ekonomi, sosial, kultur, demografis, lingkungan, politik, hukum,
pemerintahan, teknologi, dan tren kompetitif serta kejadian yang mungkin secara signifikan
menguntungkan atau merugikan organisasi di masa yang akan datang. Ancaman dan
kesempatan jauh di bawah kendali organisasi secara tunggal-sehingga istilahnya dinamakan
eksternal.

Kekuatan dan Kelemahan Internal

Kekuatan internal (internal strengths) dan kelemahan internal (internal weakness) adalah
aktivitas organisasi terkendali yang dilakukan secara baik atau buruk. Kedua hal tersebut
timbul dalam aktivitas manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi,
penelitian dan pengembangan (research and development-R&D), dan sistem manajemen
informasi (SIM) dalam bisnis. Mengidentifikasi serta mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
organisasi dalam area-area fungsional bisnis merupakan aktivitas manajemen strategik yang
penting. Organisasi berusaha untuk mengejar strategi yang berfokus pada kekuatan internal
dan mengeliminasi kelemahan internal.

Tujuan Jangka Panjang

Tujuan (objective) dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik yang berusaha dicapai oleh
organisasi dalam mengejar misi dasarnya.
Strategi (strategies) dimaksudkan untuk pencapaian tujuan jangka panjang (long-term
objectives). Strategi bisnis mungkin mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi,
pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan, divestasi, likuidasi, dan joint venture.
Tujuan tahunan (annual objectives) adalah pijakan jangka pendek yang harus diperoleh
organisasi untuk mencapai tujuan jangka panjang. Seperti halnya tujuan jangka panjang,
tujuan jangka pendek sebaiknya bersifat dapat diukur, kuantitatif, menantang, realistis,
konsisten, dan diprioritaskan. Hal tersebut sebaiknya dibuat di level perusahaan, divisi, dan
fungsional dalam organisasi yang besar. Tujuan tahunan sebaiknya dinyatakan dalam istilah
manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, R&D, dan penyelesaian SIM.
Seperangkat tujuan tahunan diperlukan untuk setiap tujuan jangka panjang. Tujuan tahunan
khususnya penting dalam implementasi strategi, sementara tujuan jangka panjang khususnya
penting dalam formulasi strategi. Tujuan tahunan mewakili dasar mengalokasikan sumber
daya.
Kebijakan (policies) adalah alat yang digunakan untuk mencapai tujuan tahunan. Kebijakan
mencakup pedoman, aturan, dan prosedur yang dibuat untuk mendukung usaha untuk
memperoleh tujuan yang dinyatakan. Kebijakan adalah pedoman dalam pembuatan keputusan
dan menangani situasi yang berulang dan terjadi kembali.
Model Manajemen Strategik

Proses manajemen strategik dapat dipelajari dan diaplikasikan secara paling baik
menggunakan suatu model. Setiap model merepresentasikan jenis proses tertentu. Model ini
tidak menjamin kesuksesan, namun merepresentasikan pendekatan yang jelas dan praktis
untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi strategi.

Manfaat dari Manajemen Strategik

Manajemen strategik membuat organisasi lebih proaktif daripada reaktif dalam membentuk
masa depannya sendiri; hal tersebut memungkinkan organisasi untuk memulai dan
memengaruhi (bukan hanya merespons) aktivitas-dan oleh karena itu dapat mengendalikan
nasibnya sendiri. Pemilik usaha kecil, CEO, direktur, dan manajer dari banyak organisasi
yang mencari keuntungan dan nirlaba telah mengetahui dan menyadari manfaat dari
manajemen strategik.

Manfaat Keuangan

Penelitian mengindikasian bahwa organisasi yang menggunakan konsep manajemen strategik

lebih menguntungkan dan berhasil dibandingkan organisasi yang tidak menggunakan konsep
manajemen strategik. Perusahaan yang menggunakan konsep manajemen strategik
menunjukkan peningkatan signifikan dalam penjualan, tingkat keuntungan, dan produktivitas
dibandingkan dengan perusahaan tanpa aktivitas perencanaan sistematis.

Manfaat Non-keuangan

Selain membantu perusahaan menghindari kegagalan keuangan, manajemen strategik

menawarkan keuntungan berwujud lainnya, seperti meningkatnya kesadaran atas ancaman
eksternal, pemahaman yang meningkat akan strategi pesaing, produktivitas karyawan yang
meningkat, berkurangnya resistensi terhadap perubahan, dan pemahaman yang lebih jelas
dari hubungan kinerja-imbalan Manajemen strategik meningkatkan kemampuan pencegahan
masalah oleh organisasi karena membuat interaksi di antara manajer pada semua tingkatan
divisi dan fungsi. Perusahaan yang telah melatih karyawan dan manajernya, berbagi tujuan
organisasi dengan mereka, memberdayakan mereka untuk membantu meningkatkan produk
atau jasa, dan mengakui kontribusi mereka, dapat mengandalkan mereka untuk membantu
perusahaan karena interaksi ini.

Perangkap dalam Manajemen Strategik

Perencanaan strategik adalah proses yang rumit dan sangat terperinci yang membawa
organisasi ke dalam teritori yang tidak terpetakan. Perencanaan strategik tidak memberikan
resep yang siap untuk digunakan untuk sukses, namun, hal tersebut membawa organisasi
melewati perjalanan dan menawarkan kerangka kerja untuk mengarahkan pertanyaan-
pertanyaan dan pemecahan masalah. Menjadi waspada pada perangkap potensial dan siap
untuk mengarahkan mereka adalah hal penting untuk dilaksanakan.

Pedoman untuk Manajemen Strategik yang Efektif

Kegagalan mengikuti pedoman tertentu dalam melaksanakan manajemen strategik dapat
menimbulkan kritik terhadap proses dan menciptakan masalah untuk organisasi.

Membandingkan Strategi Bisnis dan Militer

Warisan militer yang kuat mendasari studi manajemen strategik. Istilah-istilah seperti tujuan,
misi, kekuatan, dan kelemahan pertama kali diformulasikan untuk menempatkan
permasalahan di medan perang.
Semua perusahaan memiliki strategi, bahkan jika hal itu tidak formal, tidak terstruktur, dan
sporadis. Semua organisasi mengarah ke suatu tempat, namun sayangnya beberapa organisasi
tidak tahu ke mana mereka akan pergi. Orang bijak berkata "Jika Anda tidak tahu ke mana
Anda akan pergi, lalu jalan apa pun akan mengantar Anda ke sana!" Hal ini menunjukkan
kebutuhan organisasi menggunakan konsep dan teknik manjemen strategik. Proses
manajemen strategik menjadi lebih luas digunakan oleh perusahaan kecil, perusahaan besar,
institusi nirlaba, organisasi pemerintah, dan konglomerasi multinasional. Proses
pemberdayaan manajer dan karyawan juga memiliki keuntungan yang tidak terbatas.

Kesimpulan
Organisasi sebaiknya mengadopsi pendekatan proaktif dibandingkan reaktif dalam industri
mereka, dan mereka sebaiknya berusaha untuk memengaruhi, mengantisipasi, dan memulai,
bukan hanya merespons saat ada kejadian Proses manajemen strategik mewujudkan
pendekatan ini untuk pengambilan keputusan. Hal tersebut merepresentasikan pendekatan
yang logis, sistematis, dan objektif untuk menentukan arah perusahaan di masa yang akan
datang. Hal ini membuat para penyusun strategi tidak dapat hanya menggunakan intuisi saja
dalam memilih di antara berbagai alternatif tindakan. Para penyusun strategi yang sukses
memikirkan bisnis mereka, posisi mereka bersama bisnis, dan apa yang mereka inginkan
sebagai sebuah organisasi-dan kemudian mereka mengimplementasikan program-program
dan kebijakan-kebijakan untuk mengarahkan posisi mereka saat ini untuk menuju posisi yang
mereka inginkan dalam periode waktu yang masuk akal.

Merupakan fakta yang diketahui dan diterima bahwa orang dan organisasi yang
merencanakan di awal lebih akan menjadi seperti apa yang mereka inginkan dibandingkan
mereka yang tidak memiliki rencana apa pun. Para penyusun strategi yang baik
merencanakan dan mengendalikan rencananya, sementara para penyusun strategi yang buruk
tidak pernah merencanakan dan mencoba untuk mengendalikan orang! Buku ini khusus
memberikan Anda perangkat yang dibutuhkan untuk menjadi penyusun strategi yang baik.

Bagian 2 ( Halaman 28 )
BAB 2 VISI DAN MISI BISNIS
Bab ini berfokus pada konsep dan perangkat yang dibutuhkan untuk mengevaluasi dan
menulispernyataan visi dan misi. Kerangka kerja praktis untuk mengembangkan pernyataan
misi diberikan. Pernyataan misi yang sebenarnya dari organisasi besar atau kecil dan untuk
perusahaan yang mencari laba atau nirlaba disajikan dan diuji secara kritis. Proses membuat
pernyataan visi dan misi pun didiskusikan. Resesi ekonomi baru-baru ini membuat banyak
perusahaan mengubah arah dan mengganti seluruh visi serta misi mereka. Contohnya,
Microsoft masuk ke dalam bisnis telepon pintar dengan Nokia, dan IBM berfokus lebih pada
analisis bisnis.

Visi versus Misi

Banyak organisasi mengembangkan pernyataan visi dan misi. Sementara pernyataan misi
menjawab pertanyaan "Apakah bisnis kita?", pernyataan visi menjawab pertanyaan "Kita
ingin menjadi apa?" Banyak organisasi memiliki pernyataan visi dan misi
Artikel oleh Campbell dan Y misi sebaiknya menciptakan "ika dan karyawannya.' Komitmen
kep diformulasikan mungkin tidak sela bahwa ikatan emosional timbul mendasari dan
perilaku perusaha terhadap strategi ke dalam rasa mem visi dan misi, dengan menyatakan
mungkin dan diinginkan di masa de pada perilaku dan kondisi saat ini.

Pentingnya (keunggulan) pernyataan Bagi banyak (jika tidak sebagian besar) perusahaan,
laba, bukan visi atau misi, adalah motivator utama. Namun, laba sendiri tidak cukup untuk
memotivasi orang. Laba dianggap negatif oleh banyak pemangku kepentingan dalam
perusahaan Contohnya, karyawan mungkin melihat laba sebagai sesuatu yang mereka
dapatkan dan menajamen kemudian menggunakannya, bahkan memberikannya ke pemegang
saham. Walaupun persepsi ini tidak diinginkan dan mengganggu manajemen, hal tersebut
dengan jelas mengindikasikan bahwa laba maupun visi dibutuhkan untuk memotivasi
karyawan secara efektif
Analisis pernyataan visi
Pernyataan visi paling tidak harus mengungkapkan jenis usaha yang dijalankan perusahaan.
Contohnya, memiliki visi yang mengatakan "untuk menjadi perusahaan ritel terbaik di AS"
itu tidak benar karena perusahaan dapat menjual apa pun, dari perahu hingga kelinci.

Proses Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi

Seperti yang diindikasikan dalam model manajemen strategik, pernyataan visi dan misi yang
jelas dibutuhkan sebelum strategi alternatif dapat diformulasikan dan diimplementasikan.
Sebaiknya, sebanyak mungkin manajer terlibat dalam proses pengembangan pernyataan-
pernyataan ini karena melalui keterlibatan, orang akan menjadi berkomitmen pada organisasi.

Pentingnya (Keunggulan) Pernyataan Visi dan Misi

Pentingnya (keunggulan) pernyataan visi dan misi terhadap manajemen strategik yang efektif
terdokumentasikan dengan baik dalam literatur, walaupun beberapa hasil penelitian memiliki
pro dan kontra.

Resolusi untuk Pandangan yang Berbeda

Keuntungan lain mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif adalah bahwa
pandangan yang berbeda di antara para manajer dapat diungkap dan diselesaikan melalui
proses. Pertanyaan "apakah bisnis kita?" dapat mendatangkan kontroversi. Pertanyaan
tersebut sering kali mengungkap perbedaan di antara para penyusun strategi dalam organisasi.
Individu yang telah bekerja sama dalam waktu yang lama dan berpikir mereka saling
mengenal satu sama lain tiba-tiba menyadari mereka memiliki perbedaan yang fundamental.
Contohnya, di universitas, pandangan yang berbeda terkait mana yang lebih penting dalam
pengajaran, penelitian, dan layanan sering kali diekspresikan selama proses pengembangan
pernyataan misi. Negosiasi, kompromi, dan kesepakatan pada isu-isu penting dibutuhkan
sebelum orang dapat fokus pada aktivitas formulasi strategi yang spesifik.

Karakteristik Pernyataan Misi

Deklarasi Sikap
Pernyataan misi lebih dari pernyataan detail spesifik; hal tersebut merupakan deklarasi sikap
dan pandangan. Hal ini biasanya luas cakupannya karena dua alasan utama. Pertama,
pernyataan misi yang baik memungkinkan dihasilkannya dan dipertimbangkannya sejumlah
tujuan dan strategi tanpa melemahkan kreativitas manajemen. Terlalu spesifik akan
membatasi potensi pertumbuhan kreatif untuk organisasi. Namun, pernyataan yang terlalu
umum yang tidak mengecualikan strategi alternatif apa pun dapat menjadi disfungsional.

Orientasi Pelanggan
Pernyataan misi yang baik menjelaskan tujuan pelanggan, produk atau jasa, pasar, filosofi,
dan teknologi dasar organisasi. Menurut Vern McGinnis, pernyataan misi sebaiknya (a)
mendefinisikan apakah organisasi dan apa yang dicita-citakan organisasi, (b) cukup terbatas
dengan tidak memasukkan beberapa usaha dan cukup luas untuk memungkinkan
pertumbuhan kreatif, (c) membedakan organisasi dari yang lain, (d) memberikan kerangka
untuk mengevaluasi aktivitas prospektif saat ini, dan (e) dinyatakan dalam istiah yang cukup
jelas dipahami secara luas dalam organisasi.

Kesimpulan
Setiap organisasi memiliki tujuan dan alasan yang unik. Keunikan ini sebaiknya direfleksikan
dalam pernyataan visi dan misi. Sifat visi dan misi bisnis merepresentasikan keunggulan dan
kelemahan bersaing perusahaan. Organisasi memperoleh tujuan yang tinggi ketika para
penyusun strategi, manajer, dan karyawan mengembangkan serta mengomunikasikan visi dan
misi bisnis yang jelas. Drucker mengatakan bahwa mengembangkan visi dan misi bisnis yang
jelas adalah "tanggung jawab pertama dari para pembuat strategi
Pernyataan misi yang baik mengungkapkan pelanggan organisasi: produk atau jasa, pasar;
teknologi, kekhawatiran untuk bertahan, pertumbuhan dan profitabilitas; filosofi; konsep-diri;
kekhawatiran untuk citra publik, dan perhatian kepada karyawan. Sembilan komponen dasar
menyajikan kerangka kerja praktik untuk mengevaluasi dan menulis pernyataan misi. Sebagai
langkah pertama dalam manajemen strategik, pernyataan visi dan misi memberikan arahan
untuk semua aktivitas perencanaan.
Pernyataan visi dan misi yang didesain dengan baik penting untuk memformulasi,
mengimplementasi, dan mengevaluasi strategi. Mengembangkan dan mengomunikasikan visi
dan misi bisnis yang jelas adalah tugas yang paling sering diabaikan dalam manajemen
strategik. Tanpa pernyataan visi dan misi yang jelas, tindakan jangka pendek perusahaan
dapat menjadi kontra produktif untuk kepentingan jangka panjang. Pernyataan visi dan misi
sebaiknya menjadi subjek untuk revisi, namun, jika dipersiapkan dengan baik, hal tersebut
akan mensyaratkan perubahan yang besar. Organisasi biasanya menguji kembali pernyataan
visi dan msisi mereka setiap tahunnya. Pernyataan misi yang efektif akan bertahan dari waktu
ke waktu.

Bagian 2 ( Halaman 44 )
Bab 3 Pengukuruan Eksternal
Bab ini menguji perangkat dan konsep yang dibutuhkan untuk melakukan audit manajemen
strategik eksternal [terkadang disebut pemindaian lingkungan (environtmental scanning)
mengidentifikasi dan mengevaluasi tren dan kejadian di luar kendali suatu perusahaan
tunggal, seperti meningkatnya persaingan dari pihak asing, pergeseran populasi ke area
pesisir AS, masyarakat yang menua, dan penetapan pajak penjualan Internet. Audit eksternal
mengungkapkan kesempatan dan ancaman penting yang dihadapi oleh organisasi, sehingga
manajer dapat memformulasi strategi untuk mengambil keuntungan dari kesempatan dan
menghindari atau mengurangi dampak ancaman. Bab ini menyajikan kerangka kerja praktis
untuk mengumpulkan, mengasimilasi, dan menganalisis informasi eksternal. Pandangan
Industrial Organization dalam manajemen strategik

Sifat Audit Eksternal

Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sejumlah kesempatan yang dapat
dimanfaatkan oleh perusahaan dan ancaman yang sebaiknya dihindari. Kata sejumlah berarti
audit eksternal tidak bertujuan mengembangkan daftar panjang dari setiap faktor yang
mungkin dapat memengaruhi perusahaan; namun, ditujukan untuk mengidentifikasi variabel-
variabel penting yang dapat direspons dengan tindakan. Perusahaan sebaiknya merespons
secara ofensif atau defensif terhadap faktor-faktor ini dengan memformulasikan strategi yang
dapat memanfaatkan kesempatan atau meminimalisasi dampak ancaman potensial.
Kekuatan Eksternal Penting
Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori luas: (1) kekuatan ekonomi; (2)
kekuatan budaya, sosial, demografi, dan lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintah, dan
hukum; (4) kekuatan teknologi; dan (5) kekuatan persaingan. Hubungan di antara kekuatan-
kekuatan ini dan pada suatu organisasi digambarkan dalam Figur 3-1. Tren dan kejadian
eksternal, seperti naiknya harga makanan dan jumlah penduduk di Afrika yang terhubung
dengan Internet, secara signifikan memengaruhi produk, jasa, pasar, dan organisasi di seluruh
dunia. CATATAN PENTING: KETIKA MENGIDENTIFIKASI DAN
MEMPRIORITASKAN FAKTOR EKSTERNAL KUNCI DALAM PERENCANAAN
STRATEGIK, PASTIKAN FAKTOR-FAKTOR YANG DIPILIH SPESIFIK, YAITU
TERKUANTIFIKASI HINGGA KEMUNGKINAN TERLUAS; MUNGKIN LEBIH
PENTING MEMASTIKAN BAHWA FAKTOR-FAKTOR YANG DIPILIH DAPAT
DILAKUKAN, YAITU BERMAKNA DALAM ARTI MEMILIKI IMPLIKASI
STRATEGIK.
Proses Melakukan Audit Eksternal
Proses melakukan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajer dan
karyawan. Seperti yang ditekankan pada bab sebelumnya, keterlibatan dalam proses
manajemen strategik dapat menghasilkan pemahaman dan komitmen dari anggota organisasi.
Setiap individu akan mengapresiasi jika memiliki kesempatan untuk menyumbang ide dan
mendapatkan pemahaman yang lebih baik akan industri, pesaing, dan pasar perusahaan.

Pandangan Industrial Organization

Pendekatan Industrial Organization untuk keunggulan bersaing menyarankan bahwa faktor-
faktor eksternal (industri) lebih penting dibandingkan dengan faktor-faktor internal
perusahaan dalam meraih keunggulan bersaing. Pendukung pandangan I/O, seperti Michael
Porter, menyatakan bahwa kinerja organisasi akan paling utama ditentukan oleh kekuatan
industri.

Kekuatan Ekonomi
Pengangguran tinggi dan tidak kunjung berkurang di AS merupakan pertanda yang baik
Tingkatbagi perusahaan diskon, seperti Dollar Tree, TJ Maxx, hingga Walmart, dan Subway,
namun merugikan ribuan penjual ritel yang menetapkan harga tanpa diskon di banyak
industri. Indeks Dow Jones Industrial Average lebih dari 15.000, laba perusahaan sangat
tinggi, kenaikan dividen tajam, dan pasar negara berkembang bertumbuh. Namun,
pertumbuhan pekerjaan masih terhambat, harga rumah tetap rendah, dan jutaan orang bekerja
untuk upah minimum atau menjadi pengangguran atau setengah menganggur. Akibat
kekeringan, harga komoditas naik secara tajam, khususnya makanan yang berkontribusi
terhadap peningkatan inflasi. Banyak perusahaan sebisa mungkin menggunakan pekerja
paruh waktu dan bukan pekerja tetap untuk menghindari pembayaran tunjangan kesehatan
mereka. Pengeluaran konsumen melambung. Banyak negara Eropa berada dalam resesi.

Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan

Warga negera Amerika keturunan Asia saat ini adalah yang berpendidikan terbaik,
berpendapatan tertinggi, dan tumbuh paling cepat di Amerika Serikat. Jumlah penduduk
Asia-Amerika di Amerika Serikat tumbuh 46 persen antara tahun 2000 dan 2010, dengan
penduduk Amerika keturunan China menjadi kelompok terbesar. Median dari pendapatan
rumah tangga AS adalah $49.800, dengan median Asia-Amerika sebesar $66.000,
dibandingkan dengan kulit putih $54.000, Hispanik $40.000, dan Afro-Amerika $33,3000.³

Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum

Figur 3-2 mengungkapkan hasil pemilu presiden AS berdasarkan wilayah untuk tahun 2012
dengan mengusung Barrack Obama versus Mitt Romney, di mana warna lebih terang adalah
Republik dan lebih gelap adalah Demokrat. Sebagian besar hasil pemilihan adalah suara
Republik, namun banyak di daerah ini yang jarang penduduknya. Presiden Obama dan
Demokrat menang, baik dalam penghitungan populer dan Electoral College. Berbagai
industri, seperti penerbangan, dan semua perusahaan pemasok, umumnya mendukung dan
melobi Republik, sementara industri lain, seperti otomotif dan semua perusahaan pemasok
mereka, secara umum mendukung Demokrat. Pemilihan umum nasional, negara bagian, dan
lokal memengaruhi bisnis dengan debat berkelanjutan mengenai pro dan kontra dari agenda
masing-masing partai terhadap bisnis.

Serikat Pekerja
Sejauh mana suatu negara bagian disatukan dapat menjadi faktor politis yang signifikan
dalam perencanaan strategik yang terkait dengan lokasi pabrik dan permasalahan operasional
lainnya. Jumlah serikat kerja AS menurun tajam pada dekade terakhir sebagai hasil
penurunan manufaktur di AS.
Penurunan besar baru-baru ini dalam pendapatan pemerintah federal, negara bagian, dan
daerah berkontribusi terhadap penurunan tajam keanggotaan serikat sektor publik.

Kekuatan Teknologi
Internet telah mengubah sifat kesempatan dan ancaman dengan mengubah daur hidup produk,
meningkatkan kecepatan distribusi, membuat produk dan jasa baru, menghapus pembatasan
pasar tradisional geografis, serta mengubah sejarah pertukaran antara standardisasi produksi
dan fleksibilitas. Internet telah menurunkan hambatan masuk dan mendefinisikan kembali
hubungan antara industri dan berbagai pemasok, kreditur, pelanggan, dan pesaing.

Kekuatan Bersaing
Bagian penting dalam audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan pesaing dan
menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas, kesempatan, ancaman, tujuan, dan strategi.
George Salk berkata: "Jika Anda tidak lebih cepat dari pesaing Anda, Anda ada dalam posisi
yang lemah, dan jika Anda hanya separuh cepat, Anda akan berakhir."

Program Inteligen Bersaing

Apakah inteligen bersaing? Inteligen bersaing (competitive intelligence-CI), sebagaimana
secara formal didefinisikan oleh Society of Competitive Intelligence Professional (SCIP),
adalah proses sistematik dan etis untuk mengumpulkan serta menganalisis informasi
mengenai aktivitas persaingan dan tren bisnis umum untuk tujuan bisnis ke depan (situs
SCIP).

Keumuman Pasar dan Kesamaan Sumber Daya

Berdasarkan definisi, pesaing adalah perusahaan yang menawarkan produk dan jasa yang
sama dalam pasar yang sama. Pasar dapat berupa area geografis atau produk atau segmen.
Contohnya, dalam industri asuransi, pasarnya dipecah menjadi pelanggan/komersil,
kesehatan/jiwa, atau Eropa/ Asia. Peneliti menggunakan istilah keumuman pasar dan
kesamaan sumber daya untuk mempelajari persaingan di antara pesaing.

Analisis Bersaing: Model Lima Kekuatan Porter

Wayne Calloway mengatakan "Tidak ada fokus pikiran yang lebih baik dari pengawasan
konstan terhadap pesaing yang ingin menyingkirkan Anda dari peta." Seperti yang
dilustrasikan dalam Figur 3-3, Model Lima Kekuatan Porter (Porter's Five-Forces Model)
dalam analisis bersaing adalah pendekatan kompetitif yang secara luas digunakan untuk
mengembangkan strategi dalam banyak industri. Intensitas persaingan antar perusahaan
bervariasi secara luas di industri berbeda. Perhatikan variasi substansial antar-industri.

Persaingan Antar-perusahaan yang Bersaing

Persaingan antar-perusahaan yang bersaing biasanya adalah yang paling kuat dari lima
kekuatan bersaing. Strategi yang dikejar oleh satu perusahaan dapat berhasil hanya jika
mereka memberikan keunggulan bersaing dalam strategi yang dikejar oleh perusahaan
pesaing. Perubahan strategi suatu perusahaan mungkin akan mendapat perlawanan, seperti
mengurangi harga, meningkatkan kualitas menambah fitur, memberikan pelayanan,
memperpanjang jaminan, dan menambah iklan.

Potensi Masuknya Pesaing Baru

Kapanpun perusahaan baru dapat dengan mudah masuk dalam industri tertentu, intensitas
persaingan di antara perusahaan meningkat. Hambatan untuk masuk, bagaimanapun, dapat
mencakup kebutuhan untuk memperoleh skala ekonomis secara cepat, kebutuhan untuk
memeroleh teknologi dan pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, loyalitas pelanggan
yang kuat, preferensi merek yang kuat, permintaan modal yang besar, kurangnya saluran
distribusi yang memadai, kebijakan regulator pemerintah, tarif, kurangnya akses untuk bahan
mentah, kepemilikan paten, lokasi yang tidak diinginkan, serangan balik dari kubu lawan,
potensi pasar yang jenuh.

Potensi Pengembangan Produk Substitusi

Di banyak industri, perusahaan berada dalam kompetisi yang ketat dengan para produsen
produk substitusi di industri lainnya. Contohnya adalah produsen wadah plastik bersaing
dengan produsen kaca, kertas, dan kaleng alumuniun, sedangkan pabrik acetaminophen
bersaing dengan produsen lain untuk menyembuhkan sakit kepala. Keberadaan produk
substitusi meletakkan harga tertinggi yang dapat dibebankan sebelum pelanggan
menggantinya dengan produk substitusi. Harga tertinggi menghasilkan profit tertinggi dan
persaingan yang lebih ketat di antara pesaing. Produsen kacamata dan lensa kotak,
contohnya, menghadapi peningkatan tekanan bersaing dari bedah laser mata. Produsen gula
juga menghadapi tekanan yang sama dari pemanis buatan. Koran dan majalah menghadapi
tekanan persaingan dari Internet dan TV kabel 24 jam. Besarnya tekanan bersaing diturunkan
dari pengembangan produk substitusi yang secara umum dibuktikan oleh rencana pesaing
untuk meningkatkan kapasitas produksi, dan juga penjualan serta angka pertumbuhan laba
mereka.

kekuatan Posisi Tawar Pemasok

kuatan posisi tawar pemasok memengaruhi intensitas persaingan dalam industri, terutama
ketika anya ada beberapa pemasok, ketika ada beberapa bahan mentah substitusi yang baik,
atau ketika aya pengubahan bahan mentah tinggi. Hal tersebut sering kali adalah kepentingan
terbaik bagi emasok dan produsen untuk membantu satu sama lain dengan harga yang masuk
akal, kualitas yang meningkat, pengembangan jasa baru, pengiriman tepat waktu, dan
pengurangan biaya persediaan, ehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang untuk
semua yang dikhawatirkan.

Kekuatan Daya Tawar Konsumen

Ketika pelanggan terkonsentrasi atau besar dalam jumlah atau membeli dalam volume yang
besar, kekuatan daya tawar mereka merepresentasikan kekuatan besar yang memengaruhi
intensitas bersaing dalam industri. Perusahaan pesaing mungkin menawarkan garansi yang
diperpanjang atau layanan khusus untuk memperoleh kesetiaan pelanggan. Kekuatan daya
tawar konsumen juga lebih tinggi ketika produk yang dibeli standar atau tidak terdiferensiasi.
Ketika ini permasalahannya, pelanggan sering kali dapat menegosiasikan harga jual, lingkup
garansi, dan paket aksesoris hingga cukup luas.

Sumber-Sumber Informasi Eksternal

Kekayaan informasi strategik tersedia untuk organisasi, baik dari sumber yang dipublikasikan
maupun yang tidak dipublikasikan. Sumber-sumber yang tidak dipublikasikan mencakup
survei pelanggan, riset pasar, pembicaraan pada rapat umum pemegang saham dan
profesional, program televisi, wawancara, dan perbincangan dengan pemangku kepentingan.
Sumber yang dipublikasikan dari informasi strategis misalnya mencakup dokumen periodik,
jurnal, laporan, dokumen pemerintah. abstrak, buku, direktori, koran. dan buku pedoman.
Situs jejaring perusahaan juga biasanya merupakan tempat yang baik untuk menemukan
informasi mengenai perusahaan, khususnya pada halaman situs jejaring Hubungan Investor.

Perangkat dan Teknik Prediksi

Prediksi merupakan asumsi mengenai tren dan kejadian masa depan. Prediksi adalah aktivitas
kompleks karena beberapa faktor, seperti inovasi teknologi, perubahan budaya, produk baru,
perbaikan pelayanan, pesaing yang lebih kuat, pergeseran prioritas pemerintah, perubahan
nilai sosial, kondisi ekonomi yang tidak stabil, dan kejadian yang tidak terduga. Manajer
sering kali harus bergantung pada prediksi terpublikasi agar dapat mengidentifikasi
kesempatan dan ancaman kunci secara efektif.

Pembuatan Asumsi
Perencanaan tidak mungkin tanpa asumsi. Para penyusun strategi dihadapkan pada sejumlah
variabel yang tidak terhitung dan tidak dapat dikendalikan atau diprediksi dengan keakuratan
100 persen. Terkaan sebaiknya tidak dilakukan dalam memformulasi strategi, namun asumsi
yang beralasan berbasis pada informasi yang tersedia yang harus selalu dibuat.

Analisis Industri: Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

Matriks evaluasi faktor eksternal (external factor evaluation-EFE) memungkinkan para
penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya,
demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan.
Matriks Profil Persaingan

Matriks Profil Persaingan (Competitive Profile Matrix-CPM) mengidentifikasi pesaing utama

perusahaan serta kekuatan dan kelemahan pesaing tertentu terkait posisi strategis perusahaan.
Bobot dan total skor rata-rata tertimbang pada CPM dan EFE memiliki makna yang sama.
Kesimpulan

Meningkatnya turbulensi dalam pasar dan industri di seluruh dunia berarti audit eksternal
menjadi bagian eksplisit dan penting dalam proses manajemen strategik. Bab ini memberikan
kerangka kerja untuk mengumpulkan dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya,
demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Perusahaan
yang tidak melakukan mobilisasi dan memperkuat manajer serta karyawan mereka untuk
mengidentifikasi, memonitor, memprediksi, dan mengevaluasi kekuatan eksternal kunci
kemungkinan gagal untuk mengantisipasi kemunculan kesempatan serta ancaman dan,
konsekuensinya, mungkin mengejar strategi yang tidak efektif.

Bagian 2 ( Halaman 78 )
Bab 4 Pengukuran Internal

Bab ini berfokus mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan
ini dalam fungsi-fungsi perusahaan, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan dan
akuntansi, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan (research and development
R&D), dan sistem informasi manajemen (SIM). Hubungan di antara area-area bisnis ini
dibahas. Implikasi strategik dari konsep area fungsional pun didiskusikan. Proses melakukan
audit internal dijelaskan. Tinjauan berbasis sumber daya (resource-based view-RBV)
manajemen strategik diperkenalkan sebagai konsep analisis rantai nilai (value chain analysis-
VCA). Priceline.com bekerja dengan sangat baik dengan menggunakan kekuatannya dalam
memanfaatkan kesempatan eksternal. Kasus Priceline dipaparkan dalam kotak sisipan
pembuka bab ini.

Sifat Audit Internal

Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan di area-area fungsional bisnis. Tidak ada
perusahaan yang memiliki kekuatan atau kelemahan di semua area. Maytag, contohnya,
dikenal untuk rancangan produk dan produksi yang luar biasa, sementara Procter & Gamble
dikenal untuk pemasaran yang sangat baik. Kekuatan dan kelemahan internal, bersama
dengan kesempatan dan ancaman eksternal, serta pernyataan visi dan misi yang jelas,
memberikan dasar untuk

Kekuatan Internal Kunci

Tidak mungkin buku manajemen strategik dapat meninjau secara mendalam semua materi
yang disajikan dalam mata kuliah, seperti pemasaran, keuangan, akuntansi, manajemen,
sistem informasi manajemen, dan produksi serta operasi; terdapat banyak sub-area di dalam
fungsi-fungsi ini, seperti pelayanan konsumen, garansi, iklan, kemasan, dan penetapan harga
di bawah fungsi pemasaran. Namun, perencanaan strategik mencakup pengukuran mendetail
akan bagaimana perusahaan bekerja di semua area tersebut.

Proses dalam Melakukan Audit Internal

Proses dalam melakukan audit intern (internal audit) sama dengan proses melakukan audit
eksternal. Perwakilian manajer dan karyawan dari seluruh perusahaan perlu terlibat dalam
menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Audit internal mensyaratkan pengumpulan
dan asimilasi informasi mengenai manajemen, pemasaran, keuangan dan akuntansi, produksi
dan operasi, R&D, dan SIM perusahaan. Faktor-faktor kunci sebaiknya diprioritaskan seperti
yang dijelaskan dalam Bab 3, sehingga kekuatan dan kelemahan perusahaan yang paling
penting dapat ditentukan secara kolektif.

Tinjauan Berbasis Sumber Daya

Beberapa penelitian menekankan pentingnya bagian audit intern dari proses manajemen
strategik dengan membandingkannya dengan audit eksternal. Robert Grant menyimpulkan
bahwa audit intern lebih penting dibandingkan audit eksternal.

Mengintegrasikan Strategi dan Budaya

Hubungan di antara aktivitas-aktivitas bisnis fungsi perusahaan mungkin dapat dijelaskan

secara paling baik dengan berfokus pada budaya organisasi, yaitu fenomena internal yang
menyerap semua divisi departemen dalam organisasi. Budaya organisasi (organizational
culture) dapat didefinisikan sebagai "pola perilaku yang telah dikembangkan oleh organisasi
saat organisasi tersebut belajar untuk menyelesaikan permasalahan adaptasi eksternal dan
integrasi internal, dan telah bekerja cukup baik untuk dianggap sahih untuk diajarkan ke
anggota baru sebagai cara yang benar dalam memahami, memikirkan, dan merasakan."² Ini
mendefinisikan basis pentingnya penyandingan faktor eksternal dengan internal dalam
membuat keputusan strategik.

Manajemen

Fungsi manajemen (functions of management) terdiri atas lima aktivitas dasar: perencanaan,
pengorganisasian, pemotivasian, penempatan karyawan (staffing), dan pengendalian.
Tinjauan dan aktivitas-aktivitas ini diberikan pada Tabel 4-2. Aktivitas-aktivitas ini penting
untuk kegiatan pengukuran dalam perencanaan strategik karena organisasi sebaiknya terus
mengambil keuntungan kekuatan manajemen dan memperbaiki area manajemen yang lemah.

Deskripsi
Perencaaan terdiri atas semua aktivitas manajerial yang terkait untuk mempersiapkan masa
depan. Pekerjaan spesifiknya mencakup prediksi, penetapan tujuan, penjabaran strategi,
mengembangkan kebijakan, dan menentukan capaian.
Pengorganisasian meliputi semua aktivitas manajerial yang menghasilkan hubungan struktur
pekerjaan dan otoritas. Area-area spesifik meliputi desain organisasional, spesifikasi
pekerjaan, deskripsi pekerjaan, spesialisasi pekerjaan, lingkup kontrol kesatuan komando
koordinasi, desain pekerjaan, dan analisis pekerjaan.

Pemotivasian melibatkan pengarahan yang bertujuan membentuk perilaku manusia. Topik

spesifiknya mencakup kepemimpinan, komunikasi, kerja grup, modifikasi perilaku, delegasi
otoritas, pengayaan pekerjaan, kepuasan kerja, pemenuhan kebutuhan, perubahan organisasi,
semangat karyawan, dan semangat manajemen.

Aktivitas penempatan karyawan dipusatkan pada manajemen sumber daya manusia atau
personel. Hal ini mencakup administrasi gaji dan upah, keuntungan karyawan,
mewawancarai, mempekerjakan, memecat, melatih, pengembangan manajemen, keamanan
karyawan, tindakan afirmatif, kesempatan karyawan seimbang, kesatuan relasi,
pengembangan karier, penelitian personel, kebijakan disiplin, prosedur keluhan dan relasi
publik.
Pengendalian mengacu kepada semua aktivitas manajerial
yang mengarahkan dan memastikan bahwa hasil aktual bersifat konsisten dengan hasil yang
direncanakan. Area-area kunci yang menjadi perhatian meliputi kontrol kualitas, kontrol
keuangan, kontrol penjualan, kontrol persediaan, kontrol biaya, analisis varians, penghargaan,
dan sanksi.
Manajemen, pemasaran, keuangan dan akuntansi, produksi dan operasi, R&D, serta SIM
merepresentasikan operasi inti dari sebagian besar bisnis. Audit manajemen strategik dari
operasi internal perusahaan penting bagi kesehatan organisasi. Banyak perusahaan masih
memilih untuk dinilai hanya dari kinerja laporan keuangan mereka. Namun, semakin banyak
organisasi yang menggunakan audit internal untuk memeroleh keunggulan bersaing dari
perusahaan rival.

Kesimpulan

Metodologi sistematis untuk melakukan pengukuran kekuatan-kelemahan tidak

dikembangkan dengan baik dalam literatur manajemen-strategis, namun jelas bahwa para
penyusun strategi harus mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan untuk
memformulasi dan memilih strategi alternatif secara efektif. Matriks EFE, CPM, Matriks
IFE, dan pernyataan visi serta misi organisasi yang jelas memberikan informasi dasar yang
dibutuhkan agar berhasil memformulasikan strategi bersaing Proses melakukan audit internal
merepresentasikan kesempatan bagi manajer dan karyawan dalam organisasi untuk
berpartisipasi dalam menentukan masa depan perusahaan. Keterlibatan dalam proses dapat
memperkuat serta memobilisasi manajer dan karyawan.
Bagian 2 ( Halaman 122 )
Bab 5 Strategi Dalam Tindakan

Bab ini membawa manajemen strategik ke kehidupan dengan banyak contoh kontemporer.
Enam belas tipe strategi didefinisikan dan diberikan contoh, termasuk strategi generik
Michael Porter: kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus. Pedoman disajikan untuk
menentukan ketika setiap strategi lebih sesuai untuk diikuti. Tinjauan manajemen strategik
dalam organisasi nirlaba, badan pemerintah, dan perusahaan kecil diberikan.

Tujuan Jangka Panjang

Tujuan jangka panjang (long-term objectives) merepresentasikan hasil yang diharapkan

dalam mengikuti strategi tertentu. Strategi merepresentasikan tindakan yang diambil untuk
memenuhi tujuan jangka panjang. Kerangka waktu untuk tujuan dan strategi sebaiknya
konsisten, biasanya dua hingga lima tahun.

Sifat Tujuan Jangka Panjang

Tujuan sebaiknya kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dimengerti, menantang, hierarki,
dapat diraih, dan selaras antar-unit organisasi. Setiap tujuan sebaiknya diasosiasikan dengan
garis waktu. Tujuan secara umum dinyatakan dalam istilah, seperti pertumbuhan aset,
pertumbuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, derajat dan sifat diversifikasi, derajat
dan sifat integrasi vertikal, laba per lembar saham, dan pertanggungjawaban sosial. Tujuan
yang ditetapkan secara jelas menawarkan banyak keuntungan.

Tujuan Keuangan dan Tujuan Strategik

Dua tipe tujuan yang umum dalam organisasi: Tujuan keuangan dan strategik. Tujuan
keuangan (financial objectives) mencakup mereka yang berasosiasi dengan pertumbuhan
pendapatan, pertumbuhan laba, dividen yang lebih tinggi, margin laba yang lebih besar, imbal
hasil investasi yang lebih besar, laba per lembar saham yang lebih besar, meningkatkan harga
saham, meningkatkan aliran kas, dan sebagainya; sementara tujuan strategik (strategic
objectives) mencakup hal-hal seperti pangsa pasar yang lebih besar, pengiriman tepat waktu
dan lebih cepat daripada pesaing, waktu desain yang lebih pendek daripada pesaing, biaya
yang lebih rendah daripada pesaing, kualitas produk yang lebih tinggi daripada pesaing,
lingkup geografis yang lebih luas daripada pesaing, meraih kepemimpinan teknologi, secara
konsisten mendapatkan produk yang baru atau yang meningkat untuk pasar di depan pesaing
dan sebagainya.

Jenis-Jenis Strategi

Model yang diilustrasikan dalam Figur 5-1 memberikan dasar konseptual untuk
mengaplikasikan manajemen strategik. Didefinisikan dan diberikan contoh dalam Tabel 5-4,
alternatif strategi bahwa perusahaan dapat dikelompokkan dalam 11 tindakan: Integrasi ke
depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar,
pengembangan produk, diversifikasi terkait, diversifikasi yang tidak terkait, pengurangan,
pelepasan, dan likuidasi. Setiap strategi alternatif memiliki variasi yang tidak bernilai.
Contohnya, penetrasi pasar dapat termasuk tenaga penjual tambahan, belanja iklan yang
meningkat, kupon, dan menggunakan tindakan sejenis untuk meningkatkan pangsa saham
dalam area geografis tertentu.

Banyak, jika bukan sebagian besar, organisasi secara simultan mengejar kombinasi dari dua
atau lebih strategi, namun strategi kombinasi (combination strategy) dapat berisiko jika
dibawa terlalu jauh. Tidak ada organisasi yang dapat mengejar semua strategi yang mungkin
menguntungkan perusahaan. Keputusan sulit harus dibuat. Prioritas harus ditentukan.
Organisasi, seperti individu, memiliki sumber daya yang terbatas. Baik organisasi maupun
individu harus memilih antara pilihan strategi dan menghindari kewajiban utang yang
berlebihan.

Tingkatan Strategi

Pembuatan strategi bukanlah pekerjaan eksekutif puncak. Manajer kelas bawah dan
menengah juga dapat terlibat dalam proses perencanaan strategik seluas mungkin. Di
perusahaan besar, ada empat level strategi: corporate, divisional, fungsional dan operasional-
seperti yang diilustrasikan pada Figur 5-2. Namun, di perusahaan kecil, ada tiga level strategi:
perusahaan, fungsional, dan operasional.

Kesimpulan
Permintaan utama dari beberapa pendekatan manajerial adalah bahwa hal tersebut akan
meningkatkan kinerja organisasi. Hal ini khususnya benar dalam manajemen strategik. Lewat
keterlibatan dala aktivitas manajemen strategik, manajer dan karyawan memperoleh
pemahaman yang lebih baik dalam prioritas dan operasi organisasi. Manajemen strategik
memungkinkan organisasi untuk menjadi efisien, namun lebih penting, yang
memungkinkannya menjadi efektif. Walaupun manajemen strategik tidak menjamin
kesuksesan organisasi, prosesnya memungkinkan pengambilan keputusan proaktif daripada
reaktif. Manajemen strategik dapat merepresentasikan perubahan radikal dalam filosofi untuk
beberapa organisasi, sehingga strategis harus dilatih untuk mengantisipasi dan secara
konstruktif merespons pertanyaan dan isu-isu saat mereka muncul. Strategi-strategi yang
didiskusikan dalam bab ini dapat merepresentasikan awal yang baru lagi banyak perusahaan,
khususnya jika manajer dan karyawan dalam organisasi memahami dan mendukung rencana
untuk tindakan.

Bagian 2 ( Halaman 166 )

Bab 6 Analisis dan Pilihan Strategi

Analisis dan pilihan strategi melibatkan pembuatan keputusan subjektif berdasarkan

informasi objektif. Bab ini memperkenalkan konsep penting yang dapat membantu penyusun
strategi membuat alternatif yang layak, mengevaluasi alternatif-alternatif tersebut, dan
memilih tindakan khusus. Dijelaskan pula aspek perilaku dalam memformulasikan strategi,
termasuk pertimbangan politik, kultur, etika, dan pertanggungjawaban sosial. Perangkat
modern untuk memformulasikan strategi serta peranan dewan direksi didiskusikan di sini.
Seperti contoh kasus di bawah ini, General Electric adalah contoh perusahaan yang berusaha
meraih rencana strategik yang sangat baik.

Kerangka Kerja Analitis Formulasi Strategi Komprehensif

Teknik formulasi strategi yang penting dapat diintegrasikan dalam tiga kerangka kerja
pembuatan keputusan, seperti yang ditunjukkan dalam Figur 6-2. Alat yang disajikan dalam
kerangka kerja ini dapat diaplikasikan untuk semua tipe dan ukuran organisasi yang dapat
membantu penyusun strategi mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi.

Tahap Input

Prosedur untuk mengembangkan Matriks EFE, Matriks IFE, dan CPM disajikan dalam Bab 3
dan Babi Informasi yang diturunkan dari matriks-matriks ini memberikan input informasi
dasar untuk matri tahap pencocokan dan pembuatan keputusan yang akan dijelaskan
selanjutnya dalam bab ini.

Tahap Pencocokan

Strategi terkadang didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat organisasi antara sumber
daya internal, kemampuan, dan kesempatan serta risiko yang diciptakan oleh faktor
eksternalnya Tahap pencocokan kerangka kerja formulasi strategi terdiri atas lima teknik
yang dapat digunakan dalam berbagai urutan: Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks
BCG, Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy. Alat-alat ini bergantung pada informasi yang
diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan kesempatan dan ancaman eksternal dengan
kekuatan dan kelemahan internal. Pencocokan (matching) internal dan eksternal adalah faktor
kesuksesan penting dan merupakan kunci untuk secara efektif membuat strategi alternatif
yang sesuai.

Matriks SWOT

Matriks Kekuatan-Kelemahan-Kesempatan-Ancaman (Strengths-Weaknesses-Opportunities

Threats-SWOT) adalah alat pencocokan penting yang membantu manajer mengembangkan
empat tipe strategi: Strategi kekuatan-kesempatan (strengths-opportunities-SO), strategi
kelemahan kesempatan (weaknesses-opportunities-WO), strategi kekuatan-ancaman
(strengths-threats-ST), dan strategi kelemahan-ancaman (weaknesses-threats-WT).'
Mencocokkan faktor internal dan eksternal kunci adalah bagian yang paling sulit dalam
mengembandgkan Matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik, serta tidak ada
satu set pun pencocokan terbaik. Lihatlah pada Tabel 6-1 bahwa strategi pertama, kedua,
ketiga, dan keempat adalah SO, WO, ST, dan WT.
Matriks Strategic Position and Action Evaluation

Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Strategic Position and Action Evaluation-
SPACE adalah alat pencocokan Tahap 2 yang penting lainnya. Kerangka empat kuadran
mengindikasikan apakah strategi yang agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang
paling sesuai untuk organisasi. Perpotongan pada Matriks SPACE merepresentasikan dua
dimensi internal [posisi keuangan (financial position-FP) dan posisi kompetitif (competitive
position-CP)] serta dua dimensi eksternal [posisi stabilitas (stability position-PS) dan posisi
industri (industry position-IP)]. Faktor-faktor ini mungkin adalah penentu yang paling
penting dalam posisi strategik organisasi secara keseluruhan.

Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Berbasis di Boston dan memiliki 1.713 karyawan, Boston Consulting Group (BCG) adalah
perusahaan konsultasi besar yang terkena dampak kejatuhan ekonomi tanpa memecat
karyawan dan pada tahun 2010 mempekerjakan paling banyak sebagai konsultan baru.
Ranking BCG nomor 2 di daftar terkini Fortune pada "100 Perusahaan Terbaik untuk
Bekerja."

Matriks Internal Eksternal (IE)

Matriks Internal-Eksternal (Internal-External-IE) memosisikan berbagai divisi di organisasi

dalam tampilan sembilan-sel. Matriks IE sama dengan matriks BCG dalam hal melibatkan
perencanaan divisi organisasi dalam diagram skematik; ini mengapa mereka disebut "matriks
portofolio."

Matriks Grand Strategy

Selain Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, dan Matriks IE, Matriks Grand
Strategy telah menjadi alat yang populer untuk memformulasikan strategi alternatif. Semua
organisasi dapat diposisikan di dalam salah satu dari empat kuadran strategi Matriks Grand
Strategy. Divisi perusahaan pun dapat diposisikan. Matriks Grand Strategy didasarkan oleh
dua dimensi evaluatif. posisi bersaing dan pertumbuhan pasar (industri). Beberapa industri
yang pertumbuhan tahunannya dalam penjualan melebihi 5 persen dapat dianggap sebagai
pertumbuhan yang cepat. Strategi yang dapat dipertimbangkan oleh suatu organisasi disusun
berdasarkan urutan daya tariknya dalam setiap kuadran matriks.

Quantitive Strategic Planning Matrix (QSPM)

yang Selain membuat peringkat strategi untuk memeroleh daftar prioritas, hanya ada satu
teknik analitis dalam literatur yang didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari tindakan
alternatif layak. Teknik ini adalah Quantitive Strategic Planning Matrix (QSPM) yang
membentuk Tahap 3 kerangka analitis formulasi strategi." Teknik ini secara objektif
mengindikasikan strategi alternatif yang terbaik. QSPM menggunakan input dari analisis
Tahap 1 dan mencocokkan hasil dari analisis Tahap 2 untuk memutuskan secara objektif di
antara berbagai strategi alternatif. Matriks EFE, Matriks IFE, dan CPM yang membentuk
Tahap 1, bersama dengan Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks IE, dan Matriks Grand
Strategy yang membentuk Tahap 2, memberikan informasi yang dibutuhkan untuk membuat
QSPM (Tahap 3).

Fitur Positif dan Keterbatasan QSPM

Fitur positif dari QSPM adalah seperangkat strategi dapat diuji secara berurutan atau secara
simultan. Contohnya, strategi level perusahaan dapat dievaluasi pertama, yang diikuti oleh
strategi level divisi, kemudian strategi level fungsi. Tidak ada batasan untuk jumlah strategi
yang dapat dievaluasi atau jumlah perangkat strategi yang dapat diuji sekaligus menggunakan
QSPM.
Fitur positif lainnya dari QSPM adalah penyusun strategi perlu mengintegrasikan faktor
eksternal dan internal ke proses keputusan. Mengembangkan QSPM membuat faktor-faktor
kunci akan dilihat secara berlebihan atau diberi bobot secara tidak sesuai. QSPM menarik
perhatian untuk hubungan penting yang memengaruhi keputusan strategi.

Aspek-Aspek Budaya dalam Pemilihan Strategi

Semua organisasi memiliki budaya. Budaya (culture) mencakup perangkat nilai, keyakinan,
perilaku, adat, norma, kepribadian, dan pahlawan yang menggambarkan perusahaan. Budaya
adalah cara unik organisasi dalam melakukan bisnis. Hal itu merupakan dimensi manusia
yang menciptakan solidaritas dan makna, serta menginspirasi komitmen dan produktivitas
dalam suatu organisasi ketika perubahan strategi dibuat. Semua manusia memiliki kebutuhan
mendasar untuk memahami dunia, untuk merasa memiliki kontrol dan memberi arti pada
dunia. Ketika ada kejadian yang mengancam kebutuhan ini, individu akan bereaksi secara
defensif.

Politik Pemilihan Strategi

Semua organisasi bersifat politis. Jika tidak dikelola, manuver politik akan menghabiskan
waktu yang berharga, menumbangkan tujuan organisasi, menghabiskan energi manusia, dan
menghasilkan kerugian pada beberapa karyawan yang bernilai. Terkadang, politik dan
preferensi personal menyusup dalam strategi pemilihan keputusan. Politik internal
memengaruhi pilihan strategi dalam semua organisasi. Hierarki komando dalam organisasi,
dikombinasikan dengan aspirasi karier berbagai individu serta kebutuhan untuk
mengalokasikan sumber daya, mendorong pembentukan koalisi individu yang berusaha untuk
menyelamatkan diri mereka sendiri di tempat pertama dan organisasi menjadi yang kedua,
ketiga, atau keempat.
Kesimpulan

Esensi dari formulasi strategi adalah penilaian apakah organisasi melakukan hal yang benar
dan cara hal itu lebih efektif dalam pelaksanaannya. Setiap organisasi sebaiknya tidak
menjadi tahanan atas strategi mereka sendiri karena strategi terbaik akan menjadi usang
segera atau pada akhirnya. Penilaian kembali strategi secara berkala akan membantu
manajemen menghindari rasa puas terhadap diri sendiri. Tujuan dan strategi sebaiknya
dikembangkan dan dikoordinasikan secara sadar dan sebaiknya tidak hanya berevolusi dari
operasi harian.
Tentang Penulis

Fred R. dan Forest R. David, tim ayah-anak, telah mempublikasikan lebih dari 50 artikel
jurnal di Academy of Management Review, Academy of Management Executive, Journal of
Applied Psychology, Long Range Planning, International Journal of Management, Journal of
Business Strategy, dan Advanced Management Journal. Artikel Fred dan Forest di Business
Horizons bulan Februari 2011 berjudul "What are Business Schools Doing for Business
Today?" yang telah mengubah banyak tinjauan kurikulum sekolah bisnis.

Fred dan Forest adalah penulis pendamping dari Strategic Management: Concepts and Cases
yang telah mendapatkan dua kali revisi sejak tahun 1986 ketika edisi pertama dipublikasikan.
Buku ini adalah buku manajemen strategik dengan penjualan terbaik di dunia. Buku ini telah
memimpin dalam manajemen strategik selama dua dekade dalam memberikan pendekatan
praktisi dan aplikasi ke disiplin ilmu. Lebih dari 500 kampus dan universitas telah
menggunakan buku ini selama bertahun-tahun, termasuk Universitas Harvard, Universitas
Duke, Universitas Carnegie Mellon, Universitas John Hopkins, Universitas Maryland,
Universitas North Carolina, Universitas Wake Forest, dan banyak universitas lain di Jepang,
Cina, Australia, Meksiko, dan Timur Tengah. Untuk edisi keenam buku ini, Forest telah
menjadi penulis inti dari Manual Kasus Instruktur, dan telah mengembangkan catatan untuk
pengajar (solusi) untuk semua kasus. Forest adalah penulis dari tambahan Case MyLab dan
Excel Free Student gratis yang menyertai edisi kelima.

Fred dan Forest secara aktif membantu bisnis secara global dalam melakukan perencanaan
strategis. Mereka telah menulis dan mempublikasikan lebih dari 100 kasus manajemen
strategik. Fred dan Forest baru-baru ini menjadi pembicara utama ada Pearson International
Forum di Monterrey, Meksiko. Dengan gelar Ph.D. di bidang Manajemen dari Universitas
South Carolina, Fred adalah profesor TranSouth untuk Perencanaan Strategis di Francis
Marion University (FMU) di Florence, South Carolina. Forest telah mengajar kuliah
manajemen strategik di Universitas Negeri Missisipi, Universitas Campbell, dan FMU.
 Review Buku Manajemen Strategik

Judul Buku : Suatu pendekatan Keunggulan Bersaing

Pengarang : Fred R. David Dan Forest R. David
Kategori : Buku Referensi
Bidang Ilmu : Pekerjaan
ISBN : 978-979-061-693-6
Ukuran : 15 X 25 cm
Halaman : xvii, 385 hlm
Harga : Rp. 35.000
Tahun Terbit : 2019