KEPEMIMPINAN STRATEGIS

Lussier & Achua (417-449)

Mencapai kesuksesan organisasi bukanlah suatu kebetulan. Itu ditentukan
sebagian besar oleh keputusan yang dibuat oleh para pemimpin strategis. Itu adalah
tanggung jawab manajer puncak untuk memantau lingkungan internal dan eksternal
organisasi, bangun sumber daya dan kemampuan perusahaan, melacak industri dan
tren kompetitif, titik peluang pasar yang muncul, mengidentifikasi ancaman bisnis, dan
mengembangkan visi untuk masa depan yang bisa dipercaya oleh para pengikut.9
Rangkaian kegiatan ini menjadi yang utama bagian dari apa yang dikenal sebagai
kepemimpinan strategis. Sulit untuk melebih-lebihkan pentingnya kepemimpinan
strategis dalam lingkungan bisnis yang dinamis dan tidak pasti saat ini. Itu adalah salah
satu faktor kunci yang dianggap penting bagi kemampuan organisasi untuk beradaptasi,
berkembang, dan menang di tengah gangguan yang bergejolak.

Meskipun banyak penulis telah memberikan definisi yang bervariasi tentang

konsep kepemimpinan strategis, mereka semua tampaknya berputar di sekitar tema
yang sama: strategis kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk
mengantisipasi, membayangkan, menjaga fleksibilitas, berpikir secara strategis, dan
bekerja dengan orang lain untuk memulai perubahan yang akan menciptakan masa
depan yang layak untuk organisasi. Ini adalah proses memberikan arahan dan inspirasi
yang diperlukan membuat dan mengimplementasikan visi, misi, dan strategi
perusahaan untuk mencapai organisasi tujuan.

Kepemimpinan strategis harus melibatkan manajer di tingkat atas, menengah,

dan bawah organisasi. Namun, dari ketiga klasifikasi manajerial tersebut, level teratas
manajer (ahli strategi) jelas bertanggung jawab atas jangka pendek organisasi kinerja,
serta untuk menciptakan kondisi yang akan memastikan organisasi kelangsungan hidup
masa depan.14 Kerugian baru-baru ini di perusahaan seperti Citigroup, Amerika
Express, Merrill Lynch, GM, Ford, dan bahkan kehancuran total Bears Stearns telah
dikaitkan dengan kepemimpinan strategis yang tidak efektif. Pemimpin strategis yang
efektif terampil di:

1. Mengantisipasi dan meramalkan kejadian di lingkungan eksternal yang memiliki

berpotensi memengaruhi kinerja bisnis yang mereka amati dari luar ke dalam;
2. Menemukan dan mempertahankan keunggulan kompetitif dengan membangun
kompetensi inti dan memilih pasar yang tepat untuk bersaing;
3. Mengevaluasi implementasi dan hasil strategi secara sistematis, dan membuat
strategi penyesuaian;
4. Membangun tim karyawan yang sangat efektif, efisien, dan termotivasi;
5. Memilih, mengembangkan, dan membimbing tim pemimpin yang berbakat;
 6. Memutuskan tujuan dan prioritas yang tepat untuk mencapainya;
7. Menjadi komunikator yang efektif.

Seorang pemimpin strategis dapat memilih untuk memusatkan kekuatan

pengambilan keputusan di tingkat eksekutif atau menyebarkannya ke seluruh
organisasi. Setiap pendekatan memiliki implikasi tentang motivasi dan komitmen
pengikut. Misalnya, menggeser banyak tanggung jawab pengambilan keputusan
(terutama keputusan operasional) jauh dari pemimpin dan anggota tim lainnya
membebaskan para pemimpin puncak untuk berpikir secara strategis dan memberi
mereka lebih banyak waktu untuk mengatasi masalah utama.

KEGAGALAN KEPEMIMPINAN STRATEGIS

Keputusan strategis sering kali gagal karena kesalahan pembuat keputusan.

Yang bertanggung jawab ketika keputusan strategis gagal adalah CEO dan
kepemimpinan seniornya tim. Eksekutif senior gagal ketika visi strategis mereka untuk
organisasi menguntungkan kepentingan pribadi mereka dan tidak cukup dengan
konstituen dan organisasi mereka minat; mereka menggunakan praktik yang rawan
kegagalan (seperti struktur organisasi yang tidak logis, budaya, dan rencana
kompensasi); mereka terlibat dalam atau memaafkan perilaku tidak etis; mereka sedikit
atau tidak memperhatikan produktivitas, kualitas, dan inovasi; atau mereka
mengalokasikan waktu dan uang dengan tidak bijaksana. Satu studi menyebutkan
hilangnya fokus pasar sebagai a penyebab utama kegagalan bisnis. Hilangnya fokus
pasar mengakibatkan hilangnya peluang. Perusahaan yang berfokus pada pasar
memastikan bahwa manajernya terus fokus dan memfokuskan kembali sumber daya
organisasi yang penting pada portofolio yang selalu berubah peluang pasar yang
menciptakan nilai jangka panjang bagi semua pemangku kepentingan.

Kegagalan juga telah dikaitkan dengan fakta bahwa para pemimpin, terburu-buru
untuk membuat keputusan kunci, terlalu mengandalkan intuisi untuk mengesampingkan
rasional analisis. Intuisi eksekutif adalah kemampuan naluriah untuk mengidentifikasi
sinyal lemah di lingkungan dan menanggapi tanpa memanfaatkan fakta dan informasi
konkret. Terkadang intuisi seperti itu dapat memicu imajinasi, kreativitas, dan inovasi,
dan berkontribusi pada kesuksesan perusahaan; di lain waktu, hal itu dapat
mengakibatkan kesalahan yang spektakuler. Beberapa orang melihat ini terlalu berisiko,
yang lain berpendapat bahwa keputusan intuitif diperlukan lingkungan bisnis yang
sangat fluktuatif dan kompetitif secara global di mana waktu adalah esensi. Banyak ahli
sekarang percaya bahwa pengambilan keputusan strategis membutuhkan
keseimbangan intuisi dan rasionalitas.

Alasan lain mengapa kepemimpinan strategis bisa tergelincir adalah karena etika
dan moral penyimpangan dalam penilaian. Skandal perusahaan baru-baru ini
menggarisbawahi fakta ini. Yang terakhir Tujuan dari pemimpin strategis haruslah
membangun program integritas yang berkelanjutan ke dalam kerangka manajemen
strategis yang mendorong pengaturan diri yang positif perilaku etis sebagai masalah
rutinitas dalam organisasi. Ini akan tidak terjadi kecuali jika pemimpin juga menunjukkan
integritas. Integritas berdampak pada kredibilitas dan reputasi pemimpin strategis.
Menekankan pentingnya etika dan kepemimpinan moral, pada tanggal 9 Juli 2002,
Presiden Amerika Serikat diumumkan setelah serangkaian skandal bisnis bahwa
Amerika "terhebat kebutuhan ekonomi "adalah" standar etika yang lebih tinggi untuk
ditegakkan oleh bisnis yang bertanggung jawab pemimpin.

MANAJEMEN STRATEGIS

Di dunia global yang berubah dengan cepat saat ini, para pemimpin dibombardir
dengan begitu banyak hal informasi, seringkali bertentangan, bahwa membuat
keputusan yang efektif menjadi sebuah tantangan. Kompleksitas lingkungan dan
ketidakpastian masa depan membuat tugas pemimpin strategis lebih sulit. Strategi yang
efektif dikatakan bekerja empat tanggung jawab utama: membuat konsep visi, misi, dan
nilai-nilai inti; mengawasi perumusan tujuan, strategi, kebijakan, dan struktur yang
menerjemahkan visi, misi, dan nilai inti ke dalam keputusan bisnis; menciptakan
lingkungan dan budaya untuk pembelajaran organisasi dan saling menguntungkan
pertukaran antara individu dan kelompok; dan bertindak sebagai pengurus dan panutan
untuk sisanya.

Ahli strategi membuka jalan bagi perilaku etis dalam organisasi melalui pengaruh
kepemimpinan. Semua aktivitas ini berada di bawah domain strategis kerangka kerja
manajemen.32 Pertanyaan kunci dan isu sentral dalam manajemen strategis itulah
sebabnya beberapa perusahaan berkinerja lebih baik daripada yang lain. Jawabannya
ada pada perannya yang dimainkan oleh kepemimpinan strategis dalam kehidupan
organisasi. Kepemimpinan strategis memastikan bahwa proses manajemen strategis
berhasil dilakukan dan menghasilkan hasil yang diinginkan untuk organisasi.
Manajemen strategis adalah himpunan keputusan dan tindakan yang digunakan untuk
merumuskan dan menerapkan strategi khusus yang akan dicapai kesesuaian yang
unggul secara kompetitif antara organisasi dan lingkungannya, untuk mencapai tujuan
organisasi.

Perbedaan mendasar antara kepemimpinan strategis dan manajemen strategis

adalah kepemimpinan strategis itu membayangkan di mana organisasi ingin berada di
lima hingga sepuluh tahun sementara manajemen strategis berfokus pada bagaimana
mencapai visi. Itu dua konsep harus memperkuat dan mendukung satu sama lain;
Namun, ini tidak selalu kasus. Kegagalan kepemimpinan strategis menjadi berita setiap
hari.
 Bagian ini berfokus pada proses manajemen strategis yang ditunjukkan di
Exhibit. Ini sering diringkas sebagai perumusan strategi proses tiga langkah,
implementasi, dan evaluasi. Perusahaan besar menyusun strategi, dan manajemen
strategis model adalah alat yang memungkinkannya. Ini sangat memudahkan persiapan
dan perencanaan untuk yang tidak terduga.

PROSES MANAJEMEN STRATEGIS

Mencapai daya saing strategis dan memperoleh laba di atas rata-rata

perusahaan bukan masalah keberuntungan. Itu ditentukan oleh keputusan dan tindakan
para pemimpin sepanjang proses manajemen strategis. Seperti yang ditunjukkan dalam
pameran strategis proses manajemen dimulai dengan visi ahli strategi. Ini adalah
pernyataan visi tentang di mana organisasi ingin dan perlu berada di masa depan,
mengingat sifat lingkungan tempat organisasi itu berada. Pernyataan visi menjawab
pertanyaan, "Organisasi ingin menjadi apa atau ingin menjadi apa?" Pernyataan visi
meletakkan dasar untuk pengembangan pernyataan misi yang mencerminkan nilai inti,
keyakinan, budaya, dan tujuan organisasi. Pernyataan misi menjawab pertanyaan, "Apa
tujuan organisasi?" Ini mengidentifikasi ruang lingkup operasi organisasi dalam produk /
layanan dan istilah pasar.

Selanjutnya, tujuan jangka panjang atau perusahaan menentukan hasil tertentu

dari suatu organisasi berusaha untuk mencapai untuk mewujudkan misinya. Yang
terakhir dari blok bangunan itu mengarah ke tahap perumusan strategi adalah audit
lingkungan. Ini adalah analisis lingkungan internal dan eksternal untuk mengidentifikasi
kekuatan organisasi dan kelemahan dan ancaman serta peluang lingkungan. Ini
dilakukan sebelum perumusan strategi. Sifat lingkungan eksternal yang semakin
dinamis menuntut pemeriksaan ulang berkala bukan hanya strategi organisasi yang
ada, tetapi juga visi, misi, dan tujuan jangka panjangnya.

Rumusan strategi menentukan strategi untuk mencapai organisasi tujuan.

Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan (tujuan). Implementasi strategi terjadi
melalui arsitektur organisasi dasar (struktur, kebijakan, prosedur, sistem, insentif, dan
tata kelola) yang membuat sesuatu terjadi. 34,35 Fase terakhir, evaluasi strategi,
melibatkan perbandingan hasil yang diharapkan dengan hasil aktual setelah tahap
implementasi. Setiap bagian dari kerangka ini dijabarkan selanjutnya.

MENGANALISIS LINGKUNGAN

Salah satu aktivitas terpenting dari kepemimpinan strategis adalah memahami

jenis industri dan lingkungan umum tempat organisasi beroperasi. Ini melibatkan
kemampuan untuk mengidentifikasi dan menafsirkan tren yang muncul sebelum mereka
menjadi bukti bagi orang lain. Organisasi beroperasi di sangat tidak pasti dan
mengubah lingkungan di mana strategi yang ada dengan cepat menjadi usang dan
tidak efektif apa yang orang lain gambarkan sebagai lingkungan yang ditandai dengan
pergolakan gangguan.

Semakin para pemimpin dihadapkan pada kompleksitas lingkungan, ambigu

situasi, dan tuntutan yang bertentangan dari berbagai daerah pemilihan. Untuk
bertahan hidup dan berkembang, pemimpin strategis harus terampil dalam mengelola
lingkungan tersebut kompleksitas dan ketidakpastian. Beberapa menggambarkannya
sebagai fleksibilitas strategis kemampuan organisasi untuk mengidentifikasi perubahan
besar dalam lingkungan eksternal dan segera menanggapi.

Penting untuk mempelajari dan memahami kekhawatiran pelanggan,

ketersediaan dan daya tawar pemasok dan pelanggan, tindakan pesaing, pasar tren,
kondisi ekonomi, kebijakan pemerintah, dan kemajuan teknologi. Dari sudut pandang
kompetitif, mengetahui apa yang dilakukan pesaing Anda dan bagaimana caranya
untuk menanggapi jelas penting untuk kelangsungan hidup perusahaan. Tidak
mengherankan jika begitu kompetitif dinamika sangat mempengaruhi sifat dan isi dari
strategi perusahaan dan hasilnya. Prinsip yang mendasari manajemen strategis adalah
kebutuhan organisasi untuk merumuskan strategi untuk memanfaatkan peluang
eksternal dan untuk menghindari atau mengurangi dampak negatif dari ancaman
eksternal.

Perubahan terbaru dalam teknologi komunikasi dan angkatan kerja telah

menciptakan peluang bagi ahli strategi berwawasan ke depan untuk mengubah cara
pekerjaan dilakukan. Kemajuan di bidang telekomunikasi, kebutuhan untuk
menyeimbangkan pekerjaan-kehidupan keluarga karena lebih banyak wanita memasuki
dunia kerja, meningkatnya biaya bensin, meningkatnya penundaan lalu lintas, dan
kelangkaan waktu adalah semua tren yang mengarah pada pekerjaan yang fleksibel
dan terdistribusi pengaturan yang disebut telecommuting. Dengan telecommuting,
hierachical tradisional struktur birokrasi digantikan oleh struktur datar yang
memberdayakan pekerja untuk bekerja dari rumah atau bahkan lokasi negara asing.
Perusahaan yang lambat menanggapi perubahan ini atau belum menanggapi
kehilangan perekrutan dan memanfaatkan karyawan berbakat yang lebih menyukai
jenis struktur kerja ini. Diskusi di Bab 8 tentang pertumbuhan penggunaan tim virtual
swakelola adalah contohnya kecenderungan.

Menganalisis lingkungan internal berfokus pada penilaian pasar organisasi

kekuatan, posisi keuangan, kapabilitas, kompetensi inti, budaya, dan struktur. Proses ini
mengungkapkan kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsionalnya seperti
pemasaran, keuangan / akuntansi, SDM, R&D, dan produksi / operasi. Itu analisis
gabungan dari lingkungan eksternal (yaitu, untuk mengidentifikasi peluang dan
ancaman) dan lingkungan internal (yaitu, untuk mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan) umumnya disebut sebagai SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
dan Threats), atau situasi, analisis. Efektivitas strategi organisasi dipengaruhi dengan
tingkat kesesuaian atau keselarasan antara kapabilitas internal organisasi / sumber
daya dan peluang lingkungannya.

Interpretasi yang akurat dari kedua jenis lingkungan membutuhkan banyak hal
keterampilan analitis dan kognitif, seperti keterampilan konseptual untuk berpikir kritis,
mengidentifikasi dan memahami beberapa tren kompleks, serta merampingkan
informasi yang tersedia menjadi rencana tindakan yang ringkas. Beberapa orang
menggambarkan ini sebagai kelengkapan dari proses pengambilan keputusan strategi.
Interpretasi yang akurat dan tepat waktu dari tren lingkungan memainkan peran besar
dalam tindakan di masa depan dan keberlanjutannya efektivitas suatu organisasi.
Pentingnya kecepatan dalam mengenali dan menanggapi peluang dan ancaman
lingkungan secara dramatis ditekankan oleh lanskap yang sangat kompetitif yang
dihadapi sebagian besar organisasi. Sebagai Hasilnya, beberapa pemimpin strategis
percaya bahwa lebih baik menjadi penggerak pertama atau pelopor dan sesekali
membuat kesalahan selain menjadi pengikut.

Karena perubahan lingkungan seringkali ambigu, pemimpin strategis yang efektif

harus bergantung pada berbagai sumber informasi untuk interpretasi yang akurat, dan
juga aplikasi yang seimbang antara intuisi dan rasionalitas. Intuisi telah dijelaskan
sebagai interaksi mengetahui berdasarkan keahlian dan penginderaan berdasarkan
perasaan. Para eksekutif banyak menggunakan intuisi saat menyusun strategi. Intuisi
dan analisis rasional dipandang sebagai dua sistem pengetahuan paralel yang
memungkinkan kualitas tinggi pengambilan keputusan strategis. Mereka memperkuat
daripada menentang satu sama lain.

PERNYATAAN VISI

Kepemimpinan strategis dimulai dengan penciptaan makna dan tujuan

organisasi dengan visi dan misi yang menarik. Menurut seorang ahli, organisasi
pemimpin terlalu sering terjun ke dalam proses perencanaan strategis jangka panjang
tanpa terlebih dahulu membahas pertanyaan mendasar tertentu yang berkaitan dengan
keyakinan organisasi dan nilai-nilai. Pertanyaan-pertanyaan ini meliputi: Siapakah kami
(ideologi inti)? Mengapa kita ada (inti tujuan)? Apa yang kami yakini (nilai inti)? Apa
yang menginspirasi kami (membayangkan masa depan)? Kemana kita pergi
(pernyataan visi)? Dan akhirnya, seperti apa masa depan nanti kapan kita sampai di
sana (deskripsi yang jelas)? Pertanyaan-pertanyaan ini mewujudkan esensi dari strategi
pernyataan visi dan misi.

Visi strategis adalah pandangan ambisius tentang masa depan yang dapat
dilakukan oleh setiap orang dalam organisasi percaya dan itu tidak mudah dicapai,
namun menawarkan masa depan yang lebih baik dalam hal-hal penting dari apa yang
sekarang ada. Penting bagi CEO untuk menyampaikan visi organisasi masa depan dan
melakukannya sedemikian rupa sehingga pengikut menerimanya sebagai visi mereka
juga. Pemimpin harus memiliki gagasan yang jelas tentang apa yang dia ingin lakukan
dan kekuatannya untuk bertahan dalam menghadapi kemunduran dan bahkan
kegagalan.

John F. Kennedy mendemonstrasikan visi ketika dia berjanji itu adalah orang
Amerika akan mendarat di bulan selama 1960-an, karena pada saat pengumumannya,
NASA masih dalam masa pertumbuhan dan teknologi mutakhir untuk eksplorasi ruang
angkasa adalah Sputnik. Untuk memotivasi, visi harus diekspresikan dalam istilah
ideologis, tidak hanya dari segi ekonomi, untuk membantu orang mengembangkan
hubungan pribadi dengan organisasi. Visi yang jelas dan inspiratif melayani sejumlah
fungsi penting, termasuk.

1. Memfasilitasi pengambilan keputusan, dalam hal ini membantu orang

menentukan apa yang baik atau buruk, penting atau sepele;
2. Menginspirasi pengikut dengan menarik kebutuhan dasar manusiawi
mereka untuk merasa penting dan berguna, dan menjadi bagian dari
sesuatu yang hebat;
3. Menghubungkan masa kini dengan masa lalu dengan merasionalisasi
kebutuhan untuk mengubah cara-cara lama melakukan pekerjaan;
4. Memberi makna pada pekerjaan dengan menjelaskan bukan hanya apa
yang orang lakukan tetapi mengapa mereka melakukannya;
5. Menetapkan standar keunggulan.

Pemimpin yang efektif memahami bahwa menciptakan visi melibatkan konten,

proses, dan penerapan. Agar diterima secara luas, pembuatan visi harus menjadi
latihan bersama. Peran pemimpin dalam menyatukan semua mitra kunci menuju
visioning proses sangat penting. Untuk membuat perbedaan, visi harus didasarkan
pada masukan dan nilai pengikut dan pemangku kepentingan utama lainnya. Visi yang
dibuat dengan baik adalah salah satu hasil kerja tim, cukup sederhana untuk dipahami,
cukup menarik untuk memberi energi dan mengumpulkan komitmen, dan cukup
kredibel untuk diterima sebagai realistis dan dapat dicapai. Beberapa contoh
perusahaan dengan pernyataan visi yang sederhana namun menginspirasi termasuk
pengikut:

1. Komatsu: "Caterpillar Melingkar"

2. Coca-Cola: “Manusia, Planet, Portofolio, Mitra, dan Laba — lima Ps”
3. Citibank: “Menjadi yang paling kuat, paling bisa diservis, paling jauh
jangkauannya lembaga keuangan dunia yang pernah "
4. Nike: "Untuk menghancurkan musuh"
 5. American Express: "Menjadi merek layanan yang paling dihormati di
dunia"

PERNYATAAN MISI

Pernyataan visi memberikan dasar untuk mengembangkan organisasi

pernyataan misi, yang menjelaskan tujuan umum organisasi. Penelitian mendukung
proposisi persepsi manajerial tentang misi pernyataan berdampak pada penerapannya;
juga, bahwa isi pernyataan misi dan proses pembuatannya dapat menghasilkan kinerja
yang unggul. Menurut ke laporan Business Week, perusahaan dengan pernyataan misi
yang disusun dengan baik memiliki Pengembalian 30 persen lebih tinggi pada ukuran
keuangan tertentu daripada perusahaan yang kekurangan itu dokumen.

Pernyataan misi adalah pernyataan tujuan yang bertahan lama yang

membedakan satu organisasi dari perusahaan sejenis lainnya. Itu adalah tujuan dan
alasan inti organisasi untuk keberadaan. Ini menjawab pertanyaan, "Bisnis apa yang
kita geluti?" Kedua komponen tersebut yang sering ditampilkan dalam pernyataan misi
adalah nilai-nilai inti dan tujuan inti. Nilai-nilai inti menguraikan prinsip-prinsip panduan
dan standar etika yang dengannya perusahaan akan menjalankan bisnis, tidak peduli
situasinya.

Pernyataan misi yang dibuat dengan baik dapat memberikan banyak manfaat
bagi organisasi, termasuk memberikan arahan dan fokus, membentuk dasar untuk
tujuan dan strategi, menginspirasi emosi positif tentang organisasi, memastikan
kebulatan suara tujuan, dan membantu menyelesaikan pandangan yang berbeda di
antara para manajer.

Tujuan utamanya tidak hanya menjelaskan barang dan jasa; itu menggambarkan
luas kebutuhan (segera dan diantisipasi) orang-orang yang dilayani oleh organisasi.
Untuk 3M, misinya adalah "Untuk memecahkan masalah yang belum terpecahkan
secara inovatif"; untuk Merck, ini adalah “To melestarikan dan meningkatkan kehidupan
manusia ”; bagi Angkatan Darat, itu adalah "Menjadi semua yang Anda bisa"; dan bagi
Ford, ini adalah membuat "Pekerjaan berkualitas satu". Dalam contoh ini dan banyak
contoh lainnya, tidak disebutkan produk atau layanan spesifik yang dibuat oleh
organisasi ini atau sajikan.

Banyak contoh organisasi yang terkena dampak buruk pernyataan misi yang
dibuat. Industri kereta api hampir membuatnya sendiri kematian dengan mendefinisikan
misinya sebagai dalam bisnis perkeretaapian daripada bisnis transportasi. Misi asli
March of Dimes adalah "menyembuhkan polio," sampai obatnya ditemukan dan
organisasi itu menemukan dirinya sendiri tanpa tujuan. Saat ini, misinya adalah untuk
memajukan kesehatan manusia. Motorola dan Zenith dulunya sukses pesaing dalam
pembuatan dan penjualan televisi. Padahal, Zenith punya kehilangan pijakan, Motorola
terus tumbuh dan berkembang. Perbedaannya adalah itu Motorola, tidak seperti Zenith,
mendefinisikan misinya sebagai “menerapkan teknologi untuk memberi manfaat bagi
publik, "bukan sebagai" membuat pesawat televisi ".

Pernyataan misi yang baik harus berfokus pada kebutuhan organisasi produk /
layanan bertemu. Misinya harus luas tapi tidak terlalu luas itu tidak membedakan
organisasi dari pesaingnya. Ini harus spesifik tetapi tidak terlalu spesifik sehingga
menimbulkan kekakuan dan penolakan terhadap ide-ide baru. Menemukan file
keseimbangan yang tepat antara kekhususan dan umum itu sulit, tetapi sepadan upaya.
Secara umum diyakini bahwa organisasi yang digerakkan oleh misi berdiri lebih baik
peluang untuk berhasil dan dengan demikian menciptakan nilai pemegang saham
jangka panjang daripada itu yang tidak digerakkan oleh misi.

Pernyataan visi mewakili aspirasi masa depan, sedangkan pernyataan misi

mewakili karakter, nilai, dan tujuan organisasi yang bertahan lama di menyajikan. Tugas
kepemimpinan strategis adalah memastikan bahwa visi dan misi organisasi
dikomunikasikan secara efektif dan dipeluk oleh semua karyawan.

SASARAN TINGKAT PERUSAHAAN

Tujuan adalah hasil jangka panjang yang diinginkan yang ingin dicapai oleh
organisasi berbagai pemangku kepentingan karyawan, pelanggan, pemasok,
pemegang saham, pemerintah instansi, aktivis, dan kelompok masyarakat lainnya.
Perusahaan mengembangkan keduanya tujuan keuangan dan strategis. Tujuan
keuangan dapat mencakup tindakan seperti pengembalian atas investasi, penjualan,
laba, laba per saham, atau laba atas ekuitas. Tujuan strategis dapat mencakup
pelanggan baru, pasar, atau jenis produk untuk dikejar. Tujuan perusahaan mewakili
artikulasi yang jelas dan tidak ambigu tentang apa yang perlu dilakukan.

Komitmen terhadap tujuan organisasi tercapai bila ada partisipasi yang luas
dalam penetapan tujuan, dan penghargaan terkait dengan pencapaian tujuan. Ini
didasarkan pada premis yang mendasari bahwa tujuan sadar seseorang mempengaruhi
apa yang dicapainya. Penetapan tujuan Teori menegaskan bahwa orang-orang dengan
tujuan tertentu (sering disebut tujuan "luas") bekerja lebih baik daripada mereka yang
memiliki tujuan yang tidak jelas (seperti "lakukan yang terbaik") atau tujuan yang mudah
dicapai Sasaran yang luas adalah sasaran yang sulit namun dapat dicapai. Banyak
tujuan telah ditemukan meningkatkan efektivitas organisasi dan meningkatkan
pertumbuhan pribadi dan professional pengembangan.

Sasaran penting karena membantu memfokuskan semua orang ke arah yang

sama; mereka adalah target yang dibandingkan dengan kinerja aktual untuk evaluasi
strategi (umpan balik); mereka menciptakan sinergi; mereka adalah cara organisasi
mengungkapkan prioritas mereka; dan mereka adalah dasar untuk perencanaan yang
efektif, pengorganisasian, memimpin, dan mengontrol aktivitas. Organisasi harus
meluangkan waktu untuk membangun "SMART" tujuan (yaitu, spesifik, terukur, dapat
dicapai, berbasis hasil, dan spesifik waktu).

PERUMUSAN STRATEGI

Berbekal pernyataan visi dan misi, tujuan perusahaan, dan penilaian lingkungan
internal dan eksternal, ahli strategi kemudian dapat memilih yang sesuai strategi atau
rencana tindakan untuk organisasinya. Strategi perusahaan menarik dari semua
elemen ini. Strategi adalah rencana menyeluruh yang terintegrasi tentang bagaimana
sebuah organisasi akan mencapai tujuannya. Itu mewakili sarana untuk mencapai
tujuan.

Contoh strategi termasuk tindakan seperti diversifikasi, usaha patungan, merger

dan akuisisi, pengembangan produk baru, dan memasuki pasar baru. Memilih di antara
opsi-opsi ini merupakan aktivitas manajerial yang kritis, membutuhkan kehati-hatian
pertimbangan berbagai faktor (termasuk hasil analisis SWOT yang dijelaskan
sebelumnya). Misalnya, banyak perusahaan memilih strategi pertumbuhan eksternal
seperti merger dan akuisisi untuk menghindari internal yang memakan waktu dan
berisiko upaya.

Untuk perusahaan yang beroperasi di lingkungan berkecepatan tinggi atau

bergejolak, keinginan untuk meluncurkan berbagai inovasi produk secara berurutan
adalah alasan di baliknya perusahaan mapan besar yang mengakuisisi perusahaan
kecil berbasis teknologi. Pembukaan kasus menyoroti akuisisi Google atas beberapa
perusahaan kecil berbasis teknologi sebagai bagian dari strategi pertumbuhannya yang
agresif. Tekanan persaingan yang meningkat saat ini membutuhkan pemimpin untuk
terus mencari peluang untuk strategi baru, untuk menyadari apa reaksi yang akan
ditimbulkan strategi semacam itu dari pesaing, dan bersiap untuk bertahan kepentingan
mereka sendiri saat saingan menyerang.

Strategi yang baik berfokus pada pemanfaatan peluang di eksternal organisasi

lingkungan yang sesuai dengan kekuatan organisasi. Dalam hal inovasi strategi,
penelitian telah menemukan bahwa perusahaan berkinerja tinggi umumnya memiliki
lebih kuat dan gaya kepemimpinan dan budaya yang lebih terdefinisi dibandingkan
dengan perusahaan yang berkinerja rendah Hubungan kausal ada antara strategi,
budaya organisasi, kepemimpinan, dan inovasi. Beberapa inovator terkemuka, seperti
3M, Microsoft, GE, Google, Nike, Procter & Gamble, dan Whirlpool, untuk beberapa
nama, telah memvalidasi hipotesis ini. Selain itu, strategi yang baik harus
mencerminkan misi inti dan tujuan organisasi.
 Untuk mempertahankan keunggulan kompetitif atas saingan, pemimpin strategis
yang efektif berkembang strategi itu:

1. meningkatkan nilai bagi pelanggan;

2. menciptakan peluang sinergis;
3. membangun kompetensi inti perusahaan.

Memberikan nilai kepada pelanggan harus menjadi inti dari strategi apa pun.
Nilai adalah rasio manfaat yang diterima dengan biaya yang dikeluarkan oleh
pelanggan. Strategi tanpa ini kualitas pasti akan gagal. Sinergi terjadi ketika strategi
yang dipilih (seperti terkait diversifikasi) menyerukan unit atau sistem organisasi untuk
berinteraksi dan menghasilkan hasil gabungan yang lebih besar daripada jumlah
bagian-bagian yang bekerja secara independen. Fenomena “2 + 2 = 5”. Manfaat
sinergis termasuk biaya lebih rendah, pasar lebih besar kekuasaan, atau keterampilan
dan kemampuan karyawan yang unggul.

Strategi yang didasarkan pada kompetensi inti perusahaan memiliki peluang

yang lebih baik meningkatkan kinerja perusahaan. Kompetensi inti adalah kemampuan
itu memungkinkan organisasi untuk berkinerja sangat baik dibandingkan dengan
pesaing. Tugas pemimpin strategis adalah mengidentifikasi kekuatan unik organisasi
yang membedakannya organisasi dari para pesaingnya di industri. Kompetensi inti
adalah sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bila langka, sulit ditiru, tidak
mudah diganti, dan menciptakan nilai bagi perusahaan.

Faktor lain yang berkontribusi pada kemampuan perusahaan untuk

mempertahankan keunggulan kompetitifnya adalah sejauh mana kompetensi inti sesuai
dengan peluang yang tersedia di lingkungan eksternal dan secara konsisten
menghasilkan nilai pelanggan yang lebih tinggi. Bisa dibilang, sumber daya yang paling
khas dan sulit ditiru yang tersedia bagi perusahaan adalah pengetahuan, terutama
pengetahuan berbasis orang. Ada kepercayaan bersama di antara sarjana bahwa
kesuksesan keuangan dan strategis organisasi sebagian bergantung tentang tindakan
dan interaksi karyawan saat mereka berbagi ide dan informasi melintasi batas
fungsional.

Banyak perusahaan yang dianggap pemimpin di sektor industrinya dengan

atribut sebagian besar keberhasilan mereka ke basis pengetahuan karyawan mereka.
Berbasis pengetahuan keunggulan kompetitif sulit untuk ditiru atau ditiru oleh saingan
karena berada pada manusia, bukan aset fisik. Tidak seperti sumber daya fisik, yang
habis bila digunakan, kompetensi inti meningkat (dalam hal penerapannya yang efisien)
saat mereka digunakan. Mereka mewakili sumber keunggulan kompetitif perusahaan
atas dirinya saingan.
 Strategi hanyalah alat untuk mencapai hasil akhir dari memenuhi kebutuhan
pelanggan secara menguntungkan. Banyak kegagalan bisnis yang masih dapat
dikaitkan dengan perusahaan yang membayar terlalu banyak memperhatikan sarana
dan mengabaikan pelanggan. Pelanggan harus menjadi pusat perumusan strategi
karena tanpa konsumen membeli produk dan jasa ditawarkan oleh perusahaan, strategi
gagal dan kinerja menderita. Menciptakan pasar yang menang Program kepemimpinan
yang memaksimalkan penciptaan nilai pelanggan merupakan prasyarat untuk
profitabilitas dan kelangsungan hidup perusahaan.

IMPLEMENTASI STRATEGI

Implementasi strategi yang efektif berarti bahwa tujuan memiliki peluang yang
lebih besar dipenuhi dan dengan demikian menghasilkan kinerja perusahaan yang lebih
baik. Implementasi strategi telah digambarkan sebagai bagian paling penting dan
tersulit dari manajemen strategis proses. Kepemimpinan yang kuat dianggap sebagai
salah satu alat terpenting untuk implementasi strategi yang sukses. Gaya
kepemimpinan dan kelimpahan keterampilan manajerial membuat perbedaan. Seperti
yang diungkapkan di Bab 2, beberapa berhasil pemimpin menerapkan gaya
kepemimpinan yang direktif dan berorientasi tugas sementara yang lain sama berhasil
dengan menjadi lebih konsultatif, partisipatif, dan berorientasi pada orang. Manajerial
keterampilan seperti persuasif, kemampuan administratif, komunikasi, pengetahuan
tentang dinamika tim, keterampilan sosial, kreativitas, dan keterampilan konseptual
telah ditemukan sangat mempengaruhi upaya implementasi strategi dan pada akhirnya
kinerja perusahaan.

Implementasi strategi membutuhkan semangat karyawan organisasi dan

manajer di semua tingkatan untuk mengubah strategi yang dirumuskan menjadi
tindakan. Strategi yang sangat bagus yang dieksekusi dengan buruk akan
menghasilkan hasil yang buruk seperti strategi yang buruk. Apapun Dari strategi ini,
pertimbangan yang cermat harus diberikan tidak hanya pada formulasinya tetapi juga
pada implementasinya juga.

Ada kendala untuk implementasi strategi yang efektif. Kebanyakan strategi gagal
karena kurangnya sumber daya. Pemimpin harus memprioritaskan dan menyediakan
sumber daya selama implementasi strategi. Imbalan dan bentuk kompensasi lainnya
harus selaras dengan tujuan yang ingin dicapai oleh karyawan. Juga, waktu habis
esensi dalam implementasi strategi. Hati-hati dan rasional selama strategi perumusan
penting tetapi tidak cukup jika manajer lambat untuk memulai tindakan. Manajer harus
menghindari terjebak dalam lingkaran setan kekakuan dan kelambanan yang
mencegah mereka bertindak pada waktu yang tepat.
 Implementasi strategi dianggap tahap yang paling sulit karena melibatkan
berurusan dengan orang-orang yang datang dengan berbagai tingkat motivasi,
komitmen, dan dedikasi. Perbedaan ini seringkali mengakibatkan konflik antarpribadi
yang, jika dibiarkan tidak terselesaikan, secara signifikan dapat mempengaruhi upaya
implementasi dan kinerja. Implementasi strategi yang sukses terletak di pundak
manajer yang harus dapat memotivasi karyawan untuk secara kooperatif melaksanakan
tugas tingkat tinggi itu tidak selalu mudah dilakukan jika karyawan yang tepat tidak ada
atau tidak pemimpin tidak memiliki keterampilan orang.

Faktor lain yang membuat implementasi strategi menjadi proses yang sulit terkait
dengan banyaknya komponen yang perlu diintegrasikan agar dapat memilih strategi
menjadi tindakan. Keputusan kepemimpinan tentang isu-isu kunci seperti tahunan yang
sesuai tujuan, struktur, budaya, sistem pembayaran atau penghargaan, alokasi
anggaran, dan organisasi aturan, kebijakan, dan prosedur akan menentukan berhasil
atau tidaknya implementasi strategi. Keputusan di bidang ini harus sesuai dengan
persyaratan dari strategi, misi, dan tujuan perusahaan yang dipilih.

Sebuah perusahaan mengejar strategi diferensiasi melalui inovasi dalam a

birokrasi, struktur organisasi hirarkis akan menjadi contoh ketidaksesuaian antara
strategi dan struktur. Namun, sebuah perusahaan mengejar strategi efisiensi internal
dan stabilitas, yang ditujukan untuk menawarkan harga yang lebih rendah kepada
pelanggan daripada pesaing, lebih cenderung berhasil dengan jenis struktur hierarki
terpusat karena ketatnya pengendalian biaya penahanan. Kurangnya kesesuaian
antara elemen strategi (misalnya, strategi-budaya, strategi-struktur, atau
ketidakselarasan strategi-lingkungan) meningkat kemungkinan gagal. Menilai sejauh
mana tujuan yang dinyatakan telah dicapai atau tidak tercapai setelah implementasi
adalah evaluasi strategi.

EVALUASI STRATEGI

Strategi evaluasi adalah tahap akhir dalam proses manajemen strategis; ini
adalah faktor utama dalam proses efektivitas manajemen strategis. Evaluasi strategi
yang efektif melibatkan tiga kegiatan mendasar: (1) meninjau faktor internal dan
eksternal yang menjadi dasar untuk strategi saat ini, (2) mengukur kinerja terhadap
tujuan yang ditetapkan, dan (3) mengambil korektif tindakan.

Apa yang diungkapkan urutan kegiatan tiga langkah ini adalah evaluasi strategi
itu adalah proses yang digunakan para pemimpin untuk menilai keefektifan strategi
organisasi digunakan untuk mencapai tujuannya. Ketika langkah kedua menunjukkan
perbedaan, itu adalah tanggung jawab para pemimpin senior untuk mendukung upaya
perubahan. Ini adalah tugas dari pemimpin strategis untuk mendorong komunikasi dan
interaksi yang bermakna di antara manajer dan karyawan melintasi tingkat hierarki,
sehingga umpan balik dari strategi evaluasi dapat dibagikan ke seluruh organisasi dan
perubahan yang diperlukan diimplementasikan. Ini adalah tugas kepemimpinan
strategis untuk membina dan mempromosikan budaya keterbukaan dan kerja tim di
seluruh organisasi. Alat yang populer digunakan untuk mengukur efektivitas proses
manajemen strategis keseimbangan kartu catatan angka. Balance scorecard
menerjemahkan misi dan pernyataan visi menjadi serangkaian tujuan dan ukuran
kinerja yang komprehensif yang dapat diukur dan dinilai.

PERAN PEMIMPIN DALAM MENERAPKAN PERUBAHAN

Terlepas dari konsensus yang berkembang bahwa perubahan sangat penting

jika organisasi menginginkannya tumbuh dan berkembang dalam lingkungan saat ini
dan masa depan, yang mempengaruhi perubahan, khususnya perubahan besar, masih
bukanlah pekerjaan yang mudah. Banyak upaya perubahan tidak memenuhi ekspektasi
organisasi Tiga statistik berikut menceritakan kisahnya: (1) sekitar 75 persen merger
dan akuisisi antara Eropa dan Perusahaan Amerika gagal mencapai target finansial
atau sinergi yang diharapkan; (2) kurang dari 50 persen perusahaan yang mengalami
restrukturisasi (seperti perampingan atau rekayasa ulang) mewujudkan biaya yang
diantisipasi lebih rendah atau produktivitas yang lebih tinggi keuntungan yang
dibayangkan oleh organisasi; dan (3) sekitar 30 persen dari semua merger dan akuisisi
gagal seketika.

Tantangan strategis utama bagi banyak pemimpin adalah mengelola orang

selama mengubah proses dan menghadapi perlawanan. Resistensi terhadap
perubahan dan ketidakhadiran kepemimpinan yang efektif adalah alasan utama
mengapa sebagian besar upaya transformasi gagal. Berfokus pada peran
kepemimpinan yang efektif, sebuah penelitian mengungkapkan bahwa kemungkinan
penolakan karyawan mencerminkan jenis pengaruh yang digunakan dan digunakan
oleh seorang pemimpin kekuatan pertukaran pemimpin-anggota.

Ada minat yang semakin besar untuk memahami cara meningkatkan tingkat
keberhasilan inisiatif perubahan. Para ahli menekankan pentingnya keterlibatan
kepemimpinan selama proses. Ada banyak fokus pada strategi yang menjadi pemimpin
dapat digunakan untuk mengelola perubahan secara efektif daripada sekadar bereaksi.
Ini strategi mencakup mengartikulasikan alasan kuat untuk perubahan; setelah terbuka
dan komunikasi rutin, peta jalan untuk implementasi, dan program pelatihan untuk
keterampilan / kompetensi yang dibutuhkan; membentuk koalisi pendukung dan ahli di
lapangan selama tahap awal proses perubahan; tetap berada di jalur meskipun
kesulitan yang dirasakan; mengakui dan menghargai kontribusi orang lain untuk proses;
mengelola sumber daya dan prioritas dengan cermat; menjaga proses tetap transparan;
dan yang tak kalah pentingnya, memiliki rencana untuk menghadapi perlawanan.
 Kepemimpinan harus melakukan segala upaya untuk menghilangkan kebijakan,
prosedur, dan perilaku yang merusak upaya perubahan. Pengikut yang dituduh
menerapkan perubahan harus melihat dalam perilaku para pemimpin mereka upaya
jujur untuk berbagi dalam tantangan dari perubahan itu. Pemimpin harus mau
mengubah perilakunya sendiri jika itu akan meminimalkan resistensi. Seorang
pemimpin harus mewujudkan perubahan yang dia inginkan untuk melihat pengikut.
Ghandhi mengatakan yang terbaik ketika dia berkata, “Kita harus menjadi perubahan
kita ingin bertemu." Terakhir, agen perubahan yang efektif harus menjadi pendengar
yang baik. Mendengarkan secara efektif membantu seorang pemimpin untuk memiliki
pemahaman yang lebih baik tentang akar penyebab penolakan. Pemahaman yang lebih
baik tentang alasan pengikut menolak inisiatif perubahan tertentu bisa membantu
pemimpin untuk memberikan solusi yang lebih baik untuk menyelesaikan masalah.

Pada akhirnya, peran pemimpin adalah menerapkan perubahan yang

menghasilkan lebih baik penampilan organisasi; Namun, pertanyaannya selalu
bagaimana melakukannya efektif dan berhasil, mengingat stres, ketidaknyamanan, dan
dislokasi yang terkait dengan itu. Misalnya, perubahan kepemimpinan dapat
mempengaruhi kepercayaan awal anggota pada pemimpin baru, komunikasi dengan
pemimpin baru, motivasi untuk bekerja, kepuasan kerja, dan bahkan omset. Proses
manajemen perubahan yang dijelaskan di bawah ini meningkatkan peluang
implementasi perubahan yang berhasil dan kemungkinan itu lebih banyak orang akan
mendukung dan berkomitmen pada upaya perubahan daripada menolaknya. Ini alat,
atau sarana untuk mencapai hasil akhir.

PROSES MANAJEMEN PERUBAHAN

Banyak ahli dan sarjana merekomendasikan untuk melihat perubahan sebagai

proses, bukan produk. Proses perubahan adalah cara bagi seorang pemimpin untuk
mengubah organisasi untuk mewujudkan visi baru organisasi. Ini membutuhkan
bergerak melalui beberapa tahapan dan melaksanakan tugas yang berbeda, termasuk
melakukan audit organisasi, merencanakan, merumuskan strategi perubahan,
berkomunikasi, membujuk orang lain, dan mengkonsolidasikan perubahan. Dibutuhkan
kepemimpinan transformasional yang efektif (di individu, kelompok, dan organisasi)
untuk menyelesaikan semua aktivitas ini.

Salah satu teori proses perubahan yang paling awal dan paling banyak
digunakan adalah medan gaya model. Model ini mengusulkan agar proses perubahan
dibagi menjadi tiga tahap: membekukan, mengubah, dan membekukan kembali. Lebih
Teori terbaru adalah model delapan tahap dari perubahan organisasi yang
direncanakan model saling melengkapi; Namun, perbedaan antara kedua model
tersebut sedang dalam tahap implementasi.
 Model delapan tahap dari perubahan organisasi yang direncanakan memberikan
banyak manfaat lebih detail dalam tahap implementasi daripada model medan gaya. Ini
menetapkan delapan langkah berurutan dibandingkan dengan satu langkah (fase
perubahan) untuk medan gaya model. Langkah-langkah dalam model delapan tahap
adalah sebagai berikut:

1. Bangun rasa urgensi.

2. Bentuk platform dukungan (koalisi pro-perubahan).
3. Kembangkan visi yang menarik.
4. Menyebarkan visi ke seluruh organisasi.
5. Melatih dan memberdayakan pengikut untuk bertindak sesuai visi.
6. Izinkan pencapaian jangka pendek, dan hargai kinerja.
7. Konsolidasi keuntungan dengan mengubah budaya, sistem, kebijakan, dan
struktur menjadi selaras dengan visi baru.
8. Melembagakan perubahan budaya organisasi.

STRATEGI UNTUK MEMINIMALISIR RESISTENSI (Perlawanan) TERHADAP

PERUBAHAN

Beberapa pedoman dasar, jika diikuti, dapat secara signifikan mengurangi

tingkat resistensi ditemui selama proses implementasi perubahan. Panduan ini atau
tindakan dapat dikelompokkan menjadi dua kategori terpisah tetapi tumpang tindih
orang-orang berpusat dan rekomendasi yang berpusat pada tugas. Rekomendasi yang
berpusat pada orang mengakui elemen manusia perubahan. Pandangan elemen
manusia resistensi untuk berubah karena memiliki kondisi kognitif, emosional, dan
perilaku yang saling memperkuat satu sama lain.

Resistensi sebagai keadaan kognitif adalah kalkulasi rasional bahwa perubahan

tidak dapat terjadi kecuali gaya yang mendorong kebutuhan untuk berubah lebih kuat
daripada gaya yang melawan Itu. Resistensi untuk berubah sebagai keadaan
emosional berfokus pada frustrasi mereka terkena perubahan karena takut rugi (status,
jabatan, pekerjaan, gaji, dan sebagainya seterusnya) dan ketakutan akan hal yang tidak
diketahui. Resistensi terhadap perubahan sebagai fokus perilaku tindakan anggota
menentang perubahan. Rekomendasi yang berpusat pada orang mendiskusikan cara
untuk mengatasi resistensi terhadap perubahan dengan menangani kognitif, keadaan
emosional, dan perilaku anggota organisasi.