Fitur Positif dan Keterbatasan QSPM

Fitur positif dari QSPM adalah seperangkat strategi dapat diuji secara berurutan atau
secara simultan. Contohnya, straegi level perusahaan dapat dievaluasi pertama, yang diikuti
oleh strategi level divisi, kemudian strategi level fungsi. Tidak ada batasan untuk jumlah
strategi yang dapat dievaluasi dan diuji sekaligus menggunakan QSPM. Fitur positif lainnya
dalam QSPM adalah penyusun strategi perlu mengintegrasikan faktor eksternal dan internal
ke proses keputusan. Mengembangkan QSPM membuat faktor-faktor kunci akan dilihat
secara berlebihan atau diberi bobot secara tidak sesuai. Walaupun mengembangkan QSPM
membutuhkan sejumlah keputusan subjektif, membuat keputusan kecil di sepanjang proses
akan meningkatkan probabilitas bahwa keputusan strategi akhir akan paling baik bagi
organisasi. QSPM dapat digunakan oleh organisasi besar, kecil, profit, dan nirlaba.

QSPM bukannya tanpa beberapa keterbatasan. QSPM selalu mensyaratkan penilaian

intuitif dan asumsi terdidik. Skor peringkat dan daya tariknya membutuhkan keputusan
penilaian meskipun sebaiknya mereka berdasarkan informasi objektif. Diskusi diantara para
manajert, penyusun strategi, dan karyawan dalam proses formulasi strategi, termasuk
pengembangan QSPM adalah hal yang konstruktif dan memperbaiki keputusan strategis.
Keterbatasan QSPM lainnya adalah hanya dapat sebaik informasi pendahulunya dan analisis
pencocokan yang mendasarinya.

Aspek – Aspek Budaya Dalam Pemilihan Strategi

Budaya (culture) mencakup perangkat nilai, keyakinan, perilaku, adat, norma,

kepribadian, dan pahlawan yang menggambarkan perusahaan. Budaya adalah cara unik
organisasi dalam melakukan bisnis. Hal ini merupakan dimensi manusia yang menciptakan
solidaritas dan makna, serta menginspirasi komitmen dan produktivitas dalam suatu
organisasi ketika perubahan strategi dibuat.

Menguntungkan untuk melihat manajemen strategik dari perspektif budaya karena

kesuksesan sering kali bergantung pada derajat dukungan bahwa strategi menerima kultur
perusahaan. Jika strategi perusahaan didukung oleh produk budaya, seperti nilai, keyakinan,
ritual, upacara, cerita, simbol, bahasa dan pahlawan, manajer sering kali dapat
mengimplementasikan perbahan dengan cepat dan mudah. Namun jika tidak didukung
strategi menjadi tidak efektif, bahkan kontraproduktif. Budaya perusahaan mungkin akan
bertentangan dengan strategi baru dan hasilnya akan membingungkan serta tidak jelas.
Strategi yang membutuhkan lebih sedikit perubahan budaya mungkin lebih menarik karena
perubahan yang ekstensif membutuhkan waktu dan usaha yang perlu dipertimbangkan.
Kapanpun dua perusahaan bergabung, penting bagi mereka untuk mengevaluasi dan
mempertimbangkan kaitannya dengan strategi dan budaya.

Politik Pemilihan Strategi

Semua organisasi bersifat politik. Jika tidak dikelola, manuver politik akan menghabiskan
waktu yang berharga, menumbangkan tujuan organisasi, menghabiskan energi manusia, dan
menghasilkan kerugian pada beberapa karyawan yang berharga. Terkadang politik dan
preferensi menyusup dalam strategi pemilihan keputusan. Politik internal memengaruhi
pilihan strategi dalam semua organisasi. Koalisi individu sering kali dibentuk di sekitar isu
strategis kunci yang dihadapi perusahaan. Tanggung jawab utama penyusun strategi adalah
mengarahkan perkembangan koalisi, menjaga konsep tim secara keseluruhan, memperoleh
dukungan dari individu dan kelompok kunci.

Dalam ketiadaan analisis tujuan, keputusan strategis sering kali berdasarkan politik saat itu.
Dengan pengembangan alat formulasi strategi, faktor politik menjadi kurang penting dalam
pembuatan keputusan strategis. Dengan tidak adanya objektivitas, faktor politik terkadang
mendikte strategi, dan ini tidak menguntungkan. Mengelola hubungan politik adalah bagian
integral dari membangun antusiasme dan semangat dalam organisasi. Studi klasik manajemen
strategik di sembilan perusahaan besar mempelajari taktik politik penyusun strategi yang
sukses atau tidak. Penyusun strategi yang sukses :

1. Membiarkan ide dan proposal yang lemah dukungan padam dengan sendirinya
melalui ketiadaan tindakan, serta akan membuat pengujian tambahan
2. Tetap tenang menghadapai proposal yang tidak diterima dan membiarkan keputusan
negatif terbanyak datang dari bawahan atau konsensus kelompok yang akan
menyampaikan suara mereka terhadap momen besar dan penting,
3. Melakukan banyak komunikasi dan pertanyaan informaluntuk tetap memahami cara
hal-hal berkembangdan untuk mengetahui waktunya mengintervensi. Mereka
memimpin strategi tetapi tidak mendiktenya. Mereka memberikan beberapa perintah,
mengumumkan sedikit keputusan baru, sangat bergantung pada pertanyaan informal,
meyelidiki junga mengklarifikasi hingga konsensus timbul.
4. Memberika penghargaan kepada proyek yang berhasil
5. Memastikan bahwa semua dasar kekuatan besar di dalam organisasi terwakili, atau
memiliki akses ke manajemen puncak
6. Meminimalkan paparan politis mereka pada isu-isu yang kontroversial dan dalam
lingkungan dimana cenderung terdapat oposisi terbesar dari pusat oposisi kunci.

Isu-Isu Tata Kelola

Menurut kamus Webster “direktur” adalah seseorang yang diberi kepercayaan yang
memberi pengarahan bagi keseluruhan tata kelola perusahaan. Sedangkan Dewan Direksi
atau dewan direktur (board of director) adalah sekelompok individu yang dipilih oleh pemilik
suatu perusahaan untuk mengawasi dan memandu manajemen serta memperjuangkan kepentingan
para pemegan saham. Tindak pengawasan dan pengarahan ini disebut sebagai tatakelola
(governance). Tata kelola menurut National Assosiation of Corporate Direktors adalah
karakteristik yang memastikan bahwa tujuan dan rencana strategis jangka panjang ditetapkan
dan bahwa struktur manajemen yang sesuai dibangun untuk mencapai tujuan, dan pada saat
yang sama memastikan bahwa struktur itu berfungsi untuk menjaga integritas, reputasi, dan
tanggung jawab perusahaan pada berbagai konsekuensinya. Peran dan kewajiban dewan
direksi dapat dibagi menjadi empat kategori, sebagai berikut :
Prinsip-prinsip tata kelola yang baik, yaitu:

1. Tidak lebih dari dua anggota dewan direksi merupakan eksekutif saat ini atau mantan
eksekutif perusahaan
2. Tidak ada direktur yang mengadakan bisnis dengan perusahaan atau menerima
pembayaran konsultasi atau legal dari perusahaan
3. Komisi audit, komisi kkompensasi, dan komisi nominasi hanya terdiri atas para
direktur luar (outside directors)
4. Setiap direktur memiliki saham ekuitas yang besar dalam perusahaan, di luar opsi
saham
5. Paling tidak seorang direktur luar itu memiliki pengalaman yang luas dalam bisnis inti
perusahaan dan paling tidak salah satunya pernah menjadi CEO perusahaan yang
setara ukurannya
6. Direktur yang bekerja purna waktu boleh menduduki paling banyak empat kursi
direksi dan mereka yang telah pensiun menduduki paling banyak tujuh kursi direksi
7. Setiap direktur menghadiri setidak-tidaknya 75 persen dari seluruh rapat
8. Dewan bertemu secara teratur tanpa kehadiran manajemen dan mengevaluasi kinerja
mereka setiap tahun
9. Komisi audit bertemu setidak-tidaknya empat kali setahun
10. Dewan direksi harus hemat dalam menggaji eksekutif, tekun dalam menjalankan
tugas pengawasan suksesi CEO, dan tanggap bertindak ketika persoalan muncul
11. CEO tidak merangkap menjadi ketua dewan direksi
12. Para pemegang saham memiliki kekuasaan yang besar dan informasi untuk
 memilih serta mengganti anggota dewan direksi
13. Opsi sahan dipandang sebagai beban perusahaan
14. Tidak ada jabatan direktur rangkap (di mana seorang direktur atau CEO duduk
di dewan direksi lain)

Respon langsung atas meningkatnya tekanan pada direksi untuk tetap

menginformasikan dan melakukan tanggung jawab mereka adalah komite audit menjadi lebih
umum. Dewan direksi sebaiknya melakukan audit strategi tahunan. Menjadi kesadaran publik
bahwa dewan direksi memiliki tanggung jawab kepada pemegang saham dan masyarakat
untuk segala aktivitas perusahaan, kinerja perusahaan, dan untuk memastikan bahwa
perusahaan memiliki sebuah strategi yang efektif.

KESIMPULAN

Esensi dari perumusan strategi adalah sebuah evaluasi tentang apakah sebuah
organisasi melakukan hal yang benar dan bagaimana ia dapat menjadi lebih efektif
dibandingkan saat ini. Setiap organisasi harus berhati-hati untuk tidak menjadi tahanan atas
strateginya sendiri, karena strategi yang tebaik sekalipun dapat menjadi kuno, cepat atau
lambat. Penilaian ulang strategi secara teratur mambantu manajemen menghindari kondiri
puas diri. Tujuan dan strategi harus dikembangkan dan dikoordinaksikan dengan penuh
pertimbangan dan tidak boleh hanya merupakan keputusan operasi sehari-hari.
Sebuah organisasi tanpa arah yang jelas dan tanpa strategi yang koheren akan
mengarahkan dirinya menuju kehancurannya sendiri. Ketika sebuah organisasi tidak tahu
kemana ia ingin pergi, biasanya ia akan sampai ditempat yang tidak ia inginkan. Setiap
organisasi membutuhkan penetapan dan pengkomunikasian tujuan dan strategi yang jelas.
Alat dan konsep perumusan strategi modern digambarkan di bab ini dan dintegrasikan
ke dalam kerangka kerja tiga tahap. Alat seperti Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks
BCG, Matriks IE, dan Matriks QSPM dapat meningkatkan kualitas dari keputusan strategis
secara signifikan, tetapi tidak pernah boleh digunakan untuk mendikte pilihan strategi. Aspek
perilaku, budaya, dan politik dari perumusan dan pemilihan strategi selalu penting untuk
dipertimbangkan dan dikelola. Karena semakin meningkatnya tekanan hukum dari pihak luar,
dewan direksi mengambil peran yang lebih aktif dalam analisis dan pilihan strategis.