Matriks Internal Eksternal (IE)

Matriks Internal-Eksternal (Internal-Exsternal-IE) memosisikan berbagai divisi di organisasi dalam

tampilan Sembilan-sel. Matriks IE sama dengan matriks BCG dalam hal melibatkan perencanaan divisi
organisasi dalam diagram skematik, ini mengapa disebut “matriks portofolio.” Selain itu ukuran setiap
lingkaran mempresentasikan persentase kontribusi penjualan setiap divisi, dan irisan pai
mengungkapkan persentase kontribusi laba dalam setiap divisi, baik Matriks BCG maupun IE.

Terdapat beberapa perbedaan matriks IE dengan matriks BCG. Pertama sumbunya berbeda, matriks IE
lebih banyak membutuhkan informasi dari divisi daripada matriks BCG. Penyusuna strategi dalam
perusahaan sering mengembangkan matriks BCG dan matriks IE untuk saat ini, kemudian
mengembangkan matriks terproyeksi unutk merefleksikan harapan di masa yang akan dating. Analisis
sebelum dan sesudah prediksi ini memperkirakan dampak yang diharapkan terhadap keputusan
strategis di portofolio divisi organisasi.

Matriks IE didasarkan oleh dua dimensi kunci yaitu skor totoal tertimbang IFE pada sumbu X dan skor
tertimbang total EFE pada sumbu Y. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar, yaitu:

1. Rumus untuk divisi yang berbeda di sel I, II, atau IV dapat dijelaskan sebagai tumbuhdan di
bangun.
2. Divisi-divisi yang berbeda di sel III, V, atau VII dapat dikelola paling baik dengan strategi ditahan
dan dijaga (penetrasi pasar dan pengembangan produk).
3. Rumus umum untuk divisi-divisi yang berada di sel VI, VIII, atau XI adalah panen dan divestasi.

Matriks Grand Strategy

Semua organisasi dapat diposisiskan di dalam satu dari empat kuadran strategi Matriks Grand Strategi.
Matriks Grand Strategi didasarkan oleh dua dimensi evaluative: posisi erasing dan pertumbuhan pasar
(industri). Perusahaan yang berada di kuadran I dari matriks ini berada dalam posisi strategis yang
sangat baik. Perusahaan yang berada di kuadran ke dua perlu mengevaluasi pendekatan saat ini
(penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) adalah strategi yang
sesuai. Sedangkan organisasi yang berada dikuadran III, pesaing di industry dengan pertumbuhan yang
lambat dan memiliki posisi bersaing yang lemah (membuat bebrapa perusahaan drastic untuk
menghindari kemungkina penurunan lebih jauh dan kemungkinan likuidasi). Strategi alternative yang
dapat dilakukan adalah menggeser sumber daya jauh dari bisnis saat ini ke area yang berbeda
(diversifikasi). Dan perusahaan yang berada di kaudran IV memiliki posisi bersaing yang kuat, namun
berada di industry yang bertumbuh dengan lambat, strategi yang dapat dilakukan oleh perusahan
adalah dengan melakukan joint venture.
Tahap Keputusan

Quantitive Strategic Planning Matrix (QSPM)

Quantitive Strategic Palnning Matrix (QSPM) membentuk Tahap 3 kerangka analitis formulasi strategi
yang didesain untuk menentukan daya tarik relative dari tindakan alternative yang layak. QSPM
menggunakan input dari analisis Tahap 1 dan mencocokkan analisis Tahap 2 untuk memutuskan secara
obyektif di antara berbagai strategi alternative. QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun
strategi untuk mengevaluasi factor kunci internal.

Secara spesifik , kolom kiri QSPM terdiri atas informasiyang diperoleh secara langsung dari matriks EFE
dan matriks IFE. Dalam kolom yang berbatasan dengan factor suses kunci, bobot yang diterima EFE dan
IFE dicatat. Secara konseptual QSPM menentukan saya tarik relative dari dari berbagai strategi
berdasarkan sejauh mana factor kesuksesan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau
ditingkatkan. Daya tarik relative untuk setiap strategi dalam seperangkat alternative dihitung dengan
menentukan dampak komulatif dari setiap factor kesuksesan internal dan eksternal yang penting.

6 langkah mengembangkan QSPM

Langkah 1: membuat daftar kesempatan dan ancaman perusahaan kunci, juga kelemahan serta
kekuatan internal di kolom kiri QSPM.

Langkah 2: memasukkan bobot untuk setiap factor kunci internal dan eksternal.

Langkah 3: menguji matriks-matriks Tahap 2 (pencocokan), dan mengidentifikasi strategi alternative

yang sebainya organisasi pertimbangkan implementasinya.

Langkah 4: menetukan skor daya tarik, dan didefinisikan degan nilai numeric yang mengindikasikan daya
tarik relative dari setiap strategi dalam alternative. Skor daya yang digunakan adalah skor daya tarik
(AS).

Langkah 5: hitung skor daya tarik total. Skor daya tarik total (TAS) didefinisikan sebagai hasil dari
perkalian bobot (Langkah 2) dengan AS (Langkah 4) di setiap baris.

Langkah 6: menghitung jumlah skor daya tarik total. Dengan cara tambahkan TAS dalam strategi kolom
QSPM. Jumlah skor daya tarik total (TAS) mengungkapkan strategi yang paling menarik dalam setiap
perangkat alternative.