Kepemimpinan Strategis: Menciptakan Organisasi Pembelajaran dan Organisasi Etis

bab 11

2 Tujuan Pembelajaran Setelah membaca bab ini, Anda harus memiliki pemahaman yang baik tentang:
LO11.1 Tiga kegiatan utama yang saling bergantung di mana semua pemimpin yang berhasil harus terus
terlibat. LO11.2 Dua elemen kepemimpinan yang efektif: mengatasi hambatan terhadap perubahan dan
penggunaan kekuasaan yang efektif. LO11.3 Peran penting kecerdasan emosional (EI) dalam
kepemimpinan yang sukses serta potensi kelemahannya.

3 Tujuan Pembelajaran LO11.4 Pentingnya mengembangkan pendamping kompetensi dan menciptakan

organisasi pembelajaran. LO11.5 Peran pemimpin dalam mendirikan organisasi etis. LO11.6 Perbedaan
antara pendekatan berbasis integritas dan berbasis kepatuhan terhadap etika organisasi. LO11.7 Beberapa
elemen kunci yang harus dimiliki organisasi untuk menjadi organisasi yang etis.

4 Kepemimpinan Strategis Pertimbangkan...

Untuk menciptakan dan menerapkan strategi yang tepat, perusahaan harus memiliki kepemimpinan yang
kuat dan efektif. Apa saja kegiatan yang dilakukan para pemimpin, dan praktik serta kemampuan apa yang
memungkinkan para pemimpin menjadi efektif dalam mempertahankan keunggulan kompetitif bagi
perusahaan mereka? Sejauh mana kepemimpinan etis itu penting? Untuk menciptakan dan menerapkan
strategi yang tepat, perusahaan harus memiliki kepemimpinan yang kuat dan efektif, dan kepemimpinan ini
harus strategis dalam mengelola, beradaptasi, dan mengatasi dalam menghadapi peningkatan kompleksitas
dan ketidakpastian lingkungan. Agar berhasil menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif,
pemimpin harus terlibat dalam beberapa kegiatan, memanfaatkan kemampuan utama, salah satunya adalah
kecerdasan emosional, dan yang lainnya adalah kesadaran tentang bagaimana menciptakan dan
memelihara organisasi yang etis. Pemimpin yang efektif memainkan peran penting dan seringkali penting
dalam menciptakan budaya organisasi yang mengejar keunggulan sambil mematuhi standar perilaku etis
yang tinggi.

5 Kepemimpinan Kepemimpinan Strategis adalah proses mengubah organisasi dari apa adanya
mereka menjadi apa yang akan menjadi pemimpin. Pemimpin yang sukses proaktif – tidak puas dengan
status quo Berorientasi pada tujuan – memvisualisasikan masa depan yang sukses Berfokus pada
penciptaan &implementasi visi kreatif – memahami proses kepemimpinan proaktif, berorientasi pada
tujuan, dan berfokus pada penciptaan dan implementasi visi kreatif. Kepemimpinan = proses mengubah
organisasi dari apa adanya mereka menjadi seperti apa pemimpin akan menjadi mereka. Definisi ini
menyiratkan ketidakpuasan dengan status quo, visi tentang apa yang seharusnya, dan proses untuk
membawa perubahan. Pemimpin adalah agen perubahan yang keberhasilannya diukur dari seberapa efektif
mereka merumuskan dan mengimplementasikan visi dan misi strategis.

6 Kepemimpinan Strategis Pemimpin yang sukses mengakui tiga kegiatan yang saling bergantung yang
harus terus dinilai kembali agar organisasi berhasil. Kegiatan-kegiatan ini adalah (1) menetapkan arah, (2)
merancang organisasi, dan (3) memelihara budaya yang didedikasikan untuk keunggulan dan perilaku etis.
Sifat saling bergantung dari ketiga kegiatan ini terbukti dengan sendirinya. Pertimbangkan organisasi
dengan misi besar dan struktur organisasi yang luar biasa, tetapi budaya yang secara implisit mendorong
perilaku syirik dan tidak etis. Seringkali, kegagalan organisasi saat ini dapat dikaitkan dengan kurangnya
pertimbangan yang sama dari ketiga kegiatan ini. Citra bangku berkaki tiga bersifat instruktif: itu akan
runtuh jika satu kaki hilang atau patah. Pameran 11.1 Tiga Kegiatan Kepemimpinan yang Saling
Bergantung

7 Pertanyaan? CEO XYZ membatalkan sistem penghargaan berbasis komisi perusahaan karena memberi
penghargaan kepada karyawan atas perilaku yang tidak pantas. Ini adalah contoh pengaturan arah.
merancang organisasi. perilaku tidak etis. kegagalan untuk mempertahankan status quo. Jawaban: B.
meskipun menetapkan arah untuk organisasi itu penting, sistem kontrol organisasi harus dirancang
sehingga mereka konsisten dengan arah dan budaya yang ceo coba aktifkan. Mengubah sistem
penghargaan adalah contoh merancang organisasi.

8 Kepemimpinan Strategis Menetapkan arah membutuhkan kemampuan untuk memindai lingkungan

untuk pengetahuan tentang Semua pemangku kepentingan Tren &peristiwa lingkungan yang menonjol
Kemudian mengintegrasikan pengetahuan itu ke dalam visi strategis tentang apa yang dapat menjadi
organisasi Arah masa depan yang jelas Kerangka kerja untuk misi &tujuan perusahaan Mengarah ke
komunikasi, partisipasi, & komitmen karyawan yang ditingkatkan Setting a direction = kegiatan
kepemimpinan strategis analisis strategi dan perumusan strategi. Untuk menetapkan arah bagi organisasi,
pemimpin membutuhkan pemahaman holistik tentang pemangku kepentingan perusahaan, serta kesadaran
akan tren dan peristiwa lingkungan yang menonjol lainnya. Pengetahuan ini harus diintegrasikan ke dalam
visi tentang apa yang bisa menjadi organisasi. Kegiatan kepemimpinan ini membutuhkan kapasitas untuk
memecahkan masalah yang semakin kompleks, menjadi proaktif dalam pendekatan, dan mengembangkan
pilihan strategis yang layak. Visi strategis memberikan banyak manfaat: arah masa depan yang jelas;
kerangka kerja untuk misi dan tujuan organisasi; dan komunikasi, partisipasi, dan komitmen karyawan
yang ditingkatkan. Untuk melakukan ini, para pemimpin terkadang membutuhkan solusi yang lebih kreatif
daripada solusi tambahan. Mereka harus datang dengan visi revolusioner. Lihat Sorotan Strategi tentang
bagaimana manajer 3M memberdayakan karyawan tingkat bawah untuk menghasilkan peningkatan
keberlanjutan.

9 Kepemimpinan Strategis Merancang organisasi membutuhkan mekanisme pembangunan untuk

mengimplementasikan visi dan strategi pemimpin melalui Struktur & tim Sistem & proses Kurangnya
desain yang tepat dapat menyebabkan masalah Manajer yang tidak memahami tanggung jawab mereka
Sistem penghargaan yang tidak memotivasi Dalam sistem keuangan yang tepat Mekanisme integrasi yang
tidak memadai Merancang organisasi = kegiatan kepemimpinan strategis membangun struktur, tim,
sistem, dan proses organisasi yang memfasilitasi implementasi visi dan strategi pemimpin. Pemimpin
memiliki peran penting dalam menciptakan sistem dan struktur untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
Misalnya, tanpa penataan kegiatan organisasi yang tepat, perusahaan umumnya tidak akan dapat
memperoleh keuntungan biaya rendah secara keseluruhan. Itu tidak akan dapat memantau biayanya dengan
cermat melalui prosedur pengendalian biaya dan keuangan yang terperinci dan diformalkan. Demikian
juga, strategi diversifikasi yang tidak terkait akan bergantung pada indikator kinerja keuangan atau
objektif, sedangkan strategi diversifikasi terkait akan memerlukan sistem penghargaan yang menekankan
ukuran perilaku. Terkadang, hampir semua pemimpin mengalami kesulitan dalam mengimplementasikan
visi dan strateginya. Masalah-masalah tersebut dapat berasal dari berbagai sumber: (1) kurangnya
pemahaman tentang tanggung jawab dan akuntabilitas di antara para manajer; (2) sistem penghargaan yang
tidak memotivasi individu (atau kolektif seperti kelompok dan divisi) menuju tujuan organisasi yang
diinginkan; (3) sistem penganggaran dan pengendalian yang tidak memadai atau tidak tepat; (4)
mekanisme yang tidak memadai untuk mengintegrasikan kegiatan di seluruh organisasi.

10 Kepemimpinan Strategis Memelihara budaya organisasi yang sangat baik dan etis adalah kegiatan
kepemimpinan utama, yang mengharuskan manajer & pemimpin Menerima tanggung jawab pribadi untuk
mengembangkan & memperkuat perilaku etis Konsisteny menunjukkan bahwa perilaku tersebut adalah
pusat dari misi & visi perusahaan Mengembangkan & memperkuat Panutan Kredos perusahaan & kode
etik Sistem penghargaan & evaluasi, kebijakan & prosedur Budaya organisasi yang sangat baik dan etis =
budaya organisasi yang berfokus pada kompetensi inti dan standar etika yang tinggi. Budaya organisasi
dapat menjadi sarana kontrol organisasi yang efektif. Pemimpin memainkan peran kunci dalam mengubah,
mengembangkan, dan mempertahankan budaya organisasi. Manajer dan eksekutif puncak harus menerima
tanggung jawab pribadi untuk mengembangkan dan memperkuat perilaku etis di seluruh organisasi.
Mereka harus secara konsisten menunjukkan bahwa perilaku seperti itu adalah pusat dari visi dan misi
organisasi. Beberapa elemen harus hadir dan diperkuat agar perusahaan menjadi sangat etis, termasuk
panutan, kredo dan kode etik perusahaan, sistem penghargaan dan evaluasi, serta kebijakan dan prosedur.
Melakukan hal ini mengharuskan para pemimpin untuk mengatasi hambatan untuk berubah dan secara
efektif menggunakan kekuatan mereka.
11 Contoh: Encore Kepemimpinan Strategis?
Pada bulan Mei 2013, CEO Procter &Gamble Bob McDonald mengundurkan diri, dan mantan CEO A.G.
Lafley kembali ke pekerjaan itu - sejak ketidakhadiran Lafley selama 4 tahun, P&G telah kehilangan
pangsa pasar, mengurangi keuntungan &nilai pemegang saham, dan kehilangan beberapa eksekutif yang
menjanjikan. Mantra McDonald's - pertumbuhan yang diilhami oleh tujuan Moto Lafley - konsumen
adalah bos Visi mana yang akan menjadi yang paling sukses? Mengambil jabatan itu memiliki risiko bagi
eksekutif berusia 65 tahun itu. Sejak menyingkir hampir empat tahun yang lalu, ia telah mempertahankan
reputasi bintang rock sebagai salah satu kepala suku perusahaan paling terkenal di Amerika. Sekarang
warisannya akan bertumpu pada apakah dia dapat membalikkan P&G, sebuah perusahaan ikonik yang
membawa dunia Tide dan Pampers namun gagal beradaptasi dengan keadaan yang berubah. P&G Under
Lafley = penjualan dua kali lipat, meningkatkan pangsa pasar P&G sebesar $100 juta, menumbuhkan
portofolio merek miliaran dolar dari 10 menjadi 24, mengakuisisi Wella & Gilette, mengembangkan merek
baru seperti Swiffer & Febreze. Dalam beberapa tahun terakhir, sejak ketidakhadiran Lafley, P&G telah
kehilangan pangsa pasar, mengurangi keuntungan &nilai pemegang saham, dan kehilangan beberapa
eksekutif yang menjanjikan. Mantra McDonald's -- "menjalani kehidupan yang didorong oleh tujuan lebih
bermakna dan bermanfaat daripada berkelok-kelok melalui kehidupan tanpa arah. Tujuan hidup saya
adalah untuk meningkatkan kehidupan" -Moto Lafeley - bisnis gagal ketika mereka tidak membuat
pilihan sulit tentang di mana dan bagaimana mereka dapat memenangkan pasar tertentu dan menempatkan
bobot penuh bisnis di belakang mereka. Baca lebih lanjut: Lihat Kasus 29: Procter & Gamble untuk detail
lebih lanjut tentang masa jabatan Lafley.

12 Kepemimpinan Strategis: Mengatasi Hambatan perubahan

Pemimpin harus mengatasi hambatan perubahan Organisasi rentan terhadap inersia, lambat belajar,
beradaptasi, &berubah karena kepentingan pribadi dalam status quo Hambatan sistemik Hambatan perilaku
Hambatan politik Hambatan pribadi Kendala waktu pribadi Keberhasilan organisasi pemimpin seringkali
tergantung pada bagaimana dia menghadapi tantangan dan memenuhi janji. Ini membutuhkan seorang
pemimpin untuk mengatasi hambatan untuk berubah. Hambatan untuk berubah = karakteristik individu dan
organisasi yang mencegah seorang pemimpin mengubah organisasi. Organisasi di semua tingkatan rentan
terhadap inersia dan lambat belajar, beradaptasi, dan berubah. Banyak orang memiliki kepentingan dalam
status quo = penghalang untuk perubahan yang berasal dari penghindaran risiko orang. Ada juga hambatan
sistemik = hambatan untuk perubahan yang berasal dari desain organisasi yang menghambat aliran dan
evaluasi informasi yang tepat; hambatan perilaku = hambatan untuk berubah terkait dengan
kecenderungan manajer untuk melihat masalah dari perspektif yang bias atau terbatas berdasarkan
pendidikan dan pengalaman mereka sebelumnya; hambatan politik = hambatan untuk berubah terkait
dengan konflik yang timbul dari hubungan kekuasaan; kendala waktu pribadi = penghalang untuk
perubahan yang berasal dari orang-orang yang tidak memiliki cukup waktu untuk berpikir dan refleksi
strategis. Pemimpin harus memanfaatkan berbagai keterampilan pribadi serta mekanisme organisasi untuk
memajukan organisasi mereka dalam menghadapi hambatan tersebut. Salah satu alat terpenting yang
dimiliki seorang pemimpin untuk mengatasi hambatan perubahan adalah kekuatan pribadi dan organisasi
mereka.

13 Kepemimpinan Strategis: Penggunaan Kekuasaan

yang Efektif Pemimpin harus memanfaatkan kekuasaan secara efektif Mempengaruhi perilaku orang lain
Membujuk mereka untuk melakukan hal-hal yang tidak akan mereka lakukan Mengatasi perlawanan &
oposisi Sumber kekuasaan Basis kekuasaan organisasi Basis kekuasaan Yang sah, penghargaan, koersif,
informasi Basis kekuasaan pribadi Referensi, ahli Kepemimpinan yang sukses membutuhkan penggunaan
kekuasaan yang efektif dalam mengatasi hambatan untuk berubah. Power = kemampuan seorang
pemimpin untuk menyelesaikan sesuatu dengan cara yang dia inginkan. Kekuasaan adalah kemampuan
untuk mempengaruhi perilaku orang lain, untuk membujuk mereka untuk melakukan hal-hal yang
sebaliknya tidak akan mereka lakukan, dan untuk mengatasi perlawanan dan pertentangan. Pelaksanaan
kekuasaan yang efektif sangat penting untuk kepemimpinan yang sukses. Seorang pemimpin memperoleh
kekuasaannya dari beberapa sumber atau basis. Basis kekuasaan organisasi = posisi manajemen formal
yang merupakan dasar dari kekuasaan pemimpin. Ini adalah kekuatan yang digunakan seseorang karena
posisi manajemen formalnya, dan termasuk kekuatan yang sah, penghargaan, koersif, dan informasi. =
Basis kekuasaan pribadi = karakteristik dan perilaku kepribadian pemimpin yang merupakan dasar dari
kekuasaan pemimpin. Seorang pemimpin mungkin juga dapat mempengaruhi bawahan karena atribut atau
karisma pribadinya, atribut yang menyebabkan bawahan mengidentifikasi dengan pemimpin – kekuatan
referensi; atau pemimpin adalah ahli yang bergantung pada bawahan untuk informasi yang mereka
butuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka dengan sukses, sehingga mereka mengandalkan keahlian dan
pengetahuan pemimpin – kekuatan ahli.

14 Kepemimpinan Strategis: Penggunaan Kekuasaan yang Efektif

Kekuatan organisasi datang melalui posisi manajemen formal pemimpin. Kekuasaan yang sah berasal dari
otoritas pengambilan keputusan yang diberikan secara organisasi dan dijalankan berdasarkan posisi
manajer dalam organisasi. Kekuatan hadiah tergantung pada kemampuan pemimpin atau manajer untuk
memberikan penghargaan atas perilaku atau hasil positif. Kekuatan koersif adalah kekuatan yang
dilakukan manajer atas karyawan yang menggunakan rasa takut akan hukuman atas kesalahan kelalaian
atau komisi. Kekuatan informasi muncul dari akses, kontrol, dan distribusi informasi manajer yang tidak
tersedia secara bebas untuk semua orang dalam suatu organisasi. Seorang pemimpin mungkin juga dapat
mempengaruhi bawahan karena karakteristik dan perilaku kepribadiannya. Ini adalah basis kekuasaan
pribadi dan termasuk kekuasaan referensi atau identifikasi bawahan dengan pemimpin. Dengan
menggunakan kekuatan referensi, atribut atau karisma pribadi seorang pemimpin dapat memengaruhi
bawahan dan membuat mereka mengabdikan diri kepada pemimpin itu. Sumber kekuatan ahli adalah
keahlian dan pengetahuan pemimpin. Pemimpin adalah ahli tentang siapa bawahan bergantung pada
informasi yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka dengan sukses. Para pemimpin yang
sukses menggunakan basis kekuasaan yang berbeda, dan seringkali kombinasi dari mereka, yang sesuai
untuk memenuhi tuntutan situasi, seperti sifat tugas, karakteristik kepribadian bawahan, dan urgensi
masalah. Persuasi dan mengembangkan konsensus seringkali penting, tetapi begitu juga mendesak untuk
bertindak. Pada titik tertentu stragglers harus didorong ke dalam garis. Pameran 11.2 Basis Kekuasaan
Seorang Pemimpin

15 Kepemimpinan Strategis: Kecerdasan Emosional

Ciri-ciri berharga dari para pemimpin yang sukses: Keterampilan teknis – seperti akuntansi, penelitian
operasi Kemampuan kognitif – seperti penalaran analitis, analisis kuantitatif Kecerdasan emosional –
seperti manajemen diri, mengelola hubungan dengan orang lain Kesadaran diri, pengaturan diri, motivasi,
empati, keterampilan sosial Ciri-ciri berharga dari para pemimpin yang sukses dapat dikelompokkan
menjadi tiga set kemampuan yang luas: keterampilan teknis murni (seperti akuntansi atau penelitian
operasi), kemampuan kognitif (seperti penalaran analitis atau analisis kuantitatif), atau kecerdasan
emosional (seperti manajemen diri dan mengelola hubungan). Kecerdasan emosional = kapasitas individu
untuk mengenali emosinya sendiri dan emosi orang lain, termasuk lima komponen kesadaran diri,
pengaturan diri, motivasi, empati, dan keterampilan sosial.

16 Kepemimpinan Strategis:
Psikolog/jurnalis Kecerdasan Emosional Daniel Goleman mendefinisikan kecerdasan emosional (EI)
sebagai kapasitas untuk mengenali emosi sendiri dan emosi orang lain. Studi terbaru dari manajer yang
sukses telah menemukan bahwa pemimpin yang efektif secara konsisten memiliki tingkat EI yang tinggi.
Meskipun IQ dan keterampilan teknis diperlukan untuk mencapai posisi manajerial tingkat yang lebih
tinggi, EI, di sisi lain, sangat penting untuk kesuksesan kepemimpinan. Kesadaran diri melibatkan
seseorang yang memiliki pemahaman mendalam tentang emosi, kekuatan, kelemahan, dan dorongannya.
Orang-orang dengan kesadaran sosial yang kuat tidak terlalu kritis atau optimis yang tidak realistis.
Sebaliknya, mereka jujur dengan diri mereka sendiri dan orang lain. Pengaturan diri, yang mirip dengan
percakapan batin yang sedang berlangsung, membebaskan kita dari menjadi tawanan perasaan kita. Orang
yang memiliki pengaturan diri menemukan cara untuk mengendalikan perasaan batin dan bahkan
menyalurkannya dengan cara yang bermanfaat. Orang yang diatur sendiri mampu menciptakan lingkungan
kepercayaan dan keadilan. Orang-orang yang termotivasi menunjukkan hasrat untuk pekerjaan itu sendiri,
seperti mencari tantangan kreatif, kecintaan belajar, dan bangga dengan pekerjaan yang dilakukan dengan
baik. Empati mungkin merupakan komponen EI yang paling mudah dikenali. Empati berarti
mempertimbangkan dengan cermat perasaan karyawan, bersama dengan faktor-faktor lain, dalam proses
membuat keputusan yang cerdas. Keterampilan sosial dapat dipandang sebagai keramahan dengan tujuan:
menggerakkan orang ke arah yang Anda inginkan, apakah itu kesepakatan tentang strategi pemasaran baru
atau antusiasme tentang produk baru. Namun ada beberapa kelemahan EI, yang dibahas di halaman
357.Exhibit 11.3 The Five Components of Emotional Intelligence at Work Source: Dicetak ulang dengan
izin dari Harvard Business Review. Pameran dari "What Makes a Leader," oleh D. Goleman, Januari Hak
Cipta © 2004 oleh Harvard Business School Publishing Corporation; semua hak dilindungi undang-
undang.

17 Pertanyaan? Lengkapi kalimat berikut. "Menginspirasi dan memotivasi orang-orang dengan misi atau
tujuan adalah __________ kondisi yang diperlukan dan memadai diperlukan, tetapi bukan tujuan kondisi
yang memadai, tetapi bukan tujuan kondisi yang diperlukan dan pra-kondisi yang diperlukan Jawaban: B.
menginspirasi dan memotivasi orang-orang dengan misi atau tujuan adalah kondisi yang diperlukan tetapi
tidak cukup untuk mengembangkan organisasi yang dapat belajar dan beradaptasi dengan lingkungan yang
berubah dengan cepat, kompleks, dan saling berhubungan. Inspirasi saja tidak cukup.

18 Kepemimpinan Strategis: Organisasi Pembelajaran

Organisasi pembelajaran yang sukses Menciptakan pendekatan proaktif dan kreatif untuk hal yang tidak
diketahui Secara aktif meminta keterlibatan karyawan di semua tingkatan Memungkinkan semua karyawan
untuk menggunakan kecerdasan mereka & menerapkan imajinasi mereka Lingkungan belajar melibatkan
Komitmen seluruh organisasi untuk mengubah Orientasi tindakan, alat & metode yang berlaku Organisasi
pembelajaran = organisasi yang menciptakan pendekatan proaktif dan kreatif terhadap hal-hal yang tidak
diketahui, ditandai dengan (1) menginspirasi dan memotivasi orang-orang dengan misi dan tujuan, (2)
memberdayakan karyawan di semua tingkatan, (3) mengumpulkan dan berbagi pengetahuan internal, (4)
mengumpulkan dan mengintegrasikan informasi eksternal, dan (5) menantang status quo dan
memungkinkan kreativitas. Keterampilan tingkat yang lebih tinggi diperlukan dari semua orang, bukan
hanya mereka yang berada di atas. Lingkungan belajar melibatkan komitmen di seluruh organisasi
terhadap perubahan, orientasi tindakan, serta alat dan metode yang berlaku. Itu harus dilihat oleh semua
orang sebagai filosofi panduan dan bukan hanya sebagai program perubahan lain.

19 Kepemimpinan Strategis: Organisasi Pembelajaran Organisasi pembelajaran yang

sukses menciptakan pendekatan proaktif dan kreatif untuk hal yang tidak diketahui, secara aktif meminta
keterlibatan karyawan di semua tingkatan, dan memungkinkan semua karyawan untuk menggunakan
kecerdasan mereka dan menerapkan imajinasi mereka. Persyaratan penting dari semua organisasi adalah
bahwa setiap orang merasakan dan mendukung tujuan yang menarik. Pameran 11.4 Elemen Kunci dari
Organisasi Pembelajaran

20 Kepemimpinan Strategis: Organisasi Pembelajaran Organisasi pembelajaran yang

sukses memberdayakan karyawan di semua tingkatan Peran pemimpin / manajer melibatkan Menjadi
pelatih, penyedia informasi, guru, pembuat keputusan, fasilitator, pendukung, atau pendengar Meminta
masukan individu, menghargai ide &inisiatif orang lain Providing untuk kepercayaan, kontrol budaya,
&keahlian di semua tingkatan Ketika memberdayakan karyawan di semua tingkatan, peran manajer
menjadi salah satu menciptakan lingkungan di mana karyawan dapat mencapai potensi mereka saat mereka
membantu menggerakkan organisasi menuju tujuannya. Alih-alih melihat diri mereka sebagai pengontrol
sumber daya dan pialang kekuasaan, para pemimpin harus membayangkan diri mereka sebagai sumber
daya fleksibel yang bersedia mengambil banyak peran sebagai pelatih, penyedia informasi, guru, pembuat
keputusan, fasilitator, pendukung, atau pendengar, tergantung pada kebutuhan karyawan mereka.
Organisasi terdepan menyadari perlunya kepercayaan, kontrol budaya, dan keahlian di semua tingkatan.
Dalam ekonomi informasi, organisasi terkuat adalah organisasi yang secara efektif menggunakan bakat
semua pemain di tim. Memberdayakan individu dengan meminta masukan mereka membantu organisasi
untuk menikmati moral karyawan yang lebih baik. Ini juga membantu menciptakan budaya di mana
karyawan tingkat menengah dan bawah merasa bahwa ide dan inisiatif mereka akan dihargai.

21 Kepemimpinan Strategis: Organisasi Pembelajaran Organisasi pembelajaran yang

sukses mengumpulkan & berbagi pengetahuan internal Perusahaan berbagi informasi: Harapan pelanggan
& umpan balik Informasi keuangan Tujuan bisnis Bagaimana kegiatan penciptaan nilai utama terkait satu
sama lain The perusahaan mengalokasikan hadiah berdasarkan seberapa efektif karyawan menggunakan
informasi ini Organisasi yang efektif juga harus mendistribusikan kembali informasi, pengetahuan
(keterampilan untuk bertindak berdasarkan informasi), dan penghargaan. Perusahaan perlu menyebarkan
informasi dengan berbagi harapan dan umpan balik pelanggan serta informasi keuangan. Karyawan harus
tahu tentang tujuan bisnis serta bagaimana kegiatan penciptaan nilai utama dalam organisasi terkait satu
sama lain. Akhirnya, organisasi harus mengalokasikan penghargaan berdasarkan seberapa efektif karyawan
menggunakan informasi, pengetahuan, dan kekuatan untuk meningkatkan kualitas layanan pelanggan dan
kinerja perusahaan secara keseluruhan. Selain meningkatkan berbagi informasi perusahaan baik naik
maupun turun maupun di seluruh organisasi, para pemimpin juga harus mengembangkan cara untuk
memanfaatkan beberapa sumber informasi internal yang lebih informal, dengan mendengarkan apa yang
dikatakan orang, pelanggan, dan pemasok mereka.

22 Kepemimpinan Strategis: Organisasi Pembelajaran

Organisasi pembelajaran yang sukses mengumpulkan & mengintegrasikan informasi eksternal Perusahaan
harus mengenali peluang &ancaman, baik umum & industri – spesifik Dengan menggunakan Internet
Dengan menggunakan jurnal perdagangan &keanggotaan dalam organisasi profesi Dengan melakukan
benchmarking kompetitif &fungsional Dengan meminta pelanggan Mengenali peluang, serta ancaman, di
lingkungan eksternal sangat penting untuk kesuksesan perusahaan. Ketika organisasi dan lingkungan
menjadi lebih kompleks dan berkembang pesat, jauh lebih penting bagi karyawan dan manajer untuk
menjadi lebih sadar akan tren dan peristiwa lingkungan – baik umum maupun khusus industri – dan lebih
berpengetahuan tentang pesaing dan pelanggan perusahaan mereka. Informasi eksternal ini dapat berasal
dari berbagai sumber: (1) Internet, yang telah secara dramatis mempercepat kecepatan siapa pun dapat
melacak informasi yang berguna atau menemukan orang-orang yang mungkin memiliki informasi yang
berguna; (2) karyawan perusahaan di semua tingkatan dapat menggunakan sumber tradisional "varietas
taman" untuk memperoleh informasi eksternal. Banyak yang dapat diperoleh dengan membaca jurnal
perdagangan dan profesional, buku, dan majalah bisnis populer. Tempat lain untuk mengumpulkan
informasi eksternal termasuk keanggotaan dalam organisasi profesional atau perdagangan, kehadiran di
pertemuan dan konvensi, dan jaringan di antara kolega di dalam dan di luar industri. (3) Benchmarking
dapat menjadi sarana yang berguna untuk menggunakan informasi tambahan. Benchmarking = manajer
mencari contoh terbaik dari praktik tertentu sebagai bagian dari upaya berkelanjutan untuk meningkatkan
praktik yang sesuai di organisasi mereka sendiri. Benchmarking kompetitif = benchmarking di mana
contoh diambil dari pesaing di industri. Benchmarking fungsional = pembandingan di mana contoh
diambil dari organisasi mana pun, bahkan yang berada di luar industri. (4) Perusahaan juga dapat fokus
langsung pada pelanggan untuk mendapatkan informasi.

23 Kepemimpinan Strategis: Organisasi Pembelajaran

Organisasi pembelajaran yang sukses menantang status quo &memungkinkan kreativitas Pemimpin harus
membawa perubahan yang berguna Secara paksa menciptakan rasa urgensi Membangun "budaya
perbedaan pendapat" Menumbuhkan budaya yang mendorong pengambilan risiko &belajar dari kesalahan
Memformalkan forum untuk kegagalan; memindahkan tiang gawang; membawa orang luar; membuktikan
diri Anda salah, tidak benar Pemimpin menghadapi hambatan ketika mencoba membawa perubahan dalam
suatu organisasi: kepentingan pribadi dalam status quo, hambatan sistemik, hambatan politik, hambatan
perilaku, dan kendala waktu pribadi. Agar perusahaan menjadi organisasi pembelajaran, ia harus mengatasi
hambatan seperti itu untuk menumbuhkan kreativitas dan memungkinkannya untuk menembus perusahaan.
Ini menjadi tantangan yang cukup besar jika perusahaan bercokol dalam mentalitas status quo. Mungkin
cara terbaik untuk menantang status quo adalah agar pemimpin secara paksa menciptakan rasa urgensi.
Inisiatif semacam itu, jika tulus dan kredibel, membangun misi bersama dan perlunya transformasi besar.
Ini dapat menyalurkan energi untuk membawa perubahan dan upaya kreatif. Membangun "budaya
perbedaan pendapat" dapat menjadi cara lain yang efektif untuk mempertanyakan status quo dan berfungsi
sebagai dorongan menuju kreativitas. Di sini norma-norma ditetapkan di mana para pembangkang dapat
secara terbuka mempertanyakan perspektif atasan tanpa takut akan pembalasan atau pembalasan.
Perusahaan yang menumbuhkan budaya yang mendorong pengambilan risiko, budaya eksperimen dan rasa
ingin tahu, memastikan bahwa kegagalan pada dasarnya bukanlah kata yang cabul. Mereka mendorong
kesalahan sebagai bagian penting dari keunggulan kompetitif mereka. Beberapa pendekatan untuk
mendorong pengambilan risiko dan belajar dari kesalahan termasuk memformalkan forum untuk kegagalan
dengan berbagi pelajaran tentang kegagalan, menggerakkan tiang gawang untuk menciptakan fleksibilitas
saat meramalkan, membawa orang luar untuk membantu menetralisir emosi dan bias yang mungkin
menopang kegagalan, mencari dukungan daripada melawan bukti untuk membuktikan diri Anda salah,
bukan benar. Kegagalan bahkan dapat memainkan peran penting dan positif dalam pengembangan
profesional seseorang.

24 Kepemimpinan Strategis: Menciptakan Organisasi Etis

Etika berkaitan dengan benar dan salah Keyakinan etis berasal dari agama, warisan etnis, praktik keluarga,
standar komunitas, pengalaman pendidikan, teman &tetangga Etika organisasi mempromosikan budaya
operasi &menentukan perilaku yang dapat diterima Keyakinan etis berasal dari nilai-nilai, sikap, & pola
perilaku kepemimpinan Praktik bisnis yang tidak etis melibatkan kerja sama diam-diam, jika tidak
eksplisit, dari orang lain Etika = sistem benar dan salah yang membantu individu dalam memutuskan
kapan suatu tindakan bersifat moral atau tidak bermoral dan / atau diinginkan secara sosial atau tidak.
Sumber etika individu meliputi keyakinan agama, warisan nasional dan etnis, praktik keluarga, standar
komunitas, pengalaman pendidikan, serta teman dan tetangga. Etika organisasi = nilai-nilai, sikap, dan
pola perilaku yang mendefinisikan budaya operasi organisasi dan yang menentukan apa yang dimiliki
organisasi sebagai perilaku yang dapat diterima. Etika bisnis ada hubungannya dengan kepemimpinan.
Jarang ada cacat karakter dari aktor tunggal yang sepenuhnya menjelaskan kesalahan perusahaan.
Sebaliknya, praktik bisnis yang tidak etis biasanya melibatkan kerja sama diam-diam, jika tidak eksplisit,
dari orang lain. Etika adalah hal yang sama organisasinya dengan masalah pribadi. Pemimpin yang gagal
memberikan kepemimpinan yang tepat untuk melembagakan kontrol dan sistem yang tepat yang
memfasilitasi perilaku etis berbagi tanggung jawab dengan mereka yang menyusun, melaksanakan, dan
dengan sengaja mendapat manfaat dari kesalahan perusahaan.

25 Kepemimpinan Strategis: Menciptakan Organisasi Etis

Orientasi etis pemimpin adalah faktor kunci dalam mempromosikan perilaku etis Integritas & nilai-nilai
etika Bentuk perilaku Memberikan kerangka acuan umum Undang-undang sebagai kekuatan pemersatu
Memiliki efek positif pada komitmen karyawan & motivasi untuk unggul Dapat menciptakan nilai
&keunggulan kompetitif Orientasi etis = praktik yang digunakan perusahaan untuk mempromosikan
budaya bisnis yang etis, termasuk panutan etis, kredo dan kode etik perusahaan, sistem penghargaan dan
evaluasi berbasis etika, dan kebijakan dan prosedur etika yang ditegakkan secara konsisten. Pemimpin etis
harus mengambil tanggung jawab pribadi dan etis atas tindakan dan pengambilan keputusan mereka.
Pemimpin yang menunjukkan standar etika yang tinggi menjadi panutan bagi orang lain dan meningkatkan
tingkat perilaku etis organisasi secara keseluruhan. Organisasi etis dicirikan oleh konsepsi nilai-nilai etika
dan integritas sebagai kekuatan pendorong perusahaan. Nilai-nilai etika membentuk pencarian peluang,
desain sistem organisasi, dan proses pengambilan keputusan yang digunakan oleh individu dan kelompok.
Mereka menyediakan kerangka acuan umum yang berfungsi sebagai kekuatan pemersatu di berbagai
fungsi, lini bisnis, dan kelompok karyawan. Etika organisasi membantu mendefinisikan apa itu perusahaan
dan apa artinya. Keuntungan dari orientasi etika yang kuat dapat memiliki efek positif pada komitmen dan
motivasi karyawan untuk unggul. Ini sangat penting dalam organisasi intensif pengetahuan saat ini, di
mana sumber daya manusia sangat penting dalam menciptakan nilai dan keunggulan kompetitif.

26 Kepemimpinan Strategis: Menciptakan Organisasi Etis

Kerangka kerja etis untuk integritas meliputi: Program etika berbasis kepatuhan Mencegah, mendeteksi, &
menghukum pelanggaran hukum Program etika berbasis integritas Memungkinkan perilaku etis
Memeriksa nilai-nilai panduan inti anggota organisasi, pemikiran, & tindakan Mendefinisikan tanggung
jawab & aspirasi untuk perilaku etis Tidak mungkin ada organisasi berintegritas tinggi tanpa individu
yang berintegritas tinggi. Namun, integritas individu jarang mandiri. Integritas organisasi bertumpu pada
konsep tujuan, tanggung jawab, dan cita-cita untuk suatu organisasi secara keseluruhan. Tanggung jawab
penting kepemimpinan adalah menciptakan kerangka kerja etis ini dan mengembangkan kemampuan
organisasi untuk membuatnya beroperasi. Ada dua pendekatan yang dapat digunakan untuk menciptakan
kerangka etika ini. Dihadapkan dengan prospek litigasi, beberapa organisasi secara reaktif menerapkan
program etika berbasis kepatuhan = program untuk membangun organisasi etis yang memiliki tujuan
mencegah, mendeteksi, dan menghukum pelanggaran hukum. Tetapi menjadi etis lebih dari sekadar
menjadi legal, dan pendekatan berbasis integritas membahas masalah etika dengan cara yang lebih
komprehensif. Program etika berbasis integritas = program untuk membangun organisasi etis yang
menggabungkan kepedulian terhadap hukum dengan penekanan pada tanggung jawab manajerial untuk
perilaku etis, termasuk (1) memungkinkan perilaku etis; (2) memeriksa nilai-nilai, pemikiran, dan tindakan
panduan inti organisasi dan anggota; dan (3) mendefinisikan tanggung jawab dan aspirasi yang membentuk
kompas etis organisasi.

27 Kepemimpinan Strategis: Menciptakan Organisasi Etis

Pendekatan berbasis kepatuhan dimotivasi secara eksternal - yaitu, berdasarkan rasa takut akan hukuman
karena melakukan sesuatu yang melanggar hukum. Di sisi lain, pendekatan berbasis integritas didorong
oleh komitmen pribadi dan organisasi terhadap perilaku etis. Seorang penasihat perusahaan dapat
memainkan peran dalam merancang dan menerapkan strategi integritas, tetapi manajer di semua tingkatan
dan di semua fungsi yang terlibat dalam proses tersebut. Setelah diintegrasikan ke dalam operasi sehari-
hari, strategi semacam itu dapat mencegah penyimpangan etika yang merusak, sambil memanfaatkan
dorongan manusia yang kuat untuk pemikiran dan tindakan moral. Etika menjadi ego yang mengatur suatu
organisasi dan bukan kendala yang memberatkan. Pameran 11.5 Pendekatan manajemen etika Sumber:
Dicetak ulang dengan izin dari Harvard Business Review. Pameran dari "Managing Organizational
Integrity," oleh L. S. Paine. Hak Cipta © 1994 oleh Harvard Business School Publishing Corporation;
semua hak dilindungi undang-undang.

28 Pertanyaan? Langkah-langkah proaktif untuk mencegah masalah etika organisasi mencakup semua
hal berikut kecuali melembagakan sistem penghargaan yang menganggap hasil sebagai kriteria utamanya.
menggunakan pemimpin sebagai panutan perilaku etis. mengeluarkan pernyataan yang menggambarkan
komitmen organisasi terhadap standar perilaku tertentu. menggunakan sistem informasi organisasi
sebagai sistem kontrol. Jawaban : A. Sebuah perusahaan harus memiliki beberapa elemen kunci untuk
menjadi organisasi yang sangat etis. Elemen-elemen ini sangat saling terkait. Jika sebuah perusahaan
mengeluarkan pernyataan yang mengatakan bahwa standar perilaku tertentu sangat penting, dan
mendorong agar kode etik ini ditegakkan oleh kebijakan berdasarkan praktik tata kelola perusahaan yang
sehat (seperti laporan keuangan yang diaudit dengan benar), dan kemudian mendistribusikan imbalan
berdasarkan hasil daripada cara tujuan dan sasaran pencapaian, ini tidak mengangkat manajer yang
mencapai hasil ini sebagai panutan etis yang tepat.

29 Kepemimpinan Strategis: Menciptakan Organisasi Etis

Elemen yang saling terkait dari organisasi yang sangat etis termasuk Panutan etis Kredo perusahaan &
kode etik &kode etik sistem penghargaan &evaluasi berbasis etika Yang ditegakkan secara konsisten
Sebuah perusahaan harus memiliki beberapa elemen kunci untuk menjadi organisasi yang sangat etis.
Elemen-elemen ini sangat saling terkait. Untuk sesaat, struktur dan kebijakan penghargaan tidak akan
berguna jika pemimpin bukanlah panutan yang baik.

30 Kepemimpinan Strategis: Menciptakan Organisasi Etis

Panutan etis Harus konsisten dalam kata-kata &perbuatan mereka Nilai-nilai &karakter mereka harus
menjadi transparan kepada karyawan organisasi Mereka harus bertanggung jawab atas penyimpangan etika
dalam organisasi Perilaku berani oleh para pemimpin membantu memperkuat lingkungan etis organisasi
Untuk kebaikan atau keburukan, pemimpin adalah panutan dalam diri mereka Organisasi. Jelas, para
pemimpin harus "menjalankan pembicaraan"; mereka harus konsisten dalam perkataan dan perbuatan
mereka. Nilai-nilai serta karakter pemimpin menjadi transparan kepada karyawan organisasi melalui
perilaku mereka. Ketika para pemimpin tidak percaya pada standar etika yang mereka coba ilhami,
mereka tidak akan efektif sebagai panutan yang baik. Menjadi pemimpin yang efektif sering kali termasuk
bertanggung jawab atas penyimpangan etika dalam organisasi – meskipun para eksekutif itu sendiri tidak
terlibat langsung. Dengan bertanggung jawab atas kesalahan, para eksekutif puncak – melalui tindakan
mereka yang sangat terlihat – dapat memperjelas bahwa tanggung jawab dan hukuman atas penyimpangan
etika jauh melampaui pihak-pihak yang "bersalah". Perilaku berani seperti itu oleh para pemimpin
membantu memperkuat lingkungan etis organisasi.

31 Kepemimpinan Strategis: Menciptakan Organisasi Etis

Kredos perusahaan & kode etik Memberikan pernyataan & pedoman norma, keyakinan & pengambilan
keputusan Memberikan karyawan pemahaman yang jelas tentang posisi organisasi mengenai perilaku
Memberikan dasar bagi karyawan untuk menolak melakukan tindakan tidak etis Isi kredos & kode etik
harus diketahui oleh karyawan Kredo Perusahaan = pernyataan keyakinan yang biasanya dipegang oleh
manajer di Korporasi. Kredo dan kode etik perusahaan adalah mekanisme yang memberikan pernyataan
norma dan keyakinan serta pedoman untuk pengambilan keputusan. Mereka memberi karyawan
pemahaman yang jelas tentang kebijakan dan posisi etis organisasi. Pedoman semacam itu juga
memberikan dasar bagi karyawan untuk menolak melakukan tindakan tidak etis dan membantu membuat
mereka sadar akan masalah sebelum mereka dihadapkan pada situasi tersebut. Agar kode semacam itu
benar-benar efektif, anggota organisasi harus menyadarinya dan pedoman perilaku apa yang
dikandungnya. Lihat Sorotan Strategi 11.9 untuk mempelajari empat tujuan utama yang dilayani oleh kode
etik.

32 Kepemimpinan Strategis: Menciptakan Organisasi Etis

Sistem penghargaan &evaluasi dapat mendukung atau merusak orientasi etis Dukungan dengan
menciptakan sistem evaluasi yang menghargai pemikiran etis Tindakans konsisten dengan kata-kata;
mengikuti komitmen; siap mengakui kesalahan Merusak dengan menghargai hasil terlepas dari bagaimana
mereka dicapai Persaingan ketat mendorong pemalsuan skor Sangat mungkin bagi seorang pemimpin
yang sangat etis untuk memimpin organisasi yang melakukan beberapa tindakan tidak etis. Bagaimana?
Cacat dalam sistem penghargaan organisasi dapat secara tidak sengaja menyebabkan individu bertindak
dengan cara yang tidak pantas jika penghargaan dipandang didistribusikan berdasarkan hasil daripada cara
yang dengannya tujuan dan sasaran tercapai. Perilaku tidak etis atau ilegal juga lebih mungkin terjadi
ketika persaingan sangat ketat. Oleh karena itu, banyak perusahaan telah mengembangkan sistem
penghargaan dan evaluasi yang mengevaluasi apakah seorang manajer bertindak secara etis. Lihat contoh
"Instrumen Penilaian Kepemimpinan" Raytheon.

33 Kepemimpinan Strategis: Menciptakan Organisasi Etis

Kebijakan &prosedur yang dikembangkan dengan hati-hati dapat membantu memandu perilaku etis
Dengan menentukan hubungan yang tepat dengan pelanggan &pemasok Melalui pedoman sumber global
untuk mengidentifikasi konflik kepentingan Dengan mendorong karyawan untuk berperilaku etis Melalui
komunikasi, penegakan hukum, &pemantauan yang efektif Melalui praktik tata kelola perusahaan yang
sehat Kepatuhan terhadap Sarbanes Oxley Act of 2002Mempertamani situasi yang dihadapi perusahaan
memiliki pola yang teratur dan dapat diidentifikasi. Pemimpin cenderung menangani rutinitas tersebut
dengan menetapkan kebijakan atau prosedur yang harus diikuti yang dapat diterapkan secara seragam
untuk setiap kejadian. Pedoman tersebut dapat berguna dalam menentukan hubungan yang tepat dengan
pelanggan dan pemasok perusahaan, yaitu melalui pedoman sumber global yang ketat yang menentukan
hubungan antara perusahaan dan pemasoknya ketika memberikan kontrak baru. Hati-hati mengembangkan
kebijakan dan prosedur memandu perilaku sehingga semua karyawan akan didorong untuk berperilaku
secara etis. Namun mereka harus diperkuat dengan komunikasi, penegakan hukum, dan pemantauan yang
efektif, serta praktik tata kelola perusahaan yang sehat. Selain itu, Sarbanes-Oxley Act of 2002
memberikan perlindungan hukum yang cukup besar kepada karyawan perusahaan publik yang melaporkan
praktik tidak etis atau ilegal.

34 Contoh: Pengaruh Kepemimpinan yang Tidak Etis?

Pada bulan Juni 2013, pembuat video game Zynga memberhentikan 18% tenaga kerjanya, dalam
menghadapi meningkatnya persaingan dari saingan yang lebih kecil &gesit, CEO Zynga Mark Pincus,
yang dinobatkan sebagai Pendiri Tahun Ini pada tahun 2010, mengatakan budaya perusahaan adalah
"tentang pertumbuhan "Pincus juga telah terdengar memberi tahu karyawan bahwa dia tidak menginginkan
inovasi: "Anda tidak lebih pintar dari pesaing Anda. Cukup salin apa yang mereka lakukan dan lakukan
sampai Anda mendapatkan nomor mereka. "Mungkin beberapa dari karyawan yang di-PHK itu lega
memiliki kesempatan untuk bekerja di tempat lain? Zynga pada hari Senin mengumumkan akan
memberhentikan 520 karyawan, atau 18% dari tenaga kerjanya, sebagai bagian dari upaya untuk
menstabilkan keuangan di perusahaan video game yang sedang berjuang. Pemotongan pekerjaan akan
dikeluarkan di semua bagian perusahaan, dan Zynga akan menutup beberapa lokasi kantor. Pembuat
"Farmville" tidak mengatakan kantor mana yang akan ditutup, tetapi blog teknologi AllThingsD
melaporkan bahwa New York, Los Angeles dan Dallas berada di blok pemotongan. Zynga mengatakan
pengurangan biaya "substansial" dari PHK akan menghemat perusahaan $ 70 juta menjadi $ 80 juta per
tahun. Saham Zynga (ZNGA) anjlok 10% karena berita tersebut. "Tak satu pun dari kita pernah berharap
untuk menghadapi hari seperti hari ini, terutama ketika begitu banyak budaya kita adalah tentang
pertumbuhan," tulis CEO Zynga Mark Pincus dalam sebuah posting blog. "Tapi saya pikir kita semua tahu
ini perlu untuk bergerak maju." Permainan sosial telah menjadi sangat populer sehingga sulit untuk
mempertahankan posisi kepemimpinan, pincus menambahkan. (Dari PHK ini diperlukan untuk memotong
biaya - tampaknya para eksekutif mencoba untuk "bank" anggota tim: hanya sebagian kecil dari studio
tertentu yang benar-benar diperlukan untuk membuat game seluler, tetapi Zynga tidak ingin kehilangan
anggota tim lainnya, sehingga mereka tetap berpegang pada asumsi bahwa bisnis seluler akan tumbuh.
Namun, akhirnya, para eksekutif memutuskan ini terjadi di terlalu banyak lokasi dan pada akhirnya tidak
berkelanjutan. Perusahaan akan mencoba untuk fokus pada sejumlah kecil waralaba (menggunakan lebih
sedikit karyawan) dan mencoba mengubah masing-masing dari mereka menjadi nama merek besar.
Harapannya, dengan merestrukturisasi perusahaan, Zynga bisa mereplikasi kesuksesan beberapa
kompetitor startup-nya. (Lihat Namun, CEO Pincus telah dikenal karena tidak benar-benar menghargai
inovasi, dan mendorong karyawannya untuk menjadi kurang etis - lihat Lihat Kasus 19: Zynga, untuk latar
belakang lebih lanjut tentang perilaku perusahaan dan CEO.