TUGAS RESUME

MANAJEMEN KEPEMIMPINAN

CHAPTER 11
“Change Management and Strategic Leadership”

Disusun Oleh:

Emylia Cahya Santosa 041611223062

Nadyah Silma Pramitha 041611223068
Nadya Vitri Amida 041611223083

S1 MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2018
Globalization and Environmental Sustainability
Mencapai keberhasilan organisasi bukanlah sebuah kejadian kebetulan. Hal ini ditentukan
sebagian besar oleh keputusan pemimpin strategis, dimana tanggung jawab manajer puncak untuk
memantau organisasi lingkungan internal dan eksternal, membangun sumber daya perusahaan dan
kemampuan, industri track dan tren kompetitif, melihat peluang pasar yang muncul,
mengidentifikasi ancaman bisnis, dan mengembangkan visi untuk masa depan bahwa pengikut
dapat mempercayai. kepemimpinan strategis adalah kemampuan seseorang untuk
mengantisipasi, membayangkan, mempertahankan fleksibilitas, berpikir secara strategis, dan
bekerja dengan orang lain untuk melakukan perubahan yang akan menciptakan masa depan yang
layak bagi organisasi. Ini adalah proses pemberian arah dan inspirasi yang diperlukan untuk
membuat dan menerapkan perusahaan visi, misi, dan strategi untuk mencapai tujuan organisasi.
kepemimpinan strategis harus melibatkan manajer di bagian atas, tengah, dan tingkat yang lebih
rendah dari organisasi. Namun, dari tiga klasifikasi manajerial tersebut, manajer tingkat atas
(strategi) jelas bertanggung jawab atas kinerja jangka dekat organisasi, serta untuk menciptakan
kondisi yang akan menjamin kelangsungan hidup organisasi masa depan. Karakteristik pemimpin
strategis yang efektif terampil adalah:
 Mengantisipasi dan peramalan kejadian dalam lingkungan eksternal yang memiliki potensi
untuk mempengaruhi kinerja-mereka bisnis mengamati dari luar ke dalam;
 mencari dan mempertahankan keunggulan kompetitif dengan membangun kompetensi inti
dan memilih pasar yang tepat di mana untuk bersaing;
 mengevaluasi implementasi strategi dan hasil sistematis, dan membuat penyesuaian
strategis
 membangun sebuah tim yang sangat efektif, efisien, dan termotivasi karyawan;
 memilih, mengembangkan, dan mentoring tim berbakat pemimpin;
 memutuskan pada tujuan dan prioritas untuk mencapainya sesuai;
 menjadi komunikator yang efektif.

Relevansi dari analisis lingkungan internal dan external untuk strategi manajemen proses
pemindaian lingkungan adalah langkah pertama dalam proses manajemen strategis karena
memungkinkan pemimpin strategis untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan yang relevan
dan drive industri yang membebani visi, misi, tujuan, strategi, model bisnis organisasi. lingkungan
organisasi terdiri atas lingkungan eksternal dan internal. Lingkungan eksternal peluang ini dan
ancaman sementara lingkungan internal menyajikan kekuatan dan kelemahan. Lingkungan
eksternal umumnya dianggap sebagai terdiri dari tiga tingkatan utama: alami, umum, dan
lingkungan tugas. Lingkungan alam meliputi sumber daya fisik, dan iklim. Unsur-unsur ini
membentuk sistem ekologi planet kita. Lingkungan umum meliputi kekuatan ekonomi, teknologi,
politik, dan sosial budaya yang mempengaruhi kinerja jangka panjang organisasi. Pasukan di
lingkungan alam dan umum (juga dikenal sebagai lingkungan industri) meliputi kekuatan yang
secara langsung mempengaruhi organisasi seperti pemerintah, masyarakat lokal pemasok, pesaing,
pelanggan, kreditur, karyawan, dan kelompok aktivis.

Semakin, organisasi dihadapkan dengan kompleksitas eksternal lingkungan, sinyal ambigu, dan
tuntutan yang saling bertentangan yang jika diabaikan mungkin berakhir mengancam prospek
ekonomi masa depan dari suatu organisasi, dan jika ditindaklanjuti tepat waktu dapat
mengakibatkan peluang untuk pertumbuhan ekonomi di masa depan. Untuk bertahan hidup dan
berkembang, pemimpin strategis harus terampil mengelola kompleksitas lingkungan tersebut dan
ketidakpastian. Untuk berkembang dalam lingkungan yang bergejolak tersebut membutuhkan
kelincahan. Sebagai salah satu studi titik keluar, kemampuan kelincahan datang dalam tiga bentuk:
kelincahan operasional (yang merupakan kapasitas untuk menangkap peluang untuk
meningkatkan operasi dan proses dalam model bisnis terfokus); dan menjadi lebih menarik); dan
kelincahan strategis (yang adalah kemampuan untuk mengidentifikasi peluang besar di lingkungan
eksternal dan menanggapi prompltly).

Kemajuan dalam telekomunikasi, kebutuhan untuk menyeimbangkan kehidupan kerja-keluarga

lebih banyak perempuan memasuki dunia kerja, meningkatnya biaya bensin, peningkatan
penundaan lalu lintas, dan waktu kelangkaan semua tren yang telah menyebabkan fleksibel dan
didistribusikan pengaturan disebut telecommuting bekerja. Dengan telecommuting, wokers dapat
bekerja dari rumah atau bahkan lokasi negara asing. Perusahaan yang lambat untuk merespon
perubahan ini atau belum menanggapi kehilangan keluar pada perekrutan dan memanfaatkan
karyawan berbakat yang lebih memilih jenis struktur pekerjaan. Pembahasan dalam bab 8 pada
meningkatnya penggunaan tim swakelola virtual adalah contoh dari kecenderungan ini.
Dari lingkungan tugas, adalah penting untuk belajar dan memahami kekhawatiran pelanggan,
ketersediaan dan daya tawar pemasok dan pelanggan, tindakan pesaing, tren pasar, dan kelompok
pemangku kepentingan lainnya. Dari sudut pandang yang kompetitif, mengetahui apa yang
dilakukan pesaing Anda dan bagaimana menanggapi jelas penting untuk kelangsungan hidup
perusahaan. Sistematis pengumpulan, analisis, dan asimilasi informasi masukan ke dalam proses
perencanaan strategis.

lingkungan internal organisasi berfokus pada menilai kekuatan dan kelemahan di bidang
fungsional utama seperti pemasaran, keuangan / akuntansi, SDM, R & D, dan produksi / operasi.
Contoh kekuatan organisasi akan mencakup nama merek, lini produk, repotations, karyawan
berbakat, pelanggan setia, posisi kas yang kuat, posisi leverage, paten, jaringan distribusi, dll
analisis gabungan dari lingkungan eksternal (untuk mengidentifikasi peluang dan theats) dan
lingkungan internal (untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan) sering disebut sebagai
SWOT (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) analisis. Efektivitas strategi organisasi
dipengaruhi oleh tingkat fit atau keselarasan antara kemampuan internal organisasi / sumber daya
dan peluang lingkungan

interpretasi yang akurat dari tiga jenis lingkungan membutuhkan kemampuan analisis dan kognitif
yang cukup besar, seperti keterampilan konseptual untuk berpikir kritis, mengidentifikasi dan
memahami beberapa tren yang kompleks, dan merampingkan informasi yang tersedia dari tren
lingkungan memainkan peranan besar dalam tindakan masa depan dan terus efektivitas organisasi.
Pentingnya kecepatan dalam mengenali dan menanggapi tren lingkungan telah secara dramatis
ditekankan oleh pemandangan yang sangat kompetitif menghadapi sebagian besar organisasi.
Akibatnya, beberapa pemimpin strategis percaya bahwa itu jauh lebih baik untuk menjadi
penggerak pertama atau perintis dan membuat kesalahan sesekali daripada menjadi pengikut.

Komponen variasi strategi formula dari strategi manajemen proses

formulasi strategi berfokus pada memilih strategi yang mengungkapkan cocok strategis antara
peluang eksternal (O) dan kelemahan internal (W). ini umumnya disebut sebagai teknik SWOT
perumusan strategi. Ada persepsi umum bahwa perusahaan dapat mengukur kinerja terhadap
pesaing dengan mengevaluasi nya kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. formulasi strategi
adalah tentang memilih strategi yang tepat untuk mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu,
strategi adalah cara untuk ujung (tujuan). Namun, ada lebih banyak untuk fase ini hanya memilih
strategi yang tepat. aspek relavant lain dari perumusan strategi meliputi berikut ini: menyusun visi
dan misi, mengembangkan tujuan strategis, dan menetapkan kebijakan yang tepat. Setiap
komponen ini dibahas berikutnya.

Visi dan Misi Pernyataan

kepemimpinan strategis dimulai dengan penciptaan makna dan tujuan bagi organisasi dengan visi
dan misi yang menarik. Hal ini umumnya percaya bahwa visi inspiratif seorang pemimpin
memotivasi pengikut untuk fokus pada mencapai keadaan masa depan yang diinginkan yang lebih
baik dari keadaan sekarang. Sebuah pernyataan misi di sisi lain menentukan tujuan organisasi ini
adalah tantangan besar bagi manajemen puncak. Dengan demikian, visi dan misi telah muncul
sebagai alat strategis untuk menyelesaikan tugas, nilai-nilai yang dianut dalam misi dan visi dapat
bertindak sebagai kekuatan yang kuat dalam membawa orang bersama-sama untuk melakukan
secara efektif. esensi dari visi dan misi strategis didefinisikan sebagai pandangan ambisius masa
depan bahwa setiap orang dalam organisasi dapat percaya dan yang tidak mudah dicapai, namun
menawarkan masa depan yang lebih baik dengan cara melakukan hal penting daripada apa yang
sekarang ada. Hal ini penting bagi CEO untuk menyampaikan visi masa depan organisasi dan
untuk melakukannya sedemikian rupa bahwa pengikut menerimanya sebagai visi mereka juga.
Pemimpin harus memiliki gagasan yang jelas tentang di mana dia ingin mengambil organisasi dan
kekuatan untuk bertahan bahkan dalam menghadapi kemunduran dan bahkan kegagalan.

Tujuan Organisasional
Tujuan adalah hasil jangka panjang yang diinginkan bahwa organisasi berusaha untuk mencapai
berbagai pemangku kepentingan.

Memilh strategi yang Tepat

Strategi adalah rencana yang terintegrasi, overaching tentang bagaimana sebuah organisasi akan
mencapai tujuannya. Berbekal visi dan misi, tujuan organisasi, dan faktor-faktor dalam lingkungan
internal dan eksternal.
Langkah ketiga dalam proses manajemen strategis adalah strategi implemantion/fase tindakan
proses. Implementasi strategi terjadi melalui arsitektur dasar organisasi (struktur, kebijakan,
prosedur dasar, sistem, insentif, dan pemerintah) yang membuat sesuatu terjadi. Strategi
implemantion telah digambarkan sebagai langkah yang paling penting dan paling sulit dari proses
manajemen strategis. Kepemimpinan yang kuat dianggap salah satu requitments yang paling
penting untuk sukses implemantion strategi. gaya kepemimpinan dan berlimpahnya keterampilan
manajerial seperti persuasi, pengalaman administrasi, komunikasi, pengetahuan tentang dinamika
tim, keterampilan sosial, kreativitas, dan keterampilan konseptual telah ditemukan sangat
mempengaruhi upaya strategi implemantion dan kinerja pada perusahaan.

Leading Change
Tujuan utama dari bagian ini adalah memahami bagaimana pemimpin secara efektif mengelola
proses perubahan dalam meningkatkan kesuksesan organisasi. Saat ini gejolak lingkungan, dimana
berpengaruh pada kehidupan, organisasi harus secara konstan menghadapi kondisi yang tidak
bersahabat untuk bertahan dan terus kompetitif. Menerapkan perubahan dalam lingkungan yang
kompleks dan tidak pasti membuat hal ini lebih susah dan menantang. Langkah kunci pertama
dalam mengelola perubahan adalah mengidentifiasi dan menganalisa kebutuhan perubahan
sebelum memulai mengimplementasikan rencana.

Perubahan adalah sebuah proses untuk memimpin pada sesuatu yang diinginkan. Proses perubahan
bermaksut untuk pemimpin merubah organisasi, sebuah cara untuk merealisasikan visi baru untuk
organisasi. Hal ini membutuhkan gerakan melalui beberapa tingkat dan eksekusi beberapa tugas,
termsuk komunikasi, memengaruhi orang lain, membuat perubahan. Kotter Delapan Langkah
untuk Perubahan yang efektif adalah sebagai berikut:
1. Membangun rasa urgensi
2. Bentuk dukungan platform (koalisi prochange)
3. Mengembangkan sebuah visi.
4. Diffuse visi seluruh organisasi.
5. Melatih dan memberdayakan pengikut untuk bertindak atas visi.
6. Memungkinkan untuk prestasi jangka pendek dan kinerja reward.
 7. Konsolidasi keuntungan dengan mengubah budaya, sistem, kebijakan, dan struktur untuk
menyelaraskan dengan visi baru.
8. Melembagakan perubahan budaya organisasi.

Unfreezing Phase
Dihasut oleh tindakan seorang pemimpin karismatik, strategis, atau transformasional, orang dalam
suatu organisasi dapat menjadi sadar akan perlunya perubahan. Dengan kata lain, seorang
pemimpin dapat menginspirasi orang dengan visi masa depan yang lebih baik yang cukup menarik
untuk meyakinkan mereka bahwa cara-cara lama dalam melakukan bisnis tidak lagi memadai.
Pengakuan ini dapat terjadi sebagai akibat dari krisis langsung, atau mungkin hasil dari upaya
pemimpin transformasional yang mampu menggambarkan ancaman dan peluang belum jelas bagi
kebanyakan orang dalam organisasi. Kuncinya adalah untuk mengidentifikasi masalah atau
ancaman yang dihadapi organisasi yang membuat untuk kebutuhan mendesak untuk mengubah.

Changing Phase
Kuncinya tahap ini sedang mengembangkan sikap baru, nilai-nilai, dan berdasarkan informasi
baru. Di sini, orang mencari pemimpin dengan Kurangnya inspirasi dari rencana yang dirancang
dengan hati-hati dari tindakan pada tahap ini dapat menyebabkan perbedaan antara mengubah tiga
tahap dan model delapan tahap yang terjadi selama fase. Model delapan tahap menetapkan enam
langkah tambahan yang pada dasarnya bagian dari fase perubahan dalam model tiga tahap. Ini
merupakan perluasan model langkah klasik tiga disebut di atas. memahami hambatan, inersia,
ketakutan, dan isu-isu politik yang bisa menghambat penerapan inisiatif perubahan.

Refreezing Phase
Untuk perubahan menjadi rutin dan diterima ke dalam praktek sehari-hari di organisasi, proses
perubahan harus menindaklanjuti ke tahap akhir dari refreezing perubahan baru. Berbagai strategi
dapat diadopsi untuk mencapai hal ini, termasuk aturan baru, attitudes, tradisi, peraturan, dan
skema reward untuk memperkuat perubahan baru dan memaksimalkan perilaku yang diinginkan
dari semua anggota organisasi. Ini akan mencegah ‘reversion’ ke cara lama setelah implementasi.
transformasi lengkap hanya bisa terjadi ketika perubahan yang diinginkan dalam perilaku menjadi
kebiasaan.
Why People Resist Change
Meskipun sangat diperlukan untuk pertumbuhan ekonomi jangka panjang, perubahan organisasi
sering bertemu dengan perlawanan. Perubahan dapat mengganggu status quo dan mengakibatkan
stres, ketidaknyamanan, dan untuk beberapa bahkan dislokasi. Hasil negatif ini sering memotivasi
orang untuk menolak perubahan. Perlawanan adalah respon alami oleh karyawan yang ingin
melindungi kepentingan diri mereka dalam organisasi. Bagi beberapa orang, perubahan sering
dianggap sebagai proposisi menang-kalah; pemimpin melihatnya sebagai cara yang positif untuk
memperkuat organisasi sementara pengikut melihatnya sebagai ancaman bagi status dan mata
pencaharian mereka. Perubahan harus dianggap sebagai proposisi menang-menang bagi kedua
pemimpin dan pengikut. Orang menyadari bahwa mencoba untuk belajar sesuatu yang baru dapat
berisiko untuk sejumlah alasan. Pertama, hal itu mungkin membuat mereka terlihat kurang
mampu: kedua, mungkin mengekspos mereka untuk penolakan oleh kelompok-kelompok
dihargai; dan ketiga, bahkan mungkin menyebabkan mereka kehilangan pekerjaan atau posisi
mereka. Hal ini dapat menyebabkan kecemasan. Kelangsungan hidup kecemasan adalah stimulus
yang dibutuhkan tetapi tidak untuk perubahan karena prospek belajar sesuatu sendiri baru
menghasilkan kecemasan, yang kemudian membuat orang bereaksi defensif dengan menyangkal
kenyataan atau validitas informasi yang memicu kecemasan bertahan hidup. Hal ini kemudian
memungkinkan untuk rasionalisasi bahwa perubahan tidak diperlukan. Agen perubahan yang
efektif / pemimpin dapat menciptakan jaring pengaman psikologis bagi pengikut dengan mencari
cara untuk mengurangi kecemasan belajar. Sebuah contoh akan memberikan kesempatan yang
cukup untuk pelatihan dan pendidikan yang terfokus dan pelatihan dapat melengkapi karyawan
dengan keterampilan baru dan kemampuan yang sesuai perubahan. Para pemimpin yang efektif
tidak mengecilkan perlawanan atau melihatnya sebagai masalah disiplin untuk ditangani melalui
hukuman atau paksaan. Mengubah resistensi ke momentum positif dapat memfokuskan energi di
mana ia akan melakukan yang paling baik. Salah satu cara untuk melakukan ini adalah untuk para
pemimpin untuk menjadi pendengar yang baik dan terbuka untuk umpan balik dari pengikut.
Alasan Mengapa Orang Menolak Perubahan:
 Threat to One’s Self-Interest Kepentingan karyawan dalam melindungi kekuasaannya,
posisi, prestise, membayar, dan keuntungan perusahaan lainnya adalah alasan utama untuk
menentang perubahan. individu dan unit dalam organisasi. Misalnya, perubahan desain
pekerjaan atau teknologi mungkin memerlukan pengetahuan dan keterampilan saat ini
 tidak dimiliki oleh karyawan. Untuk karyawan ini, takut kehilangan pekerjaan atau status
mereka adalah dorongan utama untuk menolak perubahan, terlepas dari manfaat bagi
organisasi. Ini adalah apa yang disebut sebagai kecemasan belajar.
 Uncertainty Ketidakpastian merupakan ketakutan yang tidak diketahui. Kurangnya
informasi tentang inisiatif perubahan menciptakan rasa ketidakpastian. Ketika karyawan
tidak memiliki pengetahuan penuh tentang bagaimana perubahan yang diusulkan akan
mempengaruhi mereka, mereka mungkin khawatir bahwa mengganti keterampilan mereka
telah menguasai selama bertahun-tahun dengan yang baru dapat membuktikan terlalu sulit
untuk dicapai.
 Lack of Confidence That Change Will Succeed Perubahan yang diusulkan mungkin
membutuhkan seperti transformasi radikal dari cara-cara lama dalam melakukan bisnis
bahwa beberapa akan mempertanyakan kemungkinan yang berhasil. Dalam hal ini,
meskipun mungkin ada pengakuan umum masalah dan kebutuhan untuk perubahan,
kurangnya keyakinan bahwa perubahan akan berhasil menciptakan resistensi. Juga, jika
ada contoh dari kegagalan masa lalu, ini dapat membuat sinisme dan keraguan proposal
perubahan di masa depan.
 Lack of Conviction That Change Is Necessary Orang mungkin menolak perubahan jika
pemimpin telah gagal untuk mengartikulasikan kebutuhan nyata dan mendesak untuk
perubahan. Hal ini terutama berlaku dalam kasus di mana karyawan percaya bahwa strategi
saat ini bekerja dengan baik dan tidak perlu berubah.
 Distrust of Leadership Kepercayaan antara pihak adalah kebutuhan dasar untuk
mempertahankan hubungan. Tidak adanya kepercayaan akan menyebabkan orang menolak
perubahan, bahkan jika tidak ada ancaman yang jelas.
 Threat to Personal Values Ketika perubahan yang diusulkan mengancam nilai-nilai
seseorang. Setiap perubahan yang diusulkan harus memperhitungkan dampaknya terhadap
nilai-nilai mereka yang terkena dampak perubahan, terutama nilai-nilai yang berkaitan erat
dengan budaya organisasi. Jika terancam, nilai-nilai yang selaras dengan budaya organisasi
akan memicu resistensi seluruh organisasi daripada terisolasi.
 Fear of Being ManipulatedKetika orang melihat perubahan sebagai upaya manajemen
untuk memanipulasi mereka, mereka akan menolak. Namun, ketika orang-orang
memahami dan menerima perlunya perubahan dan percaya bahwa mereka memiliki suara
 dalam menentukan bagaimana menerapkan perubahan, resistensi berkurang. Pada
akhirnya, pemimpin yang menganggap perlawanan sebagai selingan daripada kepedulian
yang nyata dan sah akan merasa sulit untuk bergerak melampaui tahap pertama dari model
perubahan. Para pemimpin yang efektif tidak hanya akan mengikuti langkah-langkah
dalam model tetapi juga menggunakan teknik pelaksanaan terbaik atau strategi untuk
meminimalkan resistensi karyawan.

Strategies for Minimizing Resistance to Change

Sebuah pedoman dasar, jika diikuti, secara signifikan dapat mengurangi tingkat resistensi yang
dihadapi selama proses implementasi perubahan. Dari sudut pandang humanistic, resistensi
terhadap perubahan memiliki dimensi kognitif, emosional, dan perilaku. Dari sudut pandang
kognitif, ada perhitungan rasional yang berubah tidak dapat terjadi kecuali kekuatan pendorong
perlunya perubahan yang lebih kuat dari kekuatan menolak itu. Ada upaya bersama untuk
meningkatkan kekuatan perlawanan terhadap kekuatan dukungan. Dari sudut pandang emosional,
rasa takut kehilangan (status, posisi, pekerjaan, membayar, dan sebagainya) dan takut diketahui
menyebabkan banyak frustrasi dan kemarahan. Memanfaatkan kemarahan seperti benar-benar
dapat meningkatkan resistensi. Resistensi terhadap perubahan sebagai perilaku berfokus pada
tindakan anggota menentang perubahan. Contoh tindakan tersebut termasuk sabotase dan
penurunan kerja disengaja. Strategi untuk meminimalkan resistensi terhadap perubahan akhirnya
fokus ke cara mengatasi kognitif, emosional, dan perilaku anggota organisasi.

Recommendations for Minimizing Resistance

Para pemimpin yang efektif memastikan bahwa mereka tetap karyawan yang mendukung, dan
termotivasi mengenai inisiatif perubahan. Komunikasi yang efektif sebelum, selama, dan setelah
perubahan telah dilaksanakan akan mencegah kesalahpahaman, rumor palsu, dan konflik.
Karyawan harus diberitahu tentang apa yang berubah, mengapa berubah, yang terpengaruh,
bagaimana perubahan akan mempengaruhi individu, dan ketika perubahan akan mulai dan akhir.
Cara lain untuk menempatkan ini adalah untuk agen-agen perubahan untuk memperhatikan "5-Ps"
-purpose, priorities, people, process, dan proof. Sebuah tujuan yang dinyatakan menjelaskan apa
yang berubah dengan target tertentu diidentifikasi dan diprioritaskan, orang yang berpotensi
terkena dampak perubahan, sebuah proses yang mempekerjakan tingkat yang tepat dari partisipasi
dan konsultasi, dan bukti bahwa perubahan akan mencapai sasarannya. Juga, karena perubahan
besar melibatkan penyesuaian, gangguan, dan dislokasi, pelatihan, pendidikan dan mentoring yang
diperlukan untuk membantu karyawan memperoleh keterampilan dan kemampuan untuk peran
mereka dalam proses implementasi atau tanggung jawab baru mereka. Ini menggarisbawahi
pentingnya bahwa HR bisa bermain dalam proses perubahan.

Ada juga proses, kebijakan, dan perubahan struktural yang pemimpin dapat membuat untuk
meminimalkan resistensi untuk berubah. Pemimpin dapat meminimalkan kejadian resistensi
melalui BPR dengan menyesuaikan ada struktur, prosedur, dan proses untuk menyelaraskan
dengan persyaratan inisiatif perubahan yang diusulkan. Disini para pemimpin dapat
mempekerjakan untuk meminimalkan resistensi untuk berubah. Untuk mengurangi atau
menghilangkan resistensi terhadap perubahan, pemimpin yang efektif:
 Tampilkan dukungan tanpa henti dan komitmen tidak perlu dipertanyakan untuk proses
perubahan.
 Komunikasikan kebutuhan dan urgensi untuk perubahan untuk semua orang.
 Menjaga komunikasi terus menerus tentang kemajuan perubahan.
 Hindari manajemen mikro dan memberdayakan masyarakat untuk melaksanakan
perubahan.
 Pastikan bahwa perubahan upaya secara memadai staf dan didanai.
 Mengantisipasi dan mempersiapkan orang-orang untuk penyesuaian yang diperlukan yang
berubah akan memicu, seperti konseling karir dan / atau pelatihan ulang.