Kuis

Manajemen Strategik – Ganjil 2023/2024

Sabtu 10:30 – 13:00
Kelas A
Dosen Pembimbing : Denny Farabi, S.E., M.M.

NIM: 202050213
Nama: Chelsy Mulyapatra

Jurusan Akuntansi
Trisakti School of Management
Jakarta
2023
 RANGKUMAN CHAPTER :
Chapter 1 – Basic Concepts of Strategic Management
Chapter 4 – Environmental Scanning and Industry Analysis
Chapter 5 – Organizational Analysis and Competitive
Advantage
Chapter 6 – Strategy Formulation : Business Strategy
Chapter 7 – Corporate Strategy
Chapter 9 – Strategy Implementation : Global Strategy
Chapter 12 – Evaluation and Control

Definisi Manajemen Strategi

Manajemen Strategi adalah suatu rangkaian proses merancang, melaksanakan, dan mengevaluasi
suatu strategi bisnis sekaligus menyelaraskan sumber daya dan aktivitas mereka dengan
prospektif jangka Panjang. Manajemen Strategi juga dapat didefinisikan sebagai rencana
komprehensif atau serangkaian tindakan yang diformulasikan dan dirancang kemudian
diimplementasikan oleh pihak manajemen perusahaan untuk mencapai tujuan dan sasarannya
secara efektif. Di dalam strategi ini termasuk keputusan , pilihan dan pendekatan yang memandu
operasi.

Strategi manajemen berfungsi sebagai panduan yang menyelaraskan sumber daya, kemampuan,
dan aktivitas perusahaan dengan misi, visi, dan aspirasi jangka panjangnya. Hal ini melibatkan
analisis lingkungan internal dan eksternal, memahami dinamika pasar, menilai kekuatan dan
kelemahan, serta mengidentifikasi peluang dan ancaman.

Tujuan Manajemen Strategi

- Menetapkan visi dan misi

Halaman 1 dari 41
Tujuan utama dari manajemen strategi adalah untuk memberikan arah dan visi yang jelas bagi
perusahaan. Strategi menciptakan pemahaman bersama di antara para pemangku kepentingan,
menyelaraskan upaya dan sumber daya untuk mencapai tujuan bersama.

- Memaksimalkan keungulan kompetitif

Manajemen strategi bertujuan untuk memaksimalkan keunggulan kompetitif perusahaan di pasar.

Melalui analisis yang cermat terhadap lingkungan internal dan eksternal, strategi akan
memebantu mengidentifikasi kelebihan dan kemampuan yang membedakan perusahan dari para
pesaing.

Strategi ini menentukan bagaimana perusahaan akan memposisikan dirinya, nilai apa yang akan
diberikan kepada pelanggan, dan bagaimana perusahaan akan mempertahankan keunggulannya
dari waktu ke waktu.

- Mengalokasikan sumber daya secara efektif

Tujuan penting lainnya dari strategi manajemen adalah untuk mengoptimalkan alokasi sumber
daya. Sumber daya yang langka, seperti modal, talenta, dan aset teknologi, harus dialokasikan
secara bijaksana untuk mencapai tujuan strategis. Manajemen strategi membantu
memprioritaskan alokasi sumber daya, memastikan bahwa sumber daya disalurkan ke area yang
menghasilkan keuntungan terbesar dan mendukung tujuan strategis perusahaan.

Manfaat Manajemen Strategi

Manfaat utama dari menjalankan manajemen strategi adalah agar bisa membantu perusahaan
dalam membuat strategi yang lebih baik dengan pendekatan yang lebih logis, rasional dan
sistematis untuk setiap opsi yang nantinya ditemukan.

Perusahaan yang menggunakan manajemen dan sistem perencanaan yang baik menunjukkan
peningkatan yang lebih signifikan dalam hal profitabilitas, produktivitas, dan penjualan.

Selain itu, manfaat lain dari menerapkan manajemen strategi adalah sebagai berikut:

Halaman 2 dari 41
  Memberikan pandangan yang objektif terkait masalah manajemen perusahaan
 Menekan dampak perubahan yang bisa membawa kerugian pada perusahaan.
 Membantu memilih keputusan besar yang mampu mendukung tujuan yang sebelumnya
sudah ditetapkan.
 Mendesain kerangka kerja untuk komunikasi internal pada setiap individu.
 Memberikan pendekatan yang lebih kooperatif, terintegrasi dan antusias agar bisa
mengatasi masalah dan peluang lainnya.

Teori Ekologi Populasi

Teori Ekologi Populasi atau population ecology theory dikembangkan oleh Michael Hannan,
John Freeman, dan Howard Aldrich. Dalam teori ini muncul ide variasi, seleksi, dan retensi.
Persamaan teori ketergantungan sumber daya 7 dan population ecology berangkat dari
asumsi organisasi tergantung kepada lingkungan atas sumber daya yang dibutuhkan. Sedangkan
perbedaannya terletak pada perspektif internal organisasi (ketergantungan sumber daya) dan
perspektif lingkungan ( population ecology )

Teori population ecology menganggap bahwa organisasi-organisasi berbagi sumber daya secara
kompetitif dan saling tergantung. Pola-pola kesalingtergantungan
membentuk kelompok sehingga disebut population dan saling bersaing untuk mempertahankan
kehidupannya sehingga memengaruhi daya tahan dan prospek tiap organisasi. Dalam
persaingan kelompok tersebut terjadi proses evolusi sehingga menghasilkan berbagai tipe
organisasi.

- Pertama , variasi, yaitu pembentukan organisasi baru atau menjadi baru

melalui inovasi entrepreneur (kelahiran) dan adaptasi.
- Kedua, seleksi, organisasi eksis dan bertahan didasarkan pada ”kecocokan”
dengan lingkungan, yaitu organisasi terbaik adalah yang dapat melayani kebutuhan dan
tuntutan lingkungan.
- Ketiga, retensi, organisasi yang tidak lolos seleksi akan dikeluarkan dari populasi dan
mengakibatkan kinerja organisasi tersebut menurun, mati, atau pindah ke populasi lain.

Halaman 3 dari 41
Analisis yang dilakukan dalam teori ekologi populasi, pada level lingkungan adalah berguna
untuk menjelaskan mengapa di suatu lingkungan tertentu banyak sekali jenis organisasi. Hal ini
berguna untuk menjawab masalah fundamental pengaruh lingkungan atas organisasi. Hubungan
antara lingkungan dan organisasi dalah lingkungan menentukan struktur organisasi, proses,
dan outcome.

Institution Theory

Institutional theory menyebutkan bahwa perusahaan dalam lingkungan tertentu cenderung

terstruktur dan serupa dengan perusahaan yang telah mapan. Artinya, sebagian besar perusahaan
yang berada dalam lingkungan yang sama, cenderung memiliki karakteristik yang serupa
(DiMaggio and Powell, 1983). Deegan (2009) lebih lanjut menyebutkan bahwa perusahaan yang
menyimpang dari norma yang dilembagakan mungkin memiliki masalah dalam mencapai dan
mempertahankan legitimasi. Selain itu, ilmuwan terdahulu berpendapat bahwa perusahaan harus
mengikuti norma institusional untuk memperolehh dan mempertahankan status legitimasi.
Pendapat ini dapat mendorong perusahaan untuk menyesuaikan diri dengan norma-norma sosial
yang telah dilembagakan.

Institusional theory membantu pemahaman kita tentang adanya tekanan agar institusi menjadi
lebih mirip, yang menurunkan keragaman institusional. Organisasi pada umumnya akan berusaha
untuk menyesuaikan diri dengan standar yang mudah dikenali dan diterima dalam bidang
organisasi, untuk membantu mendorong legitimasi suatu organisasi. Teori institusional
menjelaskan bagaimana pilihan yang disengaja dan tidak disengaja mengarahkan institusi untuk
mencerminkan norma, nilai, dan ideologi organisasi. Akibatnya, organisasi yang memenuhi
karakteristik lingkungan yang diharapkan, menerima legitimasi dan terbukti layak atas sumber
daya oleh masyarakat dan lingkungan yang lebih. Ketika sebuah organisasi berada diluar
ekspektasi ini, lingkungan dapat memandang karakteristiknya sebagai organisasi yang
menyimpang (merbeda) dan kecil kemungkinannya untuk bisa mendapatkan sumber daya yang
diperlukan untuk bisnis operasi. Lingkungan dalam kerangka teori institusional membatasi
keleluasaan institusi untuk terlibat dalam aktivitas strategis tertentu dan menekan institusi
menuju konformitas.

Halaman 4 dari 41
Basic Model of Management Strategy

Manajemen strategis terdiri dari elemen-elemen dasar antara lain environmental scanning
(lingkungan eksternal dan internal), strategy formulation, strategy implementation,
evaluation and control.

Environmental Scanning

Sebelum perusahaan dapat memulai strategy formulation, maka terlebih dahulu melakukan
pemindaan lingkungan eksternal agar dapat mengidentifikasi adanya peluang dan ancaman,
kemudian pemindaan lingkungan internal agar dapat mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
(Porter, 1979). Environmental scanning yaitu pengawasan, evaluasi dan penyebaran informasi
yang berasal dari lingkungan eksternal dan internal kepada orang-orang penting dalam
perusahaan (Wheelen and Hunger, 2012:98). Perusahaan melakukan environmental scanning
agar dapat menghindari strategic surprise dan memastikan eksistensi perusahaan dalam jangka
panjang. Penelitian bahkan menemukan hubungan yang positif antara environmental scanning
dengan profitabilitas perusahaan (Smith, 1998). Sekitar tujuh puluh persen dari para eksekutif di
dunia menyatakan environmental scanning makin penting untuk strategi perusahaan (Stephenson
and Pandit, 2008).

Halaman 5 dari 41
Semua perusahaan menghadapi lingkungan bisnis yang penuh ketidakpastian. Agar dapat
beradaptasi dengan lingkungannya demi bertahan dan unggul dalam persaingan, maka
perusahaan perlu mengambil keputusan strategis mengenai kapan dan bagaimana menghadapi
perubahan lingkungan tersebut. Perusahaan harus secara jelas mengetahui perubahan apa yang
telah terjadi, apa yang akan terjadi di pasar dan bagaimana hal tersebut secara potensial
mempengaruhi operasi dan strategi perusahaan (Xu and Kaye, 1995). Environmental scanning
merupakan perolehan dan penggunaan informasi mengenai kejadian-kejadian, tren-tren, dan
hubungan-hubungan dalam lingkungan eksternal perusahaan, yang dapat membantu manajemen
dalam merencanakan tindakan-tindakan di masa mendatang (Choo, 1999).

Pemindaian Eksternal

Lingkungan eksternal membentuk konteks di mana perusahaan berada, berupa kekuatan dan tren
yang ada dalam natural environments atau societal environments ataupun dapat berupa faktor
tertentu yang ada dalam task environments.

Natural environment meliputi semua sumber daya alam yang melekat dengan ekstensi bumi,
sedangkan Societal environment meliputi system social manusia yang secara tidak langsung
berhubungan dengan aktivitas jangka pendek perusahaan serta seringkali mempengaruhi
keputusan jangka panjang perusahaan.

Pemindaian Internal

Elemen atau lingkungan internal berada di dalam perusahaan dan biasanya tidak berada dalam
kontrol jangka pendek dari manajemen puncak. Lingkungan internal membentuk konteks di
mana pekerjaan dilakukan, berupa struktur perusahaan, budaya, dan sumber daya (resources).
Adanya kekuatan utama membentuk seperangkat core competencies yang digunakan perusahaan
untuk meraih keunggulan bersaing.

Porter Five Forces

Halaman 6 dari 41
1. Persaingan Antarperusahaan (rivalry among existing competitors) yaitu sejauh mana
perusahaan-perusahaan dalam industri sering dan penuh semangat terlibat dalam tindakan
dan reaksi kompetitif dalam pencarian untuk meraih keunggulan bersaing (Pecotich,
Hattie, and Low, 1999). Perusahaan berupaya merebut posisi bersaing melalui persaingan
harga, perang iklan, maupun bersaing melalui pengenalan produk baru (Mawardi, 2011).
Kondisi persaingan yang demikian akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja
perusahaan.
2. Kekuatan Tawar Pemasok (bargaining power of suppliers) yaitu sejauh mana
pemasok dapat mempengaruhi profitabilitas perusahaan (Pecotich, Hattie, and Low,
1999). Tingkat kekuatan tawar pemasok dapat ditentukan jumlah produk yang ditawarkan
pemasok tersebut, apabila terdapat banyak pilihan produk maka ketergantungan peritel
terhadap satu pemasok menjadi rendah dan makin banyaknya produk yang akan dijadikan
pilihan alternatifnya. Sebaliknya, apabila terdapat sedikit pilihan produk maka kekuatan
tawar pemasok menjadi tinggi (Soliha, 2008). Namun pemasok akan mempunyai
kekuatan tawar yang rendah apabila perusahaan ritel dapat saja menggantikan pasokan
satu jenis barang dari satu pemasok ke pemasok lainnya.
3. Ancaman Pendatang Baru (threat of new entrants) yaitu kemungkinan masuknya
pendatang baru atau pesaing baru ke dalam industri. Semakin sulit tingkat masuk
perusahaan baru ke da lam industri maka ancaman yang dihadapi perusahaan relatif
ringan, namun apabila perusahaan baru mudah untuk masuk ke dalam industri maka
ancaman terhadap perusahaan relatif besar (Mawardi, 2011). Terdapat sejumlah faktor
penghambat atau penghalang bagi pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu
persaingan industri yang sering disebut dengan seperti skala ekonomi, diferensiasi
produk, kebutuhan modal, biaya peralihan, kebijakan pemerintah (Porter, 1979).
4. Ancaman Produk Pengganti (threat of substitute products) yaitu sejauh mana produk
lain yang serupa dalam karakteristik fisik, struktural dan fungsional dalam menyediakan
fungsi-fungsi umum bagi pembeli (Pecotich, Hattie, and Low, 1999). Secara umum
produk substitusi merupakan ancaman bagi perusahaan, bilamana pembeli dihadapkan
pada biaya pemindahan yang lebih murah, namun dari sisi kualitas relatif sama dari
produk suatu industri atau produk aslinya. Semakin murah dan mudah didapatkan produk
pengganti maka akan semakin besar ancaman terhadap perusahaan (Mawardi, 2011).

Halaman 7 dari 41
 5. Kekuatan Tawar Pembeli (bargaining power of buyers) yaitu sejauh mana pembeli
dapat mempengaruhi profitabilitas perusahaan (Pecotich, Hattie, and Low, 1999).
Kekuatan daya tawar pembeli ditentukan oleh kemampuan mempengaruhi industri untuk
menekan harga produk menjadi lebih murah, kualitas produk yang lebih baik,
peningkatan kualitas pelayanan, serta membandingkan perusahaan dengan kompetitornya
(Susanto and Gudono, 2007). Ketika pembeli dalam suatu industri dapat beralih ke
produk lain dengan mudah, industri kesulitan dalam mempertahankan pembeli, maka
semakin tinggi kekuatan daya tawar pembeli.

Strategy Formulation

Strategy formulation atau formulasi strategi adalah salah satu tahap kunci dalam manajemen
strategis. Ini melibatkan proses pengembangan rencana strategis untuk mencapai tujuan
organisasi. Berikut adalah beberapa langkah umum yang terlibat dalam strategi formulasi:

1. Analisis Lingkungan Eksternal :

Pemahaman Terhadap Lingkungan Industri : Analisis SWOT (Strengths, Weaknesses,

Opportunities, Threats) membantu organisasi memahami kekuatan dan kelemahan internalnya
serta peluang dan ancaman eksternal.

Analisis PESTEL : Menilai faktor-faktor politik, ekonomi, sosial, teknologis, lingkungan, dan
hukum yang dapat mempengaruhi strategi.

2. Penetapan Misi, Visi, dan Nilai :

- Misi Organisasi = Menetapkan tujuan inti dan tujuan pokok organisasi.

- Visi Organisasi = Menjelaskan keadaan yang diinginkan di masa depan.

- Nilai Organisasi = Menetapkan prinsip-prinsip etika dan nilai-nilai yang akan

membimbing tindakan organisasi.

Halaman 8 dari 41
 3. Penetapan Tujuan dan Sasaran :

Tujuan Jangka Panjang dan Pendek : Menetapkan sasaran jangka panjang dan pendek yang
sejalan dengan misi dan visi organisasi.

Pengukuran Kinerja : Menetapkan metrik dan indikator kinerja untuk mengukur pencapaian
tujuan.

4. Analisis Sumber Daya Internal

Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan : Evaluasi sumber daya dan kapabilitas internal organisasi.

Kesesuaian dengan Lingkungan Eksternal : Menilai sejauh mana kekuatan internal dapat
dimanfaatkan untuk memanfaatkan peluang atau mengatasi ancaman.

5. Pemilihan Strategi

- Strategi Bersaing : Menentukan cara organisasi akan bersaing di pasar.

- Diversifikasi : Mengeksplorasi apakah perlu melakukan diversifikasi produk atau

ekspansi geografis.

- Inovasi dan Pengembangan Produk : Memutuskan pendekatan terhadap inovasi dan

pengembangan produk.

6. Implementasi Strategi

Perencanaan Taktis : Menetapkan langkah-langkah taktis untuk mencapai tujuan strategis.

Alokasi Sumber Daya : Menyusun rencana alokasi sumber daya untuk mendukung strategi.

Penting untuk dicatat bahwa formulasi strategi adalah proses berkelanjutan yang memerlukan
adaptasi terhadap perubahan di lingkungan eksternal dan internal organisasi. Dengan demikian,

Halaman 9 dari 41
organisasi perlu selalu memperbarui dan menyesuaikan strategi mereka sesuai dengan dinamika
pasar dan perkembangan internal.

Implementasi Strategi

Implementasi strategi dalam manajemen strategis melibatkan serangkaian tindakan yang

direncanakan dan dijalankan untuk menerapkan rencana strategis organisasi. Berikut adalah
beberapa langkah dan prinsip penting dalam strategi implementasi:

Pemahaman Organisasi

- Pastikan seluruh organisasi memahami visi, misi, nilai-nilai, dan tujuan strategis.

- Komunikasikan strategi secara jelas dan terbuka kepada seluruh anggota organisasi.

Penetapan Tujuan dan Kinerja

Tetapkan tujuan spesifik dan ukuran kinerja yang terukur untuk memastikan bahwa
implementasi strategi dapat dievaluasi.

Perencanaan Rinci

- Rinci langkah-langkah yang diperlukan untuk mencapai tujuan strategis.

- Tentukan sumber daya yang diperlukan, termasuk anggaran, personel, dan teknologi.

Pengorganisasian Tim

- Bentuk tim kerja atau kelompok proyek yang bertanggung jawab untuk pelaksanaan
strategi.

- Pastikan ada kepemimpinan yang kuat dan dukungan dari pihak eksekutif.

Halaman 10 dari 41
Komunikasi yang Efektif

- Lakukan komunikasi yang efektif kepada semua pihak terkait.

- Pastikan seluruh tim dan departemen memahami peran mereka dalam implementasi
strategi.

Pelibatan Karyawan

- Pastikan karyawan terlibat dalam proses implementasi.

- Dorong partisipasi dan tanggung jawab individu terhadap mencapai tujuan strategis.

Pelatihan dan Pengembangan

Berikan pelatihan yang diperlukan kepada karyawan untuk meningkatkan keterampilan dan
pengetahuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan strategi.

Sistem Penghargaan dan Pengakuan

- Buat sistem penghargaan dan pengakuan yang mendukung pencapaian tujuan strategis.

- Berikan insentif kepada individu atau tim yang berkinerja tinggi.

Pemantauan dan Evaluasi

- Terapkan sistem pemantauan yang terus-menerus untuk memastikan bahwa implementasi

berjalan sesuai rencana.

- Lakukan evaluasi berkala terhadap kemajuan dan lakukan perubahan jika diperlukan.

Adaptasi dan Pembelajaran

Halaman 11 dari 41
 - Jika terjadi perubahan di lingkungan bisnis atau jika evaluasi menunjukkan
ketidaksesuaian, beradaptasi dengan fleksibilitas.

- Ambil pelajaran dari pengalaman dan terapkan perbaikan berkelanjutan.

Manajemen Risiko

- Identifikasi potensi risiko yang dapat menghambat implementasi.

- Kembangkan strategi untuk mengelola dan merespon risiko.

Pemantauan Lingkungan Eksternal

Pemahaman terhadap perubahan di lingkungan eksternal yang dapat mempengaruhi pelaksanaan

strategi.

Implementasi strategi bukanlah proses satu kali, tetapi suatu upaya berkelanjutan yang
memerlukan adaptasi, fleksibilitas, dan kepemimpinan yang kuat. Dengan mengikuti langkah-
langkah ini, organisasi dapat meningkatkan peluang kesuksesan dalam mencapai tujuan
strategisnya.

Evaluasi dan Kontrol

Evaluasi dan kontrol dalam manajemen strategis merupakan dua aspek kunci yang memastikan
bahwa strategi yang telah dirumuskan dan diimplementasikan sesuai dengan rencana, tujuan, dan
visi perusahaan. Berikut adalah beberapa konsep penting terkait evaluasi dan kontrol dalam
konteks manajemen strategis:

Evaluasi Strategis

Pemantauan Kinerja - Evaluasi strategis melibatkan pemantauan terus-menerus terhadap kinerja

organisasi untuk memastikan bahwa implementasi strategi berjalan sesuai rencana.

Halaman 12 dari 41
Pembandingan dengan Tujuan - Evaluasi strategis melibatkan perbandingan hasil aktual dengan
tujuan dan target strategis yang telah ditetapkan.

Analisis Lingkungan Eksternal dan Internal - Mengidentifikasi perubahan dalam lingkungan

eksternal dan internal yang dapat mempengaruhi strategi dan mengevaluasi sejauh mana
organisasi mampu menanggapi perubahan tersebut.

Kontrol Strategis

Sistem Pengendalian Manajemen - Menetapkan sistem pengendalian manajemen yang mencakup

indikator kinerja kunci (KPI) untuk mengukur pencapaian tujuan strategis.

Penyesuaian Strategi - Menerapkan penyesuaian pada strategi jika ditemukan perbedaan antara
kinerja aktual dan target strategis.

Pengukuran Kinerja - Menggunakan metrik dan alat pengukuran kinerja untuk mengevaluasi
pencapaian tujuan strategis.

Feedback dan Pembelajaran

Pembelajaran Organisasi - Menciptakan budaya pembelajaran di organisasi, di mana setiap

keberhasilan atau kegagalan digunakan sebagai kesempatan untuk belajar dan meningkatkan
kinerja di masa depan.

Pengumpulan Umpan Balik - Mengumpulkan umpan balik dari berbagai tingkatan organisasi dan
lingkungan eksternal untuk mendapatkan wawasan yang lebih baik tentang kinerja strategis.

Penyelarasan Kembali Strategi

Penyelarasan Strategi - Melakukan penyelarasan kembali strategi jika terjadi perubahan

signifikan dalam lingkungan bisnis atau jika hasil evaluasi menunjukkan perlunya penyesuaian.

Halaman 13 dari 41
Fleksibilitas Strategis - Menciptakan fleksibilitas dalam rencana strategis untuk dapat
menyesuaikan diri dengan perubahan yang tidak terduga.

Tindak Lanjut Eksekutif

Keputusan Eksekutif - Membuat keputusan eksekutif berdasarkan hasil evaluasi strategis dan
kontrol untuk mengarahkan organisasi ke arah yang benar.

Tindak Lanjut Proaktif - Mengambil tindakan proaktif untuk mengatasi masalah atau peluang
yang teridentifikasi selama proses evaluasi dan kontrol.

Evaluasi dan kontrol bersifat berkesinambungan dalam siklus manajemen strategis. Penting
untuk memastikan bahwa organisasi dapat beradaptasi dengan perubahan lingkungan dan
memperbaiki strategi mereka berdasarkan pembelajaran dari hasil implementasi.

A Resource-Based Approach To Organizational Analysis- Vrio

Memindai dan menganalisis lingkungan eksternal untuk peluang dan ancaman diperlukan bagi
perusahaan untuk dapat memahami lingkungan kompetitif dan tempatnya di lingkungan itu. Ini
adalah tempat awal yang mutlak untuk analisis strategis. Namun, agar organisasi berkembang,
tim kepempimpinan senior harus melihat dalam perusahaan itu sendiri untuk mengidentifikasi
faktor-faktor strategis internal, kekuatan dan kelemahan kritis yang kemungkinan besar akan
menentukan apakah suatu perusahaan akan dapat memanfaatkan peluang sambil menghindari
ancaman. Pemindaian internal ini sering disebut sebagai organisasi analisis, berkaitan dengan
mengidentifikasi, mengembangkan, dan mengambil keuntungan dari sumber daya dan
kompetensi organisasi.

Pendekatan yang digunakan saat ini berakar pada karya Wernerfelt pada tahun 1984 diikuti oleh
operasionalisasi yang efektif oleh Jay Barney yang pertama kali mengusulkan kerangka kerja

Halaman 14 dari 41
VRIN bahwa ia kemudian berkembang menjadi kerangka Analisis VRIO, mengajukan empat
pertanyaan untuk mengevaluasi kompetensi perusahaan:
1. Berharga : apakah itu memberikan nilai pelanggan dan keunggulan kompetitif?
2. Kelangkaan : apakah hanya satu pesaing lain atau lebih disukai tidak dimiliki pesain? Pada
tingkat yang relatif sama?
3. Imitability : apakah pesaing memiliki kemampuan secara finansial (dilihat secara luas) untuk
dapat meniru?
4. Organisasi : Apakah perusahaan teroganisir untuk mengeksploitasi sumber daya?

Using Resources/Capabilities To Gain Competitive Advantage

Dari mana sumber daya/kompetensi ini berasal? Sebuah perusahaan dapat memperoleh akses ke
komptensi ini berasal? Sebuah perusahaan dapat memperoleh akses ke kompetensi khusus dalam
empat cara:

 ini mungkin merupakan warisan aset, seperti paten kunci, yang berasal dari pendirian
perusahaan. Begitulah halnya dengan Xerox, yang tumbuh berdasrkan aslinya menyalin
paten.

 Dapat diperoleh dari orang lain. Disney membeli pixar untuk membangun kembali
sendiri di pasar film animasi.

 Ini dapat dibagikan dengan unit bisnis lain atau mitra aliansi. LG telah membawa
keahlian elektronik dan produksinya kedalam peralatan dengan kesuksesan luar biasa di
pasar.

 Ini dapat dengan hati-hati dibangun dan diakumulasikan dari waktu ke waktu di dalam
perusahaan, misalnya honda dengan hati-hati memperluas keahliannya dalam pembuatan
motor kecil dari : sepeda motor hingga mobil, mesin perahu, generator dan mesin
pemotong rumput.

Business Models
Saat menganalisis sebuah perusahaan, akan sangat membantu untuk mempelajari model bisnis
seperti apa yang diikutinya. Model bisnis adalah meteode perusahaan untuk menghasilkan uang

Halaman 15 dari 41
dalam lingkungan bisnis saat ini. ini mencakup karakteristik struktural dan operasional utama
perusahaan, bagaimana memperoleh pendapatan dan menghasilkan keuntungan. Sebuah model
bisnis biasanya terdiri dari lima elemen:
o Siapa yang dilayaninya?

o Apa yang disediakannya?

o Cara menghasilkan uang

o Bagaimana membedakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif

o Bagaimana menyediakan produk/layanannya.

Model bisnis yang paling sederhana adalah menyediakan barang atau jasa yang dapat dijual
sedemikian rupa sehingga pendapatan melebihi biaya dan semua beban. Model lain bisa jauh
lebih rumit. Beberapa dari banyak model bisnis yang mungkin adalah :
Model solusi pelanggan : IBM menggunakan model ini untuk menghasilkan uang bukan dengan
menjual produk IBM, tetapi dengan menjual
keahliannya untuk meningkatkan operasi pelanggannya. Ini adalah sebuah model konsultasi.

Model Piramida Laba: general motors menawarkan rangkaian lengkap mobil secara berurutan
untuk menutup setiap ceruk dimana pesaing mungkin menemukan posisi. Kuncinya adalah
mendapatkan pelanggan untuk membeli di titik masuk dengan harga rendah dan margin rendah.

Sistem multikomponen/model dasar terpasang : Gillette menemukan model klasik ini untuk
menjual pisau cukur dengan harga impas untuk menghasilkan uang dengan margin yang lebih
tinggi. HP melakukan hal yang sama dengan printer dan katrid printer. Produk dengan demikian
suatu sistem, bukan hanya satu produk, dengan satu komponen menyediakan sebagian besar
keuntungan

Model Iklan : Mirip dengan sistem multikomponen / model dasar terpasang, ini model
menawarkan produk dasarnya gratis untuk menghasilkan uang dari iklan. Berasal dari industri
surat kabar, model ini banyak digunakan di radio komersial dan televisi.

Value-Chain Analysis

Halaman 16 dari 41
Value Chain adalah serangkaian aktivitas penciptaan nilai yang saling terakit yang dimulai
dengan bahan mentah dasar yang berasal dari pemasok, berlanjut ke serangkaian aktivitas nilai
tambah yang terlibat. Dalam memproduksi dan memasarkan produk atau layanan, dan berakhir
dengan distributor mendapatkan barang akhir ke tangan konsumen akhir.

Corporate Value-Chain Analysis

Analisis rantai nilai perusahaan melibatkan tiga langkah berikut:
 Periksa rantai nilai setiap lini produk dalam kaitannya dengan berbagai aktivitas yang
terlibat dalam memproduksi produk atau layanan itu: aktivitas mana yang ulus ujian
VRIO dan karena itu merupakan kekuatan sejati
 Periksa “keterkaitan” dalam rantai nilai setiap lini produk: keterkaitan adalah hubungan
antara cara satu aktivitas nilai (misalnya, pemasaran) adalah dilkaukan dan biaya kinerja
aktivitas lain (misalnya, kualitas kontrol).

 Periksa potensi sinergi di antara rantai nilai dari lini produk yang beberda atau unit bisnis:
setiap elemen nilai, seperti periklanan atau manufaktur, memiliki skala ekonomi yang
melekat dimana kegiatan dilakukan dengan biaya serendah mungkin per unit output.

Scanning Functional Resources and Capabilities

Cara paling sederhana untuk memulai analisis rantai nilai perusahaan adalah dengan hati-hati
memeriksa area fungsional tradisional untuk kekuatan dan kelemahan potensial. Sumber daya
dan kemampuan fungsional tidak hanya mencakup keungan, fisik dan manusia aset di setiap area
tetapi juga kemampuan orang-orang di setiap area untuk merumuskan dan mengimplementasikan
tujuan fungsional, strategi dan kebijakan yang dipelukan. Sumber daya ini dan kemampuan
termasuk pengetahuan tentang konsep analitis dan teknik prosedural umum untuk setiap daerah,
serta kemampuan masyarakat di setiap daerah untuk menggunakannya secara efektif. Jika
digunakan dengan benar, sumber daya dan kemampuan ini berfungsi sebagai kekuatan untuk
dilaksanakan aktivitas bernilai tambah dan mendukung keputusan strategis. Selain bisnis biasa
fungsi pemasaran, keungan, R&D, Operasi, sumber daya manusia dan informasi
sistem/teknologi, kami juga membahas struktur dan budaya sebagai bagian penting dari bisnis
rantai nilai perusahaan.

Halaman 17 dari 41
Basic Organizational Structures
 Simple Structures adalah struktur sederhana tidak memiliki kategori fungsional atau
produk dan sesuai untuk perusahaan kecil yang didominasi pengusaha dengan satu atau
dua lini produk yang beroperasi di ceruk pasar yang cukup kecil dan mudah
diidentifikasi.

 Functional Structure cocok untuk perusahaan menengah dengan beberapa produk lini
dalam satu industri. Karyawan cenderung menjadi spesialis dalam fungsi bisnis yang
penting bagi industri itu, seperti manufaktur, pemasaran, keuangan dan sumber daya
manusia.
 Divisional structure cocok untuk perusahaan besar dengan banyak produk lini di
beberapa industri terkait. Karyawan cenderung menjadi spesialis fungsional yang
terorganisir menurut perbedaan produk/pasar

 Strategic business units (SBUs) alah modifikasi dari stuktur divisi. Unit usaha strategis
adalah divisi atau kelompok divisi yang terdiri dari independent segmen pasar produk
yang diberi tanggung jawab dan wewenang utama untuk pengelolaan area fungsional
mereka sendiri.

 Conglomerate Structure cocok untuk perusahaan besar dengan banyak produk garis di
beberapa industri yang tidak terkait.

Strategic Marketing Issues

- Market Position and Segmentation
Melalui riset pasar, perusahaan mampu mempraktikkan segmentasi pasar dengan berbagai
produk atau layanan sehingga manajer dapat menemukan ceruk apa yang harus di cari, jenis
produk baru mana yang akan dikembangkan, dan bagaimana untuk memastikan bahwa banyak
produk perusahaan tidak secara langsung bersaing satu sama lain.

- Marketing Mix
Marketing mix mengacu pada kombinasi tertentu dari variabel kunci dibawah kendali
perusahaan yang dapat digunakan untuk mempengaruhi permintaan dan untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif.

Halaman 18 dari 41
 - Product Life Cycle
Adalah grafik yang menunjukkan waktu yang diplot terhadap penjualan produk saat bergerak
dari pengenalan melalui pertumbuhan dan kedewasaan.
Merek adalah nama yang diberikan pada produk perusahaan yang mewujudkan semua
karakterisitik barang tersebut di benak konsumen, seiring waktu dan dengan iklan yang efektif
dan eksekusi, sebuah merek berkonotasi dengan berbagai karakteristik di benak konsumen.

Strategic Financial Issues

 Financial Leverage adalah campuran dana jangka pendek dan jangka panjang yang
dihasilkan secara eksternal dalam kaitannya dengan jumlah dan waktu dana yang
dihasilkan secara internal harus sesuai dengan tujuan perusahaan, strategi, dan kebijakan.
Konsep financial leverage ( rasio total hutang terhadap total aset) sangat membantu
dalam menggambarkan bagaimana utang digunakan untuk meningkatkan pendapatan
yang tersedia untuk pemegang saham. Ketika perusahaan membiayai kegiatannya dengan
penjualan obligasi atau wesel sebagai gantinya melalui saham, laba per saham didorong
dengan bunga yang dibayarkan atas utang berkurang penghasilan kena pajak, tetapi
pemegang saham lebih sedikit berbagai keuntungan daripada jika perusahaan telah
menjual lebih banyak saham untuk membiayai kegiatannya.

 Capital Budgeting adalah analisis dan peringkat kemungkinan investasi dalam aset tetap
seperti tanah, bangunan, dan peralatan dalam hal pengeluaran tambahan dan tambahan
penerimaan yang akan dihasilkan dari setiap invetasi. Departemen keuangan yang baik
akan mampu untuk menyiapkan anggaran modal tersebut dan untuk menentukan
peringaktnya berdasarkan beberapa kriteria yang diterima atau tingkat rintangan
(misalnya, tahun untuk membayar kembali investasi, tingkat pengembalian yang
diinginkan, atau waktu untuk mencapai break even point) untuk tujuan pengambilan
keputusan strategis.

A Framework for Examining Business Strategy

Halaman 19 dari 41
Perumusan strategi, sering disebut sebagai perencanaan strategis atau perencanaan jangka
panjang, adalah berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan.
Ini dimulai dengan analisis situasi: proses menemukan kecocokan strategis antara eksternal
peluang dan kekuatan internal sambil mengatasi ancaman eksternal dan kelemahan internal.
Banyak eksekutif lebih suka menyajikan analisis mereka menggunakan bagan SWOT. SWOT
adalah sebuah akronim yang digunakan untuk menggambarkan empat kuadran: Strengths,
Weaknesses, Opportunities, and Threats untuk perusahaan tertentu.
Mengisi grafik SWOT, dengan sendirinya, hanyalah awal dari analisis strategis. Beberapa kritik
utama SWOT adalah:
1. Ini hanyalah pendapat dari mereka yang mengisi kotak
2. Hampir semua yang menjadi kekuatan juga merupakan kelemahan
3. Hampir segala sesuatu yang merupakan peluang juga merupakan ancaman
4. Menambahkan lapisan upaya tidak meningkatkan validitas daftar
5. Ini menggunakan pendekatan satu titik dalam waktu
6. Tidak ada ikatan dengan pemandangan dari pelanggan
7. Tidak ada pendekatan evaluasi yang divalidasi.

Generating A strategic Factors Analysis Summary (SFAS) Matrix

Tabel EFAS dan IFAS ditambah matriks SFAS dikembangkan untuk menangani beberapa kritik
analisis SWOT dan sangat efektif.

Finding Market Niches

Salah satu hasil yang diinginkan dari menganalisis faktor strategis adalah mengidentifikasi ceruk
dimana organisasi dapat menggunakan kompetensi intinya untuk mengambil keuntungan dari
pasar tertentu. Menemukan ceruk atau sweet spot seperti itu tidaklah mudah. Manajemen
perusahaan harus mencari jendela strategis yaitu, peluang pasar unik yang tersedia hanya untuk
waktu tertentu. Perusahaan pertama melalui jendela strategis dapat menempati pasar dan
mencegah persaingan (jika perusahaan memiliki kekuatan internal yang diperlukan).
Niches juga bisa berubah, terkadang lebih cepat daripada yang bisa dilakukan perusahaan untuk
beradaptasi dengan perubahan itu. Manajemen perusahaan mungkin menemukan dalam analisis

Halaman 20 dari 41
situasi mereka bahwa mereka perlu berinvestasi besar-besaran dalam kemampuan perusahaan
untuk membuat mereka tetap kuat secara kompetitif dalam perubaahn tersebut. South African
Breweries (SAB), misalnya mengambil pendekatan ini ketika manajemen menyadari bahwa satu-
satunya cara untuk menjauhkan pesaing dari pasarnya adalah dengan terus-menerus berinvestasi
dalam peningkatan produktivitas dan infrastruktur agar harganya tetap rendah.

Mission and Obejctives

Salah satu langkah pertama dalam desain strategi yang baik adalah menyusun pernyataan misi
untuk organisasi. Pernyataan misi memiliki kemampuan unik untuk memfokuskan upaya setiap
karyawan di perusahaan jika dan hanya jika dirancang dengan baik dan diimplementasikan
dengan fokus tunggual. Begitu sebuah perusahaan telah menyusun elemen-elemen yang
membentuk keunggulan kompetitif mereka, penerapan strategi itu (keunggulan kompetitif) logis
dimulai dengan misi yang berguna dan tefokus yang didasarkan pada keunggulan yang dimiliki
setiap orang individu dalam perusahaan dapat digunakan untuk membuat keputusan.

Pernyataan misi yang dibuat dengan baik memiliki lima elemen umum:
1. Harus singkat agar karyawan dapat mengingat pernyataan tersebut.
2. Desain harus sederhana sehingga semua orang diperusahaan dapat memahami apa yang
menjadi keinginan tim kepemimpinan senior.
3. Harus memberikan arahan terhadap aktivitas karyawan perusahaan.
4. Pernyataan tersebut harus memungkinkan karyawan mengetahui dengan tepat apa yang
dilakukan perusahaan dan apa yang tidak dilakukannya.
5. Pernyataan harus dapat diukur sehingga perusahaan dapat melihat kemajuan secara nyata.

Business Strategies
Strategi bisnis berfokus pada peningkatan posisi kompetitif perusahaan atau produk atau layanan
unit bisnis dalam industri atau segmen pasar tertantu yang dilayani oleh perusahaan atau unit
bisnis. Strategi bisnis sangat penting karena penelitian menunjukkan bahwa efek unit bisnis
memiliki dampak dua kali lipat pada keseluruhan kinerja perusahaan daripada efek perusahaan
atau industri. Strategi bisnis bisa kompetitif ( bertarung melawan semua pesaing untuk
mendapatkan keuntungan) dan atau kooperatif (bekerja dengan satu atau lebih perusahaan untuk

Halaman 21 dari 41
mendapatkan keuntungan dari pesaing lain). Sama seperti strategi perusahaan yang menanyakan
industri apa perusahaan seharusnya berada, strategi bisnis menanyakan bagaimana perusahaan
atau unitnya harus bersaing atau bekerja sama dalam setiap industri.

Michael porter mengusulkan tiga strategi kompetitif “generik” untuk mengungguli organisasi
lain dalam industri tertentu: kepemimpinan biaya keseluruhan, diferensiasi dan fokus. Strategi-
strategi ini disebut generik karena dapat ditempuh oleh semua jenis atau ukuran perusahaan
bisnis, bahkan oleh organisasi nirlaba:
- Biaya kepemimpinan adalah kemampuan perusahaan atau unit bisnis untuk merancang,
memproduksi dan memasarkan produk atau jasa yang sebanding secara lebih efisien
daripada para pesaingnya.
- Diferensiasi adalah kemampua perusahaan untuk memberikan nilai yang unik dan unggul
kepada pembeli. Ini mungkin termasuk bidang-bidang seperti kualitas produk, fitur
khusus atau layanan purna jual.
- Fokus adalah kemampuan perusahaan untuk memberikan nilai yang unik dan unggul
kepada kelompok pembeli tertentu, segmen garis pasar, atau pasar geografis.
Risk In Competitive Strategies

Tidak ada satu strategi kompetitif yang dijamin untuk mencapai kesuksesan, dan beberapa
perusahaan yang telah berhasil menerapkan salah satu strategi kompetitif Porter telah
menemukan bahwa mereka tidak dapat mempertahankan strategi. Setiap strategi generik
memiliki risiko. Misalnya, perusahaan yang mengikuti strategi diferensiasi harus memastikan
bahwa harga yang lebih tinggi biaya untuk kualitas yang lebih tinggi tidak terlalu jauh di atas
harga kompetisi, pelanggan bijaksana lainnya tidak akan melihat kualitas ekstra sepadan dengan
biaya tambahan.

Issues in Competitive Strategies

Porter berpendapat bahwa untuk menjadi sukses, sebuah perusahaan atau unit bisnis harus
mencapai salah satu dari: strategi kompetitif generik yang disebutkan sebelumnya. Jika tidak,

Halaman 22 dari 41
perusahaan atau unit bisnis terjebak di tengah pasar yang kompetitif tanpa keunggulan kompetitif
dan ditakdirkan untuk kinerja di bawah rata-rata. Contoh klasik dari perusahaan yang
menemukan dirinya terjebak di tengah adalah K-Mart. Perusahaan menghabiskan banyak uang
yang mencoba menirtu strategi biaya rendah Wal-Mart dan strategi diferensiasi kualitas target.

Industry Structure and Competitive Strategy

Mesikpun masing-masing strategi kompetitif generik Porter dapat digunakan dalam industri
apapun, strategi tertentu lebih mungkin berhasil tergantung pada jenis industri. Di dalam industri
yang terfragmentasi, misalnya, di mana banyak perusahaan lokal kecil dan menengah bersaing
untuk pangsa pasar total yang relatif kecil, strategi fokus akan kemungkinan mendominasi.
Industri yang terfragmentasi adalah tipikal untuk produk pada tahap awal dari siklus hidup
mereka. Jika sedikit ekonomi yang ingin dicapai melalui ukuran, tidak ada perusahaan besar
yang akan muncul dan hambatan masuk akan rendah memungkinkan aliran pendatang baru ke
dalam industri.
Hypercompetition and Competitive Advantage Sustainability.
Hypercompetition memandang persaingan, pada dasarnya, sebagai rangkaian gelombang laut
yang berbeda di tempat yang dulunya merupakan hamparan air yang cukup tenang. Ketika
persaingan industri menjadi lebih intens, gelombang tumbuh lebih tinggi dan membutuhkan lebih
banyak ketangkasan untuk menangani. Meskipun masih perlu strategi untuk berlayar dari titik A
ke titik B, berarti air lebih bergejolak bahwa kapal harus terus-menerus menyesuaikan arah agar
sesuai dengan setiap gelombang besar baru.

Competitive Strategies

Sebuah perusahaan menggunakan strategi kmpetitif untuk mendapatkan keunggulan kompetitif

dalam industri dengan berjuang melawan perusahaan lain. Namun, ini bukan satu-satunya
strategi bisnis pilihan yang tersedia bagi perusashaan atau unit bisnis untuk bersaing dengan
sukses dalam industri. Sebuah perusahaan juga dapat menggunakan strategi kooperatif untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif dalam suatu industri dengan bekerja sama dengan
perusahaan lain. Dua jenis umum koperasi strategis kolusi dan aliansi strategis.

Halaman 23 dari 41
Collusion

Kolusi adalah kerjasama aktif perusahaan dalam suatu industri untuk mengurangi output dan
menaikkan harga untuk menghindari hukum ekonomi normal penawaran dan permintaan. Kolusi
mungkin eksplisit, dalam hal ini perusahaan bekerja sama melalui komunikasi langsung dan
negosiasi, atau diam-diam, dimana perusahaan bekerja sama secara tidak langsung melalui jalur
informal sistem sinyal.

Strategic Alliances

Aliansi strategis adalah pengaturan kerjasama jangka panjang antara dua atau lebih perusahaan
independen atau unit bisnis yang terlibat dalam kegiatan bisnis untuk kepentingan ekonomi
bersama. Aliansi antar perusahaan atau unit bisnis telah menjadi fakta kehidupan di binis
modern. Masing-masing dari 500 perusahaan bisnis global teratas sekarang rata-rata memiliki 60
aliansi utama. Beberapa aliansi berjangka sangat pendek, hanya bertahan cukup lama untuk satu
mitra untuk membangun tempat berpijak di pasar baru. Seiring waktu, konflik atas tujuan dan
kontrol sering berkembang di antara para mitra. Untuk alasan ini dan lainnya, sekitar setengah
dari semua aliansi (termasuk aliansi internasional) berkinerja tidak memuaskan.

The Vignette mengenai Pfizer menggambarkan pentingnya strategi perusahaan bagi perusahaan
hidup dan kesuksesan. Strategi perusahaan membahas tiga masalah utama yang dihadapi
perusahaan secara keseluruhan:
1. Orientasi keseluruhan perusahaan terhadap pertumbuhan, stabilitas atau penghematan
(terarah strategi)
2. Industri atau pasar tempat perusahaan bersaing melalui produk dan unit bisnisnya
(analisisi portofolio)
3. Cara manajemen mengoordinasikan kegiatan, mentransfer sumber daya dan memupuk
kapabilitas antar lini produk dan unit bisnis.

Halaman 24 dari 41
Strategi perusahaan terutama tentang pilihan arah untuk perusahaan secara keseluruhan dan
pengelolaan portofolio bisnis atau produknya. Hal ini benar apakah perusahaan adalah
perusahaan kecil atau perusahaan multinasional besar (MNC). Dalam beberapa perusahaan bisnis
besar, khususnya strategi perusahaan berkaitan dengan pengelolaan berbagai lini produk dan unit
bisnis untuk nilai maksimum.

Directional Strategy

Sama seperti setiap produk atau unit bisnis harus mengikuti strategi bisnis untuk
meningkatkannya posisi kompetitif, setiap perusahaan harus memutuskan orientasinya terhadap
pertumbuhan dengan mengajukan tiga pertanyaan berikut:
1. Haruskah kita memperluas, mengurangi, atau melanjutkan operasi kita tanpa berubah?
2. Haruskah kita memusatkan kegiatan kita dalam industri kita saat ini, atau haruskah kita
melakukan diversifikasi ke industri lain?
3. Jika kita ingin tumbuh dan berkembang secara nasional dan atau global, kita harus
melakukannya melalui pengembangan internal atau melalui akuisisi eksternal, merger
atau aliansi strategis?

Strategi terarah perusahaan terdiri dari tiga orientasi umum (kadang-kadang disebut strategi
besar); strategi pertumbuhan memperluas kegiatan perusahaan. Strategi stabilitas tidak
mengubah aktivitas perusahaan saat ini. strategi penghematan mengurangi tingkat aktivitas
perusahaan.
Growth Strategies
Sejauh ini, strategi arah perusahaan yang paling banyak dikejar adalah yang dirancang untuki:
mencapai pertumbuhan dalam penjualan, aset, laba atau kombinasi dari semuanya. Perusahaan
yang melakukan bisnis dalam memperluas industri harus tumbuh untuk bertahan hidup.
Melanjutkan pertumbuhan berarti meningkatkan penjualan dan kesempatan memanfaatkan kurva
pengalaman untuk mengurangi biaya per unit produk yang dijual, sehingga meningkatkan
keuntungan. Pengurangan biaya ini menjadi sangat penting jika industri perusahaan tumbuh
dengan cepat atau konsolidasi dan jika pesaing terlibat dalam perang harga dalam upaya
meningkatkan pangsa pasar mereka.

Halaman 25 dari 41
  Konsentrasi
Jika lini produk perusahaan saat ini memiliki potensi pertumbuhan nyata, konsentrasi sumber
daya pada lini produk tersebut masuk akal sebagai strategi untuk pertumbuhan. Dua dasar
strategi konsentrasi adalah pertumbuhan vertikal dan pertumbuhan horizontal. Perusahaan yang
sedang berkembang di industri yang sedang berkembang cenderung memilih strategi ini sebelum
mereka mencoba diversifikasi.
Konsentrasi jika lini produk perusahaan saat ini memiliki potensi pertumbuhan nyata,
konsentrasi sumber daya pada lini produk tersebut masuk akal sebagai strategi untuk
pertumbuhan. Dua dasar strategi konsentrasi adalah pertumbuhan vertikal dan pertumbuhan
horizontal. Perusahan yang sedang berkembang di inustri yang sedang berkembang memilih
strategi ini sebelum mereka mencoba membaca.
 Vertical Growth
Vertikal Growth dapat dicapai dengan mengambil alih fungsi sebelumnya disediakan oleh
pemasok atau distributor. Perusahaan pada dasarnya tumbuh dengan membuat sendiri memasok
dan atau dengan mendistribusikan produknya sendiri. Hal ini dapat dilakukan untuk mengurangi
biaya, mendapatkan kendali atas sumber daya yang langka, menjamin kualitas input utama, atau
memperoleh akses ke pelanggan potensial. Pertumbuhan ini dapat dicapai baik secara internal
dengan memperluas operasi saat ini atau secara eksternal melalui akuisisi.
 Horizonatl Growth
Horizontal growth, sebuah perusahaan dapat mencapai pertumbuhan horizontal dengan
memperluas operasinya ke lokasi geografis lain dan/atau dengan meningkatkan jangkauan
produk dan layanan ditawarkan ke pasar saat ini. penelitian menunjukkan bahwa perusahaan
yang tumbuh secara horizontal dengan memperluas lini produk mereka memiliki tingkat
kelangsungan hidup yang tinggi. Pertumbuhan horizontal menghasilkan pertumbuhan horizontal
interasi sejauh mana sebuah perusahaan beroperasi di berbagai lokasi geografis di titik yang
sama pada rantai nilai industri. The Walt Disney Company adalah salah satu perusahaan dunia
merek paling kuat. Perusahaan ini terdiri dari portofolio hiburan yang mendalam dan informasi
di lokasi di seluruh dunia.
 Diversification Strategies
Menurut ahli strategi Ricahard Rumelt, perusahaan mulai berpikir tentang diversifikasi ketika
pertumbuhan mereka telah stabil dan peluang untuk tumbuh dalam bisnis asli telah habis. Hal ini

Halaman 26 dari 41
sering terjadi ketika suatu industri berkonsolidasi, menjadi matang, dan sebagian besar
perusahaan yang bertahan telah mencapai batas pertumbuhan dengan menggunakan strategi
pertumbuhan vertikal dan horizontal. Kecuali jika pesaing dapat berkembang secara
internasional ke pasar yang kurang matang, mereka mungkin tidak punya pilihan selain
melakukan diversifikasi ke industri yang berbeda jika mereka ingin terus tumbuh. Dua strategi
diversifikasi dasar adalah konsentris dan konglomerat dan keduanya membutuhkan teknik
manajemen yang sangat canggih untuk menjaga agar elemen-elemen perusahaan bergerak dalam
arah yang relatif sama.
 Concentric (Related) Diversification.
Pertumbuhan melalui diversifikasi konsentris menjadi industri terkait mungkin merupakan
strategi yang sangat tepat ketika perusahaan memiliki posisi kompetitif tetapi daya tarik industri
rendah.
 Conglomerate (Unrelated) Diversification.
Ketika manajemen menyadari bahwa arus industri tidak menarik dan bahwa perusahaan tidak
memiliki kemampuan atau keterampilan luar biasa yang dapat dengan mudah mentransfer ke
produk atau layanan terkait di industri lain, strategi yang paling mungkin adalah diversifikasi
konglomerat diversifikasi ke dalam industri yang tidak terkait dengan industrinya saat ini.
Stability Strategies
Sebuah perusahaan dapat memilih stabilitas daripada pertumbuhan dengan melanjutkan
aktivitasnya saat ini tanpa perubahan arah yang signifikan. Meski terkadang dipandang sebagai
kekurangan strategi, keluarga stabilitas strategi perusahaan dapat sesuai untuk perusahaan yang
sukses beroperasi di lingkungan yang cukup dapat diprediksi.
 Pause/Proceed-with-Caution Strategy
Strategi jeda/lanjutkan dengan hati-hati pada dasarnya adalah waktu tunggu kesempatan untuk
beristirahat sebelum melanjutkan strategi pertumbuhan atau penghematan. Ini adalah upaya yang
sangat disengaja untuk hanya membuat perbaikan bertahap sampai situasi lingkungan tertentu
berubah.
Ini biasanya dipahami sebagai strategi sementara untuk digunakan sampai lingkungan menjadi
lebih ramah atau untuk memungkinkan perusahaan mengkonsolidasikan sumber dayanya setelah
waktu yang lama pertumbuhan No-Change Strategy

Halaman 27 dari 41
Strategi tanpa perubahan adalah keputusan untuk tidak melakukan hal baru, pilihan untuk
melanjutkan saat ini operasi dan kebijakan untuk masa datang.
 Profit Strategy
Profit strategi adalah keputusan untuk tidak melakukan sesuatu yang baru dalam situasi yang
memburuk, melainkan bertindak seolah-olah masalah perusahaan hanya sementara.
Retrenchment Strategies
Sebuah perusahaan dapat mengejar strategi penghematan ketika memiliki posisi kompetitif yang
lemah di beberapa atau semua lini produk yang mengakibatkan kinerja buruk, penjualan
menurun dan keuntungan menjadi kerugian.
 Turnaround Strategy
Strategi turnaround (kadang-kadang disebut sebagai transformasi) menekankan peningkatan
efisiensi operasional dan mungkin paling tepat ketika perusahaan masalah meresap tetapi belum
kritis.

Captive Company Strategy

Strategi perusahaan tawanan melibatkan penyerahan kemerdekaan sebagai ganti keamanan.
Sebuah perusahaan dengan posisi kompetitif yang lemah mungkin tidak dapat berhasil
mengimplementasikan strategi turnaround besar-besaran untuk berbagai alasan.
 Sell-Out/Divestment Strategy
Jika perusahaan dengan posisi kompetitif yang lemah dalam suatu industri tidak dapat menarik
sendiri dengan bootstrap atau untuk menemukan pelanggan atau pesaing yang dapat menjadi
sebuah perusahaan tawanan, mungkin tidak punya pilihan selain menjual.
 Bankruptcy/Liquidation Strategy
Ketika sebuah perusahaan menemukan dirinya dalam situasi terburuk dengan persaingan yang
buruk posisi dalam industri dengan sedikit prospek, manajemen hanya memiliki beberapa
alternatif semuanya dari mereka tidak menyenangkan. Karena tidak ada yang tertarik untuk
membeli perusahaan yang lemah dalam industri yang tidak menarik, perusahaan harus mengejar
strategi kebangkrutan atau likuidasi.
Portfolio Analysis

Halaman 28 dari 41
Analisis portofolio umumnya digunakan dalam perumusan strategi karena menawarkan
keuntungan:
- Mendorong manajemen puncak untuk mengevaluasi setiap bisnis korporasi individu dan
untuk menetapkan tujuan dan mengalokasikan sumber daya untuk masing-masing.

- Ini merangsang penggunaan data berorientasi eksternal untuk melengkapi manajemen

pertimbangan.

- Ini mengangkat masalah ketersediaan arus kas untuk digunakan dalam ekspansi dan
pertumbuhan.

- Penggambaran grafisnya memfasilitasi komunikasi.

Analisis portofolio, bagaimanapun, memiliki beberapa keterbatasan yang sangat nyata yang
menyebabkan beberapa perusahaan untuk mengurangi penggunaan pendekatan ini:
 Mendefinisikan produk/segmen pasar itu sulit.

 Ini menyarankan penggunaan strategi standar yang dapat kehilangan peluang atau
menjadi tidak praktis.

 Ini memberikan ilusi ketelitian ilmiah, ketika pada kenyataannya posisi didasarkan pada
penilaian subjektif.

 Istilah-istilah yang sarat nilai seperti sapi perah dan anjing dapat mengarah pada ramalan
yang terpenuhi dengan sendirinya.

 Tidak selalu jelas apa yang membuat suatu industri menarik atau di mana suatu produk
berada lingkaran kehidupan.

 Mengikuti resep model portofolio secara naif sebenarnya dapat mengurangi keuntungan
tingkat perusahaan jika digunakan secara tidak tepat. Misalnya, General Mills sangat
merek campuran kue Bisquick yang sukses akan dihapuskan bertahun-tahun yang lalu
berdasarkan analisis portofolio.

Global Strategy adalah jumlah total aktivitas yang dilakukan organisasi secara berurutan untuk
bersaing di pasar di luar negara asalnya. Mengingat bahwa salah satu dari tiga pilar dari teks ini
adalah globalisasi, anda akan mencatat bahwa kami telah membuat bagian masalah global ke

Halaman 29 dari 41
dalam penggunaaan organisasi global sebagai contoh dan telah membahas karyawan unik yang
muncul dengan pengoperasian organisasi global.

International Entry
Beberapa opsi paling populer untuk masuk internasional adalah sebagai berikut
 Exporting : cara yang baik untuk meminimalkan risiko dan bereksperimen dengan produk
tertentu adalah mengekspor, mengirimkan barang yang diproduksi di negara asal
perusahaan ke negara lain untuk pemasaran. Perusaahaan dapat memilih untuk
menangani semua fungsi kritis itu sendiri, atau dapat mengontrakkan fungsi-fungsi ini ke
perusahaan manajemen ekspor.
 Licensing: berdasarkan perjanjian lisensi, perusahaan pemberi lisensi memberikan hak
kepada pihak lain perusahaan di negara tuan rumah untuk memproduksi dan atau menjual
produk. Penerima lisensi membayar kompensasi kepada perusahaan pemberi lisensi
dengan imbalan teknis dan terkadang pemasaran keahlian.
 Franchising: berdasarkan perjanjian waralaba, pemberi waralaba memberikan hak kepada
pihak lain perusahaan untuk membuka toko ritel dengan menggunakan nama pewaralaba
dan sistem operasinya. Sebagai gantinya, penerima waralaba membayar pemilik
waralalaba persentasi dari penjualannya sebagai royalti.
 Joint Venture : : Membentuk usaha patungan antara perusahaan asing dan perusahaan
domestik telah menjadi salah satu strategi paling populer yang digunakan untuk
memasuki negara baru.
 Acquisitions: cara yang relatif cepat untuk pindah ke area internasional adalah melalui
akuisisi- membeli perusahaan lain yang sudah beroperasi di area tersebut. Manfaat
sinergis dapat dihasilkan jika perusahaan mengakuisisi perusahaan dengan komplementer
yang kuat lini produk dan jaringan distribusi yang baik.
 Green-Field Development: : Jika suatu perusahaan tidak ingin membeli masalah
perusahaan lain beserta asetnya, dapat memilih pengembangan dan pembangunan
lapangan hijau. Pabrik dan sistem distribusinya sendiri. Penelitian menunjukkan bahwa
perusahaan memiliki teknologi tingkat tinggi, pengalaman multinasional, dan produk
yang beragam lini lebih memilih pengembangan lapangan hijau daripada akuisisi.

Halaman 30 dari 41
  Production Sharing: Diciptakan oleh Peter Drucker, istilah bagi hasil secara umum
mengacu pada proses menggabungkan keterampilan tenaga kerja yang lebih tinggi dan
teknologi. Tersedia di negara maju dengan tenaga kerja berbiaya lebih rendah tersedia di
negara berkembang.
 Turnkey operations: operasi turnkey baisanya berupa kontrak untuk pembangunan
fasilitas operasi dengan imbalan biaya. Fasilitas ditransfer ke negara tuan rumah atau
perusahaan ketika mereka selesai.

BOT concept: Konsep BOT (Build, Operate, Transfer) adalah variasi dari operasi kunci putar.
Alih-alih memutar fasilitas (biasanya pembangkit listrik atau jalan tol) ke negara tuan rumah
ketika selesai, perusahaan mengoperasikan fasilitas untuk jangka waktu tertentu, selama ia
memperoleh kembali investasinya yang ditambah dengan laba.

 Management contracts: sebuah perusahaan besar yang di seluruh dunia kemungkinan

akan memiliki sejumlah besar bakat manajemen yang dimilikinya.

International Coordination
Perusahaan internasional adalah perusahaan yang terlibat dalam kombinasi aktivitas apa pun,
mulai dari mengekspor atau mengimpor ke manufaktur skala penuh, di luar negeri. Multinasional
Corporation (MNC), sebaliknya adalah perusahaan internasional yang sangat berkembang
dengan keterlibatan mendalam di seluruh dunia, di tambah perspektif dunia dalam pengelolaann
dan pengambilan keputusanya.
 International Strategic Alliances
1. Penggerak utama untuk kesesuaian strategis antara mitra aliansi adalah sebagai berikut:
2. Mitra harus menyetujui nilai-nilai fundamental dan memiliki visi bersama tentang potensi
untuk penciptaan nilai bersama.
3. Strategi aliansi harus diturunkan dari strategi bisnis, korporasi dan fungsional.
4. Aliansi harus penting bagi kedua mitra, terutama bagi manajemen puncak
5. Mitra harus saling bergantung untuk mencapai tujuan yang jelas dan realistis.
6. Kegiatan bersama harus memiliki nilai tambah bagi pelanggan dan mitra.

Halaman 31 dari 41
 7. Aliansi harus diterima oleh pemangku kepentingan utama
8. Mitra menyumbangkan kekuatan utama tetapi melindungi komptensi inti.

Stages of International Development

Corporation operating internasional cenderung berkembang melalui lima tahap umum:
Stage 1 (Domestic Company) : perusahaan domestik utama mengekspor sebagian dari produk
melalui dealer lokal dan distributor di luar negeri.
Stage 2 (Domestic Company with export division) :sukses di tahap 1 memimpin perusahaan
untuk mendirikan perusahaan penjualan sendiri dengan kantor di negara lain untuk
menghilangkan perantara dan untuk lebih mengontrol pemasaran.
Stage 3 (Primarily domestic company with international division) : sukses di awal tahapan
mengarahkan perusahaan untuk mendirikan fasilitas manufaktur selain penjualan dan kantor
layanan di negara-negara utama
Stage 4(Multinational corporation with multidomestic emphasis): sekarang sebagai MNC penuh,
perusahaan meningkatkan investasinya di negara lain. Perusahaan mendirikan divisi operasi
lokal atau perusahaan di negara tuan rumah seperti: Ford Inggris, untuk melayani pasar dengan
lebih baik.
Stage 5 (MNC with global emphasis): MNC paling sukses pindah ke urutan kelima tahap di
mana mereka memiliki sumber daya manusia, R&D, dan strategi pembiayaan di seluruh dunia.

International Employment
Pekerjaan terbaru tentang masalah ini telah menghasilkan serangkaian rekomendasi untuk
meningkatkan seluruh proses ekspatriat:
 Memiliki alasan kuat untuk mengirim karyawan saat ini ke negara baru. Tidak jelas ide
tentang perluasan seseorang akan dengan cepat menyebabkan frustrasi dan hilangnya
produktivitas.

 Pilih individu yang terbuka terhadap tugas dan berkomitmen untuk beradaptasi dengan
lingkungan baru.

 Kembangkan sarana untuk memelihara komunikasi yang sangat terbuka dan memberi
tugas

Halaman 32 dari 41
  Merancang rencana pemulangan. Komunikasi harus dimulai enam bulan sebelum akhir
tugas untuk membahas proses. Karyawan harus menguraikan bagian atas keterampilan,
kualifikasi dan wawasan yang dicapai selama penugasan dan mengungkapkan caranya
dia ingin menggabungkannya di kantor pusat.

 Buat pendekatan untuk berbagi pengalaman dan pelajaran yang didapat di dalam
perusahaan. Satu organisasi meminta penerima tugas untuk menulis blog tentang
pengalaman mereka baik selama dan setelah penugasan.

Measurement of Performance
Tiga teknik yang paling banyak digunakan untuk evaluasi kinerja internasional adalah: ROI,
analisis anggaran dan perbandingan historis. Dalam satu penelitian, 95% dari perusahaan petugas
yang diwawancarai menyatakan bahwa mereka menggunakan teknik evaluasi yang sama untuk
operasi domestik. Tingkat pengembalian di sebut sebagai satu-satunya yang paling penting
dalam ukuran. Namun ROI dapat menyebabkan masalah ketika diterapkan pada operasi
internasional: karena mata uang asing, sistem akuntansi yang berbeda, tarif yang berbeda dari
inflasi, undang-undang perpajakan yang berbeda, dan penggunaan transfer pricing, keduanya
merupakan angka pendapatan bersih dan basis investasi mungkin sangat terdistorsi.

Measuring Performance
Salah satu kendala pengendalian yang efektif adalah kesulitan dalam mengembangkan ukuran
yang tepat dari kegiatan dan keluaran penting. Kinerja adalah hasil akhir dari kegiatan. Pilih
ukuran untuk menilai berdasarkan kinerja pada unit organisasi yang akan dinilai dan tujuan yang
ingin dicapai. Tujuan yang di tetapkan sebelumnya di bagian perumusan strategi dari proses
manajemen strategis (berurusan dengan profitabilitas, pangsa pasar dan pengurangan biaya
antara orang lain) tentu harus digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan setelah strategi
telah dilaksanakan.

 Appropriate Measures

Beberapa ukuran, seperti laba atas investasi (ROI) dan labar per saham (EPS) adalah tepat untuk
mengevaluasi kemampuan perusahaan atau divisi untuk mencapai profitabilitas objektif. Jenis

Halaman 33 dari 41
ukuran ini, bagaimanapun tidak cukup untuk mengevaluasi tujuan perusahaan tambahan seperti
tanggung jawab sosial atau pengembangan karyawan.

 Types of Controls

Kontrol dapat dibentuk untuk fokus pada hasil kinerja aktual (keluaran), aktivitas yang
menghasilkan kinerja (perilaku), atau pada sumber daya yang digunakan dalam kinerja (input).
Kontrol output menentukan apa yang harus dicapai dengan berfokus pada
hasil akhir dari perilaku melalui penggunaan tujuan dan target kinerja atau
tonggak sejarah. Kontrol perilaku menentukan bagaimana sesuatu harus dilakukan melalui
kebijakan, aturan, prosedur operasi standar, dan perintah dari atasan. Kontrol input menekankan
pada ukuran sumber daya, seperti pengetahuan, keterampilan, kemampuan, nilai, dan motif
karyawan.

 Activity-Based Costing

Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (ABC) adalah metode akuntansi untuk mengalokasikan
biaya tidak langsung dan biaya tetap untuk produk individu atau lini produk berasarkan aktivitas
nilai tambah yang terjadi ke dalam produk itu. Metode akuntansi ini sangat berguna dalam
membangun rantai nilai analisis aktivitas perusahaan untuk membuat keputusan outsourcing.
Akuntansi biaya tradisional, sebaliknya, berfokus pada penilaian inventaris perusahaan untuk
tujuan pelaporan keuangan. Untuk mendapatkan biaya unit, akuntan biaya biasanya
menambahkan tenaga kerja langsung ke biaya dari bahan. Kemudian mereka menghitung
overhead dari sewa ke biaya R&D, berdasarkan jumlah jam tenaga kerja langsung yang
diperlukan untuk membuat suatu produk. Untuk mendapatkan biaya per unit, mereka membagi
total dengan jumlah item yang dibuat selama periode yang dipertimbangkan.

Enterprise Risk Management

Enterprise Risk Management (ERM) adalah proses terpadu di seluruh perusahaan untuk
mengelola ketidakpastian yang dapat secara negatif atau positif mempengaruhi pencapaian

Halaman 34 dari 41
tujuan korporasi. Di masa lalu, pengelolaan risiko dilakukan secara terfragmentasi dalam fungsi
atau unit bisnis. Individu akan mengelola risiko proses: keamanan : mempertaruhkan dan
asuransi, keuangan dan berbagai macam risiko lainnya.
Proses penilaian risiko melibatkan tiga langkah
1. Indentifikasi risiko menggunakan analisis skenario, brainstorming, atau dengan
melakukan risiko penilaian diri
2. Beri peringkat risiko, menggunakan beberapa skala dampak dan kemungkinan.
3. Mengukur risiko, menggunakan beberapa standar yang disepakati.

Primary Measures of Corporate Performance

Hari hari ketika ukuran keuangan sederhana seperti ROI atau EPS digunakan sendiri untuk
menilai kinerja perusahaan secara keseluruhan umumnya telah berakhir. Analisis
merekomendasikan berbagai metode untuk mengevaluasi keberhasilan atau kegagalan suatu
strategi.
 Traditional Financial Measures

Ukuran kinerja perusahaan yang paling umum digunakan (dalam keuntungan) adalah
pengembalian investasi (ROI). Laba per saham (EPS) yang melibatkan pembagian laba bersih
dengan jumlah saham biasa, juga memiliki beberapa kekurangan sebagai evaluasi kinerja masa
lalu dan masa depan.
Return on Equity (ROE), yang melibatkan pembagian laba bersih dengan total ekuitas, juga
memiliki keterbatasan karena juga berasal dari data berbasis akuntansi. Operating cash flow,
jumlah uang yang dihasilkan oleh perusahaan sebelum biaya pembiayaan dan pajak adalah
ukuran yang luas dari dana perusahaan.

 Shareholder value

Nilai pemegang saham dapat didefinisikan sebagai nilai sekarang dari masa depan yang
diantisipasi aliran arus kas dari bisnis ditambah nilai perusahaan jika dilikuidasi.
Berpendapat bahwa tujuan perusahaan adalah untuk meningkatkan kekayaan pemegang saham,
pemegang saham analisis nilai berkonsentrasi pada arus kas sebagai ukuran utama kinerja.

Halaman 35 dari 41
Balanced Scorecard Approach: Using Key Performance Measures
Daripada mengevaluasi perusahaan menggunakan beberapa ukuran keuangan, Kaplan dan
Norton menyarankan “Balance Scorecard” yang mencakup ukuran non-keuangan dan keuangan.
Pendekatan ini sangat berguna mengingat penelitian menunjukkan bahwa aset non-keuangan
menjelaskan 50% hingga 80% dari nilai perusahaan.
Dalam balanced scorecard, manajemen mengembangkan tujuan atau sasaran di masing-masing
dari empat bidang:
 Keuangan: Bagaimana penampilan kita di mata pemegang saham?

 Pelanggan: Bagaimana pelanggan melihat kami?

 Perspektif bisnis internal: Apa yang harus kita kuasai?

 Inovasi dan pembelajaran: Bisakah kita terus meningkatkan dan menciptakan nilai?

Evaluating Top Management and the Board of Directors

Melalui komite strategi, audit, dan kompensasinya, dewan direksi bertugas mengevaluasi kinerja
pekerjaan CEO dan tim manajemen puncak dengan cermat. Sebuah studi baru-baru ini
menemukan bahwa 98% dewan menggunakan ukuran keuangan sebagai kriteria utama untuk
evaluasi kinerja CEO dan tim manajemen puncak sementara kurang dari setengah organisasi
melihat ukuran yang lebih kualitatif, seperti pelanggan kepuasan (37%) atau inovasi (24%).
Primary Measures of Divisional and Functional Performance .

Selama perumusan dan implementasi strategi, manajemen puncak menyetujui rangkaian program
dan dukungan anggaran operasional dari unit bisnisnya. Selama evaluasi dan pengendalian,
pengeluaran aktual dikontraskan dengan pengeluaran yang direncanakan dan tingkat varians
yang dinilai, ini biasanya di lakukan setiap bulan.

Responsibility Centers
Pusat pertanggungjawaban digunakan untuk mengisolasi suatu unit sehingga dapa dievaluasi
secara terpisah dari sisa perusahaan. Setiap pusat pertanggungjawaban, oleh karena itu, memiliki

Halaman 36 dari 41
anggarannya sendiri dan dievaluasi atas penggunaan sumber daya yang dianggarkannya. Hal ini
menuju oleh manajer yang bertanggung jawab atas kinerja pusat.
Ada lima jenis utama dari pusat pertanggungjawaban. Jenisnya ditentukan oleh cara sistem
pengendalian korporasi mengukurnya sumber daya dan layanan atau produk sebagai berikut:
1. Standard cost centers: digunakan dalam manufaktur fasilitas. Biaya standar (atau yang
diharapkan) dihitung untuk setiap operasi atas dasar dari data historis
2. Revenue centers: dengan pusat pendapatan, produksi, biasanya dalam satuan atau dolar
penjualan, diukur tanpa pertimbangan biaya sumber daya (misalnya, gaji).
3. Expense Centers: sumber daya diukur dalam dolar, tanpa pertimbangan untuk biaya jasa
atau produk.
4. Profit centers: kinerja diukur dalam hal perbedaan antara pendapatan (yang mengukut
produksi) dan pengeluaran (yang mengukur sumber daya).
5. Investment centers: karena banyak divisi di perusahaan manufaktur besar menggunakan
aset yang signifikan untuk membuat produk mereka, basis aset mereka harus
diperhitungkan evaluasi kinerja mereka.

Using Benchmarking To Evaluate Performance

Proses benchmarking biasanya melibatkan langkah-langkah berikut:
1. Identifikasi area atau proses yang akan diperiksa. Ini harus menjadi kegiatan yang
memiliki potensi untuk menentukan keunggulan kompetitif unit bisnis
2. Temukan ukuran perilaku dan keluaran dari area atau proses dan dapatkan pengukuran.
3. Pilih serangkaian pesain yang dapat diaskes dan perusahaan terbaik di kelasnya untuk
dijadikan patokan. Ini mungkin sangat sering perusahaan yang berada di industri yang
sama sekali berbeda tetapi melakukan kegiatan yang serupa.
4. Menghitung perbedaan antara pengukuran kinerja perusahaan dan yang terbaik
dikelasnya dan mengapa perbedaan itu ada
5. Mengembangkan program taktis untuk menutup kesenjangan kinerja
6. Implementasikan program dan kemudian bandingkan hasil pengukuran baru dengan
perusahaan-perusahaan terbaik dikelasnya.

Halaman 37 dari 41
Strategic Information Systems
Enterprise Resource Planning
ERP menyatukan semua aktivitias bisnis utama perusahaan, mulai dari pemrosesan pesanan
untuk produksi, dalam satu keluarga modul perangkat lunak. Namun, ERP mungkin tidak cocok
untuk setiap perusahaan. Sistemnya sangat rumit dan menuntut standarisasi tingkat tinggi di
seluruh perusahaan. Sifatnya yang menuntut sering memaksa perusahaan untuk mengubah cara
mereka melakukan bisnis.
Ada 3 alasan ERP bisa gagal
1. Penyesuaian perangkat lunak yang tidak memadai agar sesuai dengan perushaan
2. Pelatihan yang tidak memadai
3. Dukungan implementasi yang tidak memadai.

Radio Frequency Indetification and Near Field Communication

Identifikasi frekuensi radio (RFID) adalah teknologi penandaan elektronik yang digunakan
dalam
sejumlah perusahaan untuk meningkatkan efisiensi rantai pasokan sementara komunikasi jarak
dekat (NFC) adalah singkatan dari komunikasi tanpa kontak antar perangkat seperti smartphone
atau tablet.

Divisional and Functional is Support

Pada tingkat divisi atau SBU suatu perusahaan, sistem informasi harus digunakan
untuk mendukung, memperkuat, atau memperbesar strategi tingkat bisnis melalui dukungan
keputusannya sistem. Sebuah SBU mengejar strategi kepemimpinan biaya keseluruhan dapat
menggunakan sistem informasi untuk mengurangi biaya baik dengan meningkatkat produktivitas
tenaga kerja atau meningkatkan penggunaan sumber daya lain seperti inventaris atau mesin.

Problems In Measuring Performance

 Short-Term Orientation
 Longterm evaluation mungkin tidak dilakukan karena eksekutif

Halaman 38 dari 41
 1. Tidak menyadai pentingnya mereka
2. Percaya bahwa evaluasi pertimbangan jangka pendek lebih penting dari pada
pertimbangan jangka panjang
3. Tidak pribadi dievaluasi secara jangka panjang
4. Tidak punya waktu untuk membuat analisis jangka panjang.

Goal Displacement
Pergeseran tujuan adalah kebingungan berarti dengan tujuan dan terjadi ketika kegiatan awalnya
dimaksudkan untuk membantu manajer mencapai tujuan perusahaan menjadi tujuan itu sendiri
atau disesuaikan untuk memenuhi tujuan lain daripada mereka yang dimaksudkan.
 Behavior Substitution, mengacu pada fenomena mengejar kegiatan pengganti yang
jangan mengarah pada pencapaian tujuan alih-alih aktivitas yang mengarah pada
pencapaian tujuan karena aktivitas yang salah diberi penghargaan.
 Suboptimization, mengacu pada fenomena unit yang mengoptimalkan pencapaian
tujuannya merugikan organisasi secara keseluruhan.

Guidelines for Proper Control

1. Kontrol harus melibatkan hanya jumlah minimum informasi yang diperlukan untuk
memberikan gambaran peristiwa yang dapat di andalkan.
2. Kontrol harus memantau hanya kegiatan dan hasil yang berarti terlepas dari kesulitan
pengukuran
3. Pengendalian harus tepat waktu sehingga tindakan korektif dapat diambil sebelum
terlambat
4. Kontrol jangka panjang dan jangka pendek harus digunakan
5. Kontrol harus bertujuan untuk menunjukkan pengecualian
6. Tekankan penghargaan untuk memenuhi atau melampaui standar daripada hukuman
karena gagal memenuhi standar.

Aligning Incentives

Halaman 39 dari 41
  Weighted-factor method, metode faktor tertimbang sangat tepat untuk mengukur dan
menghargai kinerja manajer SBU puncak dan eksekutif tingkat grup ketika faktor kinerja
dan kepentingannya berbeda dari satu SBU ke yang lain.
 Long-term evaluation method, metode ini mengkompensasi manajer untuk mencapai
tujuan yang ditetapkan selama periode multiyear
 Strategic-funds method, mendorong eksekutif untuk melihat pada biaya pengembangan
sebagai cara yang berbeda dari biaya yang dibutuhkan saat ini untuk operasional.

Teori ini mulai berkembang di akhir tahun 80-an.

Namun memang lebih dikenal sejak diajukan secara jelas sebagai teori oleh Hannan
dan Freeman melalui makalah yang dia tulis, The Population Ecology of
Organizations (1977)", yang kemudian diperkuat lagi di buku yang mereka tulis,
Organizational Ecology (1989).
Teori ini mulai berkembang di akhir tahun 80-an.
Namun memang lebih dikenal sejak diajukan secara jelas sebagai teori oleh Hannan
dan Freeman melalui makalah yang dia tulis, The Population Ecology of
Organizations (1977)", yang kemudian diperkuat lagi di buku yang mereka tulis,
Organizational Ecology (1989).
Teori ini mulai berkembang di akhir tahun 80-an.
Namun memang lebih dikenal sejak diajukan secara jelas sebagai teori oleh Hannan
dan Freeman melalui makalah yang dia tulis, The Population Ecology of
Organizations (1977)", yang kemudian diperkuat lagi di buku yang mereka tulis,
Organizational Ecology (1989).

Halaman 40 dari 41