Kegiatan Pembelajaran 1: Prinsip-prinsip

Manajemen Strategik
CPMK 1: Mahasiswa mampu menunjukkan tantangan bisnis yang
dihadapi berbagai negara sesuai dengan literatur terkini
Sub CPMK 1: Menyimpulkan tantangan bisnis di beberapa negara
Mahasiswa dapat:
1. Mendiskusikan sifat dan peran chief strategy officer (CSO).
2. Menjelaskan proses manajemen strategik.
3. Menjelaskan perlunya mengintegrasikan analisis dan intuisi dalam manajemen
strategis.
4. Mendefinisikan perumusan strategi, implementasi, dan kegiatan evaluasi.
5. Menjelaskan manfaat dari manajemen strategik yang baik.
6. Mendiskusikan mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Uraian materi
1. sifat dan peran chief strategy officer (CSO).
2. proses manajemen strategik.
3. mengintegrasikan analisis dan intuisi dalam manajemen strategis.
4. perumusan strategi, implementasi, dan kegiatan evaluasi.
5. keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
6. manfaat dari manajemen strategik yang baik

“asking for a bailout without a convincing business plan was crazy.”

=austan goolsbee=

Bab ini memberikan gambaran umum tentang potensi Anda untuk menjadi calon CSO.
Berawal dari menjelaskan definisi manajemen strategis, memperkenalkan model praktis dan
integratif dari proses manajemen strategis; serta mendefinisikan kegiatan dasar dan istilah
dalam manajemen strategis. Bab ini juga mengungkapkan bagaimana beberapa perusahaan
melewati persaingan bisnis dalam ekonomi yang sedang tumbuh dengan baik.

sifat dan peran chief strategy officer (CSO)

Hari ini kita berada di era yang dipenuhi dengan risiko dan ketidakstabilan. Kondisi ini
mengubah tingkat kenyamanan para CEO. Kombinasi antara lingkungan global, teknologi
baru, dan transparansi mengubah kehidupan CEO karena mereka tidak lagi bisa berpaling
walau sebentar. Baru saja Apple meluncurkan XXX, tak berapa lama teknolgi XXX dari
Android telah mampu menggantikan posisi leader. Perusahaan baru lahir dan tumbuh besar,
tidak sedikit perusahaan besar tiba-tiba menghilang. Rentang margin mereka sangat lebar,
perusahaan dengan margin operasi tinggi dan mereka dengan margin rendah.
Semua ketidakpastian ini menimbulkan tantangan yang luar biasa untuk pembuatan strategi.
Itu karena pendekatan tradisional terhadap strategi—meskipun sering dilihat sebagai jawaban
atas perubahan dan ketidakpastian—sebenarnya mengasumsikan dunia yang relatif stabil dan
dapat diprediksi.

Tujuan dari sebagian besar strategi adalah untuk membangun keunggulan kompetitif yang
bertahan lama (dan secara implisit statis) dengan menetapkan posisi pasar yang cerdas (skala
dominan atau ceruk yang menarik) atau mengumpulkan kemampuan dan kompetensi yang
tepat untuk membuat atau memberikan penawaran (melakukan apa yang dilakukan
perusahaan dengan baik). Perusahaan melakukan tinjauan strategi berkala dan menetapkan
arah dan struktur organisasi berdasarkan analisis industri mereka dan beberapa perkiraan
tentang bagaimana hal itu akan berkembang.

Pertanyaannya adalah Bagaimana kita bisa menerapkan kerangka kerja yang membuat
perusahaan berada pada tingkat competitive advantage yang langgeng?

Sebutkan 3 perusahaan yang pernah sukses Sebutkan 3 perusahaan yang

namun mengalami penurunan bahkan telah
menghentikan operasinya. Jelaskan mengapa
mereka dan kapan mereka mulai mengalami
penurunan hingga benar-benar akhirnya
berhenti beroperasi.
KOTAK
pernah sukses melalui masa-masa
sulit bahkan masih terus bertahan
dan mengalahkan para pesaing.
Jelaskan bagaimana mereka
mencapai keberhasilan tersebut

Apa itu Manajemen Strategik?

Ada dua pengusaha yang berkompetisi di industri yang sama. Kedua pengusaha ini
memutuskan untuk melakukan perjalanan berkemah untuk membahas kemungkinan merger.
Mereka berjalan jauh ke dalam hutan. Tiba-tiba, mereka menemukan beruang yang bangkit di
kaki belakangnya dan menggeram. Seketika, pengusaha pertama melepas ranselnya dan
mengeluarkan sepasang sepatu jogging. Pengusaha kedua berkata, "Hei, Anda tidak bisa
berlari lebih cepat dari beruang itu." Pengusaha pertama menjawab, "Mungkin saya tidak bisa
berlari lebih cepat dari beruang itu, tapi saya pasti bisa berlari lebih cepat dari Anda!"

Mari berpikir 1: Apa yang Anda tangkap dari cerita ini?

proses manajemen strategik

Defining Strategic Management

Manajemen strategik dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu merumuskan, menerapkan,
dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang memungkinkan organisasi untuk
mencapai tujuannya. Definisi ini menyiratkan, manajemen strategis berfokus pada
mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan dan akuntansi, produksi dan operasi,
penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi untuk mencapai keberhasilan organisasi.
Istilah manajemen strategis seringkali digunakan secara bergantian dengan istilah
perencanaan strategis (istilah ini lebih sering digunakan dalam dunia bisnis). Seringkali
istilah manajemen strategis digunakan untuk merujuk pada perumusan strategi, implementasi,
dan evaluasi dan perencanaan strategis yang hanya mengacu pada perumusan strategi. Tujuan
dari manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru dan
berbeda untuk masa depan; Perencanaan jangka panjang, sebaliknya, mencoba
mengoptimalkan untuk besok tren hari ini.

Anda bisa kunjungi tautan berikut untuk mengetahui bagaimana perusahaan besar dunia
melakukannya. Setelah Anda mendengarkan, tuliskan bagaimana manajemen strategic
membantu perusahaan-perusahaan tersebut.
Visit: https://www.youtube.com/watch?v=fQzOe6HE3ME

Sejak kapan perusahaan menyusun perencanaan strategis? Pada awal 1990-an-2000-an,

ketika strategi korporat modern sedang membangun pijakan, ahli strategi senior tidak
memiliki tanggung jawab strategi individu formal (https://www.youtube.com/watch?
v=fDuNasEU0-A).
Peran Chief Executive Officer (CEO) klasik selalu diharapkan untuk mengambil tanggung
jawab keseluruhan seperti memandu fungsi vital organisasi lainnya, termasuk menetapkan
strategi perusahaan. Pada saat yang sama, ahli strategi senior adalah bagian dari tim inti CEO,
membantunya mencapai tujuan penting untuk menciptakan masa depan organisasi yang sehat
dan layak. Fungsi Strategi memainkan peran penting dalam perusahaan modern, secara
langsung memberi nasihat kepada CEO tentang isu-isu kritis dan membentuk agenda
strategis. Hasil survey menunjukkan bahwa seorang ahli strategi sering kali harus melapor
langsung ke CEO mereka (69%) dan hanya 29 % eksekutif Strategi puncak yang dianugerahi
gelar tingkat C (C-Suite Level) baik sebagai chief strategy officer (27%) atau sebagai chief
growth officer (2%)
(https://www2.deloitte.com/us/en/insights/topics/leadership/chief-strategy-officer-
survey.html).

Sayangnya, tantangan pertumbuhan, pasar yang terfragmentasi, tekanan peraturan yang

meningkat, pasar keuangan yang tidak stabil, tingkat kepercayaan konsumen dan ekonomi
yang bergolak, serta ketidakpastian di pasar global adalah faktor-faktor yang membuat CEO
terlalu berat untuk mengelola dan menguranginya. Tingkat atrisi global untuk CEO
meningkat, masa jabatan menjadi lebih pendek dan organisasi beralih dari satu inisiatif ke
inisiatif berikutnya karena prioritas terus berubah. Dinamika tingkat tinggi ini adalah faktor
utama yang menyebabkan munculnya Chief Strategy Officer sebagai penunjukan C-suite
yang penting.
Evolusi CSO dalam hal tanggung jawab telah terjadi secara bertahap. Definisi yang jelas
tentang tugas CSO masih bervariasi dari satu organisasi ke organisasi berikutnya, tetapi
kesamaan dalam tanggung jawab sekarang muncul. Saat ini, CSO dipercayakan dengan satu
tugas utama – untuk membangun kemampuan strategis dan kecakapan eksekusi terbaik di
kelasnya dan memiliki kendali penuh atas fungsionalitasnya. Ini adalah transformasi dari
penugasan sebelumnya, di mana dalam banyak kasus, seorang CSO tidak lain adalah
seseorang di tingkat Vice President/Senior Vice President dengan pengalaman perencanaan
strategis.

Berikut adalah contoh posisi CSO dalam perusahaan perbankan.

Mari berpikir 2

Apa tugas Jeff? Apa pendapat Anda jika pekerjaan Jeff merupakan tugas
utama Frank? INI

Kunjungi tautan berikut. Berikan pendapat Anda dengan mengaitkannya dengan posisi Jeff
https://www.youtube.com/watch?v=74maeLEbdwk

Tahapan Manajemen Strategis

Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap: perumusan strategi, implementasi strategi,
dan evaluasi strategi.

KOTAK
Bacalah artikel yang mengungkap bagaimana implementasi formulasi strategi di dalam
perusahaan. Buatlah ulasan singkat formulasi strategi berdasar temuan dalam tulisan
tersebut (i.e: Journal of Cleaner Production, Volume 315, 15 September 2021, 128232)
Perumusan strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan
ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan
tujuan jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk
dikejar.
Karena tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya tak terbatas, ahli strategi harus
memutuskan strategi alternatif mana yang paling menguntungkan perusahaan. Keputusan
perumusan strategi menempatkan dimana posisi perusahaan terkait dengan produk, pasar,
sumber daya, dan teknologi tertentu dalam jangka waktu yang lama. Strategi menentukan
keunggulan kompetitif jangka panjang. Untuk lebih baik atau lebih buruk, keputusan strategis
memiliki konsekuensi multifungsi utama dan efek abadi pada suatu organisasi.

Implementasi strategi sering disebut "tahap aksi" manajemen strategis. Menerapkan strategi
berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk menerapkan strategi yang dirumuskan.
Sering dianggap sebagai tahap yang paling sulit dalam manajemen strategis, implementasi
strategi membutuhkan disiplin pribadi, komitmen, dan pengorbanan.

“Goals without action is just D R E A M S”

Implementasi strategi yang sukses bergantung pada kemampuan manajer untuk memotivasi
karyawan, yang lebih merupakan seni ketimbang sains. Keterampilan interpersonal sangat
penting untuk implementasi strategi yang sukses. Setiap divisi dan departemen harus
memutuskan jawaban atas pertanyaan seperti “Apa yang harus kita lakukan untuk
mengimplementasikan bagian kita dari strategi organisasi?” dan “Bagaimana cara terbaik
untuk menyelesaikan pekerjaan?” Tantangan implementasi adalah untuk merangsang manajer
dan karyawan di seluruh organisasi untuk bekerja dengan bangga dan antusias untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Manajer sangat perlu
mengetahui kapan strategi tertentu tidak berjalan dengan baik; evaluasi strategi adalah sarana
utama untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi tunduk pada modifikasi di masa
depan karena faktor eksternal dan internal terus berubah. Tiga kegiatan evaluasi strategi
mendasar adalah (1) meninjau faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat
ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif. Evaluasi strategi diperlukan
karena sukses hari ini bukan jaminan sukses besok! Sukses selalu menciptakan masalah baru
dan berbeda; organisasi yang puas mengalami kematian.

Mari berpikir 3 Faktor internal dan eksternal apakah yang

mendorong penerapan strategi yang efektif? Temukan jawaban Anda
dari pengalaman perusahaan besar dunia.
INI
mengintegrasikan analisis dan intuisi dalam manajemen
strategis

Pernahkah Anda melibatkan intuisi ketika mengambil keputusan? Apakah keputusan itu
benar? Atau salah? Ingatlah kembali, keputusan apakah yang seringkali melibatkan intuisi
Anda?

Proses manajemen strategis dapat digambarkan sebagai pendekatan yang objektif, logis,
sistematis untuk membuat keputusan besar dalam sebuah organisasi. Namun manajemen
strategis bukanlah ilmu murni yang menggunakan pola yang kaku, tertata rapi, dan berurutan
satu-dua-tiga. Proses manajemen strategic melibatkan pengalaman, penilaian, dan perasaan
masa lalu seseorang yang menyatu membentuk intuisi. Intuisi penting untuk membuat
keputusan strategis yang baik. Intuisi berguna untuk membuat keputusan dalam situasi
ketidakpastian besar atau sedikit preseden, juga membantu ketika ada variabel yang sangat
saling terkait atau ketika perlu untuk memilih dari beberapa alternatif yang masuk akal.

INI Bagaimana intuisi bekerja mendukung kesuksesan perusahaan?

Lalu, apakah intuisi dapat mendukung penuh kesuksesan perusahaan?

Mari berpikir 4 Baca artikel: A diagnostic tool to determine a strategic improvisation

Readiness Index Score (IRIS) to survive, adapt, and thrive in a crisis; Paul Hughes, Robert
E. Morgan, Ian R. Hodgkinson, Yiannis Kouropalatis, Adam Lindgreen; Industrial INI
Marketing Management 88 (2020) 485–499
Berdasarkan artikel tersebut, jelaskan bagaimana intuisi bekerja.

keunggulan kompetitif yang berkelanjutan

Persentase perusahaan yang jatuh dari tiga peringkat teratas dalam satu industri meningkat
dari 2% pada tahun 1960 menjadi 14% pada tahun 2008. Terlebih lagi, menjadi pemimpin
pasar telah menjadi kemenangan semu: Korelasi yang dulu kuat antara profitabilitas dan
pangsa industri adalah sekarang hampir tidak ada di beberapa sektor. Pemimpin pangsa pasar
juga merupakan pemimpin profitabilitas menurun dari 34% pada tahun 1950 menjadi hanya
7% pada tahun 2007. Mengingat tingkat ketidakpastian saat ini, perlulah perusahaan
bertanya:

 Bagaimana mereka bisa menerapkan kerangka kerja yang didasarkan pada skala atau
posisi ketika bisa beralih dari pemimpin pasar satu tahun ke pengikut berikutnya?
 Ketika tidak jelas di mana satu industri berakhir dan yang lain dimulai, bagaimana
mengukur posisi?
 Ketika lingkungan sangat tidak dapat diprediksi, bagaimana dapat menerapkan peramalan
dan analisis tradisional yang merupakan inti dari perencanaan strategis?
 Ketika kewalahan dengan perubahan informasi, bagaimana manajer dapat mengambil
sinyal yang tepat untuk memahami dan memanfaatkan perubahan?
 Ketika perubahan begitu cepat, bagaimana siklus perencanaan satu tahun—atau, lebih
buruk lagi, lima tahun—tetap relevan?

Di era saturasi informasi, ketika sinyal yang kompleks dan bervariasi muncul bersamaan,
perusahaan adaptif sekalipun harus mengandalkan sistem point-of-sale yang canggih untuk
memastikan bahwa mereka memperoleh informasi yang benar. Dan mereka harus
menerapkan teknologi data mining canggih untuk mengenali pola yang relevan di dalamnya.

Perusahaan, seperti organisme, harus "mahir beradaptasi" atau mereka tidak akan bertahan.
Keunggulan kompetitif yang berkelanjutan tidak lagi muncul secara eksklusif dari posisi,
skala, dan kemampuan tingkat pertama dalam memproduksi atau menyampaikan suatu
penawaran. Semua itu pada dasarnya statis. Jadi dari mana asalnya? Semakin, manajer
menemukan bahwa itu berasal dari kemampuan organisasi "orde kedua" yang mendorong
adaptasi cepat. Alih-alih menjadi sangat baik dalam melakukan beberapa hal tertentu,
perusahaan harus benar-benar pandai belajar bagaimana melakukan hal-hal baru.

Kemampuan membaca dan menanggapi signal

Perusahaan yang berkembang cepat, membaca dan bertindak berdasarkan sinyal perubahan.
Mereka telah menemukan cara untuk bereksperimen dengan cepat, sering, dan ekonomis—
tidak hanya dengan produk dan layanan tetapi juga dengan model bisnis, proses, dan strategi.
Mereka membangun keterampilan dalam mengelola sistem multistakeholder yang kompleks
di dunia yang semakin terhubung. Yang terpenting, mereka telah belajar untuk membuka
sumber daya terbesar mereka, sumberdaya manusia.

Sebuah perusahaan media terkemuka yang mengalami tingkat fluktuasi pelanggan yang
tinggi mengubah pendekatan analitiknya terhadap data pelanggan, menerapkan teknologi
"jaringan saraf" untuk memahami pola kehilangan pelanggan. Perusahaan menemukan
hubungan tersembunyi di antara variabel yang mendorong fluktuasi dan meluncurkan
kampanye retensi yang menargetkan pelanggan berisiko. Tingkat akurasi dalam memprediksi
fluktuasi adalah mengesankan 75% sampai 90% — keuntungan besar, mengingat bahwa
setiap poin persentase pengurangan fluktuasi menambahkan jutaan dolar ke garis bawah.

Kemampuan bereksperimen

Tidak jarang kita mendapatkan sesuatu yang tidak dapat disimpulkan atau diramalkan justru
dari eksperimen. Perusahaan juga seringkali melakukan berbagai bentuk eksperimen untuk
mengembangkan dan menguji produk dan layanan baru. Namun pendekatan tradisional bisa
mahal dan memakan waktu, dan dapat membebani organisasi dengan beban kompleksitas
yang tidak masuk akal.

Fakta yang terjadi adalah: penelitian yang didasarkan pada persepsi konsumen bisa saja
merupakan prediktor yang buruk. Uji coba pasar yang gagal dapat membahayakan merek dan
reputasi perusahaan.

Untuk mengatasi hambatan ini, semakin banyak pesaing adaptif menggunakan serangkaian
pendekatan dan teknologi baru, terutama di lingkungan virtual, untuk menghasilkan, menguji,
dan mereplikasi sejumlah besar ide inovatif lebih cepat, dengan biaya lebih rendah, dan
dengan risiko lebih kecil daripada saingan mereka bisa.

Sebagai contoh adalah Procter & Gamble yang menggunakan model Connect + Develop
dimana ia memanfaatkan InnoCentive dan jaringan inovasi terbuka lainnya untuk
memecahkan masalah desain teknis. Teknologi ini menggunakan toko virtual 3-D walk-in
untuk menjalankan eksperimen yang lebih cepat dan lebih murah daripada tes pasar
tradisional. Dalam satu tahun, 10 karyawan P&G yang sangat terampil menghasilkan sekitar
10.000 simulasi desain, memungkinkan penyelesaian mock-up dalam hitungan jam yang
mungkin pernah memakan waktu berminggu-minggu. Lebih dari 80% inisiatif bisnis baru
P&G sekarang memanfaatkan peralatan virtual yang terus berkembang.

Selain mengubah cara mereka melakukan eksperimen, perusahaan perlu memperluas cakupan
eksperimen mereka. Sebagai contoh Ikea, memanfaatkan aset dan kemampuan yang ada
untuk bereksperimen dengan model bisnis. Setelah perusahaan memasuki Rusia, para
manajer memperhatikan bahwa setiap kali membuka toko, nilai real estat di dekatnya
meningkat secara dramatis. Jadi Ikea memutuskan untuk mengeksplorasi dua model bisnis
secara bersamaan: ritel melalui tokonya dan menangkap apresiasi nilai real estat melalui
pengembangan mal. Sekarang membuat lebih banyak keuntungan di Rusia dari
mengembangkan dan mengoperasikan mal daripada dari bisnis ritel tradisionalnya.

Kemampuan untuk Mengelola Sistem Multiperusahaan yang Kompleks

Deteksi dan eksperimen sinyal mengharuskan perusahaan untuk berpikir di luar batasnya
sendiri dan mungkin bekerja lebih dekat dan cerdas dengan pelanggan dan pemasok. Dengan
meningkatnya jumlah kegiatan ekonomi yang terjadi di luar batas-batas perusahaan—melalui
outsourcing, offshoring, jaring nilai, ekosistem nilai, produksi rekanan, dan sejenisnya—kita
perlu memikirkan strategi tidak hanya untuk masing-masing perusahaan tetapi juga untuk
sistem bisnis yang dinamis. Semakin lama, struktur industri dicirikan sebagai jaringan
persaingan atau ekosistem perusahaan yang bergantung pada kode daripada sebagai segelintir
pesaing yang memproduksi barang dan jasa serupa dan bekerja secara stabil, jauh, dan
transaksional dengan pemasok dan pelanggan mereka.

Konsisten dengan filosofi ini, Netflix hanya memiliki dua jenis aturan: yang dirancang untuk
mencegah bencana yang tidak dapat dibatalkan dan yang dirancang untuk mencegah masalah
moral, etika, dan hukum. Tidak memiliki kebijakan liburan dan tidak melacak waktu—fokus
perusahaan adalah pada apa yang perlu diselesaikan, bukan berapa jam atau hari kerja.
Seperti yang dikatakan Netflix “Panduan Referensi tentang Budaya Kebebasan & Tanggung
Jawab Kami”, “Hindari Kekacauan saat Anda tumbuh bersama Orang Berkinerja Tinggi—
bukan dengan Aturan.”

The Challenge for Big Business

Menjadi pesaing adaptif bisa jadi sulit, terutama untuk organisasi besar dan mapan. Biasanya,
perusahaan-perusahaan ini berorientasi pada pengelolaan skala dan efisiensi, dan struktur
hierarkis serta rutinitas tetap mereka tidak memiliki keragaman dan fleksibilitas yang
dibutuhkan untuk pembelajaran dan perubahan yang cepat. Paradigma manajemen seperti itu
sulit mati, terutama ketika mereka secara historis menjadi dasar kesuksesan.

Namun, beberapa taktik terbukti efektif dalam mendorong keunggulan adaptif bahkan di
perusahaan yang sudah mapan. Bagi para manajer yang terlibat, mereka mungkin terlihat
tidak lebih dari perpanjangan bisnis seperti biasa, tetapi sebenarnya mereka menciptakan
konteks di mana kemampuan adaptif dapat berkembang.

Industri yang berubah dengan cepat dicirikan oleh kehadiran maverick yang mengganggu—
seringkali pemain yang sama sekali baru, terkadang dari sektor lain. Minta manajer Anda
untuk mengalihkan fokus mereka dari gerakan pesaing tradisional ke apa yang dilakukan
pemain baru dan memikirkan cara untuk memastikan perusahaan Anda melawan persaingan
baru ini atau menetralisir dampaknya. Mereka juga harus melihat apa yang terjadi di industri
dan pasar yang berdekatan atau serupa dan bertanya, “Bagaimana jika ini terjadi di tambang
saya?” Meskipun pengenalan pola lebih sulit dalam lingkungan yang tidak pasti dan dapat
dengan mudah dihalangi oleh keyakinan yang mengakar dan definisi industri yang sempit, ia
memiliki nilai kompetitif yang luar biasa.

Identify and address the uncertainties.

Minta manajer Anda untuk mengesampingkan perkiraan bisnis tunggal tradisional dan
sebagai gantinya memeriksa risiko dan ketidakpastian yang dapat memengaruhi perusahaan
secara signifikan. Perpanjangan sederhana dari latihan strategi jangka panjang yang sudah
dikenal ini dapat memaksa orang untuk menyadari apa yang belum mereka ketahui dan
mengatasinya. Organisasi Anda perlu membedakan “ketahuan yang salah” (asumsi yang
dipertanyakan tetapi dipegang teguh) dari “pengetahuan yang kurang dieksploitasi”
(megatren yang mungkin Anda kenali dan mungkin telah Anda tindak lanjuti, tetapi tanpa
kecepatan atau penekanan yang memadai) dan “tidak diketahui yang tidak diketahui”
(ketidakpastian intrinsik yang Anda dapat mempersiapkan hanya dengan melakukan lindung
nilai taruhan Anda).

Menempatkan inisiatif pada setiap risiko.

Sebagian besar perusahaan memiliki portofolio inisiatif strategis. Itu harus menjadi mesin
yang mendorong organisasi Anda ke dalam kemampuan beradaptasi—dan bisa, dengan
beberapa peningkatan sederhana. Pertama, setiap sumber ketidakpastian yang signifikan
harus ditangani dengan inisiatif. Bergantung pada sifat ketidakpastian, tujuan inisiatif
mungkin merespons tren bisnis yang terabaikan, menciptakan opsi untuk meresponsnya, atau
sekadar mempelajarinya lebih lanjut. Dalam mengelola inisiatif ini, perusahaan Anda harus
disiplin dengan metrik, kerangka waktu, dan tanggung jawab seperti halnya untuk portofolio
produk atau rencana operasi.

Periksa beberapa alternatif.

Dalam lingkungan yang stabil, cukup untuk meningkatkan apa yang sudah ada atau
memeriksa proposal perubahan tunggal. Langkah sederhana yang mengharuskan setiap
proposal perubahan disertai dengan beberapa alternatif tidak hanya memunculkan
serangkaian gerakan yang lebih bervariasi dan kuat, tetapi juga melegitimasi dan mendorong
keragaman kognitif dan fleksibilitas organisasi.

Meningkatkan kecepatan jam.

Kecepatan adaptasi merupakan fungsi dari waktu siklus pengambilan keputusan. Dalam
lingkungan yang bergerak cepat, perusahaan perlu mempercepat perubahan dengan membuat
proses perencanaan tahunan lebih ringan dan lebih sering dan terkadang dengan membuat
proses episodik berkelanjutan.

Pendekatan adaptif bukanlah obat mujarab universal. Jika industri Anda stabil dan relatif
dapat diprediksi, Anda mungkin lebih baik tetap berpegang pada sumber keuntungan
tradisional. Tetapi jika realitas persaingan Anda tidak pasti dan berubah dengan cepat, seperti
yang terjadi di industri yang semakin banyak, Anda memerlukan cara yang dinamis dan
berkelanjutan untuk tetap menjadi yang terdepan. Kelangsungan hidup Anda mungkin
bergantung pada pembangunan organisasi yang dapat memanfaatkan empat kemampuan di
balik apa yang kami anggap sebagai keunggulan adaptif.

Waterman has noted:

in today’s business environment, more than in any preceding era, the only constant is
change. Successful organizations effectively manage change, continuously adapting their
bureaucracies, strategies, systems, products, and cultures to survive the shocks and prosper
from the forces that decimate the competition

Vision and Mission Statements

Banyak organisasi saat ini mengembangkan pernyataan visi yang menjawab pertanyaan "Apa
yang kita inginkan?" Mengembangkan pernyataan visi sering dianggap sebagai langkah
pertama dalam perencanaan strategis, bahkan sebelum pengembangan pernyataan misi.
Banyak pernyataan visi adalah satu kalimat. Misalnya, pernyataan visi klinik mata Stokes di
Florence, South carolina, adalah "Visi kami adalah untuk menjaga visi Anda."
Pernyataan misi adalah "pernyataan tujuan abadi yang membedakan satu bisnis dari
perusahaan serupa lainnya. Pernyataan misi mengidentifikasi ruang lingkup operasi
perusahaan dalam hal produk dan pasar. Pertanyaan dasar yang dihadapi semua ahli strategi:
"Apa bisnis kita?" sebuah pernyataan misi yang jelas menggambarkan nilai-nilai dan prioritas
organisasi. Mengembangkan pernyataan misi memaksa ahli strategi untuk berpikir tentang
sifat dan ruang lingkup operasi saat ini dan untuk menilai potensi daya tarik pasar dan
kegiatan masa depan. Pernyataan misi secara luas memetakan arah masa depan suatu
organisasi. Pernyataan misi adalah pengingat konstan kepada karyawannya tentang mengapa
organisasi itu ada dan apa yang dibayangkan para pendiri ketika mereka mempertaruhkan
ketenaran dan kekayaan mereka untuk menghirup kehidupan ke dalam mimpi mereka.

External Opportunities and Threats

Peluang eksternal dan ancaman eksternal mengacu pada tren dan peristiwa ekonomi, sosial,
budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintah, teknologi, dan kompetitif yang
secara signifikan dapat menguntungkan atau membahayakan organisasi di masa depan.
Peluang dan ancaman sebagian besar berada di luar kendali satu organisasi.

Mari berpikir 5 .
Temukan beberapa peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan besar
berdasarkan penelusuran Anda di mesin pencari. Urutkan berdasarkan yang INI
seringkali dihadapi oleh perusahaan

Prinsip dasar manajemen strategis adalah bahwa perusahaan perlu merumuskan strategi untuk
memanfaatkan peluang eksternal dan menghindari atau mengurangi dampak ancaman
eksternal. Untuk alasan ini, mengidentifikasi, memantau, dan mengevaluasi peluang dan
ancaman eksternal adalah essensial untuk sebuah sukses. Proses melakukan penelitian dan
pengumpulan dan asimilasi informasi eksternal kadang-kadang disebut pemindaian
lingkungan atau analisis industri.

Internal Strengths and Weaknesses

Kekuatan internal dan kelemahan internal adalah ikatan aktual organisasi yang dapat
dikontrol yang dilakukan dengan sangat baik atau buruk. Kekuatan dan kelemahan ini
muncul dalam manajemen, marketing, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan
pengembangan (R&D), dan sistem informasi manajemen (MIS) kegiatan bisnis.
Mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsional
bisnis adalah kegiatan manajemen strategis yang penting. Organisasi berusaha untuk
mengejar strategi yang memanfaatkan kekuatan external dan menghilangkan kelemahan
internal.

Kekuatan dan kelemahan ditentukan relatif terhadap pesaing. Kekurangan relatif atau
superioritas adalah informasi penting. Juga, kekuatan dan kelemahan dapat ditentukan oleh
unsur-unsur menjadi bukan kinerja. Misalnya, kekuatan mungkin melibatkan kepemilikan
sumber daya alam atau reputasi bersejarah untuk kualitas. Kekuatan dan kelemahan dapat
ditentukan relatif terhadap tujuan perusahaan sendiri. Misalnya, tingkat perputaran persediaan
yang tinggi mungkin bukan kekuatan bagi perusahaan yang berusaha untuk tidak pernah
stock-out.

Faktor internal dan eksternal harus dinyatakan secara spesifik, menggunakan angka,
persentase, dolar, dan rasio, serta perbandingan dari waktu ke waktu dan perusahaan saingan.
Spesifisitas penting karena strategi akan dirumuskan dan sumber daya dialokasikan
berdasarkan informasi ini. Semakin spesifik faktor eksternal dan internal yang mendasarinya,
semakin efektif strategi dapat dirumuskan dan sumber daya dialokasikan. Menentukan angka
membutuhkan lebih banyak waktu, tetapi kelangsungan hidup perusahaan sering
dipertaruhkan, sehingga mengidentifikasi dan memperkirakan angka yang terkait dengan
faktor-faktor kunci sangat penting. Faktor internal dapat ditentukan dalam beberapa cara,
termasuk rasio komputasi, mengukur kinerja, dan membandingkan dengan periode masa lalu
dan rata-rata industri. Berbagai jenis survei juga dapat dikembangkan dan dikelola untuk
memeriksa faktor internal seperti moral karyawan, efisiensi produksi, efektivitas iklan, dan
loyalitas pelanggan.

Long-Term Objectives

Tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik yang ingin dicapai organisasi dalam
mengejar misi dasarnya. Jangka panjang berarti lebih dari satu tahun. Tujuan sangat penting
untuk keberhasilan organisasi karena mereka memberikan arahan; bantuan dalam evaluasi;
menciptakan sinergi; mengungkapkan prioritas; koordinasi fokus; dan memberikan dasar
untuk perencanaan yang efektif, pengorganisasian, memotivasi, dan mengendalikan kegiatan.
Tujuan harus menantang, terukur, konsisten, masuk akal, dan jelas. Dalam perusahaan
multidimensi, tujuan harus ditetapkan untuk perusahaan secara keseluruhan dan untuk setiap
divisi.

Strategi adalah cara dimana tujuan jangka panjang akan tercapai. Strategi bisnis dapat
mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar,
retrenchment, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan. Strategi adalah tindakan potensial
yang memerlukan keputusan manajemen puncak dan sejumlah besar sumber daya
perusahaan. Selain itu, strategi mempengaruhi kemakmuran jangka panjang organisasi,
setidaknya lima tahun, dan dengan demikian berorientasi masa depan. Strategi memiliki
konsekuensi multifungsi atau multidvisional dan memerlukan pertimbangan faktor eksternal
dan internal yang dihadapi perusahaan.

Mari berpikir 6 Coba temukan contoh kebijakan perusahaan-

perusahaan yang efektif dan efisiensi dalam implementasi strategi? INI
Tulis dalam beberapa paragraph!

Annual Objectives

Tujuan tahunan adalah tonggak jangka pendek yang harus dicapai organisasi untuk mencapai
tujuan jangka panjang. Seperti tujuan jangka panjang, tujuan tahunan harus terukur,
kuantitatif, challenging, realistis, konsisten, dan diprioritaskan. Mereka harus didirikan di
tingkat perusahaan, divisi, dan fungsional dalam organisasi besar. Tujuan tahunan harus
dinyatakan dalam hal kedewasaan, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, R&D,
dan capaian MIS. Satu set tujuan tahunan diperlukan untuk setiap tujuan jangka panjang.
Tujuan tahunan sangat penting dalam implementasi strategi, sedangkan tujuan jangka
panjang sangat penting dalam perumusan strategi. Tujuan tahunan mewakili dasar untuk
mengalokasikan sumber daya.

Policies

Kebijakan adalah cara dimana tujuan tahunan akan tercapai. Kebijakan termasuk pedoman,
aturan, dan prosedur yang ditetapkan untuk mendukung upaya untuk mencapai tujuan yang
dinyatakan. Kebijakan adalah panduan untuk pengambilan keputusan dan mengatasi situasi
berulang. Kebijakan yang paling sering dinyatakan dalam hal manajemen, pemasaran,
keuangan/akuntansi, produksi/operasi, R&D, dan kegiatan MIS. Kebijakan dapat ditetapkan
di tingkat perusahaan dan berlaku untuk seluruh organisasi di tingkat divisi dan berlaku untuk
satu divisi, atau mereka dapat didirikan pada tingkat fungsional dan berlaku untuk kegiatan
operasional tertentu atau departemen. Kebijakan, seperti tujuan tahunan, sangat penting
dalam implementasi strategi karena mereka menguraikan harapan organisasi terhadap
karyawan dan manajernya. Kebijakan memungkinkan konsistensi dan koordinasi di dalam
dan di antara departemen organisasi.

Cobalah temukan contoh kebijakan perusahaan yang efektif dan efisien dalam mendukung
implementasi strategi, pikirkan mengapa demikian?

Strategic-Management Model
Proses manajemen strategis dapat dipelajari dan diterapkan dengan menggunakan model
sebagaimana pada gambar 1. Model ini tidak menjamin kesuksesan, tetapi mewakili
pendekatan yang jelas dan praktis untuk merumuskan, menerapkan, dan mengevaluasi
strategi. Hubungan antara komponen utama dari proses manajemen strategis ditunjukkan
dalam model. Ini adalah tiga pertanyaan penting untuk dijawab dalam mengembangkan
rencana strategis:

“Where are we now?”; “Where do we want to go?”; “How are we going to get there?”
Mengidentifikasi visi, misi, tujuan, dan strategi organisasi yang ada adalah titik awal logis
proses manajemen strategis karena situasi dan kondisi perusahaan saat ini dapat menghalangi
strategi tertentu dan bahkan dapat mendikte tindakan tertentu. Setiap organisasi memiliki visi,
misi, tujuan, dan strategi, bahkan jika elemen-elemen ini tidak dirancang, ditulis, atau
dikomunikasikan. Jawaban ke mana sebuah organisasi akan menuju dapat ditentukan
sebagian besar oleh di mana organisasi pernah berada. Proses manajemen strategis bersifat
dinamis dan berkesinambungan. Perubahan dalam salah satu komponen utama dalam model
dapat memerlukan perubahan pada salah satu atau semua komponen lainnya.

Proses manajemen strategis tidak dilakukan dengan sak-lek dalam praktik seperti yang
disarankan oleh model manajemen strategis. Ahli strategi tidak melalui proses dengan cara
lockstep. Umumnya, ada memberi-dan-mengambil antara tingkat hirarkis organisasi. Banyak
organisasi melakukan pertemuan formal semiannually untuk membahas dan memperbarui
visi, misi, peluang, ancaman, kekuatan, kelemahan, strategi, tujuan, kebijakan, dan kinerja
perusahaan. Pertemuan ini biasanya diadakan di luar tempat dan disebut retreat. Alasan untuk
secara berkala melakukan pertemuan manajemen strategis jauh dari lokasi kerja adalah untuk
mendorong lebih banyak kreativitas dan keterusterangan dari peserta. Komunikasi dan umpan
balik yang baik diperlukan selama proses manajemen strategis. Penerapan proses manajemen
strategis biasanya lebih formal dalam organisasi yang lebih besar dan mapan. Adakah model
management strategic lain yang diterapkan oleh perusahaan. Bandingkan dengan model di
atas, berikan pendapat Anda. Bisakah model di atas diterapkan pada level perusahaan yang
lebih kecil? Misalnya UKM.

manfaat dari manajemen strategik yang baik

Secara historis, manfaat utama dari manajemen strategis adalah untuk membantu organisasi
merumuskan strategi yang lebih baik melalui penggunaan pendekatan yang lebih sistematis,
logis, dan rasional untuk pilihan strategis. Komunikasi adalah kunci keberhasilan manajemen
strategis. Melalui keterlibatan dalam proses, dengan kata lain, melalui dialog dan partisipasi,
manajer dan karyawan menjadi berkomitmen untuk mendukung organisasi.

Baca artikel: Liubov Mykhailova (Ukraine), Andrii Mykhailov (Ukraine), Liudmyla

Korenivska (Ukraine), Lyudmyla Khromushyna (Ukraine), Marharyta Chuprina (Ukraine);
Formation of strategic management of hemp cultivation in a developing country: A case of
Ukraine; Problems and Perspectives in Management, Volume 19, Issue 2, 2021. Berikan
sintesa Anda, tentang manfaat membangun manajemen strategic dalam perusahaan.

Strategic Planning Benefits

Tujuan utama dari proses ini adalah untuk mencapai pemahaman dan komitmen dari semua
manajer dan karyawan. Pemahaman mungkin merupakan manfaat paling penting dari
manajemen strategis, diikuti oleh komitmen. Ketika manajer dan karyawan memahami apa
yang dilakukan organisasi dan mengapa, mereka sering merasa menjadi bagian dari
perusahaan dan menjadi berkomitmen untuk membantu itu. Hal ini terutama berlaku ketika
karyawan juga memahami hubungan antara kompensasi mereka sendiri dan kinerja
organisasi. Manajer dan karyawan menjadi sangat kreatif dan berinovasi ketika mereka
memahami dan mendukung misi, tujuan, dan strategi perusahaan. Manfaat besar dari
manajemen strategis, kemudian, adalah kesempatan yang disediakan proses untuk
memberdayakan individu (Empowerment).
 Mari berpikir 7 Bisakah Anda menyebutkan dan menjelaskan manfaat lain dari manajemen strategic?
Gunakan hasil riset empiris untuk mendukung penjelasan Anda.

Jika riset telah menunjukkan pentingnay manajemen strategic, mengapa ada perusahaan yang tidak
melakukannya? Uraikan jawaban Anda dengan meresum dari berbagai sumber.

Apakah manajemen strategic jaminan bagi kesuksesan? Jelaskan mengapa tidak selalu demikian?
INI
Bagaimana agar manajemen strategic menjadi jalan bagi kesuksesan perusahaan?

Closure
Perkembangan bisnis di tengah ketidakpastian yang tinggi memicu CEO agar focus pada
tugasnya sebagai figure perusahaan yang harus tampil di hadapan public. Dengan demikian
tugas menyusun strategi menjadi tanggung jawab CSO. Karena sebagaimana ketidakpastian,
demikian pula tingkat keberhasilan strategi sarat ketidakpastian. Di sinilah CSO dituntut
untuk memastikan bahwa strategi diterapkan, dimonitor dan dievaluasi dengan baik. Tidak
hanya kerangka teori dan praktik terbaik, melainkan intuisi menjadi penting dalam
pengambilan keputusan strategic. Jika ada perusahaan berhasil tanpa strategi, namun itu tidak
akan mengalahkan perusahaan dengan strategi yang matang.

Tugas:

Pelajari kasus Singapore airlines tahun 2013. Jelaskan secara singkat apakah strategi tersebut
masih efektif hingga sekarang? Apakah strategi tersebut diungkapkan di web perusahaan?
Ulas mengapa perusahaan mengambil sikap demikian.

Pelajari masa kejayaan hingga berujung kasus penutupan gerai hypermarket Giant. Tinjau
dari sudut perencanaan strategic. Pelajaran apa yang dapat Anda ambil dari kasus tersebut?

Self-check

1. Dapat membandingkan kegiatan dalam perumusan strategi versus yang terlibat dalam
implementasi strategi
2. Dapat mengidentifikasi perusahaan yang dapat mempertahankan keunggulan kompetitif
sampai saat ini
3. Dapat menggambarkan dalam struktur sebuah organisasi, di mana tiga tingkat hierarkis
akan merencanakan perumusan, implementasi, dan kegiatan evaluasi terjadi
4. Dapat menjelaskan rasional ungkapan Einstein’s dari sudut pandang manajemen
strategic: “imagination is more important than knowledge.” Bandingkan dengan
ungkapan Drucker’s: “i believe in intuition only if you discipline it.”
5. Dapat menjelaskan makna bahwa: strategic management is not a panacea for success. it
can be dysfunctional if conducted haphazardly. Berikan 5 contoh perencanaan strategic
yang dilaksanakan secara “haphazard”.
6. Dapat menjelaskan mengapa open-mindedness menjadi penting dalam effective strategic
management.
7. Dapat membandingkan perbedaan visi dan misi perusahaan
8. Dapat menyebutkan manfaat penerapan manajemen strategic yang baik